任何一个店铺都是由店长和员工所组成的团队，一个店面的效率与经营业绩究竟会如何，取决于这个团队的搭建与运作水平。团队在店铺中的地位与作用是管理理论中十分重要的组成部分，并在近年来的研究中得到更多的重视。为分析团队学习的特征，我们有必要先就团队本身作简要的分析。
一、团队及其基本特征
团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
具体说来，所谓“少数”，是指每个团队的人数从2个人到25个人不等；所谓“相互补充的技能”主要包括三个方面：技术或功能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”，是指在团队中，共同目的使得团队具有较好的状态和动力机制，特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；“同样的方法”，是指团队需要发展出一种共同的实现其目的手段；最后，“相互之间承担责任”，其核心是“对于构成团队基础的两上关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务与相互信任。”
一个能够有效运作的团队必须有一个良好的结构，而这种结构主要体现在上述三个方面。从另一个角度来说，这三个方面也反映出了团队的基本特征。
二、团队与个人的区别
实际上，如果与单个的个人相比，两者主要的不同即在于团队所具有的共同性与交互性。
1．共同性
团队由若干个成员所组成，每个成员或许有各自的目的，也要接受不同的考核，但作为一个整体，他们必须有共同的目的，共同的绩效目标，而且应发展出共同的达到目的的手段。共同目的高于成员的个人目的，在这方面，个人应完全服从于团队。如果将整个组织看作一个团队，那么，共同目标与个人目标之间的关系也就是这样一种关系：共同目标高于个人目标；个人目标应服从于共同目标。
2．交互性
在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产生效应，而必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成一种合力，获得团队的总体绩效。因此，团队的良好结构应是具有互补技能的结构，同时还必须在团队成员之间建立起承诺，形成相互信任和相互承担义务的关系。团队成员的相互信任和相互承担义务对于团队成员的交互作用是必不可少的前提，没有这样一种前提，团队成员的交互作用将是很难取得成效的。
三、团体与群体的区别
群体与团队不是一回事。群体的定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在—起。在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
这些定义有助于阐释为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程，管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换个称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。成功的或高绩效的工作团队有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就得先保证他们的工作团队具有这些特点。
四、三种类型的团队
根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。
1．问题解决型团队
大约是15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的5个至12个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8人～10人，他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。
2．自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致新型团队的出现，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队通常由10人一15人组成，他们承担着以前自己的上司所在地承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
3．多功能型团队
多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方法，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是在那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么，可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
五、工作团队的成员角色
要想有效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。
最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
一般而言，如果成员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内的位置分配有方，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。
1．创造、革新者：产生创新思想。
—般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
2．探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
3．评价、开发者：分析决策方案。
他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。
4．推动、组织者：提供结构。
他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
5．总结、生产者：提供指导并坚持到底。
与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
6．控制、检查者：检查具体细节。
这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。
7．支持、维护者：处理外部冲突和矛盾。
这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
8．汇报、建议者：寻求全面的信息。
他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的作用。
9．联络、合作者：综合协调。
最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投人不够。
§§§第二节店铺团队组织构建
如何使一个平凡的店铺在竞争激烈的市场竞争中脱颖而出，成为一个高效率的热门店铺，打造高效的团队组织是关键。店铺的团队工作是指为达到组织目标即盈利，而必须把各项工作或活动进行分类组合，对包括货品、人员、资金和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行高效地配置。在这个领域中，人员是组织最重要的构成要素，是决定组织管理成败的关键。因此，如何把一个店铺中来自四面八方、想法各异的人组成一个密切配合的团队，并且让它高效能地运转起来，实属不易，这也是摆在每一个店铺经营管理者面前的重大问题与挑战。
一、团队成功的注意事项
在团队中需要注意的问题有以下几方面。
1．对于共同目标的承诺
是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
2．建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
3．店长与结构
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要店长和团队结构来指明方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决各种冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要店长和团队其他成员结构发挥作用。有时，这些事情可以由店长直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
4．社会化和责任心
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。
高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员应该清楚的知道哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
5．适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，店长还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
二、团队结构的优化
店铺的团队结构，就是店铺的所有成员在团队内部的排列组合情况。根据团队管理职能的需要，团队的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。这个结构因该包括：
◇由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构。
◇由团队职能需要的各类专门人才合理搭配而成的专业结构。
◇由主导型、开拓型、执行犁、协调型、智囊型综合而成的智能结构。
◇由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。
◇只有这样，团队才能形成内聚力大、内摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。
实现团队结构的优化要重点关注以下几个方面：
1.要先设计结构后考虑具体人选
这就是说，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个团队的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的团队，其职能不同）。然后，根据它的职能，来设计这个团队的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的成员，每类成员的比例各占多少，怎样搭配更合理，对管理人员和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择成员，合则用，不合则去。
2.积极主动地进行自我调节
过去有些单位调整团队结构往往是被动的、不自觉的，这种状况是很不正常的。从系统论的观点看，团队结构是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，团队结构是一个“耗散结构”（活结构），需要不断同外界交换能量，才能保持其稳定和有序状态。随着团队职能的改变、成员年龄的变化、进出，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现团队的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调等。
三、店铺团队内的部门设置
要打造店铺的高效能，需要组建团队。在这个团队里，各个部门相互依存、相互制约、各司其职、共同发展。通常情况下，店铺团队内的部门包括以下几个部分：
1．行政小组
通常情况下，店铺设立行政小组的目的是将主营业务（财务、市场等）外的事务性工作分离开来，使得店铺的管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。
行政工作是非常琐碎的，概括起来说，行政管理在店铺中主要有组织制度的制定、人力资源规划、协调三大功能。其中协调是核心，行政工作涉及到店铺内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政部具体执行下列几项职能：
◇店铺组织制度的确定。
◇人事制度的制定与执行。
◇员工福利制度的制定及执行。
◇人力资源规划，人员招聘、培训。
◇奖惩办法的拟定与执行。
◇店铺合同管理及权益的维护。
◇其他部门之间的协调工作。
由上述几项职能可见，行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于店铺其他部门。行政管理的广度涉及到整个店铺的全部运作过程，行政管理的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节。行政管理的重要是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁，而行政管理的敏感是因为它涉及到每个成员的切身利益。
2．策划小组
策划小组的地位和职能是在不断的提高与发展中逐步完善的，它作为店铺不可或缺的重要机构之一，所发挥的乃是一种管理职能，即对店铺实施战略管理。简单地说，策划小组的职能是市场调研和企划。但这未免失之笼统，实际情况要纷繁复杂得多，它主要行使以下几种职能：
◇积极组织和开展商圈调查工作，监测营业情况，分析各种信息，为店铺发展战略和相关工作计划的制定提供依据。
◇作业流程安排，促销策略的制定与执行，店铺商品配置，陈列设计与改进等。
◇协助店铺决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。
◇具体应对并妥善处理店铺随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护店铺或品牌的社会声誉和良好形象。
◇对店铺形象的定位、设计等事关整体形象建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议、方案。
◇制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播店铺或品牌的良好形象。
◇积极、主动地与店铺运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为店铺的发展营造一个良好的环境。
上述这几个方面的内容构成了策划小组的独特管理职能，使策划小组既与店铺的长远发展目标紧密联系在一起，又与店铺的其他管理部门明确地区分了开来。自然，策划小组也可以支持店铺其他部门的工作，但在职能定位上，有着它自身的质的规定性，这就是它存在的依据。
3．市场小组
店铺的经营利润，从本质来讲分为开源与节流两个方面。开源意味着广纳客源，开发新的产品、开辟新的市场。节流意味着有效地细化与控制店铺的成本。这正好对应于市场小组的两项基本职能，即采购和营销。
随着供应环境的变化与商业竞争的加剧，采购职能正在发生着重大的转变。在一些采购管理出色的店铺组织中，采购组织正成为店铺利润的贡献者，采购开始由成本中心向利润中心转变。对于店铺来讲，采购的主要对策包括以下几个方面：
◇定期评估现有供应商。这样可确保供应商的发展状况能满足采购商当前和未来发展的需要，尤其是关键厂商的发展路线是否能满足未来店铺发展的需要。
◇确定适宜的供应商关系模式。根据类别策略确定交易、合作和战略联盟三种关系模式。
◇优化供应基数。依据供应策略，通过定期的绩效考核和跨职能团队的评估，不断优化供应商基数，提升供应的商竞争能力。
市场小组的组织模式的选择要受到店铺人力资源、财务状况、产品/服务特性、消费者及竞争对手等因素的影响，店铺应根据自身的实力及店铺发展规划，做到用最少的管理成本获得最大的经济效益。
4．财务小组
财务小组作为店铺的一个重要部门，主要职能包括：筹资资、资金调度；编制各种财务会计报表；审核凭证、财务处理及分析；每日营业核算；发票管理；税金申报、缴纳、年度预结算；会计电算化及网络管理。具体说来，财务部门主要负责：
◇通过对店铺、部门、个人的成本预算和控制，实现店铺的成本控制。对整个店铺的支出和预算进行偏差分析，对店铺的发展提供决策支持。
◇能够与店铺现有财务管理系统形成数据接口及与本系统其他模块结合完成财务数据的处理和更新报表，实现管理层对财务数据的报表需求。
◇实现对店铺合同、销售情况、每笔费用支出的详细管理，能够对合同、费用支出的详细情况进行全面的跟踪管理。
通过以上阐述，可以看出店铺团队中的部门建设是一项极为重要的工作，它将各个小组成员的个人技能转化成能够传承和辐射的组织技能，再进一步转化为整个团队的凝聚力与竞争力，进而提升整个店铺的运作效率。
§§§第三节团队内部管理技巧
众所周知，团队成员是由各种各样的人所组成的，他们之间既有合作关系，同时也不乏彼此间的勾心斗角与暗中较劲。因此，要管理好一个团队并将其间的矛盾控制到最低限度，这不是一件轻而易举的事情，它是对团队的领导者——店长的一个考验，店长要想通过这一关，就必须要具备独具匠心的管理艺术管理技巧。
一、团队高效运作的技巧
店铺工作团队运作的效率如何，关键在于店长。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的店长，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。店长要想和谐、高效地研究和解决问题，主要应该注意这样几点：
1.意见要尽量表达得清晰明白
为了使团队中的每一个成员都能很好地理解店长所提出的意见，店长就应该力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直人，一开头就有吸引力，不哕嗦，不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于别人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。
2.集体讨论前做好准备工作
凡是需要团队成员集体讨论和解决的问题，讨论之前要做好周详的准备要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案，可以把几种意见和多种方案同时拿出来交给团队成员，给他们一段思考和研究的时间，然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使团队成员对所要解决的问题心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的，引起他们的重视和认真的思考，慎重地发表自己的意见。
3．要善子发问
发问是团队成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，既可以防止过激的言词，又可以避免直接的反对意见造成某些人心中的不悦。
4．要及时作出全面评价
及时对团队的工作作出全面评价对于店长来说是十分重要的。店长应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，店长在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
5.要注意创造轻松、和谐的气氛
店铺团队讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个团队成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
6．要善于抓住问题的关键
要保证团队成员研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。
7．要能够服从多数
有时候店长也不要过分独断专行，当团队成员中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾自己的情面。切记，店铺团队中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。服从多数本身，已经包含了保留本人意见，用不着再三声明。
二、团队内部冲突化解方法
团队往往是由不同性格、不同背景的人所组成的，在很大程度上讲，成员之间在个性上具有互补性。团队的这种特点也就决定了在团队中将会不可避免的出现一些矛盾、纠纷、磨擦与冲突，对于店铺团队中的主导者——店长来说，要想更好得去处理这些冲突、去化解其中的矛盾，需要遵循一定的方法与技巧，总的来讲，处理团队内部冲突的方法有以下几种：
1.黄牌警告法
对冲突不止，且日趋加剧的双方，在批评教育、晓明大义的基础上，采取一定的行政手段和组织措施。如民主会诊、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
2.以冷制热法
在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为店长要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
3.坦诚中和法
当团队成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
4.自我补偿法
当店长个人意见被领导集体否定后，店长为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。作为店长则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使店长与团队集体取得一致性意见。
5.彼此退让法
当店长发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是对于作为店铺领导者的店长来说。这时就需要双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。
三、团队协作精神的打造
任何一个店铺，都是一个由所有店员共同组成的团队，这个团队要想完成不凡的经营业绩，不仅需要团队成员之间的密切配合与协作，而且还需要团队成员具有共同的协作精神与价值取向，只有这样才能创造出最佳的业绩。
1.树立团队的共同目标
对于团队的调查结果显示，70％以上的团队成员最希望的是团队领导能够为他们指明目标或方向；而80％以上的团队领导最希望的则是团队成员能够朝着既定的目标前进。由此可以看出目标在团队建设中的重要性，它是团队所有成员都非常关心的事情。
团队目标是通过运用团队成员的才能和能力，来促进组织的发展，并使团队成员有一种成就感。因此，团队目标也能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
具体到一个店铺来说，在确立团队的共同目标时，一定要切合店铺的实际情况，所定的目标既不要过高，也不要过低，这就需要地铺团队的领导者——店长来进行综合型的权衡与谋划。
2.有效的沟通机制
要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对店铺的信任，士气就会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
3.人性化管理
统计显示，很多团队管理失败最主要的原因之一是团队领导者不能够很好的处理与下级的关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与凝聚力才能得到弘扬和巩固，店铺的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
4.营造互信的团队氛围
团队中成员之间的互相信任很重要。相互信任对于组织中每个成员的影响巨大，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同店铺，把店铺当成自己的家，并将之作为个人发展的舞台。
5.惩罚要谨慎
从心理学的角度看，可以通两种手段，即惩罚和激励来改变一个人的行为。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的；激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，时间久了往往就会丧失工作的热情。激励和肯定则有助于增强员工对团队的正面认同，从而激发出员工更大的工作热情。
四、激发团队精神的方法
团队精神也就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重每个团队成员的兴趣和成就，其核心是协同合作，最高境界是提高全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成并不要求团队成员做出自我牺牲，相反，发挥个性、表现特长是成员共同完成任务、达成目标的保证，而明确的协作意愿和协作方式则能够产生强大的内部动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
店铺间的竞争无时不在、无处不存，竞争的目标只有一个，那就是在激烈的市场竞争中占有一席之地并不断的发展壮大，而占领市场最为有效的手段就是通过组建执行迅速、战斗力强的高效团队来实现。创建高效团队的关键在于以下几点：
1．建立一种合作的团队文化
店铺内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为店铺目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。协调好人与人之间的关系是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。
店长在处理团队内部人际关系时应遵循以下几个原则：
◇平等原则。即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等的基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格。
◇互利原则。这一原则要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。
◇谦逊原则。这一原则管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人的功劳。
◇合作原则。这一原则要求加强人与人之间的紧密配合，培养团队精神。
◇宽容原则。这一原则要求管理者要善于容忍他人的小过错与缺陷，不要小题大做，求全责备。
◇信任原则。这一原则要求管理者树立信誉，对人信任。
2．增强团队成员的自豪感
一支高效的团队往往会有自己独特的标志，如果缺少这种标志，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存，而这正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。
因此，从创建店铺的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种积极向上的文化，都会对团队的创造力产生积极、深远的影响。
3．让每一位成员都能充分发挥自己的长处
团队成员必须具备履行工作职责的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。
所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
4．培养团队成员的素养
⑴培养员工主动做事的风格。每个人都有成功的渴望，但是成功不是等来的，而是靠努力做出来的。任何一个店铺都不会欢迎那些按部就班的员工，不能让员工只是被动地等待别人告诉他应该做什么，而应该让员工主动去了解店铺需要做什么，自己需要做什么。
⑵培养员工敬业的品格。几乎所有的团队都要求成员具有敬业的品质，有敬业精神，才能把团队的事情当成自己的事情，有责任心，才能发挥自己的聪明才智。个人的命运是与所在的团队、集体联在一起的。
⑶培养员工宽容与合作的品格。一个人的价值只有在集体中才能得到体现，成功的潜在危机是忽视了与人合作或不会与人合作。有些人的动手能力强，点子也不错，但当他的想法与别人不一致时，就固执己见，不知如何求同存异；有的员工对同事很挑剔，缺乏客观看待事情的品质；有的员工在家里都是被照顾、被包容的“珍宝”，特别有一些家庭环境比较好的，由于有优越感，更不容易做到宽容待人和与人合作；有的团队成员家庭有问题，对周围的人缺少信任，使人无法与其沟通、合作；有的员工在团队中是业务骨干、技术能手，于是高高在上，对其他成员不屑一顾，不懂得尊重和迁就别人。
这就需要店铺经营管理者在日常生活中注意培养员工与人相处的良好心态，并在日常生活中加以运用。要告诉每个员工，团队中的每个人都各有长处和不足，关键是成员之间以怎样的态度去看待，能够在平常之中发现对方的美，而不是挑他的毛病，培养员工以求同存异的方法去看待事物。
⑷培养员工的全局意识、大局观念。团队精神并不是要反对个性张扬，但个性必须与团队的行动一致，要有整体意识、全局观念，考虑团队的需要。团队成员要互相帮助，互相照顾，互相配合，为集体的目标而共同努力。在工作中，有意识地培养员工的全局观念极为重要。
§§§第四节会议管理
店长作为一个店铺的领导者与指挥者，要依靠众多的团队成员来共同工作，会议是双方之间进行沟通与协调的一种必不可少的工具。会议是上下交流的机会，是店长发出信息并接受反馈的机会，是实施管理的主要工具。
一、开会的建议
优秀的店长，当他主持一次会议的时候，总是十分清楚会议的特定目的是什么，或者应当是什么。他在会议上就会牵着众人绕着自己的目的转，取得会议的高效率。他不能容忍某一个人滔滔不绝，而是让每一个人都有发言的兴趣及机会。店长要用好会议这个工具，提高会议的效率，就必须做到以下几个方面的要点：
1．每一个会议都有一个明确的目的，不开无目的的会议。
即店长在开会之前首先要明白要干什么，还要让即将参加会议的成员明白这次为什么开会，以做好准备。如果没有明确的目标，就不要开会。特别是临时性会议。除此之外为了进行正常、连续的交流与接触，组织例会是不应该间断的。
2．每个会议只应解决一个中心议题，不开有许多议题的会议。
看到这里，可能有许多人不理解：开一场会，不是解决问题越多，效果越好吗？而且开一次会，召集、组织工作也花时间。其实，他们没有看到多议题会议的弊端。多议题会议使与会人不能把握会议的重点内容，觉得这一点也重要，那一点也不能忽视，结果很可能只对其中某一点印象最深，而冲淡了其他的方面。许多有这种与会实践的人都了解，一个会议讨论的点太多，特别是任务太多往往会引起厌烦情绪，达不到预期的会议效果。
3．会议前必须有充分的准备，不开无准备的会议。
除非特殊情况，开会最好不要搞“突然袭击”。店长要有准备，怎样主持好这个会议使之达到预期效果；与会者也要做好准备，以最清醒的姿态接受会议传递的信息并及时反馈。
4．只开非开不可的会议，不开可开可不开的会议。
这里的“会议”和第一条一样是指临时会议，不要芝麻大的小事也召集一次会议，因为这样久而久之，会降低与会者在会议上的兴奋程度。
5．会议的参加者必须与会议的主题直接相关，与主题无关的不要参加会议。
这里所讲的是会议的参与者的问题，不要有“会议闲人”的存在，不要让参与不参与都一样的人参加会议。
6．开会时，不作离题的讨论而要围绕中心发言，店长要发挥好引导的作用。
一旦发生发言离题的现象要及时地纠正，把与会者的讨论焦点一直投在会议的中心主题上。
7．表明观点应简洁明了，会议不能容许重复别人已经说过的话题。
这样领导者可以获得尽可能多的信息，也消除了与会者那种懒散不求见地的心理。
8．会议一定要有决议，不开无决议的会议。
即使本次会议暂不能决议，也要宣布暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，关照大家提前准备。
9．会议应该杜绝两种相反观点的激烈争吵。
会议应该提倡各抒己见，但绝不能陷入两种相反观点无意义、无结果的争论之中。如果发生这种情况，店长应让他们各自保留意见，在会后再作讨论，不要占用别人发言的时间。
10.会议应该禁止与会者频频进出会场。
因为这样会影响与会者的情绪，分散注意力，影响会议的效率。会议的效果也会因此遭到损害。
二、让每个人都参与会议
在店铺的经营实践中，我们经常可以看到这种情况，店长在布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并不是想象的那样顺利，许多人并没有真正领会会议上的意思，导致任务执行的中断或拖延。店长常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。每个店长在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有店长一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。开会的目的就是达到共同交流和解决问题的目的，如果都是店长提出问题，再说出解决方法，下面的人不想也懒得想，“就这样吧，反正是你的责任”。
所以，作为店长要懂得充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。
店长应喜欢这样的开会形式，即领导者提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。在召开店铺内部会议的时候，可以通过采取以下技巧让每个人都来参与会议：
1．开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低。
2．店长要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。可以采取这样的方式，店长拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎。
3．店长在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者统一起来。
4．店长在主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。
三、主持会议的实用技巧
1.开宗明义，先声夺人的实用技巧
作为会议主持的店长必须明确开会的目的，把握会议的主题，事先做好充分的准备，成竹在胸，方可临危不乱，游刃有余，不至于处处捉襟见肘，被动挨打。尤其是会议的导入阶段是会议讨论的关键。
开场白不能拖泥带水，既要把开会目的讲明，又要把重点点出，使与会者有思想准备，为领会会议精神打下良好的基础。同时又不能三言两语，草草了事，意不明，言已尽，给人以茫然之感，使与会者不明白会议的议题，失去对会议的兴趣。好的开头可以一下抓住与会者的心，给人以深刻的印象，吸引人们继续听下去。就像看一部引人入胜的电影，开始就兴味盎然，人们自然急于了解下面的情节。
2.因境制宜，调动情绪的实用技巧
会议的开场白要陈述的内容包括会议主题、目的、意义、议程和开法等是必不可少的，但这绝对不是要囿于程式，不加变通，而是要根据实际，因境制宜，灵活安排。
会议的顺利进行有赖于良好会议气氛的营造，精彩的开场白可以使与会者感到要讨论的是与人们切身利益相关的问题或是大家共同关心的问题，这样就能刺激与会者的兴奋点和吸引其注意力，充分调动各种积极因素，将会议导向圆满成功。会议的类型多种多样，不同会议所需的气氛也不同。征求意见会要求各方畅所欲言，集思广益，需要的是生动、热烈的场面；研究解决问题的会议需要的是严肃、庄严的气氛；欢迎会上语言要热情洋溢；欢送会上，言语中就要流露出依依惜别之情。
3.有备而来，自然衔接的实用技巧
我们开会往往是因为没有找到向人们传递信息和解决问题的更好的途径。正因为如此，会议是为实现某种目的的一种重要形式，要有明确的议题和清晰的程序。会前把你要讲的事情列成提纲，保证会议沿着你的思路一步步进行下去，这实际上就是会议进程的程序。要牢记你希望大家会后知晓的思想或中心议题。你的主持要围绕这一主题。有些店长为了死死控制住会议的进程，要求秘书为自己写稿子，拉条目，会上拿着讲稿一字一句地读，照本宣科，显得机械呆板。记住，念稿子是场灾难，不要照着念。列出发言提纲，发言时再详细讲，既不脱稿，又能离稿讲话，把讲稿上的内容变成自己的语言，才能令听者觉得亲切自然而非味同嚼蜡，才不至于让人觉得你生拉硬套，不顾会议实际情况只会埋头读稿子。
4.控制节奏，紧扣主题的实用技巧
会议的时间有其限度。一般会议的时间以2小时为限度，这是根据人的生理以及心理的条件设定的。超过2小时以上拖拖拉拉、松松散散的会议，只会增加疲劳而不会产生好的效果。为了保证在有限的时间获得满意的结果，作为主持会议的店长有责任控制会议的节奏，有张有弛，既使与会者充分交流意见，又要避免发生互相扯皮的现象。
有些发言者话太多。他们喜欢自己说话，似乎要利用每次会议来垄断讨论。对于这种情况，主持人出于对发言者的尊重，一般不应当面直说，而应寻找机会作出巧妙的暗示。如果他发言了，给他适当的时间，然后说，“你提出的几点很好。现在让我们听听其他人的。”以此打断他。如果这一招不灵，就限定时间，比如，每人发言两分钟。若是任由这些口若悬河者不着边际、没完没了地宏篇大论，结束讨论怕是要“等到花儿也谢了”。
有的人不愿在大庭广众之下发表自己的意见而习惯于与周围的人窃窃私语，这往往会干扰会议的正常进行。如果，交谈达到必须加以制止的程度时，你可以通过直接提问来试着打断交谈者，也可停止发言，等着他们安静下来。如果这也不管用，你可以对他们说：“如果你们有什么要说的，请大声说出来，好让每个人都能从你们的讨论中获益。”
与会者在针对某个问题展开讨论时，由于各自的学识、背景、素质、经验与价值观不同，看问题的角度不同，作出的判断、提出的解决方案也不尽相同，与会者往往会各持己见，据理力争。这是讨论深入的表现。但如果意见已趋向集中，这时主持人就应适时终止争辩。否则，针锋相对的双方互不相让，争得面红耳赤，既浪费了时间，又妨碍会议议程的进行。在一些情况下，会议或许会成为发泄私人恩怨的场合，有人会利用它来给部门、店铺的工作制造麻烦。作为店长，很可能会成为恶语中伤的对象，遭到攻击，你可能会恼羞成怒，大发雷霆，站出来和对方理论，这实际上已经偏离了会议的主题，不知不觉中正中对方下怀。他的目的就是要让你狼狈不堪，在众人心目中留下一个坏印象。作为会议主持，要保证会议完成既定目的，巧妙的语言技巧可以使你从不利境地中从容地走出来，避免一场无谓的争吵。
有效地控制会议的进程，很重要的一点就是使各项活动尽可能地依照事先预定进程推进，不要轻易加以变更。在有限的时间内，围绕主题展开充分讨论，那种天马行空的“座谈”，只会使会议脱离轨道，进程缓慢。作为主持人，可以采用下面的方法来纠正。你可以说：“这是个颇有意思的意见。这对讨论我们的问题适用吗？”这样可能会使对方觉察到离题了，从而回到正道上来。
5.打破沉默，积极引导的实用技巧
如果把会议搞成一言堂，主持人在上面唱独角戏，就失去了集思广益、各抒己见的本意，也不利于充分发扬民主。领导的水平并不体现在以个人权威将自己的意图强加于人，虽然要有“惟我独尊”的威仪，但在方法上要注意灵活多变。在会议上要善于提问，积极引导，使会场呈现出一种生动活泼、毫不拘谨的局面，才有可能从各种不同角度、不同侧面发现问题、提出问题、分析问题、解决问题。
与活跃的讨论形成鲜明对照的是无人发言或一部分人毫无反应的现象。无人发言可能是人们对某个问题还似明非明，难于发表看法。你不妨以这样的话语加以点拨：“这个问题正面一时看不清，假如反过来看呢？从它究竟有多少弊端的角度看，是否应下决心解决呢？”
主持人打开局面，引导会议进行的技巧水平取决于他的认识水平和良好的思维能力。主持人要能够洞察现场情势，抓住众人共同关心的话题，广开言路。可以身先士卒，带头发言，为他人作好铺垫；也可以语调亲切，言语诙谐，吸引与会者的注意力，使那些持漠然态度者也能积极投入；也可以层层设问，启迪思考，借助“头脑风暴”倾听更多意见。会议局面的展开有赖于领导者的引导能力，但在根本上还在于领导者应具备较好的素质。
6.善始善终，不留蛇尾的实用技巧
做什么事情务求善始善终，成功的会议总结方式也很重要。“虎头蛇尾”的会议会令与会者有草草收场之感，该明确的认识还模模糊糊，该布置的任务也没有落实，结果大家觉得无所适从，一切照旧。通过会议要收到的预想效果没有实现，白白浪费时间做了无用功。好的总结方式可以起到画龙点睛的作用，强化与会者的记忆，统一认识，并再次鼓动大家的情绪，有效提高会议讨论的质量，巩固讨论业已取得的成果。
可以用总结归纳的方式把会议的主要成果提纲挈领地概括出来，加深与会者的印象。如说：“今天我们研究了×××问题，主要收获是……，弄清了以下问题……。现在，方向已经明确，路子已经找到，让我们今后在各自的岗位上大显身手吧！”这恐怕是最简单、最普遍的总结方式，清楚易懂，对与会者给予有效的指导。
想要一次解决所有问题是大不可能的，也可以用在本次会议中提出而还未得到解决的问题作启发，为下次会议作铺垫。如说：“今天大家提出不少问题，有些问题提得很及时很深刻，只是限于时间，今天没有充分讨论。请大家会后广泛收集材料，深入思考，以便下次再议。”解决原有问题，发现新问题，力求工作中更进一步。
选择符合会议气氛和参加者心理的总结方式，或以豪言壮语鼓舞人心；或感同身受坚定信念；或语意激昂痛陈利弊，这些都有助于强化会议精神，引起与会者的共鸣。
在会议结束时下达指令，作出工作布署，往往能令与会者心悦诚服地接受，并在会后立即付诸实施。因为会议讨论的过程，就是一个化解分歧逐渐求得统一的过程。人们对现状有了更为全面、清楚的认识，对问题的解决方案达成了一致意见，领会吸收会议精神也就顺理成章了，店长在总结中要直陈胸臆，当机立断。这时就不能还讲求含蓄委婉，支支吾吾，或以试探的口气“你看这么办行不行？”你是店长，决策要由你作出，不要给下属留下优柔寡断和做事拖泥带水的印象。
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