随着经济全球一体化步伐的加快，企业间的竞争日益加剧。顶级企业普遍采用全面预算管理法，加强财务管理，以求综合运用企业各种资源，降低运营成本，提高市场竞争能力和抵御风险的能力。 施乐公司是一家从事信息处理、复制技术和办公室自动化系统研制、开发和销售的跨国公司。该公司拥有一个战略规划小组，专门负责制定长期规划，努力预测10年内需要开发的新产品和新工艺。

    施乐公司采用的方法被称为“研究规划体系”，它为研究开发新技术制定出具体目标、活动和计划表。发展这种管理方法，是为了确保开发新产品的计划，以及与革新有关的公司长期计划的顺利实施。特别是研究规划体系力求让了解公司宗旨和产业界发展趋向的人员从事项目的选择。

    施乐公司主要是由各管理部门规划时间范围，在这个范围内研究和发展新产品和新工艺，直至实现其经营效益。规划过程的重点是针对公司所能提供的各种产品和服务水平，制定公司的一系列目标。公司高级管理部门以及专门组建的科研小组和规划小组定期开会，研究、制定和完善公司目标以及新产品的服务观念。

    研究规划体系的最终目的是寻求市场机会。在观念形成阶段，他们就将新产品和新工艺与销售目的紧密地结合在一起。总公司代表们要审核这些概念，估计其市场潜力。在可行性研究阶段，要对生产成本和最大劳动力成本做出预算，根据定价标准，预测市场机会和评估对市场的渗透能力以及获利能力。在最终的审核阶段，将产品和工艺最后定案。

    这个研究规划体系已经在施乐公司正式应用许多年了。该公司有关投资计划的预算决策主要依照战略规划小组的推荐。

    施乐公司的研究规划体系是全面预算管理法的典型运用。在全球经济一体化步伐不断加快的今天，企业间的竞争日益激烈。顶级企业普遍采用全面预算管理法，以综合运用企业各种资源，降低企业运营成本，提高市场竞争能力和抵御风险的能力。

    第一节全面预算管理概述

    全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气等公司产生后，很快成为顶级企业的标准作业程序。 全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，很快就成为世界顶级企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理方法，从而处于企业管理系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是少数几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。一项对欧美顶级企业的调查研究表明，相当多的顶级企业运用了全面预算管理方法，如表1-1所示。

    表1-1 欧美顶级企业运用全面预算管理方法调查结果

    行 业运用全面预算方法的公司所占的百分比(%)

    商业银行98

    各种金融、财务机构93

    各种服务机构100医疗机构100

    人寿保险公司96

    大型生产制造公司100

    交通运输企业94

    公共事业公司96

    中型生产制造公司98

    批发商与零售商97

    一、全面预算管理的基础

    全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。 全面预算管理是企业进行财务管理、实施内部控制的主要方法，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。企业根据自身的经营特点和市场信息，通过设定的全面预算体系，超前制定一系列财务预算，将业务、管理、财务等各方面有机地结合起来，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对企业经营活动进行全过程的控制和管理，有效配置和利用企业各方面资源，达到提高经济效益、实现企业长期发展战略目标的目的。它是一种综合性的企业管理方法。

    1全面预算的类型

    按照不同的划分标准，全面预算的内容可以有不同的划分。

    (1)按涉及的预算期划分

    ①长期预算。包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。

    ②短期预算。指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。

    长期预算和短期预算的划分一般以1年为界限，有时把2～3年的预算称为中期预算。

    (2)按涉及的内容划分

    ①总预算。指预计损益表、资产负债表和现金流量表，它们反映了企业的总体状况，是各种专门预算的综合。

    ②专门预算。指其他反映企业某一方面经济活动的预算。

    (3)按涉及的业务活动领域划分

    ①营业预算。营业预算包括销售预算和生产预算，主要用于计划企业的基本经济业务。

    ②财务预算。财务预算包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和资金筹措预算。

    2全面预算的体系构建

    全面预算体系由一系列预算组成，主要包括营业预算、财务预算、专项预算三个部分。 全面预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。全面预算体系是由一系列预算组成的，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系，有序排列形成的一个完整体系，主要包括营业预算、财务预算、专项预算三个部分。

    营业预算是指与企业日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动的预算。主要包括：销售预算，生产预算，直接材料预算，直接人工预算，制造费用预算，产品销售成本预算，期末存货预算，销售及管理费用预算。

    (2)财务预算

    财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。

    (3)专项预算

    专项预算是指企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。主要包括：资本性支出预算，科技开发、研究支出预算，技术改造支出预算。

    本书只对营业预算和财务预算加以阐释，专项预算就不再赘述。

    图1-1虽然没有反映所有的预算连接关系，它却是最为典型和普遍的一种模式。从图中可以看出，全面预算均是由各营业预算入手，营业预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以，业务预算是编制财务预算的基础，财务预算是各项营业预算的综合结果。

    3全面预算管理的作用

    一个正式的全面预算管理系统，可以使企业对变化做出系统的反应。 企业需要一个正式的全面预算管理系统，在不确定的环境中更加需要。它可以使企业对变化做出系统的而不是混乱的反应。企业只有实施全面预算管理才能适应经营状况的变化。

    全面预算管理对企业运营的作用主要体现在：

    (1)有助于企业培养高超的计划与预算能力

    对于顶级企业来说，计划是企业搞好管理的关键。在当今这个知识经济时代，真正能长久兴旺发达的是那些具有高超计划与预算能力的企业。预算不仅是良好计划的关键，而且在业绩评估中的作用也是必不可少的，预算为衡量实际业绩提供了一个基准点。企业进行预算是为了能够尽早发现经营及财务方面的问题，以便决策者能够及时采取措施来避免或纠正这些问题。因此，预算是一个帮助决策者计划和控制经营的工具。

    (2)促使管理者为未来打算

    预算过程使计划成为一种明确的责任。预算促使管理者明确企业的总体方向，预见问题，并制定未来的政策。预算迫使管理者思想超前，学会事先对变化的情况做出预测和准备。

    (3)有利于企业增强市场竞争能力

    企业预算管理是企业提高管理水平和经济效益的重要途径。推行总动员的全面预算制度，完善经济责任制，让员工参与预算编制，了解企业的发展目标和明确责任，可以调动广大员工献计献策，挖掘企业内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企业的凝聚力、市场竞争能力，提高企业的持续经营能力，抵御各种风险，实现企业长期发展战略目标。

    (4)有利于企业开展绩效考评

    一般来说，预算的目标和业绩是判断企业运营效果的一个更好的基础。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是在过去的业绩中可能隐含着效率低下的情况。经济状况、技术、竞争对手的策略、人力资源及其他因素的变化也会使与过去对比的有用性受到限制。

    预算所确定的标准可以控制企业资源的利用并激励员工。预算控制可以通过定期地将实际结果与预算标准进行比较，当实际与预算标准出现较大的差异时，这种反馈信息说明预算项目已经失去控制，应采取行动找出原因，然后进行补救。

    保险巨头CIGNA公司的总裁通过实际收入和预算收入的对比来评价各部门的业绩。

    在1993年，公司的医疗保险部和财产/意外保险部(P/C)的业绩相差很大。医疗部获得了464亿美元的营业利润，比1992年的327亿美元有了很大提高，部门第4季度的实际结果超过了预算。与此相反，P/C部在本年度亏损了35亿美元，没有达到第4季度的预算。

    CIGNA把预算值的实现程度同部门经理的责任相联系。为了能在1994年取得成功，医疗部的劳伦斯·P·英格和P/C部的格瑞德·A·瑟姆都决定重组他们的部门。英格削减了1 000项工作，而瑟姆则彻底检查了保险过程。

    (5)有助于企业内部的沟通的协调

    企业以预算的形式向每名员工传达了企业的计划，所有的员工因此清楚地知道自己在实现这些目标中的作用。

    全面预算管理要求全员参与，大家算账，既算自己的目标，也算别人的目标，以保证责任指标的公平。好的预算活动使整个企业从上至下以及从下至上得到交流。总经理和财务总监在他们的预算中明确企业的目标和目的，指导中、下级经理以及全体员工。然后，全体员工和低层经理通知高级经理他们计划如何达到目标。

    全面预算还迫使中层经理将本部门的活动与其他部门及整个企业的关系具体化。既然企业的各个部门、各项活动的预算必须相互配合才能发挥作用、实现企业的目标，那么协调就很有必要。顶级企业的规模较大，沟通和协调的作用会更加显著。

    (6)有助于企业实现日常经营与战略的沟通

    通过全面预算管理可以实现日常经营与战略的沟通。

    企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高管理层对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是企业的整体“作战”方案。

    企业战略与全面预算关系另外，预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金流量预算为起点的不同的全面预算管理模式。

    4如何促成全面预算管理成功 那些成功实施全面预算管理的顶级企业具有管理层的认同和支持、全员的参与和数据精确等共同点。 那些成功实施全面预算管理的顶级企业具有以下几个共同点：决策者的认同和支持、全员的参与和数据精确。

    (1)决策者的认同和支持

    全面预算管理不仅要求高层管理者挂帅“全面预算管理委员会”，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个实施过程中都要求管理者加以推动。

    (2)全员的参与

    全面预算管理涉及企业各个层次的责权利关系，其顺利实施需要企业上下统一认识，密切配合。成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算。员工如果认同预算，就会为预算目标努力。如果员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算就很容易成功。当预算被看做决策者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期收益。

    (3)数据精确

    成功地实施全面预算管理，要求经由技术分析的数据具有正确性和精确性，要有先进科学的内部信息系统。如果预算的技术分析不准确，那么它是不会被接受和实施的。这就要求企业关注信息技术的发展，如利用计算机网络、数据库和多媒体等技术，实施预算信息及时传递与共享，迅速、有效地应用ERP，实现预算的即时监控和修正。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求企业整体信息，而且要求部分信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，以及企业内部信息和外部信息，等等。

    二、全面预算管理的一般形式

    全面预算是一个循环过程，它包括制定目标、计量实际业绩、将实际与目标相对比较、采取纠正措施等一系列步骤。制定目标是首要的，是全面预算的起点。从预算的制定过程分析，它有三种形式：自下而上式、自上而下式和上下结合式。它们分别适用于不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。

    1自上而下式

    自上而下式是建立在利润最大化和对员工的激励只存在财务形式两个最基本的假设前提下。在这种假设下，企业集团总部将下属各子公司或分部(包括各级职能部门)视为全面预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。这种形式与集权制的管理思想与风格一脉相承，它适用于集权制企业集团。

    自上而下式的最大好处在于能保证企业整体利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在集团总部，从而不能发挥各子公司自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，不利于企业集团的未来发展。因此，它只适用于单一产品生产和经营的企业。

    2自下而上式

    这种形式是对自上而下式的反对。它强调：第一，管理者及员工的激励机制不完全是财务性的，而更多地在于参与和认同；第二，企业的目标不是利润最大化，而是利润的最优化；第三，管理的协调职能更重要。集团公司目标与子公司或职能部门的目标不总是一致的，管理总部应当尽可能地设法使子公司或职能部门和个人目标与集团目标一致。而全面预算管理正好具备协调职能，它使所有部门和人员都共同参与，并对预算本身有着良好的认同，这一认同也成为管理上协调的前提。这一形式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于子公司自身，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。这一形式更多地适用于分权制集团公司。

    3上下结合式

    上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一形式的关键点就是其上与下如何结合、对接点如何确定。为了充分发挥基层的主观能动性，提高预算编制效率，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地进行，体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算解决“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程，是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程。

    上下结合式的程序为：

    第一，企业总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。

    第二，总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的目标；分部再通过分解，计算、确定其各下属部门的分目标。

    第三，各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，制订预算草案并报分部。

    第四，各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回重编后，形成分部预算初稿并报总部。

    第五，总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总后形成企业总预算初稿并报最高决策机构。

    第六，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。

    采用如此程序的优点在于：一是能够有效保证企业总目标的实现。二是能够统一、明确地分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”、保护“后进”情况的发生。三是预算的编制以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价，提高了预算编制效率。

    很多顶级的管理已经从传统的集权管理向现代的分权管理过渡，越来越趋向于人格化。分化的趋势表现在企业在全面预算管理上，越来越重视子公司或职能部门自身的规划，总部只在一些重要控制环节上对预算起调控作用，自上而下的预算过程也越来越明显。

    三、企业不同生命周期阶段的全面预算管理模式

    企业在其发展的不同生命周期，需要采取不同的全面预算管理模式。 全面预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同规模的企业，其全面预算管理又是不同的。企业在其发展的不同生命周期，需要采取不同的全面预算管理模式。

    1企业在初创期以资本预算为基础的全面预算管理

    这是企业在初创期所采取的全面预算管理模式。企业在初创期面临着两方面的经营风险：一方面是大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。

    投资的高风险性，使得企业慎重考虑新产品开发及其相关的资本投入，这时的预算管理以资本预算为重点。它包括：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从理性决策角度对项目的优劣进行取舍，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证以上项目的资本支出需要；从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括由谁来对项目可行性进行最终决策，由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算，由谁来评审预算本身的合理性和可操作性，由谁负责资本预算的执行并且由谁对其资本支出过程进行必须的监督，最终由谁对资本预算进行全面评价、对全部结果负责。所有这些问题，都最终以预算制度和预算表格的方式在资本支出过程中表现出来，由预算制度和预算表格指挥着人们的行动，替代日常管理。

    2企业在增长期以销售为起点的全面预算管理

    这是企业增长期的全面预算管理模式。企业进入增长期后，产品已逐渐为市场所接受，对产品生产技术的把握程度已大大提高。但企业仍然面临两大风险，一是经营风险，即产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受；一是财务风险，即由于大量的市场营销费用投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。

    上述风险是由于企业的战略定位而固有的。在这一阶段，企业战略管理重点是通过市场营销来开发市场潜力，扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的全面预算管理模式，能够为企业营销战略的实施提供全方位的管理支持。

    从预算机制角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说，需由营销等职能部门全面参与销售预测，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心(简称预算中心，下同)，由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达成一致后，预算中心给各网络下达销售指令，从而形成各网络的硬预算约束。而那些非销售的其他辅助管理部门，在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门。预算中心要通过测定调整各职能部门预算，确定并下达各职能部门的预算责任，以此作为各部门工作的标准和管理依据，使其达到自我控制与自我管理。它表明，预算管理是过程管理、机制管理，预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我管理。

    3企业在成熟期以成本控制为基础的全面预算管理

    这是企业成熟期的全面预算管理模式。企业成熟期的生产环境及企业应变能力都有不同程度的改善，一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的市场份额，产品价格也趋于稳定；另一方面，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大。这种压力体现在两个方面：成本下降压力与风险以及成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险，前者是可控风险，后者是不可控风险。在既定产品价格的前提下，企业盈利能力大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心。

    以成本控制为基础的全面预算管理的内在逻辑在于：既然市场价格基本稳定，企业欲达到期望收益必在成本上进行挖掘。其公式为：成本预期＝现实售价-期望利润。对于成熟期产品而言，利润实现高低完全不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。

    以成本为基础的全面预算管理强调成本管理是企业管理的核心，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，并将预算总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不论是总预算成本还是分预算成本，都不是传统意义上的标准成本。标准成本是与标准产量而不是与市场可接受的需要量相联系的，完成标准成本并不等于企业实现了利润目标，而预算成本直接与市场相对接，实现预算成本也就意味着实现目标利润。

    4企业在衰退期以现金流量为起点的全面预算管理

    这是企业进入衰退期所采用的全面预算管理模式。在衰退期，企业所有者和经营者并不希望企业就此退出市场。因此，这一时期的全面预算管理只能是过渡式的。这时，采用现金流量为起点的预算管理模式可能是适合的。这是因为，在经营上，该时期的销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。针对这些情况，做到监控现金有效收回并保证其有效利用，是这一时期财务管理的重点。以现金流量为起点的全面预算管理，以现金流入流出控制为核心，也就具有必然性。

    以现金流量为起点的全面预算管理模式，必须借助于现金预算，它旨在解释现金从哪里来，又要用到何处；在某一时间点上能被用以周转使用的余额是多少；如何筹资以用于到期的现金支付，现金支出的合理程度如何；如何通过预算方式避免不合理的现金支出；如何通过现金预算来抑制滥用自由现金流量的情况；企业应采用何种现金管理模式，是现金收支两条线，还是采用备用金制度；是采用现金的内部结算周转信用制度，还是采用集团内的财务公开制度，等等。所有这些问题都与现金预算管理模式有关，离开了全面预算管理，企业财务管理也就失去了依据和管理重心。

    以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本。

    按企业生命周期理论来解释全面预算管理，不仅适用于单一产品的生产企业，而且对于多产品生产企业乃至多企业的集团公司都具有指导意义。

    四、建立科学高效的预算管理组织

    预算管理组织是全面预算管理职能的执行主体。 预算管理组织是全面预算管理职能的执行主体，是预算机制运行的基础，预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织的基础上。预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。

    1预算管理委员会

    预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会一般要求由企业最高决策者亲自挂帅，成员由各部门主管组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主管必须是预算管理委员会的成员，其中，常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。

    从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。一般地，预算管理委员会承担预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能。

    2预算编制机构

    预算编制机构包括与预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。

    (1)编制预算基础资料供给机构

    预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。提供这些基础资料属各部门分内之事，不必专门设置机构或人员。然而，企业各项业务预算之间具有密切的相互联系，其中至少有一项业务预算制约着其他业务预算。对大多数企业而言，销售预算制约着其他预算，它的准确与否决定着整个预算的内容体系，也关系着全面预算的成功与否。既然如此，各预算资料供给机构的资料供给也应相互联系、配合，并具有不同层次。

    首先，应由营销部门提供编制销售预算的各项资料，并提供销售预算初稿。顶级企业一般都会成立专门的市场调研部，专门负责市场调研、销售预测等，可由该机构提供销售预算的有关资料。全面预算委员会将其与销售目标相比较，并将经过讨论后初步认定的销售预算，分发给各部门，使之成为其他部门提供预算初稿的参考依据。随后，生产部门结合销售的需要、企业资源情况，提供生产预算及相关成本预算初稿及其编制依据。供应部门根据生产的需要，提供原材料采购及相关现金流出的预算初稿及其编制依据。其他部门根据上述各部门之间的关系，提供本部门相关费用预算及其编制依据。当然，如果是受原材料供给制约的企业，其预算资料的供给程序则可能与上述情况相反，即首先由供应部门提供原材料供给预算，生产部门据以提供生产预算，销售部门根据生产预算编制销售预算。

    预算资料是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制必须由专门机构承担。因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是将各项预算与企业目标进行磨合，最终形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算。其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题，工作量大而且需要专业技能，因此最好有专门预算编制机构负责。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和企划部门的关系最为密切，因此，预算编制机构可以财务部门为主，由财务部门和企划部门派员组成，以保证预算编制的速度和质量。

    3预算执行机构

    优化组合、层次合理、权责明确、通力合作的执行机构是实现全面预算机制高效运行的基础。为此，预算执行组织的设置应该根据企业生产经营特点和企业组织形式，建立结构合理的预算责任网络。

    预算执行机构即各级预算责任执行主体，它以责任网络状生成，因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的组成成员是责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。预算责任网络与企业组织结构密切相关，在层阶制的组织管理中，预算责任网络必然也是层阶制的。但预算责任网络不应仅仅根据传统职能式的组织结构设置，而应围绕预算目标的实现，进行作业分析，建立同质作业型责任中心。总之，根据各责任中心的权责范围，预算责任网络可归结为三个层次：投资中心、利润中心和成本费用中心。预算责任网络应该是一个包容的、明确了每一个部门、每一个人员职责的全方位网络。

    4预算协调机构

    协调是预算的重要职能之一。一方面预算协调在预算编制过程中和预算执行过程中发挥日常管理的作用。另一方面，各项资源内部、各项资源之间，各部门内部的行为以及各部门之间的行为协调都与预算协调相关。因此，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责，而无需设置独立的预算协调机构。比如，人力资源部门应配合财务预算，进行人力资源的协调工作，有效配备人员，既充分发挥每一个人的主观能动性，又使人力资源成本最低，实现人力资源的最佳运用。

    5预算反馈机构

    预算反馈机构是财务预算组织的重要组成部分。预算的规划和控制职能都离不开反馈，完善的反馈机构是全面预算委员会、预算编制机构以及预算执行机构、预算协调机构发挥作用的前提。

    预算反馈组织即预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告的过程。因此，它因预算执行组织的设立而异。预算执行需要一个由若干不同层次的预算责任单位所组成的预算责任网络。由于各预算责任单位具有各自不同的预算目标，在其预算执行过程中又必须将实际执行情况随时进行反馈，所以，预算反馈需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施。各级责任单位可以进行自我核算，并及时进行信息反馈。

    第二节预算编制的方法选择

    进行全面预算编制是顶级企业制定财务计划的基础和前提。完成各项预测协调和准备工作后，就要选择适当的预算编制方法进行预算编制。常见的预算编制方法有静态预算、弹性预算、零基预算、流动预算、概率预算等。

    一、静态预算 静态预算是企业根据预算期内某一既定业务量的水平编制预算的一种方法。 静态预算又称固定预算，是企业根据计划期或预算期内某一既定业务量的水平编制预算的一种方法。

    静态预算方法适宜财务经济活动比较稳定的企业。企业在编制销售预算、成本预算、利润预算时，都可以使用静态预算编制。

    静态预算具有以下两个特点：一是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动情况，只以某一确定的业务量水平为基础预计相应的数额；二是将预算的实际执行结果与按预算期内计划规定的某一业务量水平所确定的预算进行比较和分析，并据此进行业绩评价和考核。这种预算如果用来衡量业务量经常变动的企业的耗费与经营成果，特别是当实际的业务量水平与预算确定的业务量水平相差太大时，往往很难正确地考核和评价企业的预算执行情况。

    ［例］BCE公司预计生产A产品120万件，单位产品成本构成直接材料130美元，直接人工60美元，变动性制造费用60美元，其中间接材料15美元，间接人工35美元，动力费10美元；固定性制造费用160万美元，其中办公费50万美元，折旧费100万美元，租赁费10万美元。该公司当年实际生产并销售甲产品150万件。采用固定预算方法，该公司生产成本预算如表1-2所示。

    表1-2 BCE生产成本预算表

    单位：美元

    项 目静态预算实际发生差 异

    生产量(万件)120150＋30

    变动成本直接材料15 60023 175＋7 575

    直接人工7 2009 000＋1 800

    变动性制造费用7 2008 500＋1 300

    其中：间接费用1 8002 000＋200

    间接人工4 2005 500＋1 300

    动力费1 2001 000-200

    合 计30 00040 675＋10675

    固定性制造费用1601600

    其中：办公费50500

    折旧费1001000

    租赁费10100生产成本总计30 16040 835＋10 675

    从表1-2中可以看出，该公司的生产成本预算分别以预计产量和实际产销量为基础，静态预算与实际发生额之间的差异不能恰当地说明企业的成本控制情况。也就是说，计算表中的不利差异为10 675万美元，究竟是产销量增加而引起成本增加呢？还是由于成本控制不利而发生超支？很难通过静态预算与实际发生的对比正确地反映出来。静态预算及其数据降低了控制、评价生产经营和财务状况的作用。为了弥补静态预算方法这一缺陷，发挥财务预算的更大作用，可按各种可能完成的业务量编制财务预算。这种按各种可能完成的经济变量编制财务预算的方法称为弹性预算。

    二、弹性预算

    弹性预算是根据预算期内可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应预算额的预算编制方法。 弹性预算又称变动预算，是在静态预算模式的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划或预算期内可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和收入水平的预算编制方法。

    弹性预算有两方面的特点：一是弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；二是弹性预算是“动态”的。弹性预算的编制可适应任何业务要求，甚至在期间结束后也可使用。企业决策者可视该期间所达到的业务要求编制弹性预算，以确定在该业务要求下，“应用”的成本是多少。

    一项对219家顶级企业的调查表明，有48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时使用弹性预算方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广泛的应用。

    1弹性预算的编制

    采用弹性预算方法编制财务预算能够有效弥补静态预算方法的不足。弹性预算的出现，使不同的财务经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量同与之相适应的预算数进行对比，以揭示企业运营过程中存在的问题。

    弹性预算主要适用于编制收入、成本和利润预算。其具体编制步骤如下：

    第一，选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围，如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。

    第二，计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的各种经营活动业务量。例如，计算每单位业务量所负担的某种成本费用，以预测随业务量增减变化而变化的变动成本。其计算公式为：

    单位业务应负担的某种成本费用＝该种成本费用数额某种业务量

    某种业务量应负担的某种成本费用＝该种业务量×单位业务量应负担的某种成本费用

    第三，计算各种业务量的财务预算数额，并以图示、列表或公式等方式表示。

    ［例］BCE公司在计划期内预计销售B产品1 000件，销售单价为50美元，产品单位变动成本为20美元，固定成本总额为15万美元(见表1-3)。试采用弹性预算方法编制收入、成本和利润预算。

    表1-3 BCE公司收入、成本和利润弹性预算表

    单位：美元 项 目 业务量水平

    1 0001 2501 5001 750

    销售收入50 00062 50075 00087 500

    变动成本20 00025 00030 00035 000

    边际贡献30 00037 50045 00052 500

    固定成本15 00015 00015 00015 000

    利 润15 00022 00030 00037 000

    预算期内企业实际执行结果为销售量1 500件，变动成本总额30 000美元，固定成本总额增加3 000美元。

    表1-4 BCE公司收入、成本和利润弹性预算分析单位：美元

    项 目 金 额 静态预算(1 000件)弹性预算(1 500件)实 际(1 500件)预算差异成本差异

    栏 次(1)(2)(3)(4)＝(2)-(1)(5)＝(3)-(2)销售收入50 00075 00075 00025 000—变动成本20 00030 00032 00010 000+2 000(不利)边际贡献20 00045 00045 00015 000—固定成本15 00015 00018 000—+3 000(不利)利 润15 00030 00025 00015 000-5 000(不利)

    从表1-4可以看出，由于实际销售量比静态预算原定的指标多500件，在成本费用开支维持正常水平的情况下，应当增加边际利润15万美元。这15万美元属于预算差异。但是，将实际资料与弹性预算相比较会发现，由于变动成本和固定成本分别超支2 000美元和3 000美元，使实际利润比弹性预算的要求减少了5 000美元，减少的这部分利润属于成本差异。这两种差异的相互补充，可以更好地说明实际利润比静态预算利润增加1万美元的原因：销售量的增加本来应当使利润上升15万美元，但由于成本超支5 000美元，企业利润最终只增加了1万美元。

    2弹性预算编制基础的选择

    弹性预算的各项目随着业务量的增长，所发生的变动幅度各不相同。 以销售量为基础编制弹性预算，由于产品成本的内容复杂，其各项目随着业务量的增长所发生的变动幅度各不相同，为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。企业在选择与自身相适应的项目为基础编制弹性预算时，要考虑以下三方面因素：

    第一，所选择的项目必须与企业变动的制造费用有因果关系，也就是说，变动制造费用应随项目数值的变动而变动。例如，一家机械制造公司，其动力耗用与其他变动制造费用应随机器操作的时间而变动。因此，可将机器小时作为弹性预算的采用基础。

    第二，选定的项目应尽量以单位数表示，而不以金额表示。若不得不以金额表示，不要用实际金额，而应使用标准金额。

    以金额表示所选定的项目，容易受物价变动的影响，容易使之发生“歪曲”现象。如果弹性预算以直接人工成本为编制基础，工资率若发生变动，即使不影响制造费用，也会使业务基础发生变更，可是标准成本仍需要随时随实际成本变动而调整。反之，若以单位数(如小时数等)来衡量业务量，则其受“歪曲”的机会将会减少，也较能接受弹性预算的编制。

    第三，所采用的项目，应力求简明易懂。若所采用的项目不易为人所了解，则不能作为财务管理的工具，甚至还会造成许多混乱及误解。

    3弹性预算的表达方式

    弹性预算主要有列表法和公式法两种表达方式。 弹性预算的表达方式，主要有列表法和公式法两种。

    (1)列表法

    列表法又叫多水平法，它是在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格的一种弹性预算表达方法。

    列表法的优点是，控制成本比较方便，不管实际业务量是多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本。混合成本中的阶梯成本和曲线成本，不必用数学方法修正为近似的直线成本，可按其性态计算填列。其缺点是，运用列表法弹性预算评价和考核实际成本时比较麻烦，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”。

    (2)公式法

    在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，以便随时利用公式“y＝a+bx”计算任一业务量(x)的预算成本(y)。

    公式法便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本需要用数学方法修正为直线，以便用“y＝a+bx”公式来表示。

    三、零基预算

    零基预算是指以零点为基础而制定的预算，是在20世纪70年代由美国德州仪器公司创立的。 零基预算是在20世纪70年代由美国德州仪器公司创立的。它是指以零点为基础而制定的预算，也就是排除过去和现实存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、实际支出和实现利润的可能性，并据以制定预算。

    传统的预算实际上是一种增量预算，它一般是在上期预算执行结果的基础上，考虑到预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额。由于增量预算方法是以前期预算的实际执行结果为基础的，因此不可避免地要受到既成事实的影响，易使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭。采用零基预算法编制预算则克服了传统预算方法的上述弊端。

    1零基预算的编制程序

    (1)确定基本预算单位

    所谓基本预算单位即零基预算的基本组成成分。确定基本预算单位即将整个企业按照部门、主要业务或作业中心划分为若干基本预算单元，它是实施零基预算的基础。基本预算单位的确定应建立在作业分析的基础上。基本预算单位与企业内部的各机构并非恒等的概念，基本预算单位更偏重于决策层所欲规划、评估的一项或一组作业，其前提是基于企业对该作业功能的需要。因此，当某一机构实施几项内容、职能均不相同的作业时，可将其划分为几个基本预算单位。反之 ，如果有几个机构从事相同或相似的作业，则可将它们合并为一个决策单位。

    (2)制定一揽子决策

    所谓一揽子决策，即就每一基本预算单位的作业进行分析和描述的文件。它通常应包括下列内容：本单位所从事作业的目的；不从事此作业将产生的后果；此项作业的成本与效益；完成该作业有无其他可供选择的途径；获得不同程度的资源满足时所取得的不同效果等。为此，各基本预算单位通常需要做好如下工作：

    一是分析、评价并选择从事该基本预算单位作业的行动方案。

    二是预测所选方案在不同资源满足情况下的不同结果。

    三是分析活动所能取得的效益及其不能实施的后果。

    四是提出备选方案。

    (3)排列优先顺序

    汇总一揽子决策，按照项目的重要性排列先后顺序。在同等重要的情况下，则通过成本效益分析，按效益大小顺序排列。如此逐级而上，依次排列，直至排出最终的顺序。

    (4)分配资源，落实预算

    即由企业最高决策层按照最终的项目顺序，对可动用的资源进行分配。当资源有限，不能满足所有项目的全额需要时，应该根据其轻重缓急进行安排。对于正常经营所必不可少的开支，必须加以保证；对于其他开支，则可按其先后顺序以及由大到小的比例予以安排。

    2零基预算编制使用中的问题

    零基预算虽然具有合理进行资源分配、目标明确、有利于提高管理者的投入产出意识等优点，但在实践中，它并没有得到有效的应用。虽然人们普遍认为零基预算比传统的增量预算要好，但在运用时，它又经常不得不回到增量预算。

    造成这种现象的原因首先在于编制零基预算时，其目的仍与上一年相同，并在此基础上对增量进行调整。这等于又回到了增量预算上了。

    其次，企业内部选择管理人员一般是垂直进行的。这些提拔上来的管理人员仍掌握着以前所从事工作的知识和信息。他们对基础预算已经非常了解。所以，现在只需了解基础预算的变动即可。因此，在实际执行中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。

    虽然存在着以上问题，但企业在中高层管理人员经常变动或者项目发生变动的情况下，采用零基预算效果比较明显。同样，在存在大量战略变动和高度不确定性的条件下，使用零基预算法也十分有效。比如，一个钢铁公司想投资一个食品厂，采用零基预算就很合适。

    四、永续预算

    永续预算始终保持一定的有效预算期，适用于短期预算和长期预算的编制。 永续预算又称“滚动预算”或“延续预算”，这种预算始终保持一定的有效预算期(如一个季度、一个年度、五个年度等)，故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份就自动向后延伸一个月重新编制一年的预算，使总预算始终保持12个月的预算期，并在必要时对原预算的剩余部分作适当的调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。

    1永续预算的优势

    相对于传统预算来说，永续预算具有一定的优势。

    传统预算由于其预算期是固定的，因而将会随着预算的执行而不断缩短。例如，年度预算的平均有效期实际上只有半年，五年预算的平均有效期实际上仅有两年半。也就是说，当预算被执行至预算的最后一个年度、最后一个月份或最后一天时，其所谓规划和控制未业时期生产经营的作用就极小，甚至不复存在了。同时，采取一年一度或五年一度地定期制定一次预算的办法，不仅可能使前后两期预算之间不能有效衔接，而且会在一定程度上打乱生产经营的正常秩序。因此，传统预算往往存在着一个“无计划、无预算”的时期。

    永续预算的优点正在于能克服传统预算的上述缺点，它使企业决策层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中保持稳定，有利于保证企业的经营管理工作稳定有序地进行。

    2编制永续预算的要求和方式

    (1)编制永续预算的要求

    ①近期的实施预算要具体，远期的展望预算可以粗略，如滚动期为五年的五年预算，第一年要具体，中间两年较细，后两年可较粗略。

    ②认真做好当期预算执行情况的检查与分析，为修订预算提供依据。

    ③预计预算期各种条件的发展变化，如有关新政策和制度的制定、市场的供求变化、企业人财物的变化及经营方针的调整等。

    ④由财会部门会同有关部门的人员，根据掌握的资料，制定下一个滚动期的预算。

    (2)预算编制方式

    永续预算编制方式美国霍恩公司(Hon Company)是位列《财富》杂志全球500强排名的企业之一，主要从事办公家具的生产。霍恩公司位于依阿华州，在美国拥有14家工厂。它的产品在美国和加拿大十分畅销。

    霍恩公司采用的是一种连续性的以一年为预算周期的永续预算体系。在每一季度，管理人员都要对本季度和接着的三个季度的预算进行调整。2001年第四季度的预算中包括了2002年前三个季度的计划。这种预算体制要求在每个季度都对接下来一年的情况彻底地进行重新编制。通常编制一项详细的、迅捷的、便于理解的季度性预算，该公司从高层管理人员开始至最底层的员工都可以轻松自如地面对情况的变化。

    五、概率预算

    概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化的预算编制方法。 编制概率预算主要是为了反映企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化。这种方法不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。它不仅要对有关变量的相应数值进行加工，而且还需对有关变量可预期的概率进行分析。

    现举例说明这种预算的编制过程。

    ［例］设DDI公司预算期产品销售单价为100美元，销售量、变动成本的预期值及相应的概率，以及其他有关数据如表1-5所示。

    表1-5 DDI公司销售量及变动成本

    单位：美元

    销售量(件)销售收入(美元)概率

    I20 0002 000 0000225 000

    2 500 0000630 0003 000 0000

    2变动成本(生产)(美元)505560505560505560

    销售量销售收入(美元)概率I20 0002 000 0000225 0002 500 0000630 0003 000 00002变动成本(销售)(美元)555555555概率Ⅱ030403030403030403固定成本(美元)350 000350 000350 000400 000400 000400 000450 000450 000450 000利润(美元)550 000450 000350 000725 000600 000475 000900 000750 000600 000总概率(Ⅰ×Ⅱ)006008006018024018006008006利润期望值(美元)600 000

    将各变量有关数据与其相对应的总概率相乘后再汇总，就可求得各变量的预期值。为方便编制预算，可以用普通损益表的形式来表述，如表1-6所示。

    表1-6 DDI公司概率预算表

    单位：美元    预期值变化范围    销售收入

    2 500 0002 000 000～3 000 000减：变动生产成本1 375 0001 000 000～1 800 000

    生产边际贡献1 125 000800 000～1 500 000减：变动销售成本125 000100 000～150 000

    产品边际贡献1 000 0007 000 000～1 350 000减：固定成本400 000350 000～450 000

    利润总额600 000350 000～900 000

    第三节营业预算

    营业预算是指与企业日常经营直接相关的基本经济指标的预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算、产品成本预算和期末产成品存货预算等。

    一、销售预算

    销售预算是全部预算编制的起点，是编制营业预算和大部分财务预算的基础。 销售预算是全部预算编制的起点，是编制其他营业预算和大部分财务预算的基础。销售预算通常要依据销售预测来编制，销售预测是企业成功地编制预算的关键。一般来说，销售预测应当考虑以下几个因素：

    (1)企业以往销售量。

    (2)未提货的订单。

    (3)预算期内企业的产品定价政策。

    (4)预算期内企业的营销计划。

    (5)企业的市场份额。

    (6)企业所处行业的经济环境，包括对全行业的产品销售预计，以及行业内的竞争态势。

    (7)宏观经济环境，包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值以及就业率和物价水平的预测。

    企业进行销售预测一般使用回归分析、趋势和周期趋势预测以及相关性分析等统计分析方法。有些顶级企业还建立了预测行业或国家宏观经济发展趋势的数学模型来帮助预测，这些模型对于提高销售预测的质量大有帮助。

    仅以某混凝土公司的业务为例，来说明销售预算的编制。该公司主要生产混凝土产品，假定它只生产标准砌块这一种产品(对于生产多种产品的公司而言，应就每一种产品编制一份销售预算，在此基础上再编制汇总预算)。该公司2000年度销售预算见表1-7。

    表1-7 某混凝土公司2000年度销售预算

    单位：千美元    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    销售量2 0006 0006 0002 00016 000

    单位售价007007080080075

    销售额1 4004 2004 8001 60012 000

    从表1-7中可以看出，该公司产品销售额呈明显的季节性变化，该公司大部分的销售发生在春、夏两季。该预算还预测销售单价在夏季会上涨。全年单位售价是以全年销售额除以销售数量计算得出的平均价格。

    二、生产预算

    生产预算是根据销售预算及期末存货的需求量编制的。 企业的生产取决于销售量，生产预算是根据销售预算及期末存货的需求数量编制的。从销售预算表可以看出，如果不考虑期初、期末存货的需求，混凝土块的产量将等于其销量。因此，生产量、销售量、库存量之间应保持一定的比例，以免储备不足、产销脱节或超储积压。

    假定按该公司的决策要求，在第一、第四季度期初保持100 000单位的存货，在第二、第三季度期初保持500 000单位的存货。该决策等于在第一、第二季度期末保持500 000单位的存货，第三、第四季度期末保持100 000单位的存货。

    计算生产数量时，按以下公式：

    生产量＝预计销售量＋期末存货数量期初存货数量

    生产预算按以上公式编制，见表1-8。

    表1-8 某混凝土公司2000年度生产预算

    单位：千美元    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    销售量2 0006 0006 0002 00016 000

    预计期末存货500500100100100

    总需要量2 5006 5006 1002 10016 100减：期初存货100500500100100

    生产量2 4006 0005 6002 00016 000

    三、直接材料预算

    直接材料预算是一项采购预算，它是以生产预算为基础编制的。 直接材料预算是一项采购预算，是以生产预算为基础编制的，它与生产中材料的预计耗用量和原材料存货的需要量直接相关，还与材料市场的供求关系和价格水平密切相关。直接材料的生产耗用量取决于产品的生产量，而材料的采购量可根据以下公式计算：

    采购量＝生产所需直接材料＋期末直接材料存货-期初直接材料存货

    直接材料存货的数量取决于企业的存货政策。卡尔布罗克公司的政策是第三、第四季度末的原材料存货为500万磅，第一、第二季度末则为800万磅。该公司的直接材料预算如表1-9所示。

    表1-9 卡尔布罗克公司2000年度直接材料预算

    单位：千美元/千磅    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    生产量2 4006 0005 6002 00016 000

    单位产品所需直接材料(磅)2626262626

    生产需要量62 400156 000145 60053 000416 000

    预计期末存货8 0008 0005 0005 0005 000

    总需要量70 400164 000150 00057 000421 000减：期初存货5 0008 0008 0005 0005 000

    直接材料采购量65 400156 000142 60052 000416 000

    每磅单位成本001001001001001

    总采购成本6541 5601 4265204 160

    四、直接人工预算

    直接人工预算是根据生产预算编制的，但它不需要考虑存货因素。 直接人工预算也是根据生产预算编制的，它不需要考虑存货因素，比直接材料预算简单。根据预计的产量乘以标准工时或定额工时，得出预计的直接人工工时，然后再乘以标准工时或定额工时工资率，就可得到预计的直接人工成本。假定生产单位产品需要0015直接人工小时，那么直接人工预算见表1-10。

    表1-10 某混凝土公司2000年度直接人工预算

    单位：千美元    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    生产量2 4006 0005 6002 00016 000

    单位产品直接人工小时00150015001500150015

    总需用小时数36908430240

    每小时平均工资1010101010

    人工成本合计3609008403002 400

    五、制造费用预算

    制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的一切生产费用的预算。 制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的一切生产费用的预算，列示了所有间接制造项目的成本。这一预算的编制基础也是生产预算，但是，它比材料预算和直接人工预算的编制要复杂。主要是由于制造费用中既有固定费用，也有变动费用；既有付现成本，也有沉入成本(即以前费用摊销数)。

    假定某公司存在两个制造费用成本库，一个是针对随直接人工小时而变动的制造费用作业，另一个是针对其他固定性作业。变动制造费用分配率为8美元/人工小时，固定制造费用的预算为全年1 280 000美元，则每季度平均320 000美元(含每季度折旧费200 000美元)。

    根据这些资料和直接人工预算中的预计直接人工小时，可编制出制造费用预算，见表1-11。

    表1-11 某公司2000年度制造费用预算表单位：

    千美元    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    预计直接人工小时36908430240

    变动制造费用分配率88888

    预计变动制造费用2887206722401 920

    预计固定制造费用3203203203201 280

    制造费用合计6081 0409925603 200

    六、销售及管理费用预算

    销售及管理费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。 销售及管理费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。销售及管理费用也可划分为变动部分和固定部分，如销售佣金、运杂费和物料用品等均随销售作业的变化而变化。销售及管理费用预算如表1-12所示。

    表1-12 某公司2000年度销售及管理费用预算

    单位：千美元    时间    项目第1季度第2季度第3季度第4季度年度合计

    预计销售量2 0006 0006 0002 00016 000

    单位变动性销售及管理费用005005005005005

    总变动费用100300300100800

    固定性销售及管理费用

    工 资35353535140广告费1010101040折旧费1515151560保险费0015015差旅费555520合 计65658065275

    销售及管理费用合计1653653801651 075

    七、期末产成品存货预算

    期末产成品存货预算是编制产品销售成本预算的重要资料来源。 期末产成品存货预算不仅是编制产品销售成本预算的重要资料来源，同时也提供了编制资产负债表所需的信息。为了编制期末产成品存货预算，首先要根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等相关资料来计算每单位产品的生产成本。计算单位产品成本主要有两个目的：一是计算出计划损益表中的销售产品的成本，二是计算出计划资产负债表中的期末未出售产品存货金额。期末产成品存货预算计算的便是期末未出售产品的成本。期末产成品存货成本如表1-13所示。

    表1-13 某混凝土公司2000年年末产成品存货预算

    单位：千美元/千单位    单位成本合计    直接材料(26磅，每磅001美元)026    直接人工(0015小时，每人工小时10美元)015制造费用：变动费用(0015小时，每人工小时分配率8美元)012固定费用(0015小时，每人工小时分配率533美元)008单位成本合计061 产成品：混凝土块 1000616100数量单位成本合计 说明：固定费用分配率＝预计固定制造费用/预计直接人工小时＝1 280/240＝533

    八、产品销售成本预算

    假定期初产成品存货预计55 000美元，就可利用直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算和期末存货预算的相关数据进行产品销售成本预算。销售成本预算如表1-14所示。

    表1-14 浦项制铁公司2001年度产品销售成本预算

    单位：千美元

    耗用的直接材料4 160耗用的直接人工2 400制造费用3 200预计制造成本9 760期初产成品55可供销售产品9 815减：期末产成品61预计产品销售成本9 754

    第四节财务预算

    财务预算是企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 财务预算是企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它是企业全面预算的一个重要组成部分，是企业财务工作的一个重要环节。财务预算一般由现金预算、预计损益表和预计资产负债表三方面内容组成。

    一、现金预算

    有些企业能够顺利地生产并销售产品，但却由于现金流入和流出的时间分布出现问题而导致企业失败。企业如果能够预测到何时可能出现现金短缺或溢余，就可制定计划，在需要时借入现金，而在现金溢余时偿还借款。由于现金流量是企业的生命线，现金预算便成为财务预算中最重要的预算之一。

    1现金预算的构成项目

    现金预算由现金收入、现金支出、净现金流量和现金余缺四个项目组成。

    (1)现金收入

    ①营业现金收入。主要指产品销售收入这些数据一般可以从销售预算中得到。财务人员在利用销售预算编制现金预算时，要把现销与赊销分开，并单独分析赊销的收款时间和金额；还要考虑在企业收账过程中可能发生的一切问题，如现金折扣、退货、坏账等。

    ②其他现金收入。指企业除销售收入以外的收入，如设备的租赁收入、证券投资的利息收入等。这些现金收入虽然不多，但在现金预算中必须加以考虑。

    (2)现金支出

    ①营业现金支出。主要包括采购材料的现金支出、员工薪金的现金支出和其他费用的现金支出。

    ②其他现金支出。指资本支出、股利支出、偿还债务的本金和利息支出、所得税支出和其他支出。资本支出一般都要事先规划，一般来说可以预知。大多数企业的股利支付都比较稳定，而且有特定的支付日期。所得税的数量应以当年预计利润为基础来进行估计。

    (3)净现金流量

    净现金流量是现金收入扣除现金支出以后的差额。其计算公式为：

    净现金流量＝现金收入-现金支出＝(营业现金收入+其他现金收入)-(营业现金支出+其他现金支出)

    (4)现金余缺

    现金余缺是指预算期现金期末余额与理想现金余额相比后的差额。如果期末现金余额小于理想现金余额，则说明现金短缺，应筹资予以补足；如果期末现金余额大于理想现金余额，说明现金有结余，应设法进行投资或归还债务。现金余缺额计算公式为：

    现 金余缺额＝期末现金余额-理想现金余额＝(期初现金余额+现金收入-现金支出)-理想现金余额＝期初现金余 额+净现金流 量-理想现金余额

    2现金预算编制方法

    (1)货币资金收支法

    货币资金收支法亦称现金收支法，是以预算期内各项经济业务所实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法。其具体编制步骤如下：

    第一，根据本期销售预算以及应收账款、应收票据等收回资料，确定本期营业现金收入和其他收入。

    第二，根据本期各项费用预算资料，确定本期营业现金流出和其他现金流出。

    第三，确定本期现金结余的最低存量，以此推算出本期现金的多余或不足。

    上述步骤完成后，即可编制现金预算。表1-15是按货币资金收支法编制的现金预算。

    表1-15 现金预算

    单位：万美元

    项 目资料来源10月份11月份12月份本季合计

    期初货币资金余额260207208675

    预计货币资金收入总额257320375952

    其中：产品销售收入销售预算210260301771

    应收账款收回405059149

    其他货币资金收入7101532减：预期货币资金总支额2803693981 047

    其中：材料采购支出直接材料预算140198208546

    工资支出直接人工预算606468192

    制造费用支出制造费用预算303440104

    管理费用支出管理费用预算20273279

    税金支出10162551

    购置设备203050支付股息2525

    续表

    项 目资料来源10月份11月份12月份本季合计

    货币资金余缺237158185185减：需要的货币

    资金最低量200200200200货币资金溢缺额37-42-15-15减：归还借款30加：借入借款502070

    货币资金期末余额207208205205

    (2)净收益调整法

    净收益调整法是现金收支预算的“间接编制法”，它以预算利润表中按权责发生制原则编制而确定的税后利润为现金预算编制的出发点，通过逐笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项，把本期的净收益数调整为本期的现金净收入。此方法的基本步骤如下：

    第一，将权责发生制下的预算期计划损益数，加上不减少现金的费用支出，减去不增加现金的各种收入，将其调整为现金收付制基础上的净损益额。

    第二，加减与本期损益无关的现金收支数，调整为预算期内的现金净收入数。

    第三，加上期初现金余额，减去期末最低现金余额，得出预算期现金的余缺数。

    表1-16是按净收益调整法编制的现金预算。

    表1-16 货币资金预算

    单位：万美元

    项 目10月份11月份12月份 税前净收益323845 加：折旧8810无形资产、递延资产摊销4456应收账款收回额超过销售额56505预提费用444减：销售额超过应收账款收回额16以收付实现制计算的税后净收益10410549减：所得税支付额15以收付实现制计算的税后净收益10410534加：存货减少数30出售有价证券50应付账款增加数7减：存货增加数114购进固定资产114续表

    项 目10月份11月份12月份 应付账款减少数17487货币资金余额增加数-23-49-23加：期初货币资金余额260207208货币资金结余额237158185减：需要最低货币资金量200200200货币资金溢余数37-42-15减：归还借款30加：借入借款5020货币资金期末余额207208205

    二、预计损益表

    预计损益表是规划一定时期内收入、成本和净利的预算。 预计损益表是根据短期决策的要求，规划一定时期内收入、成本和净利的预算。它是利润总量预测的具体化。

    预计的损益表与实际的损益表内容、格式相同，只不过数字是面向预算期的。该表又称损益表预算。它是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加以编制的。通过编制预计损益表，可以了解企业预期的盈利水平。当预算利润与最初编制方针中的目标利润出现较大差异时，就需要调整部门预算设法达到目标，或者经企业决策者同意后修改目标利润。表1-17是一张预计损益表。

    表1-17 预计损益表

    单位：美元

    销售收入126 000 销售成本56 700毛 利69 300销售及管理费用20 000利 息550利润总额48 750所得税(估计)16 000税后净收益32 750

    其中，“销售收入”项目的数据，来自销售收入预算；“销售成本”项目的数据，来自销售成本预算；“毛利”项目的数据是前两项的差额；“销售及管理费用”项目的数据，来自销售及管理费用预算；“利息”项目的数据，来自现金预算。

    “所得税”项目是在利润规划时估计的，由于有诸多纳税调整的事项存在，所以它通常不是根据“利润”和所得税税率计算出来的。此外，从预算编制程序上看，如果根据“本年利润”和税率重新计算所得税，就需要修改“现金预算”，引起信贷计划修订，进而改变“利息”，最终又要修改“本年利润”，从而陷入数据的循环修改中。

    三、预计资产负债表

    预计资产负债表又叫预计财务状况表，是提供一定时间的资产、负债和股东权益情况，反映企业预计财务状况的预算。现金预算和预计损益表都是编制预计资产负债表的基础。

    某公司预计资产负债表如表1-18所示。

    表1-18 某公司2000年12月31日预计资产负债表

    单位：千美元    项 目1999年12月31日2000年12月31日    资产

    一、流动资产1现金1201 1862应收账款3002403原材料存货50504产成品存货5561流动资产合计5251 537二、厂场设备1土地2 5002 5002房屋和设备9 0009 6003累计折旧(4 500)(5 360)固定资产合计7 0006 740三、资产总计7 5258 277负债及股东权益一、流动负债应付账款100104流动负债合计100104二、股东权益1普通股(无面值)6006002留存收益6 8257 753股东权益合计7 4258 173三、负债和股东权益合计7 5258 277说明：

    (1)现金余额来自于现金预算表“期末现金余额”。

    (2)应收账款余额为第四季度赊销额的30%(160 000×50%×30%)，参见销售预算表和现金预算表。

    (3)原材料存货余额来自直接材料预算表。

    (4)产成品存货余额来自于产品销售成本预算表。

    (5)土地余额即为1999年年末数字，本年度没有变动。

    (6)房屋和设备余额为1999年年末数字，加上本年度新购置设备600 000美元。

    (7)累计折旧余额为1999年年末数字，加上本年度在制造费用中列支的折旧费800 000美元、在销售及管理费用中列支的折旧费60 000美元(参见制造费用预算表、销售及管理费用预算表和现金预算表)。

    (8)应付账款余额为第四季度购货额的20%(520 000×20%)，参见直接材料预算表和现金预算表。

    (9)普通股余额即为1999年年末数字，本年度没有变动。

    (10)留存收益余额为1999年年末数字，加上本年度预计利润748 000美元，参见预计利润表。

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