相信我们的事业一定会胜利
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
——任正非《胜利祝酒词》
任正非曾着重表扬过一名叫作毛生江的华为员工。他认为毛生江在经历了艰难的挫折和打击后并没有一蹶不振，而是释放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全体华为人学习。
毛生江进华为后做了产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，拉开了华为干部能上能下、打造管理队伍职业化和制度化让贤的序幕。辞职意味着可能降职、降薪，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心地投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进很缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造出团结进取的组织氛围？毛生江一到山东代表处便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50％，总销售额达93亿元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
拓展透析
在面临困境、危机四伏的紧要关头，企业要看到光明和希望，一定要克服畏敌情绪，拥有必胜的信心，这才是战略决策的关键。只有这样，才能“排除万难、争取胜利”。这种必胜的精神，与其说是一种信念，不如说是一种狼性、一种不畏强敌的自信！
一个没有信心的企业是无法在竞争中取胜的。在遇到问题时，企业管理者一定要正确、客观、公正地估量竞争对手的实力，切不可“长别人志气，灭自己威风”，更不能盲目自卑、不战而退，要用必胜的信念为成功杀出一条血路。
不仅仅是企业管理，在短兵相接的战场上，必胜的信念更是将领们生命的喉咙。它直接关系到战争的胜败。回顾历史上那些著名的以少胜多、以弱胜强的战役，无一不闪烁着将领们智慧的火花和豪迈的战斗激情。斯巴达用300名勇士的鲜血创造了“温泉关战役”的奇迹，为波希战争赢得了宝贵的时间，使得希腊军队唱响了凯旋的赞歌。这样的奇迹，没有信念的支撑是无论如何也创造不出来的。
信念就是有着这样的力量，它能够使处于逆境中的团队发挥出超常能量，从而反败为胜，也能够让企业在看似穷途末路的时候杀出重围，从而走进一片柳暗花明的新天地。
培养人才要施行“低重心战略”
华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工、工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形势就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正像江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。
——任正非《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
华为除了在科研、客户服务等方面的投入之外，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，就需要付出一大笔培训开支，而且华为员工受训的时间越来越长，这也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工提供了很具竞争力的工资待遇。这样的高投入可能在短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。
任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于某几所大学相应专业的大学毕业生，华为几乎是“一锅端”。华为的这一举动无形中提高了知识的价值，也提高了相应专业的价值，也提高了大学教授的待遇。
任正非认为，人力资本的增值大于财务资本增值，这在一定程度上可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源的投资上，华为确实算是大手笔。
2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者，这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元。
华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有阶梯教室、多媒体教室等各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、技能培训、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。
华为员工的培训方式为课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式相结合，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可受到华为系统化、个性化的培训。
拓展透析
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子刚开始也很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。此时吉姆·威尔走马上任，为了挽救公司他进行了根本性的改革，其中最重要的一项举措就是“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业过程中的切身体会。
有一次他请来了几位心理学家，让他们到业绩最好的工厂去把真正的带头人找出来，弄清楚成绩应归功于谁。可心理学家们回来后却告诉他：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么！在我们最赚钱的、为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作，每一个人都把功劳归于别人，不是这个团队就什么也干不成。”
通过这件事，威尔认识到，培养高端人才的做法并不适用于所有企业，很多情况下最大限度地动员所有员工的力量，施行“低重心战略”，让岗位上的每一个人都能更多地贡献自己的力量才是人才培养的上佳策略。他对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才，便马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”阿姆科公司设法培养一种新型的领导者，这种领导者不能只是想方设法最大限度地来展示自己的个人才能，而是要让团队的力量的尽可能地得到发挥。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”
采取新型领导方式后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走，我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
正是由于他果断地改变了过去的做法，充分地激发了企业员工比例中最大的群体——中低层员工的能量，成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，他才收获了最大的惊喜——公司亏损的局面终于得到了遏制。不久公司开始赢利，且赢利的数额越来越大。
落后者抓住机会，优秀者创造机会
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
——任正非《向中国电信调研团的汇报》
任正非说：“落后者的名言是抓住机会，而发达国家则是创造机会，引导消费。机会是由人实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术。技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国‘地大物薄’，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”
华为创建初期，任正非是狼性思维的忠实贯彻者，这一点在他对于机遇的态度上体现得尤其明显。狼知道，要想获得食物，必须要经过艰苦的狩猎，因为猎物不会自己主动跑到身边来。例如，几只狼在搜寻目标时，遇到一群麝牛。面对这样的猎物，狼会先将牛群赶向山坡一侧的高地，形成包围圏后，再把牛群一冲而散，破坏它们的凝聚力。众牛四处奔逃，很多弱小的个体就会倒在锋利的狼牙之下。对于机会，狼从来都是主动寻找，大胆创造。
华为的创业起步阶段，毫无名气，在与大企业的竞争中一直处于不利的境地，很多时候客户听到陌生的“华为”的名字会直接掉头走人。然而在这样的情况下，任正非带着他的队伍，以顽强的毅力和出色的战略视角，不断提高自身各方面的能力，为自己的产品研发、争取客户群、学习先进管理模式等创造机会，一点点地打开市场、推进科研、完善管理。在取得如今的成就的今天，任正非和他的华为团队可以自豪地说，华为走到今天的每一个机遇，都是华为人努力创造出来的，而不是凭运气得来的。
拓展透析
机会不是等来的，优秀的人才懂得为自己创造机会。
彼克出生于波兰，自小在贫民窟长大，生活极为穷困。他只上过六年学，很小就开始做杂工、当报童。这样一个穷孩子似乎没有任何成功的希望，机遇与幸运对他来说实在太遥远。然而，13岁那年，他偶然间读到《全美名人传记大成》，便突发奇想，要和那些名人取得联系。为了实现这一目的，他采取了最简单的方法：写信。在每一封信中，他都会提出一两个能激起收信人兴趣的问题。他的方法虽然简单却非常有效，很多名人都回信给他。
不仅如此，他只要知道有名人来自己所在的城市参加活动，就无论如何都要进入那个场合，与所仰慕的名人见上一面。而见到名人时，他通常也只是简短地说上几句话便礼貌地离开，不多打扰。就这样，他认识了各个领域的不少名人，其中还包括后来当了美国总统的加菲尔德将军。后来，彼克创办了《家庭妇女》杂志。凭借多年来的交情，他经常会邀请这些名人为他的杂志撰稿，受邀的名人也都很乐意，他的杂志也因此变得非常畅销，他本人也在出版界声名大噪。
彼克是个善于为自己创造机会的人。他用最简单的方式与人交往，并且保持良好的互动，增进彼此感情，因此才能在适当的时机主动创造并把握住成功的机会，成就了人人称羡的事业。
能够创造机会的优秀人才通常具备这样几种素质：
首先具有端正、积极的态度。一个对自己负责的人才会有主动创造机会的意识和信念，一个积极的人才能不畏失败、不指望轻易成功，任何时候都不失去“采取行动”的精神。
其次，想要为自己创造出机会，要有自知之明。他们需要了解自己的价值观和专业技能，了解自己的强项和和弱点所在。这样才能找出适合自己干的事情，而不是勉强自己去适应工作。
再次，做一行就要精一行，对于知识和技能的掌握不可忽视。要成为专家，要具备主动思考的能力和丰富的创造力，才能够走在别人的前面，创造出别人想不到、做不到的机会。
最后，能力再出众的人，也有被淹没才华的可能，能够为自己创造出机会的人，一定是善于推销自己的人。要将自己的能力和特长充分的展现在他人面前，才能为自己创造更多的机遇。
以上并非优秀人才所应具备的全部素质，却是不可缺少的素质。等待机遇垂青的人数不胜数，但真正能脱颖而出的有几个？别以为争取机会就是主动的极致，真正善于发挥主观能动性的人懂得通过不断提高自身能力为自己创造机会。创造机会并非可望而不可即之事，点滴积累、做个有心人，你也可以为自己创造出机会，取得更高的成就。
年轻是弱项，但也是强项
公司年轻是一个弱项，但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的10年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能坚持虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步，产品也能不断发展、延伸。
——任正非《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
1996年华为公司员工有3100多人，但平均年龄却才26岁，其中60%拥有硕士、博士或高级工程师的学历学位和头衔，掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上的人更多。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着华为的快速发展。而随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。曾经有人问任正非：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻。因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”
任正非认为，年轻是优势也是劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。
在华为，不但有才工作七天就被提升为工程师的新人，也有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，就有过年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒一下就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格、放开手脚、大胆任用的用人理念，每一个员工都得到了很大的发展空间和成长机会，也使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，不受陈腐的条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。
拓展透析
美国一家研究机构曾经就促成人成功的因素分别对职场中的青年员工和中年员工做了调查，得出了以下结论：
首先，在诚实度方面，年龄大一些的员工整体要高于年龄小一些的员工。这也意味着年纪大一些的员工更容易得到老板的信赖。
其次，在做事的态度上，年龄大一些的员工总体来说更加谨慎、细心，而不像年轻员工那样可能会因为冲动冒险而为公司带来可怕的后果。
再次，年龄大的员工得到的合群度评价也很高，表明他们更乐意和其他员工发展良好关系。不可否认，好的工作氛围对一个组织的和谐运转至关重要。这种对社交的重视度同样反映在对人际关系的认知上，年龄大一些的员工认为保持互相联系很重要，而年轻的员工则不以为然。而众所周知，在当今商界，建立和保持有益的联系是很有必要的。
第四，在选择工作时优先考虑的事项方面，年龄大的员工比年轻员工更看重稳定性和忠诚度。他们不仅对钱的关注较少，而且对工作的期待现实得多，因此不会轻易因日常工作缺乏活力和挑战而灰心丧气。再加上他们对长期稳定的工作更感兴趣，这也意味着年龄大的员工更效忠于自己已有的工作，而不大可能为了追求新的刺激而跳槽。或许正是年龄大的员工对自己工作的这种忠诚度，在证明他们是更好的雇员方面最有说服力。
第五，在对新生事物的接受能力和创新能力上，年轻员工要明显优于年龄大的员工。他们更加富有创造性，对于时代的发展更加敏感，虽然可能会因为经验的不足犯一些错误，但仍然是企业创新、紧跟时代不可缺少的重要力量。
综合这次调查研究亦可以得出这样的结论：年轻是弱项，也是强项。年轻人只要清醒的认识到自身的不足，努力吸收学习前辈的经验，充分发挥自己的长处，仍然能够成为企业的顶梁支柱。
实行末位淘汰有利于保护优秀的员工
实行末位淘汰走掉一些落后的员工有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。
——任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
任正非表示：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。”他认为，实行末位淘汰制有利于保护优秀的员工，激活整个组织。
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
不仅企业与企业之间、行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
拓展透析
某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。见此情形，三年前，李总下定决心，一定要改变现行的人事管理制度。在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工进行淘汰。
末位淘汰制实行第一年，李总感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：
1.干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果这两类人年终的评分都很低。按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人为他们感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2.公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人，即使选出这10%的员工，李总也觉得他们不应该被淘汰，但是得分最低的10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让李总左右为难。
3.被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。
4.公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用各部门都按固定比例“一刀切”的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
5.公司的有些部门和人员，尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位，为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
李总陷入了困惑，到底该不该继续实行末位淘汰制？
在这个案例中，李总所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一手段都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，可能以前适合的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的；但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。而如果将整个企业所有的员工放在一起进行排序，从数量上说，是符合要求了，但是不同性质岗位的员工放在一起对比，是否有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多，结果是这两类人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同岗位的工作内容的特点（包括技能要求、员工经验积累等）是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。
再次，360度评价不宜作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360度评价用于员工培训与技能开发，并不直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业却都将360度评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家彼此之间互相猜疑，人际关系变得更复杂，工作效率也大大降低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
最后，“末位淘汰制”在人力资源系统上也仅适用于某一阶段，也就是说，这种方法只适用于某个特殊的员工群体。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
小改进、大奖励，大建议、只鼓励
公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。追求管理不断地优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
——任正非《华为的红旗到底能打多久》
任正非认为，能提大建议的人已不是一般的员工了，用不着奖励，而他不提倡一般员工提大建议，他认为每个员工都要做好本职工作。他说：“大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。我们应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。”
华罗庚有句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”任正非很喜欢，他认为那种交给他一件事能干出十件来的员工并不可取，要降低使用。因为他认为这种创新是无能的表现，是制造垃圾。对于公司的变革项目，他都要以贡献率来考核。任正非说：“在实现高速增长的同时，还要展开各项管理变革。
拓展透析
崇尚“狼性”文化
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
——《华为基本法》
企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。
基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。
华为基本法是华为企业文化的直接体现，它明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像土狼。
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言弃的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
拓展透析
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。
众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。
华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。
华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的脚步一进入美国市场，在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。
面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专门作证——华为没有侵犯思科的知识产权。
任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。
“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。
企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其他的因素表现，作用于企业的经营管理。
认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。
狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。
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