1．每个人都需要适当的激励
子曰：君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”“五美”原是孔子提出的执政方略，可以治国平天下，以之管理企业，更是游刃有余，故而可作为商业人士的行为指导。
孔子在“何为五美”中提出了“惠而不费”的观点，孔子说君子要在不损害自己利益的前提下为别人谋求福利。同时他回答“何为惠而不费”时说：“因民之所利而利之，斯不亦惠而不费乎？”他的意思是说，最好的激励手段是使受惠者获得的利益是由受惠者本人创造的，这就是惠而不费。
那么，商业人士如何做到对员工进行“惠而不费”的激励呢？提起激励员工，多数商业人士想到的是使用金钱，认为只要多给员工物质激励，就可以让员工不遗余力地工作。事实并非如此，金钱并不能起到持久激励作用，比如，加班要算三倍的工资，但是员工还是宁可不要钱而选择休息。
真正能激励员工的因素有很多，商业人士应时刻关心员工的福利，适当满足员工的实际要求。这里的福利不是单指发奖金，实际上员工更需要尊严、自由和满足感等人文方面的关怀。关键的一点是，商业人士所激励的，最好是员工想要的。需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。
需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，商业人士在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。
摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：“对每个人都要保持不变的尊重。”公司总裁每周无论工作多繁忙，都会抽空给员工写一封信，把自己一周的工作及生活状况告诉员工，包括会见的客户、做了什么事情，甚至他这周陪孩子去游乐园也会在信中写给员工。
总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通朋友的身份，把自身的经历、经验告诉员工，并在信中常叮嘱员工要关心自己的家庭等。为了推动“肯定个人尊严”活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。
摩托罗拉天津分公司有一份人力资源部主办的人人皆知的《大家庭》报，该报的主旨就是服务员工，信息相当丰富且与员工息息相关。报上有内部招聘信息、培训机会、有关部门员工问题的解决情况反馈、各项福利的规定和具体数量、薪资调整问答等。
报上的事情琐碎得不能再琐碎，但却是员工最关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，处处反映公司以人为本的理念。员工担心的问题一定会有人管，而且会将处理结果公布在报纸上。
美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。商业人士对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
(1)形象激励
形象激励，主要是指领导的个人形象对被商业人士的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。商业人士的一言一行往往会影响下属的精神状态。商业人士形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果商业人士要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而商业人士以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而商业人士应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
(2)情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指商业人士与被商业人士之间的以感情联系为手段的激励方式。商业人士和被商业人士的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同商业人士与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时商业人士一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代商业人士不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。商业人士可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，彼此交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
(3)信心激励
很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此商业人士应努力帮助下属树立“你是一个人才”信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切就有可能。”
(4)赏识激励
赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。
商业人士在管理上一定要有“双赢”意识，将员工的收益与企业利益紧紧捆绑起来。针对员工的所需给予激励，以此来激发员工的内在热情，发挥出最大潜能，提高工作效率，为企业创造更多利益。
2．激励要遵守平衡之道
老子说：“天道无亲，常与善人。”客观规律对任何人都没有偏爱，永远站在善人那一边。花有开有谢，人有生就有死，一切都是按规律而行，绝非好恶所致。无论人们主观上有多么强烈的期望，但是客观规律都始终不渝地按照自己的本性而行，决不以人的主观意志而改变。因此，在规律面前，人的感情是无济于事的。“人法地、地法天”。天道如此，人道效法天道，自然与天道是一样的。“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。”天地不仁，是指它大公无私，没有偏爱，对万物一视同仁。“天地”的“不仁”到了“以万物为刍狗”的程度。什么是“刍狗”呢？它就是用来祭奠的草扎的假狗。在祭奠前，“刍狗”在尚未登上祭坛时，颇受人珍惜，但是一待祭奠结束，已经完成任务的“刍狗”就被视为废物，任意抛弃。对“刍狗”珍惜，非爱“刍狗”，而是由于祭礼之需。任意抛弃“刍狗”，非恨“刍狗”，而是不需要了。所以，珍惜也好，弃之也罢，决非人们爱恨、偏私的缘故，而是客观的必然。“圣人”效法天道，对百姓一视同仁，把百姓当作“刍狗”对待，任其自然发展。如果“圣人”存有偏爱、偏私之心，则有自我、非大公，也就不能称其为“圣人”。
老子说：“不尚贤，使民不争。”老子生活在春秋末期。正值战乱纷争，社会动荡。国与国之间互相征战、肆意兼并。大国为了称霸，小国企求自保，诸侯们为此纷纷招揽贤才。然而在“尚贤”的旗号下，很多所谓的贤人，为了自身的私欲，纷纷投到诸侯门下，助长了诸侯不思治政，争夺地盘和人口的风气。在这种情况下，老子就提出了“不尚贤，使民不争”，就是指不专门注重贤德的人，人民就不会相互争斗。
在企业的管理中，若要用好人才，也要做到“不尚贤”。所谓的“不尚贤”，并非不重用贤者，而是要采用公平的激励机制，没有偏私，给贤者提供一个更好的发展空间。
企业的激励机制中最核心的就是员工的晋升机会和合理的薪酬制度，这是促使员工努力工作的最好动力。在这一点上，施乐公司和IBM就给其他企业做了很好的榜样。
施乐公司的晋升制度是这样的，他们把能够提拔、晋升的员工分为三类：需要督促工作的、能胜任工作和工作模范。其中，需要别人督促工作的员工很难获得提升；一个人起码能胜任工作，才有可能成为较低层次上的经理；而只有那些能够成为公司工作的典范，积极投入工作的员工，才能被提升到公司最高层的领导岗位上。这种晋升制度给员工造成了这样的影响：由于晋升的机会把握在自己的手中，如果表现良好就能得到迅速的提拔，于是每位员工都以极高的热情投入到工作中，人人充满了热情和干劲。在公正合理的晋升机制之外，必不可少的就是与之相适应的处分机制，在这一点上施乐公司也做的很好。对那些表现不好的员工，他们也注意相应地采取降职的处分。
霍尔·朋特就是其中的典型，霍尔是施乐公司的一名销售员，他每天都充满激情，工作积极并且善于动脑。他每天都在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的每一个单位都成为施乐复印机的用户，最后他获得了提升。
施乐公司的人员升降机制使施乐的每一位员工对工作充满了挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣的制度，使施乐公司充满了竞争和活力，也增强了员工的成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值更是得到了公司的重视和承认，这种自我满足感又成为他们动力的源泉。
IBM则是运用薪酬激励的典型，IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步，淘汰平庸的目的。IBM的员工十分关心自己的工资卡，因为这直接反映了自己的工作状况，自己过去工作得怎样。IBM员工的薪酬跟员工的岗位、职务、工作表现和工作绩效有着直接的关系，和工龄长短和学历高低则没有必然联系。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更高待遇的惟一条件。
在IBM，有一个独特的制度——个人业绩评估计划PBC，这是一个参考指标，只要是IBM的员工，就有这项个人业务承诺计划。通常这是通过员工个人和经理一起坐下来探讨的结果，一般制定一个一年期的合同书，这样员工和公司都会非常清楚这一年的工作及重点。到年终时，直接经理会在员工的合同书上打分，以此来决定员工个人的薪酬多少。IBM的每一位经理都掌握一定的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，并有权力将额度分给不同的人。
IBM的这种薪酬制度是通过有竞争力来吸引和激励表现优秀的员工继续在工作中保持高水平，并使员工时刻感受到压力的存在，同时受到鼓舞和激励。
要想让企业发挥最大的优势，就要为员工注入工作的动力，不断激励他们，使他们提高工作热情。这就要求商业人士必须站在一套完整的企业激励机制的高度上来实施员工激励，刺激他们的工作热情，提高他们的工作动力。
合理的激励制度对员工的激励作用是不言而喻的，这既是对他们过去工作的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。晋升或是薪酬并不仅仅代表了员工的劳动所得，同时更在一定程度上代表着员工的个人价值，以及企业对他们工作的认同，甚至有时候代表了员工的能力、品行和发展前景。这样的激励方式，能够从不同角度激发员工的工作欲望，充分调动他们的工作积极性，坚定他们的工作热情，为提高企业的竞争力打下坚实的基础。
“不尚贤”则“使民不争”。对于企业而言，激励在于公平，在于阴阳平衡。一套行之公平有效的激励体系，不仅能有效提高个人的工作积极性、挖掘个人的潜能，而且有助于提高团队精神，实现组织绩效目标。
3．赞美可以收到神奇的激励效果
孔子是一个善于赞美别人的人，在《论语》中俯拾皆是恰到好处的赞美之词。当子贡问孔子自己是一个什么样的人时，孔子把子贡比作贵重的瑚琏，肯定子贡的才能，给予赞美。
赞美是最有效的激励手段之一，同样可以运用在管理中，达到激励的最佳效果。心理学家威廉姆·杰尔士说：“人性最深切的需求就是渴望别人的欣赏。”优秀的商业人士要巧妙运用赞美激励员工，商业人士希望下属具有怎样的优点，就要怎样地去赞美他。
姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。
去年，小姜干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。
不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”着名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：“人类本性中最深刻的渴求就是赞美。”这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。
赞美下属作为一种激励方式，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上，赞扬下属也有一些技巧和注意点。
（1）赞扬要及时
下属某项工作做得好，商业人士应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
（2）赞扬的态度要真诚
赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。
（3）赞扬的内容要具体
赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒！”“你表现得很好！”“你不错！”最好要加上具体事实的评价。例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知着，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
（4）注意赞扬的场合
在众人面前赞美下属，对被赞美的下属而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞美下属的好方式，但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞美的表现若不是能得到大家客观的认同，其他下属难免会有不满的情绪。因此，公开赞美最好是能被大家认同及公正评价的事项。
（5）赞人不要又奖又罚
作为商业人士，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评，可能效果最佳。
（6）适当运用间接赞美的技巧
所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果更好。比如你见到你下属的业务员，对他说：“前两天我和王总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”无论事实是否真的如此，反正你的业务员是不会去调查是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想像。
间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。所以，作为一名商业人士，你不要吝惜对下属的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分地夸奖你的下属，他一旦间接地知道了你的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。
称赞可以给平凡的生活带来温暖和欢乐，可以给人们的心田带来雨露甘霖，给人带来鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量。
赞美下属是一种不需要任何投入的激励方式。团队领导千万不要吝啬自己的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。赞美也是一门艺术，
商业人士要理解员工的动机和需求，给予员工恰到好处的赞美是企业付酬最低却能换回效果最佳的方式之一。商业人士要学会对自己的员工表达认可和欣赏。
4．把批评变成一种激励
《菜根谭》上说：事穷势蹙之人，当原其初心；功成行满之士，要亲其末路。意思是说，对于一个事业失败而感到心灰意冷的人，要使他恢复当初奋发上进的精神；我们对于一个事业成功而感到万事如意的人，要观察他是否能永远维持下去。
在管理员工时，我们应当记住，他们不是机器，是充满感情的人，是一群帮助你完成工作使命的人，是一群善良的、同样也充满偏见、骄傲和虚荣的人。
世界着名的心理学家试验证明，在学习方面，有良好行为就得到奖励的动物，要比因行为不良就受到处罚的动物学得快得多，而且更能够记住它所学的。进一步研究显示，人类也有着同样的情形。我们用批评的方式，并不能够使别人产生永久的改变，反而常常会引起愤恨。
另一位伟大的心理学家席莱说：“我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。”
批评所引起的愤恨，常常会降低员工的士气和感情，而所指责的状况仍然没有获得改善。
江士顿，是俄克拉荷马州恩尼德市的一家工程公司的安全协调员。他的职责之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔官调地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子的不高兴，而常常在他离开以后，又把安全帽拿了下来。
后来他决定采取另一种方式。他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不适合的地方。然后他以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是保护他们不受伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，而且不会造成愤恨或情绪上的不满。
马克·吐温常常会大发脾气，写的信火气之大足可以把信纸烧焦。有一次他写信给把他激怒了的人：“给你的东西应该是死亡埋葬许可书。你只要开口，我一定会协助你弄到这份许可书。”又有一次，他写信给一位编辑，谈到一名校对企图“改进我的拼字和标点”。他以命令的口气写道：“此后这方面的情形必须遵照我的底稿去做，并且要教那个校对把他的建议留在他那已经腐朽了的脑子里面。”
写这些可以刺痛别人的信，很让马克·吐温感到痛快。这样他的气也就出了，而这些信也没有引起任何不好的反应，因为他的太太已经悄悄地把这些信拿了出来，没有付邮，这些信根本就没有寄出去。
你是否想劝某人改掉一些坏习惯呢？为何不从你自己开始呢？当你不用批评、指责的方法，而用赞赏的态度去纠正员工的错误，效果一定更好。
刻薄的批评，使得敏感的汤玛斯·哈代——他是使英国文学丰富的最佳作家之一，永远放弃了小说写作。批评使得英国诗人汤姆斯·查特登走向自杀。
本杰明·富兰克林年轻的时候不大懂处世之道，后来跟人相处变得圆滑干练，被任命为美国驻法大使。他成功的秘密是什么？“我不说任何人的坏话，”他说，“……我只说我所知道的每个人的一切长处。”
要了解和谅解别人，就需要个性和自制。
“一个伟大的人，”卡莱尔说，“以他对待小人物的方式，来表达他的伟大。”
包布·胡佛是一位着名的试飞员，并且常常在航空展览中表演飞行。一天他在圣地亚哥航空展览中表演完毕后飞回洛杉矶。正如《飞行》杂志所描写的，在空中300米的高度，两个引擎突然熄火。凭借熟练的技术，他操纵着飞机着了陆，但是飞机严重损坏，所幸没有人受伤。
在迫降之后，胡佛第一个行动是检查飞机的燃料。正如他所料到的，他所驾驶的第二次世界大战螺旋桨飞机，居然装的是喷气机燃料而不是汽油。
回到机场以后，他要求见见为他保养飞机的机械师。那位年轻的机械师为所犯的错误极为难过。当胡佛走向他的时候，他正泪流满面。他造成了一架非常昂贵的飞机的损失，差一点还使得3个人丢了性命。
你可以想像胡佛必然大为震怒，并且预料这位极有荣誉心，事事要求精确的飞行员必然会痛责机械师的疏忽。但是胡佛并没有责骂那位机械师，甚至没有批评他。相反地，他用手臂抱住那位机械师的肩膀，对他说：“为了显示我相信你不会再犯错误，我要你明天再为我保养飞机。”
古人云：人非圣贤，孰能无过？当别人做错事或犯错误时，我们应该及时指出，适当批评，使其悬崖勒马，不至于出现更大的偏差而影响全局工作，但批评要注意方式方法，尽量做到忠言顺耳，让他人乐于接受批评，改正错误。真正的批评不是把人整垮，而是帮助他成长。
在面对他人的错误时，首先要冷静，要先用比较温和的态度肯定对方的努力，然后再坦诚地表达自己的想法。即使对自己的下属，也要照顾对方的感觉，使其在温情中接受建议、改正错误。在管理学上，这也被称为“三明治法”，即将对他人的批评夹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应。
在管理员工的过程中难免要批评。被批评者的最主要的心理障碍是担心自己没面子，损害自己的利益。为此，商业人士在批评前，就要先帮助他打消这个顾虑。打消顾虑的方法就是将批评夹在赞美当中，也就是在肯定成绩的基础上再进行适当的批评，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。
被誉为美国最伟大的女企业家之一的玫琳凯·艾施女士深谙批评的艺术。
玫琳凯在全球拥有180万名美容顾问，她独特的企业文化受到各界人士的尊崇。那么，玫琳凯成功的秘诀究竟是什么呢？原来玫琳凯是以“黄金法则”为准则来发展事业而不是靠竞争来取胜。通过“赞美使人成功”和“三明治策略——夹在两大赞美中的小批评”等准则，玫琳凯为全球的女性创造了事业机会，并建立了这家资产高达数十亿美元的企业。今天，她所倡导的以人为本的经营哲学依然历久弥新，使玫琳凯发展成为一家全球性公司，并将在未来丰富更多女性的人生。
玫琳凯推崇人性化管理，但是不要认为她只会赞美和爱，她更擅长批评。玫琳凯的批评策略是，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做，绝不可只批评不赞扬。玫琳凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
现代市场竞争亦如古之兵战。我们商业人士必须懂得人是世界上最富感情的群体，人性化管理是商业人士调动员工积极性的重要手段。管理心理学研究表明，一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。
作为商业人士，对员工错误的批评是必要的，但赞美要看时机，批评要靠技巧。如果商业人士能掌握表扬——批评——表扬的批评方法，就能做到既实现了批评的目的，又保护了被批评者的自尊心，有助于改善商业人士与员工之间的关系，在员工中树立好人缘。
批评是进步的明灯，因为有批评才有进步。但是批评同样是一门艺术，将对他人的批评夹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，是每一个商业人士都要掌握的管理技巧。
所以作为商业人士，在遇到员工犯下大错的情况时，要尽量减少批评、指责或抱怨。要试着了解他们，要试着明白他们为什么会那样做。这比批评更有益处，也更有意义。
5．把你的激情传递给下属
人们说，打仗靠士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。没有旺盛的士气，是不能打胜仗的；如果士气萎靡不振，打起仗来更是必败无疑。然而，所谓士气，说白了，就是一种情绪、情感的表现，是人们在不同环境下的复杂心理活动的反映。
孙子提出了一个重要思想，这就是：越是把军队投入危险的地方，越是能激发士卒们团结对敌的情绪，创造转败为胜、化险为夷的奇迹。
孙子曰：“围地则谋，死地则战”。又曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”进入“围地”，敌军占据地利，可以以一当十，我军完全处于被动挨打的危险境况，九死一生。因此，孙子强调，必须立即堵塞缺口，阻挡住敌军的攻击，并巧设计谋，出奇制胜，以求死里逃生。
“死地”的形势比“围地”更险恶，甚至连更多的谋划时间也没有。这时候，惟一的策略就是激励全军战士同仇敌忾，殊死奋战，死里求生。在孙子眼里，只有让团队陷入绝境，团队的激情才能最大限度地被激发。
激情是可再生资源，可以培育；激情生生不息，可以互相感染。激情是一种对团队有益的“传染病”。一套好的激励制度，一个善于激励的上司，一个充满激情的同事，都能让一个团队激情弥漫，永远充满活力。
一个充满激情的人是我们可以依靠的力量和榜样。在激情的相互感染下，消极的人可以发现自身的不足，迷惘的人可以重新找到方向。
正是激情，以及激情的传递、感染、再激发，可以消除一个团队中不和谐的声音和行为，可以融化和整合团队的各种资源和潜力，激励强者，提携弱者，让团队不断迸发出活力和力量。
企业管理者和普通员工最大的差别就在于，一个真正的企业管理者不仅知道自己的责任，更能够用自己的热情激发出员工身上最大的能量。在这个过程中，他的行为理念会成为效仿的榜样，从他的身上员工能看到美好的愿景，并且共同分享成功的喜悦。从这个意义上说，分众传媒控股有限公司的董事长江南春注定会成为一个优秀的商业人士。
不熟悉江南春的人都说他是个儒雅的商业人士，熟悉他的人说他是一个拥有天才般思维的商业人士，是一个充满激情的商业人士。
大学时候，江南春的诗情和才华使他成了校园内的风云人物。据说当时他特别喜欢在公众场合露面，无论到什么地方，他都会成为现场最引人注目的明星。
当时的校友这样评价江南春：他思路清晰，逻辑严密，回答问题针对性强，充满趣味，极富感染力。这刚好与分众传媒几位高层对江的评价不谋而合。
在分众传媒的管理团队中，几乎所有人都是被他的激情打动而加入到这个团队之中的。其中包括首席营销官陈从容、副总裁嵇海容以及首席战略官陈岩。公司营运副总裁张家维更是视江南春为自己的偶像：“他是一个很强势的人，在他眼中没有失败，当他首次和我谈到大卖场这一新项目时，就详细解答了我的所有疑问。因为在很早的时候，这一项目就有人尝试过，但是都没有成功。但江南春说正因为没有人成功，我们成功这才是最大的价值。他对成功的理解感染了我，于是我放弃了即将到手的期权，加盟分众。江南春在很多方面有独到之处，如吸引人才，许多企业的手段是工资，这必将增加成本，而他不是，他是用精神感染大家，给我们描绘一个远景，让我们觉得目前的努力是有未来远景的。
尽管早年痴迷文学的他最终没能成为一个“把天下人的苦难视为自己苦难”的诗人，但是擅长感性思维的他对于事物那种近乎偏执的激情却并没有被泯灭，反而能够最大限度地感染周围的人，这其中也包括自己的竞争对手。
“我们要爱我们的敌人，敌人也就消失了”，这是江南春喜欢的一句话，出自圣雄甘地之口。
在分众传媒和聚众传媒为了地盘争得头破血流时，聚众传媒的总裁虞锋曾经有这样的疑虑：为什么要杀敌一万、自残九千呢？难道一定要在红旗插到对方领土再回头发现身边已无人吗？正是看准了这点，江南春在与虞锋见了两次面之后，就让一个潜在的敌人“消灭”了。在这个过程中，外界很难判断究竟是谁感染了谁，但有一点是可以肯定的——对于双方来说，只有合作才是最好的解决方式。
伴随着宣传的媒体日趋多元化的发展趋势，分众传媒仍然会面临其他相关媒体广告业务方面的竞争。但是在合并了聚众传媒之后，江南春已基本实现了行业垄断。
成功的创业者一定具备领袖气质，江南春将“领袖”定义为持续的激情。“即便是在很多人表示怀疑时，仍然要保持激情与信心。”他正是用这种持续的激情推动着分众传媒走向更辉煌的未来。
对于团队的商业人士来说，只有对自己所从事的工作充满激情，才会全身心地投入，才会激励团队不断前进。团队的商业人士要成为一个优秀的“号手”，能吹起团队前行路上响亮的“冲锋号”，激起团队工作的激情与热情，果真如此，那就是商业人士工作的最大成功。那么，团队商业人士如何才能当一个优秀的号手，激起团队的激情昵？
（1）自身激情要足
正所谓用心灵感化心灵，用激情点燃激情。激情是可以传染的。那么商业人士自身的激情显得非常重要，商业人士要成为团队激情的“感染源”。很多人喜欢看电视剧《亮剑》，剧中的团长李云龙和政委赵刚有这么一段对话：赵刚：我明白了，一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关。他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。
李云龙：兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命……
部队这样，企业也是如此，员工的工作激情与企业领导有关，商业人士自身如果没有激情，出现的情况很有可能就是其中的“将熊熊一窝”。领导有激情，员工才会“嗷嗷叫”，这就需要商业人士自身要充满工作的激情。
（2）自身底气要足
商业人士要成功地激起员工的工作激情，自身底气必须要足。商业人士的底气是什么呢？其实最根本的就是商业人士自身的形象及在员工中的良好声誉。商业人士在团队中的可信度越高，工作的底气就越足，激励的效果就越好。商业人士是团队的领头雁、排头兵，他的思想觉悟、习惯作风、个人涵养在团队建设中都起着至关重要的作用，商业人士的形象不容忽视，这就需要领导时时处处注意自身的形象建设，要对自己常用“整容镜”，整出自己实事求是的工作作风、脚踏实地的工作态度、令人信服的人格人品，整出自己领头雁、排头兵的风姿风采，使自己拥有在团队中激励的魅力和资本，增强自己的号召力。
（3）躬着身子“吹号”
作为一个团队的商业人士，在日常的管理中需要发号施令。不会发号施令的领导肯定当不成好领导。但是，领导的权威不光是建立在他的行政职务上，还在于他的综合影响力。因此，在注重制度管理的同时，也要注意亲情管理，注意“精神关怀”。领导与员工在职务上虽有区别，但在人格上是平等的。只有领导躬着身子“吹号”，才更容易传到员工的心坎里，激起员工的工作热情。
员工有没有激情，能不能让员工拿出激情，是衡量一个团队商业人士的关键。激情是企业的活力之源。无论是彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，还是松下幸之助、比尔·盖茨，他们都是激情的倡导者、实践者。
没有激情，团队将是死水一潭。团队中的员工，就是死水里的鱼，那种缺氧的窒息让人绝望。所以，请拿出你的激情！因为没有哪家企业愿意成为这样的企业，没有谁愿意成为这样的员工。
6．宽容也是一种激励
子曰：“参乎，吾道一以贯之。”曾子曰：“惟。”子出，门人问曰：“何谓也？”曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。”孔子在这里强调的是，人应该宽恕待人，应提倡“恕”道，自己不想要的东西，切勿强加给别人。孔子还说，“夫子之道，忠恕而已矣。”这句话揭晓了宽容是处理人际关系的重要原则。
宽容在中华传统文化中有着丰富的文化底蕴。古人将宽容融合到社会的各个方面，如为人、为事、为官等。可以说，宽容是一种哲学思想，它渗透到社会的各个领域。人与人之间的交往确实应该坚持这种原则，这是尊重他人、平等待人的体现。同样的道理，企业管理者在人际交往过程中如果做到宽容别人，尤其对员工来说，更是一种有效的激励。
索尼创始人盛田昭夫就是一个对员工豁达、宽容的优秀商业人士。
有一次，索尼公司某下属公司的总经理对盛田昭夫抱怨说，有时工作中出了差错，却找不出该负责任的员工。盛田昭夫对这位总经理说：“找不出是好事。如果真的找出是哪位员工，会影响其他员工。”
他还对这位总经理说，“就算找出了犯错误的人，怎么处理？这个人肯定已经在公司里干了一些时间，即使你把他开除了也于事无补，错误已经犯了，只能尽力弥补，让同样的错误不再发生。如果他是一位新员工，犯错误是因为对工作还不够熟悉，这时候你更要帮助他而不是抛弃他，要耐心找出犯错误的原因，以免他或别人重犯。这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人。”
盛田昭夫告诫这位总经理，“我们不可能要求员工不犯错误，‘人非圣贤，孰能无过’，何况这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一定要追究员工因犯错误而被剥夺了升迁机会，他也许会一蹶不振，从此失去工作热情，更别说为公司作更大贡献了。所以，只要找出错误原因，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。”
盛田昭夫曾对下属这样说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，不再犯同样的错误。”盛田昭夫的宽容和明智。深深触动了这位总经理。如果为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实是两个错误了。对于商业人士来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是企业管理者处理好与下属关系的不可缺少的品质，而且对企业管理本身也有许多好处。
宽容地对待员工的错误，有利于激发员工的主观能动性，从而对工作加倍努力。作为商业人士，要具备豁达、开放、包容的胸襟，事业才能有成。宽容大度是现代企业管理者必备的品质之一，管理必须讲宽容，如果小肚鸡肠，绝不可能成为优秀的商业人士。
在日常工作中，如果企业管理者对员工太苛求，对于他们任何一点小缺点、小错误都责备，就会让员工无法与你亲近，心理上无法承受。很多时候，员工已经因为失误而心理受到了自己的责备，如果企业管理者继续纠缠不放过，给予严厉指责，往往会让员工丧失信心，同时丧失对商业人士的信任感。如果伤害了员工的自尊心，他们的认知就会与企业管理者的意图背道而驰。一个企业管理者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。
宽容是一种巨大的激励力量。企业管理者的宽容品质能给予员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。
同时也因为企业管理者的宽容，员工因为感动而增强了责任感。此时，宽容会化作一种力量，激励人自省、自律、自强。
《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。
没有人愿意犯错误，但是人非圣贤又孰能无过呢！面对着一个犯了错误的下属，你是愿意严加斥责，使他从此以后在工作中畏首畏尾呢，还是愿意通过帮助使他认识到错误并加以改正，从哪里跌倒再从哪里爬起来呢？
其实这都涉及到一个问题，即管理。所谓管理，说到底就是理顺人与人的对应关系，使企业管理者与员工之间达到和谐的统一，真正上档次的管理是一门艺术和智慧。你可以把对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但你如果不会运用宽容，就可能把人的可塑性和创造力给抿灭，又有什么艺术和智慧可言？
缺乏宽容的企业管理者，不仅容不了别人的错误，也容不得别人的不同意见。他们搞一言堂，反对员工积极参与管理，结果只会使员工没有了责任感和积极的心态。因为意见者往往是积极的思考者。企业管理者如果有了宽容精神，必将使员工获得发挥才能的最佳心理状态。
宽容不是容忍他人的缺点那么简单，也包括宽容失败。失败常常来于创新的路途。创新是组织获得向上动能的源泉。如果一个组织不能容忍因为创新引起的失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理和经营思维。倘若我们的企业管理者能对失误者说一声“接着再试，相信自己”，宽容员工的失败，这将减轻员工的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造奇迹。
无论从哪方面来说，宽容对于管理，对于激励，都有着不容忽视的作用。一个企业管理者如果想要有所成就，想让自己所领导的组织发展壮大，就一定要学会宽容。
“宰相肚里能撑船”是对企业管理者必须具有宽容品质的经验总结。一个人不管多么高明，缺点错误总是在所难免。只要员工抱着一种积极、认真、负责的态度去做，哪怕出现一些差错，企业管理者也应以宽容之心去处理，不能“一棒子打死”，要和员工共同分析原因，查找不足，总结经验教训，避免类似问题重复出现。
要营造和谐的工作环境，犯错的员工得到商业人士的谅解，从而获得宽松安定的心理环境。企业管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现，既要学习别人的长处，补己之短；又能宽容别人的短处，扬长避短。宽容的品质对于管理来说像润滑剂，使人与人之间的摩擦减少，增强领导与被领导之间的团结，提高团体的相容水平。
7．激励要适时适度
孔子有两个学生，一个叫颛孙师(子张)，一个叫卜商(子夏)，前者天资聪颖，但性格急躁，做事情往往超过恰到好处的标准；后者天资较差，性格慢条斯理，做起事情来往往达不到恰到好处的标准。
对此，子贡问孔子：“子张和子夏二人哪个做事好一些呢？”孔子回答说：“子张过分了些，子夏似乎有些拘谨。”子贡说：“那么是子张好一些吗？”孔子说：“过分与不够是同样的不好。”
成语“过犹不及”便出自此，其意思是：“事情做得过头，就跟做得不够一样，都是不合适的。”
凡事皆有度，必须适可而止，超过限度一定会适得其反。有时候，做过头了比没做更糟糕．危害也更大。企业管理也是如此。
激励是企业管理的重要内容，它有助于引导员工的行为与企业目标的有机统一，激发员工的潜能和创造力，也有助于企业吸引并留住优秀人才，从而达到企业效益的全面提高。
不偏不倚、恰到好处，是中庸文化的精髓所在，同时也是激励机制最佳效能得以发挥的关键。
及时和适度是相互联系，相辅相成的。适度原则的核心是激励和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。
工程师张大佑是厂里的技术骨干，工资却与公司的高管不分上下，公司还专门给他购置了一套房。按说，他应该努力工作来回报公司，他却因年终奖金少而愤愤不平，到处向同事说公司制度的不合理，不重视人才，工作时闹情绪，煽动其他人罢工。
老板无法忍受他这种无法满足的欲望，就把他辞掉了。老板对这件事也进行了反省，按说公司对他不薄，只要是他提出的要求，总是尽量满足。
老板想起4年前的一天，张大佑报到时，由于公司处于低谷，商业人士知道张大佑是个不可多得的技术人才，就给了比别的技术人员多20％的工资。张大佑也确实努力了一阵，取得技术上的突破。老板一高兴，又加了10％工资。在又一次完成某项技术革新后，商业人士又承诺给他提成20％。
就这样，张大佑年终奖比别人高一倍，工资比其他技术人员高两倍。但让商业人士感到意外的是，张大佑的工作激情却在消退。由于经济危机的影响，导致公司经营困难，年终奖减半发放。但考虑到技术人员的重要性，公司还是尽量给张大佑等人发了全额年终奖，只是数目比去年没有增加。
因此，张大佑对公司心存不满，出现一系列不良反应。想到此刻，老板才明白，原来自己的激励有些过度了，养成了员工过度的欲望要求，一旦赏金不能满足员工的心理期待，问题和矛盾就会接踵而来。
激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及企业管理者的艺术问题了。在管理实践中，有些企业管理者不懂得激励之道。在激励过程中，失去分寸和节制，结果走向极端，过犹不及，反而导致激励无效。
企业管理者在激励员工时除了要适当，还要适时，即要把握激励的时机。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
激励适时其实就是要“及时”，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。意思是奖赏不能错过最佳时机，惩罚不能等到员工几乎忘记做错的事情才去执行。优秀的经理人在看到员工做了好事带来利益时，及时进行激励或惩戒。也只有“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动效应，才能赏立信、罚立威。
福克斯波罗是美国的一家公司，专门生产高技术产品，如一些精密仪器设备等。在一次技术改造中碰到一个难题，公司内很多人都束手无策，公司总裁也很苦恼。一天晚上，当总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室，告诉总裁他有解决办法，接着详细地说给总裁听，总裁觉得很有道理，想立即给予这位科学家奖励。
他在抽屉中翻找了好久，只找到一只香蕉，于是他只有把这只香蕉给了科学家。他说，这是他当时所能找到的唯一奖品，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导的认可。此后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
总裁在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这也是对员工的认可和激励。行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性。当事人的行为在适当的时候受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为，同时也让其他人看到领导是可信赖的，从而激起大家的工作热情，以获得肯定性的奖赏。
激励的作用往往是瞬间的，表扬要及时。一旦发现员工表现出色，要立即予以表扬，不要等到年末总结时再做，让员工能在激励中鼓起干劲。优秀经理通常都有一双善于发现的眼睛，他们往往可以一周内发现员工至少有一项工作的出色之处，并予以表扬。在经年累月的表扬下，员工的表现愈发出色，整个团队愈发表现出高效。
有位国外名将认为在战斗中表现突出的部队，应给予迅速表彰，奖励可以立即进行，向媒体宣布；随后再办理文书工作，不能因为各种报表的填写而造成时间上的延误，致使激励效果减到最低，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，只能使奖励本有的激励作用随着时机的延误而丧失，造成奖励走过场的结局。
海尔集团总裁张瑞敏曾经讲过一个开年终总结会的例子，他说：“比如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，下午的会才会开得有效果。如果某个员工工作很出色，应该给其加薪或者予以奖励，结果拖了半年才真正兑现，虽然花了钱，也起不到应有的激励作用。”
总之，激励要及时适度。人们的一切行为都是为了追求某种有利或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导人们向好的方面发展，从而促进个人及企业的发展，乃至推动整个社会的前进。尽管不同的人对激励的方式要求各有不同，但有一点是相同的，就是及时和适度地进行激励。
激励如果不及时、不适度，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的效果。因此，商业人士要正确实施及时适度的激励原则。
8．适当的物质激励是必不可少的
子曰：“放于利而行，多怨。”孔子说：做事以私利为依据，必招来许多怨恨。这句话言简意赅，质朴而深刻，发人深省，说出了人生行事的常理、常道。虽然孔子并没有彻底否定“利”，但却道出了过分强调“利”的坏处。
虽然物质激励是现代管理的基本手段，但有一些企业在对员工进行激励时，过分相信“重赏之下有勇夫”的定律，一味实行物质刺激员工的工作热情，提高工作效率。长此以往，员工不仅没有了高涨的激情，反而埋怨企业不够人性化，把人当机器使用。
过度的物质奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖金钱，想方设法降低工作质量来提高数量，表面看起来效率提高了，可是质量问题却多了，还会使工作形成误区，不管企业管理者让做什么事，都要先讲好价钱，没有钱就不干活。
企业管理者在进行物质激励时，一定要谨慎行事，不可因一时兴奋就随口承诺，把金钱完全当作激励工具。物质激励对于被激励的人能够起到作用，但对那些没有关联的人往往会降低激励效果，会在团队中形成一切向钱看的不良氛围，降低团队的凝聚力。
尽管孔子说“君子喻于义，小人喻于利”，但不能否认“利”是我们赖以生存的基础，只有运用物质手段使受激励者得到物质上的满足，才能进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励的动机使其努力工作，出发点是关心员工的切身利益。如果缺乏物质激励这种手段，激励就会成无本之木，成为空谈。
印度西姆拉山城的奥比洛，青年时期在一家旅馆打工。后来他的老板收购了一家名叫卡尔顿的中级商场，但因经营不善，无力再经营下去，只好将其卖出。这时，奥比洛以百倍的信心、周密的计划说服了家人，说服了亲朋好友，终于凑钱买下了这家商场，这是奥比洛平生第一次登上了经理的宝座，并由此开始了他的事业。
但此时这家中型商场的状况很不景气，给奥比洛出了道极大的难题。奥比洛抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大商场的营业规模。他多方借贷，筹集了足够的资金把商场由400平方米的面积扩大到了3000平方米。这时，他又遇到了缺乏优秀的管理人才的问题。于是，他又花了半年的时间，把另外一家大商场的部门经理挖了过来，并破格任命他为商场的业务经理，此人还从原大商场带来了10个人。对这些人，奥比洛不仅都委以重任，而且都支付给他们高于原商场的工资，使这个商场的工资提到了大商场的工资水平。这一系列决定的做出，对于正缺乏资金的奥比洛来说无疑是雪上加霜，这甚至使他常常夜不能眠。但是，后来的事实证明，奥比洛的决定是对的，在经过了一年多的发展之后，商场开始大幅度地盈利，很快便收回了全部的投资。
团队运行当中，诱导和刺激员工使其产生工作积极性有很多种方式，其中最直接也是最基本的要素是利用物质薪酬进行激励。员工工作的直接动因是想获得工资收入，以维持其生活保障和提高生活品质。
几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名员工，但年利润已超过了10万美元。
迪娜决定让她的员工分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他员工也有同样的想法。
一个企业的创业初期，对于“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代商业人士而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。
提高了工资以后，就会使商业人士抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的商业人士也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”，更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为惟一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。
钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。
由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。
然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。在这种情况下，商业人士应该考虑以其他形式来满足员工的需要。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。因此，企业管理者必须对薪酬问题予以格外关注。
因此，企业管理者在激励时既不能没有物质激励这种手段，又不能将物质激励极端化，物质激励不到位以及过度用物质激励都是无效的激励。物质激励应与相应制度结合起来，制度是目标实现的保障，企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。工作是经济行为，员工是“经济人”，根据员工表现和公司财务情况，进行适合的物质奖励，是最明智的管理方式。
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