团队是最佳的个人组合
团队能不断地释放团队成员潜在的知识和才能；能让团队成员感到被尊重和被重视；团队成员能够在各自的岗位上分工合作，从而找到最佳的协作方式；为了共同的奋斗目标，每个团队成员都能自觉地认同必须担负的责任，并愿意为此共同奉献。
什么是团队？这并不是一个容易回答的问题。在今天，团队的概念似乎随处可见。团队并不是简单的个体组合，几个人一起结伴出行，几个人一起下海游泳，都不能称为团队。那么，究竟什么是团队呢？
IBM给团队下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人。由此我们可以总结出：团队是指在共同目标的基础上，由两个或两个以上的人组成的相互依存、相互影响、相互作用的有机组合体。团队具有单个人进行活动时所不具备的优越性，团队成员为了完成共同的奋斗目标，互相协作，相互帮助，互采所长，互补不足，从而使团队产生巨大的动力，促使团队目标顺利、圆满地完成。
20世纪60年代初，25岁的杰克·韦尔奇带着新婚妻子来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德。在那里，他被通用公司的一家研究所以10 500美元的年薪聘用了，年终还涨了1 000美元。他觉得这种待遇很不错。但不久他发现，他周围4个同事的薪金居然是一模一样的。韦尔奇原本以为老板只是给自己加薪了，因为自己工作比较卖力，但如今看来这更像是某种讽刺，韦尔奇感到很不舒服。于是他去找老板理论，但是没有任何结果。沮丧和无奈之下，他萌生了去意。
就在此时，上一级的主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上见过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的意见和建议。韦尔奇之所以这样做，其实是想“脱颖而出”，加托夫早已注意到了这一点。当他知道韦尔奇打算辞职时，一直做了4个小时的挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里一点钟，他又在高速公路旁的电话亭里继续打电话游说韦尔奇……
以下是韦尔奇的自述：
在黎明后的几个小时，在欢送会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开通用。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。
从那以后，“区别对待”便成了我管理理念的一个基本组成部分。
有很多人认为，“区别对待”会严重影响团队精神，但在我看来并非如此，而且是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。不信，请瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等的对待。
我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就能取得成功。这一点对商业管理来说没有任何不同。
韦尔奇的领悟给管理者的启示是：团队精神不等于“集体主义”。成功的团队来源于“区别对待”，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
琼·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K.史密斯在二人合著的《团队的智慧》里指出，一定要准确地区分团队和一般性的集体：并不是任何一个在一起工作的集团都能称为团队。团队代表着鼓励倾听、积极回应他人的观点、对他人提供支持并尊重他人的兴趣和成就等一系列价值观念。
我们再来看看韦尔奇提到的团队——运动团队，就可以发现，一个真正优秀的团队必须具备如下特征：
优秀的团队必须是由优秀的个人组成的
优秀的团队往往比优秀的个人拥有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的4个人身上得到了集中体现。
1999年5月，梁建章、沈南鹏、季琦、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照各自的专长，进行了科学合理的分工：季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，被业界誉为“携程四君子”。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但很少有人形成过一个真正的“团队”。“携程四君子”是一个真正优秀的团队，其优秀主要体现在团队成员的优势互补上，即他们这个优秀的团队是由优秀的个人组成的。正如范敏所说：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
团队的核心——协同合作
尽管优秀的团队强调优秀个人的能动作用，但这并不意味着可以忽略或忘记团队的根本功能和作用。团队的根本功能和作用在于提高团队的整体业绩。不论是强化团队成员个人的能力和工作标准，还是帮助每一个团队成员更好地实现成就，目的都是使团队整体的工作业绩超过团队成员个人的业绩，让团队业绩大于各团队成员业绩之和。
因此，团队的所有工作成效最终还是要在一个点上得到检验，这就是团队的协作精神。何为协作精神？我们不妨来看一个例子：
一次，惠普运动队和联想运动队进行攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成攀登任务。联想队则站在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛正式开始了，惠普队在攀登过程中碰到了几次险情，尽管大家齐心协力，成功排除了险情，完成了攀登任务，但由于拉长了攀登时间，最后输给了联想队。那么，联想队在比赛前究竟在合计什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了巧妙地优化组合：排在头位的是一个动作灵敏的小个子队员，排在第二位的是一个高个子队员，女队员和身体比较臃肿的队员放在中间，殿后的是具有独立攀岩实力的队员。就这样，他们没有遇到任何险情，成功而迅速地完成了攀登任务。
由此可见，发挥每个团队成员的特长是共同完成团队目标任务的保证，只有这样，才能使团队产生协同效应。
区别对待每一位团队成员
团队管理者要区别对待每一个团队成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长都得到发挥和发展。团队不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。换句话说，团队精神形成的基础是尊重团队成员个人的兴趣和成就。因此，要形成一个优秀、高效的团队，就要在团队内部设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个团队成员都拥有特长表现特长。
合作精神，让1＋1＞2
团队是需要合作精神的。对团队成员来说，要想使团队发挥出最大效益，不仅需要发挥个体的力量和能动性，还要发挥互相协作的精神，劲往一处使，这样才能发挥出团队凝聚力的作用。
团队成员之间的合作不是简单的人力相加，而是复杂和微妙得多。在一个团队里，假定每个团队成员的力量都是1，那么10个团队成员的合力有时要比10大得多，但有时也会比10小得多，有时甚至比1还要小。因为人毕竟不同于静止的东西，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然能事半功倍；相互抵触时，则常常事倍功半。
下面这个拉绳实验就充分说明了这个问题：在实验中，测试者把被试者分成2人组、3人组和8人组，先要求各组用尽全力拉绳子，然后再要求这些被试者单独用尽全力拉绳子。不管是分组拉绳，还是单独拉绳，测试者都用准确度极高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两个人单独拉绳时拉力总和的95%；3人组的拉力只是这3个人单独拉绳时拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。
拉绳实验中出现“1+1＜2”的情况说明：小组中有人偷懒，而且小组成员越多，偷懒的人越多，偷懒的现象越严重。众所周知，人与生俱来就有惰性，如果是单枪匹马独立干活，干得好或干得差都得由自己负责，一般都会竭尽全力。但是当集体一起干活时，由于责任分摊到大家身上，每个人的责任就相对小了很多，于是偷懒现象就自然而然出现了。社会心理学家表示，这是集体干活时存在的一种普遍现象，并把这种现象称为“社会浪费”。
后来，美国人把这种现象总结为一个定律，即“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这个定律的最好例证就是“三个和尚的故事”：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
“华盛顿合作定律”表明：在一个团队里，合作是一个大问题，怎样合作也是一个大问题。一个单位、一个企业效益不好，不应该简单地将责任归咎于“和尚”多了，而应该想办法提高“和尚”的合作精神。那么，怎样才能提高“和尚”的合作精神呢？
第一种方法：三个和尚轮流去挑水。这样一来，就不会出现没水吃的现象，吃水的问题就迎刃而解了。
第二种方法：三个和尚分工合作，一个负责挑水，一个负责砍柴，一个负责做饭，每人明确责任，同时又分工合作。这样，不仅解决了吃水的问题，也建立了新的管理机制。
第三种方法：建立有效的激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺院做出了重大贡献，在物质分配、“升职加薪”等方面予以优先考虑，如果挑水成绩优异，则给予重奖。这样，不但解决了吃水的问题，还促进了寺院的“精神文明”建设，从而使寺庙管理提高到一个新水平。
由此可见，要想解决吃水的问题，关键还在于管理。管理者必须坚持“向管理要效益”的方针，从建立管理制度入手，力争形成一种分工合理、职责明确的管理机制。
那么，管理者具体应该怎么做呢？不妨看一看下面这则寓言故事：
相传，古希腊时期的塞浦路斯，有一座城堡的地下室里关着7个小矮人，他们的名字分别是：阿基米德、爱丽丝、苏格拉底、特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。他们没有粮食、没有水，而且找不到任何人帮助。在这种境况下，他们感到越来越绝望。
一天夜里，阿基米德突然受到守护神雅典娜的托梦。雅典娜告诉他，在这座城堡里，除了他们住的这个房间，其他的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另外24个房间里有很多石头，在这些石头里面有240个玫瑰红的灵石，只要收集到这240块灵石，并把它们排成一个圆圈，他们7个人就能解除身上的魔咒，逃离厄运，重返自己的家园。
第二天早上，阿基米德把这个梦告诉了其他6个同伴，但是，只有爱丽丝和苏格拉底表示愿意帮他。但是，他们三个人意见互不统一：爱丽丝想先去找木材生火；苏格拉底想先去找蜂蜜和水；阿基米德想先找齐240块灵石，好尽快解除魔咒。由于他们三个人无法统一意见，于是决定各找各的。但是几天下来，三个人都没有任何成果，反而累得筋疲力尽。
但是，他们并没有因此而放弃，失败让他们意识到应该团结起来。于是他们决定，先找火种，再找蜂蜜和水，最后再一起找灵石。这个方法果然奏效，他们很快在左边的第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
此时此刻，他们早已饥渴难忍了，于是他们狼吞虎咽了一番，然后又给其他4个同伴带了一些。温饱促使其他4个同伴改变了想法，他们主动要求和阿基米德他们一起去寻找灵石。
为了尽快找到灵石，阿基米德决定兵分两路：他与爱丽丝、苏格拉底继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边开始找。但问题很快又出现了：由于前几天特洛伊他们4个人一直坐在原地不动，所以早已失去了方向感，根本辨不清东南西北。阿基米德果断地重新分配：爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的经验指导他们慢慢熟悉城堡的地形。
但是，事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组嫌其他两组行动太慢。后来由于地形不熟，7个人经常跑到同一个房间里寻找灵石。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把其他6个同伴召集在一起商量办法。经过交流和沟通，大家发现，原来他们中间有些人可能会很快找准房间，但在房间里找到的石头根本不是灵石；而那些找灵石非常准的人，往往又速度太慢。
于是，这7个小矮人进行了重新组合。在阿基米德的提议下，7个人决定每天召开一次交流会，交流经验和教训。
很快，在7个人的通力协作下，终于找齐了240块灵石。他们按照雅典娜的指示，把灵石排成一个圆圈——终于解除了魔咒，脱离了厄运！
这则寓言给管理者的启示主要有三个：
明确的目标是团队合作的基石
管理者要想让团队成员具备合作精神，必须首先让团队成员清楚地知道团队的奋斗目标，这样团队成员才能知道自己该做什么，才能有合作的动力。在故事中，阿基米德正是向同伴们明确了目标——找到灵石，解除魔咒，脱离厄运，才把同伴们凝聚成了一个团队，最终赢得了胜利。
沟通是团队合作的桥梁
管理者要想实现团队成员之间的合作，沟通是必不可少的。沟通可以及时总结经验教训，并通过适当的方式将这些经验教训与团队内所有成员共同分享，这是团队走出困境、走向成功的最佳途径。在故事中，阿基米德正是因为运用了交流会的沟通形式，才使得团队成员能够及时分享成功的经验和失败的教训，进而加速了成功的进程。
分工协作是团队合作的关键
要想提高团队的合作效率，就必须让团队成员分工协作。但是管理者要注意，在对团队成员进行分工时，必须遵循“人事相宜”的原则，即在给每个团队成员安排工作任务时，应尽量切合每个人的能力和特长，这样才能充分发挥每个人的潜力。如果能力与岗位不相匹配，就会降低团队的合作效率。在故事中，阿基米德正是因为知道特洛伊等4个人欠缺辨别方向的能力，所以才果断地对分工小组进行了重新分配。
“和而不同”是培育高效团队的沃土
“和而不同”是培育高效团队和成功企业的沃土。在团队建设中，管理者应该以求和的心态、容人的心胸，坚守原则，求同存异，让团队中分立的个体形成和谐的整体，建设一个具有无穷活力的“和而不同”的团队！
春秋时期，晏婴任齐国宰相。一天下午，晏婴陪同齐景公打猎归来，看到平时最喜欢逢迎巴结齐景公的梁丘据早已经候在那里了。齐景公高兴地对晏婴说：“你看，这么多的臣子，就只有梁丘据了解我的爱好，与我很和谐啊！”晏婴却不以为然地说道：“梁丘据最多不过是‘同’罢了，哪里谈得上‘和’？”
齐景公非常惊诧，向晏婴询问道：“‘同’与‘和’有区别吗？”晏婴说：“大有不同呢！‘和’就像做羹汤一样，用水、火和各种作料来烹调鱼和肉，烧煮好以后，还需要加以调和，味淡了就加调料提味，味浓了就加水冲淡，使味道恰好适中。这样的羹汤喝了才能心平气和。您和下属的关系也是如此。任何一项方案提出来以后，如果您从大局出发认为它可行，但在细微之处必然存在一些不可行的纰漏，这时候，下属应该直言不讳地指出来，以使这个方案更加完备；同样的道理，如果您认为该方案不可行，但其中确实有一些可行的地方，下属也应该大胆地指出来，而不能为您马首是瞻，看您的脸色行事，以揣摩您的心思为能事。这样才能帮助您在做决策时少犯错误。这样的君臣关系才算得上真正的和谐！”
齐景公听完以后若有所悟地点了点头。这时候，晏婴话锋突然一转：“而您刚才说的梁丘据就不是这个样子。您认为这件事可以做，他就随声附和说可以做；您说这件事不可以做，他也急忙改口说不可以做。这就像用清水去调剂清水一样，试问谁愿意喝它呢？”
晏婴这番“和而不同”的理论，说得非常精妙有理。与晏婴同时代的孔子，对“和”“同”理论加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和”。孔子认为，和谐的原则就是求“和”不求“同”，即君子团队讲求和谐而非同流合污；小人的团伙则只讲求一致，而不讲求彼此协调。
这对团队管理者主要有两点启示：
第一，管理者要做到“不同”。管理者作为一个团队的核心人物，首先必须得有自己的原则性，他需要调和团队内部矛盾，把大家的智慧加以归纳、吸收和总结，从而找出一个最佳方案并决策执行。如果管理者没有自己的主见和坚定的原则，就很容易左右摇摆，受到其他人的影响。这样一来，团队就会失去方向，丧失战斗力。所以，管理者要有自己坚定的原则。
第二，管理者要做到“和”。作为团队的管理者，光有原则不行，还需要保持团队的和谐。这就要求管理者在团队内部构建一种畅所欲言的环境，以保持团队内部的“生态平衡”。
优秀的管理者之所以能和团队成员们保持和谐融洽的关系，主要是因为他能够认真听取并接纳团队成员的不同意见，不会因为团队成员说了不中听的话或者反对自己而怨恨对方，能够理解和包容团队成员与自己的“不同”，团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。
平庸的管理者则恰恰相反，他讨厌团队成员持有与自己不同的意见，更不能容忍团队成员否定自己的决议。他喜欢听到在团队里只有自己一个人的声音，他把这视为无上的权威。同时，团队成员也会对他言听计从，没有自己独立的见解，只一味地追求与上司保持“同步”。
历史实践证明，凡是能包容“不同”的管理者，必然能达到“和”的境界，建立一支和谐的团队，从而成就伟业；凡是一味地追求“同”的管理者，必然导致“不和”，进而导致团队成员离心离德，事业功败垂成。
汉高祖刘邦明白“和而不同”的道理，遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的和谐团队，大家各司其职，结果建立了强盛的大汉帝国。唐太宗李世民正是抱着“和而不同”的原则，才建立了一支连瓦岗军、敌人谋士魏征都愿意加入的精英团队，进而缔造了大唐盛世。
而项羽则一味地抱定“同”的想法，刚愎自用，弄得连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”，最后落得个孤家寡人，“乌江自刎”的悲惨结局。
不同的管理者，因为不同的管理哲学，造就了不同的团队，导致了不同的结局。由此可见，管理者能否带领团队成员顺利实现团队目标，主要在于管理者能否超越“同”的水平达到“和”的境界。
在这方面，福特公司副总裁、美洲部总裁马克·菲尔德深有体会，并且做得非常成功。
在日本，为与丰田、本田等汽车厂商竞争，早在20世纪90年代初，由福特公司控股33%的马自达公司就开始了大规模的扩张。但这一举措最终却遭到了惨败。马克·菲尔德接手时，马自达公司几乎已经陷入了绝境：负债70亿美元，产品没有差异性，品牌没有重点，员工的自信心也陷入了极大的危机。
菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他后来回忆说：“我只能称它为一个在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”而且，他这次是处在一个完全不同的文化背景中，以前在美洲的工作经验根本起不到任何作用，因为思维方式、沟通风格、行为方式等都存在巨大差异。
菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。
要想成功实施这一决策，必须把所有管理层集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到哪些好处以及如果不做会有什么样的后果。”菲尔德说，“这一点非常重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会赢利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转状况良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从来没有这样做过。”
菲尔德为避免下属们把自己看成一个只会发号施令的“空降首席执行官”，做了大量的努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向下属分析马自达面临的现实状况以及改善的方法。
但是，菲尔德却发现，日本人似乎很“不配合”他，他们不愿意在会议中发言。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我说完以后，竟然没有一个人对我所说的话做出任何评论。现在我明白了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制，以使人们可以畅所欲言。”
开始时，菲尔德找来下属们做一对一的促膝交谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是把这些意见摆到桌面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”
为了克服下属们不愿意在会议上说话的毛病，在开会时，菲尔德把他们分成三四个人的小组。“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会上，让各小组提出他们的意见和建议。慢慢地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说，这标志着进步正在发生。”
在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。管理团队能够很清楚地了解企业面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决问题的过程当中，这样一来，每一位中层管理者都会将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
由此可见，作为一名团队管理者，必须深刻理解“和而不同”的管理哲学：充分尊重和信任团队成员，保持团队内部和谐融洽的关系；认真听取团队成员的意见，充分挖掘和利用团队成员的长处和优点；明确指出团队成员工作中的问题，不为表面的“和气”而包庇，也不因业绩优秀而纵容；营造积极思考、主动交流、寻求最佳解决方案的氛围。唯有如此，团队才会具有凝聚力和向心力；才能让每一位团队成员更好地融入团队，将团队的目标作为自己的目标，从而发挥个人的主观能动性，顺利实现团队目标；才能集合全体成员的智慧，保证团队长期、健康地发展。
管理团队冲突的智慧
对团队而言，冲突是与生俱来的，避无可避。人际关系专家建议，应该以一种接纳的心态面对冲突，把冲突的存在合理化。在团队里，冲突不见得都有害处，有时还会对团队工作有益。
在一个团队中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地会在利益或观点上出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。在中国的习惯性思维中，人们常常将冲突与相互争论、各执己见、矛盾斗争等联系起来，甚至将冲突看成是团队管理失败或即将崩溃的征兆。所以很多管理者都竭力避免或消灭冲突，强调“以和为贵”，主张和谐的“中庸之道”。其实不然，表面的“一团和气”并不意味着真正的团结。
企业管理专家认为：和平、安静、祥和的团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平有利于团队保持一种旺盛的生命力，提高团队的创新力和竞争力。比如，在通用电气公司，杰克·韦尔奇经常参与和员工面对面的沟通，与员工进行讨论或辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理。正是通过这种方式，韦尔奇使通用电气成了市场价值最高的企业，同时也使他自己成了最有号召力的企业家。
通用汽车公司创始人兼首席执行官阿尔弗雷德·斯隆，曾对公司领导团队执著追求一致性表示强烈不满。“我认为，我们在这里是通过激烈的辩论达成一致，从而制定决策的，因此，我建议大家将该事项的进一步讨论推迟到下次会议，这样我们才能有更多的时间提出异议，也许这更有助于我们更好地理解决策的内容。”
与早期的通用汽车公司一样，如今的大部分企业都竭力避免冲突。因为人们通常认为冲突会削弱企业的实力，浪费宝贵的时间，降低企业的效率。如果把用于冲突的时间用于工作，将会大大提高工作效率和企业效益。事实真是这样吗？
当管理者习惯性地避开冲突时，人们通常会认为他们不愿表明立场，害怕承担由冲突带来的责任。回避冲突会让员工对企业管理者的勇气和责任心产生质疑，从而导致员工士气大伤，纠纷四起。此外，回避冲突还可能使企业丧失解决实际问题、平息争议和做出决策的有利良机，从而影响企业的发展。
但是，这并不是说管理者可以对团队冲突听之任之。团队冲突还是需要有效管理的。否则很容易对企业的发展造成巨大的负面影响，很多企业就是由于对团队冲突解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳的。
要想成功管理团队冲突，首先要明白冲突是如何产生的。一般而言，冲突的发展要经历以下5个阶段：潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽时期，这个阶段，冲突还属于次要矛盾，因此，管理者很难察觉冲突的存在。不过在这个阶段，冲突所产生的温床已经存在，随着环境的变化，这种潜伏的冲突有可能会消失，也有可能被激化。
被认识阶段
在这个阶段，冲突已经很明显了，因此，管理者往往能感觉到冲突的存在，但这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对团队成员造成实质性的危害。如果这时候及时采取措施，就可以将未来可能爆发的冲突抑制在“萌芽状态”。
被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经对团队成员造成了情绪上的影响。团队成员可能会对不公的待遇感到不满和气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的团队成员对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
处理阶段
这个阶段，管理者就需要对冲突做出处理了，处理的方式多种多样，比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的管理者采取的措施也不尽相同。对冲突的处理方式，集中体现了管理者的处世方式和处世能力，也体现了管理者个人的价值体系和对自己的认识。
结局阶段
处理冲突总会有结果的。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能有利于当事人，也有可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但在很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会衍生出其他冲突。一般来说，冲突可以分为以下三大类：
第一，沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起的冲突。
第二，角色差异，即因团队组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。
第三，性格不同，团队成员因不同的背景、教育情况、经历而形成独特的个性特点与价值观，从而使有些团队成员表现出尖刻、隔离、不可信任等“症状”。
不管是哪种类型的冲突，实质上都是由在既得利益或潜在利益方面的失衡所致。所谓既得利益，是指目前掌控的各种方便、好处、自由；所谓潜在利益，是指未来可以争取到的方便、好处、自由。因此，冲突管理的重点应该在于建立既得利益或潜在利益上的共识。为此，管理者需要掌握以下冲突管理的技巧：
最有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。比如，销售回款不好，属于员工的能力问题，需要管理者对员工进行辅导和培训；不进行终端检查，属于员工的态度问题，需要管理者对员工进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向员工本身。
最后，建议管理者管理团队冲突之时，采取“接篮球法则”，即先认同，后表示不同意见，巧妙地接受员工的部分抱怨，从而使对方感到舒服。
对付“问题员工”的三大法宝
“问题员工”如果使用得当，往往能成为团队里的中坚力量，为企业创造出色的业绩；如果使用不当，则可能成为企业的祸害，使其他员工怨声载道，降低整个团队的效率。因此，如何正确使用“问题员工”，成了众多团队管理者不得不面对的一大难题。
在任何一个团队组织里，都不同程度地存在着这样一类成员：他们在团队里的表现往往很冒尖：工作能力或工作业绩非常突出；但自身也存在着比较突出的问题。比如电视剧《亮剑》里的李云龙，虽然战功卓著，但总是违反军纪。再比如《三国演义》里的杨修，很有才学，在曹营里号称才子，但恃才傲物，聪明反被聪明误，最终为曹操所杀。
通常，我们把这种能力和业绩突出，但桀骜不驯，不服从常规管理的员工称为“问题员工”或“孙悟空式员工”。事实上，不管是在哪种类型的企业团队中，德才兼备、谦虚谨慎的人才都是极少数的。大多数人才要么是孙悟空式的——能力超强，但不易控制，要么是猪八戒式的——能力较弱，但容易管理。
一般来说，企业对上述这两类人员都需要。尤其是当企业处于初创期或高速发展期时，对能力超强的孙悟空式员工尤为需要。但是，当这种“神通广大”、能力超卓的员工进入团队以后，管理者又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，容不得别人对自己的工作品头论足、说三道四。他们这种特立独行、我行我素的工作风格，往往让管理者们既爱又恨，却又束手无策。目前，在管理“问题员工”的问题上，很多管理者常常陷入一些误区，致使管理结果并不理想。
管理者误区之一：依赖“紧箍咒”
在管理“问题员工”时，一些管理者喜欢把自己当唐僧，希望时不时地把“紧箍咒”拿出来念一念，以约束那些桀骜不驯的“孙猴子”。但实际效果并不理想。由于“问题员工”自身的能力高于常人，因此在他们眼里，工作已不再是传统意义上的吃饭糊口的工具，而是施展自己“超能力”的“舞台”。因此，管理者如果强行念“紧箍咒”，往往会造成“两败俱伤”的结果：致使核心人才流失，影响企业发展；致使员工跳槽，影响员工个人的职业生涯发展。
管理者误区之二：放任自流
还有一些管理者的做法恰恰与上一做法相反，他们对“问题员工”采取放任自流，不问过程、只问结果的原则。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，管理者只好“挥泪斩马谡”，造成企业和人才的双重损失。
那么，管理者应该怎样做才能使“问题员工”发挥出最大效用呢？事实上，让“问题员工”不再成为问题，并不是不可能的。下面列举了几种管理“问题员工”的方法，供大家借鉴和参考：
摸清底数，对症下药
对“问题员工”需求判断的错位是管理失败的首要原因。通常情况下，管理者都是把薪酬福利待遇、工作安全感、晋升和发展等视为有效管理的关键要素，而“问题员工”往往并不关注这些，他们关注的是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。
因此，摸清“问题员工”的个性化需求是有效管理“问题员工”的第一步。“问题员工”的行为主要是受自尊和自我实现需求的驱使，能否在工作中展示自己的创造性和发掘自身的潜能，常常成为他们最关注的因素，也就是我们通常所说的工作成就感。“问题员工”对工作成就感的需求往往多于普通员工，而且主要需求也因人而异，同时还会随着时间的推移而发生变化。进入企业时间的长短、工作职位的变动、家庭状况的变化、年龄的增长等因素，也可能影响到需求。因此，摸清“问题员工”的主要需求是一个动态过程，需要管理者多与他们进行交流和沟通。交流沟通的方式可以有很多种，比如工作会谈、私下交流、共同娱乐等。
将“问题员工”一定时期内的需求固定化也是有效的管理手段之一。一些聪明的团队管理者，会想方设法帮助“问题员工”设定奋斗目标。其实，为“问题员工”设定奋斗目标就是与他们达成一种共识，让他们知道怎样才算称得上有成就。也就是在一定时期内，将“问题员工”成就感的标准给固定下来。这样一来，管理者就更容易把握和控制“问题员工”的需求了。
制定规则，积极引导
“问题员工”往往喜欢特立独行、我行我素，所以他们做出违反企业规定的事并不奇怪。那么，如何引导“问题员工”遵守企业的规章制度呢？“问题员工”最反感的就是被动执行规章制度，因此，最好的办法就是化被动为主动，让“问题员工”积极参与规章制度的讨论或制定。因为通过利益相关者充分讨论制定的规章制度往往最具有执行力。
某公司总经理为公司业务员制定了一套日常管理规定。依据新规定，业务员不仅要销售产品，还要搜集市场信息，为公司决策提供现实依据。并且，公司还依据上述要求制定了相应的奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工抵触情绪很大。后来经过员工共同探讨，这位总经理根据员工的意见对该规定进行了调整，很快使其得到贯彻和实施。
其实，管理者在制定某些规章制度时，与员工交流和探讨的过程一方面能激发员工的主人翁意识；另一方面也是合理引导员工的过程。因为交流和探讨可以让员工了解这些规章制度制定的背景和意义，有利于员工正确理解和把握这些规章制度，进而对员工的行为产生正确的引导作用。
个性化激励，增加归属感
管理同样适用“因材施教”的原则，管理者应该根据不同的管理对象和环境的差异，采取不同的管理方法和手段，以求达到最佳的管理效果。在具体实施过程中，管理者需要把握以下三点原则：
第一，体现团队的关心。为了增加“问题员工”的归属感，管理者应该对“问题员工”的情感需求予以高度重视，让其感受到企业的关心和温暖。比如针对处于不同时期的“问题员工”，应当采取不同的措施，如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利，都可以体现企业对员工的真情关怀。
第二，与“问题员工”的职业生涯联系起来。由于“问题员工”更注重自我成长与发展，因此，管理者应该为“问题员工”的成长和发展提供更多的学习培训机会和晋升空间，满足他们的理想诉求，这也是组织管理工作的重点之一。
第三，体现出企业的信任。管理者要想赢得“问题员工”的感情和忠诚，必须给予他们足够的信任，这一点对“问题员工”来说尤为重要。为此，管理者要多与“问题员工”进行交流和沟通，在工作中多体现对“问题员工”的信任，这样才能与“问题员工”建立起彼此信赖的关系，从而增强“问题员工”的归属感。
及时处理团队中的“烂苹果”
在管理学中，有个著名的烂苹果定律：在任何一个组织里，几乎都存在一些难于管理的“害群之马”，他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果一样，如果不及时清除，它会迅速感染果箱里的其他苹果，把好苹果也弄烂。“烂苹果”定律告诉我们：要及时处理组织里的“烂苹果”。
烂苹果定律同样适用于团队管理：一个无德无才的人如果进入一个高效的部门，他很有可能将这个部门变成一盘散沙；如果团队里有一个人整天玩忽职守、怨天尤人、牢骚满腹，团队的其他成员很有可能被他影响，从而影响整个团队的有效运行。这类员工就像团队里的毒瘤一样，其毒性具有很强的扩散性和破坏力。所以，要想保持整个团队的健康性、强大性，必须把这些不融于团队的“烂苹果”及时处理掉，或“净化”或清除，以免造成不良影响。
要想成功处理“烂苹果”的问题，必须首先了解他们的特点和产生原因，然后才能有的放矢，采取相应的处理办法。一般而言，“烂苹果”员工具有以下几个特点：
第一，他们都有一定的工作能力和经验，并且有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的。
第二，他们在小范围内具有一定的号召力和影响力，在团队中有一定的群众基础。
第三，他们经常公开顶撞领导或与领导对着干，反对一些新的计划、决策和制度，甚至在团队里散布一些消极思想和言论，造成很不好的负面影响，但这种行为往往不是有意识的，而是性格使然。
第四，他们喜欢表现自己，自由散漫，眼高手低，认人不认制度。
团队中之所以会出现这样的员工，主要有以下几点原因：
第一，领导一而再、再而三的迁就，让他们“恃宠生娇”，并且养成了习惯。
第二，他们自认为是公司的中流砥柱，没人敢动自己。
第三，团队氛围不好，钩心斗角，派系复杂。
第四，他们曾经当过领导，但却不能认识到自己的缺点和不足，被剥夺“官位”之后，心中愤愤不平，但又认为升职无望，前途渺茫，所以开始不求上进，破罐子破摔。
对待这些“烂苹果”员工，管理者必须主动出击，迅速处理，以防影响团队中的其他成员。
首先，管理者要从以下方面加强防范措施，减少“烂苹果”员工产生的几率：
把好入口关
为了尽量减少“烂苹果”员工流入团队，管理者需要从员工招聘开始把好入口关。不仅要对员工的工作能力进行考核，还要重点对员工的个人品行进行考核。
建立良好的环境
在一定的温度、湿度条件下，苹果可以延长储存期，延缓苹果变坏的时间。团队也是一样，一个健康向上的团队文化、宽严相济的团队环境、和谐轻松的团队氛围，可以大大减少“烂苹果”员工产生的几率。
经常做检查
良好的团队环境可以为员工提供一个健康的工作氛围，但却挡不住少数员工因懒惰、自私而产生的坏心情，以及因误会、不公、报复产生的坏情绪。如果这些坏心情、坏情绪长期得不到化解，就会产生“烂苹果”效应。因此，管理者要做好检查监督工作，一旦发现某些员工有“变烂”的迹象，就要立即采取应对措施，力争把“烂苹果”消灭在萌芽状态。
严防“心里烂”
“烂苹果”一般分为两种情况：一种是因为磕碰从外边开始烂，容易发现和解决，从而将损失减小到最低程度；一种是因为病虫害等原因，苹果从里往外烂，从外边根本看不出来，等到发现了，已经造成大量苹果受到传染而腐烂。在团队里，一般员工出现问题，就像苹果表面出现碰伤，容易发现，及时解决不会影响大局。关键是企业管理层出现分歧，甚至反目成仇，这就像苹果从心里烂一样，如果处理不当或处理不及时，就会给团队造成巨大损失。因此，团队要严防管理层、骨干层出现“烂苹果”，出现问题必须及时采取措施、果断予以处理。
其次，处理“烂苹果”员工一定要讲究方法和策略，以攻心为上，避免产生矛盾和冲突。这类员工往往服人不服制度，只要你给他们留足了面子，让他们心服于你，就能让他们归你所管，为你所用。在具体“对阵”过程中，管理者可以参考以下几种方法：
冷落法
在一定的时间范围内，尤其是在任务很重、工作很忙，所有团队成员都忙得不亦乐乎的情况下，管理者可以对“烂苹果”员工采取冷落法，即对其不闻不问，也不给他分派任何工作，让他自己去冷静、去体味、去“面壁思过”。等他实在忍不住来找你时，那么主动权就掌握在你手中，这时候你应该很热情地接待他，与他进行推心置腹的沟通，让他认识到自己的错误或不足，并向他提出解决方案。
树敌法
“烂苹果”员工，一般都是典型的“负面”员工，在一个团队中，管理者一定要学会平衡力量，而不能一边倒。所以，作为团队的管理者，你有必要给他树立一个“正面”的员工代表，让他们二者相互较劲，去争、去斗，而你只需从中调和，平衡二者的力量，“坐收渔人之利”就可以了。如果你不知道具体该怎么做，完全可以参考一下《铁齿铜牙纪晓岚》里乾隆的做法，看看他是如何“摆弄”和珅（负面员工的代表）和纪晓岚（正面员工的代表）的！
打压法
从团队中找一个平时不怎么受大家关注，但一直默默无闻、踏实工作的员工，私下里帮助他做出一些成绩，然后在公开场合对他进行表彰和奖励。同时不指名点姓地批评“烂苹果”员工的行为和做法，先把“烂苹果”员工的嚣张气焰压下去，然后静观其变，如果他有提高或改进，要及时予以表扬和奖励，这样一来，他就会慢慢服从你的管理。
交换承诺法
“烂苹果”员工一般都比较守信用、讲义气，只要你有机会和他们成为朋友，他们一定会对你“百依百顺”，并且愿意为你赴汤蹈火，在所不辞。要想和这类员工成为朋友，管理者一定要走好以下三步：第一步，先取得他们对你的好感，比如在他们有困难时，主动、无私地给予他们关怀和帮助；第二步，找机会进一步加深对他们的了解，增进你们彼此之间的感情，但要适可而止，不可让他们对你摸得太透彻，了解得太多；第三步，主动约他们谈心、谈工作，坦白地告诉他们，只要他们好好表现，努力工作，你一定帮助他们成长和进步，为他们提供发展的平台（比如升职和加薪）。由于这类员工一般都认为自己怀才不遇或不得志，所以在谈的过程中，你一定要先表扬他们的优点和长处，然后痛陈他们的缺点和不足，再提出解决办法，最后给予他们鼓励。这样就会让他们感觉自己遇到了知己，正所谓“士为知己者死”，他们肯定会积极配合你，按照你的要求去做的。然而，等到他们取得你所要求的成绩时，你的承诺（升职或加薪）也一定要及时兑现。
集体剥离法
如前所述，“烂苹果”员工一般都在团队中具有一定的影响力，代表了团队中某一群有消极思想的人的意见，只不过他是这种消极思想的“代言人”罢了。对于这种消极思想，绝不能让它在团队中蔓延和扩大，为此，管理者可以采取集体剥离法，即以“烂苹果”员工为首，把他们这个消极的小集体从团队的大集体中剥离出去，然后让为首的“烂苹果”员工任这个小集体的领导者和管理者，但是要对他提出一些要求，并给予他一定的权利和承诺，满足他“当官”的欲望，让他带领这群“消极的家伙们”去创造积极的局面。
当然，如果通过以上做法，还是难有收效，你就只有从大局出发，“忍痛割爱”，尽早把他们清除出团队了。
打造高效团队的七大秘诀
管理学大师彼得·德鲁克强调说，企业成功的最终关键因素是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队对企业来说尤为重要。
如果有一车沙子从大楼顶上倒下来，对地面的冲击力是不会有多大的，但如果把一整车已经凝固的混凝土从大楼顶上倒下来，对地面的冲击力是相当大的。团队建设，其实就是要塑造卓越的团队精神，增强团队的凝聚力，把一车散沙子凝固成一整块混凝土，将单个的团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成团队的整体目标。
那么，管理者怎样才能塑造卓越的团队精神呢？
确立共同愿景
要想建立一支高效的团队，首先要建立团队成员切实可行的共同愿景。在一个团队中，只有共同的愿望才能使团队成员明确自己的角色和任务，从而真正组成一支高效的团队，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1＞2的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾勒团队愿景是团队管理者的头等大事，即我们通常说的管理者要善于“画大饼”。
每个团队的管理者都知道要建立共同的愿景，然而我们却常常看到，管理者“画的大饼”不是被团队成员丢在一边，就是被嘲笑为空中楼阁、痴人说梦。为什么会这样呢？因为管理者“画的大饼”不切实际。
因此，管理者在确立团队愿景时，必须切合实际，必须与团队成员目前的最关键需求之间产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只能成为谁都不相信的口号。此外，人的需求是不断变化的，随着时间的推移，团队成员的构成也会发生不同程度的变化，因此，管理者需要对团队愿景进行适当地调整。
选择合适的成员
任何团队都是由个体成员构成的，然而，并不是所有个体都适合成为团队的成员。因为团队是有共同奋斗目标的，如果团队成员不融于团队目标，将极大地降低团队的效能。因此，在团队建立初期以及发展过程中，团队成员的选择问题始终是个不容忽视的大问题。
在选择团队成员时，管理者必须以严谨的态度去挑选每一个候选人，力争从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，管理者不应该只看重其教育背景、综合素质，还要考虑他对团队从事事业的热忱度、个人性格的开放性与协作性等。工作技能可以培养，工作经验可以积累，但一个人的性格及品质却难以改变。即使某些成员才高八斗、技能超卓，如果他们缺乏责任心和团队精神，那么这样的员工聚在一起，也很难建立起一支真正具有凝聚力和战斗力的团队。
团队建立初期，团队成员的选择固然重要，在团队运行过程中，对团队成员进行优胜劣汰的选择同样重要。随着团队的成长和发展，有的团队成员已经不再是团队发展的推动力量了，这时就不得不将他们淘汰出局。这些成员有些是因为能力不足被淘汰的，更多的是因为态度问题而被淘汰的。唯有如此，才能继续保持和提高团队的效能。
制定良好的规章制度
正所谓“没有不合格的兵，只有不合格的元帅”。一个成功的管理者，首先是一个规章制度的制定者。规章制度包括很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度主要体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得它是一种约束。
规章制度制定出来后，必须严格执行。管理学中有一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容，进而去打破更多的窗户。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种破乱无序的感觉。“破窗理论”告诉我们，对于违背规章制度的行为，必须及时予以制止，否则一些不良风气、违规行为就会不断滋生和蔓延。
此外，管理者虽然是规章制度的制定者和监督者，但更应该成为表率。如果管理者带头破坏自己制定的规章制度，又如何要求团队成员做到呢？
营造和谐进取的氛围
钓过螃蟹的人都应该知道，如果篓子里放着一群螃蟹，根本不需要盖上盖子，螃蟹是爬不出来的，因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹就会纷纷攀附在它身上，结果这只螃蟹不堪重负被拉下来，最后没有一只螃蟹能够爬出去。
螃蟹的例子给我们的启示是：一个团队如果缺乏和谐进取的工作氛围，团队成员的力量就很难形成合力，结果只能是大家相互扯皮，团队目标难以顺利达成。
管理者如果想在团队中营造和谐进取的氛围，需要做如下努力：奖罚分明、公正，对于工作成绩突出的团队成员，一定要让其物质精神双丰收，对于“磨洋工”、出工不出力的团队成员要给予相应的惩罚；让每个团队成员承担一定的压力，管理者绝不能“把所有问题都自己扛”，否则就不能称为管理者了，管理者越轻松，说明管理得越到位；在生活中，管理者要多关心团队成员，让大家时刻感受到团队的温暖。
营造相互信任的组织氛围
有一家知名的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都设置在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看到总经理在干什么。每当员工出去购买日常办公用品时，公司除了正常报销之外，还额外给予员工一些辛苦费，这项举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这则案例中，我们可以体会到相互信任对于团队中每个成员的影响，尤其会增加团队成员对团队的情感认可。从情感上相互信任，是一个团队最坚实的合作基础，能增强团队成员的安全感和对团队的认同感，这样一来，团队成员才会把企业当成是自己的，并以之作为自己发展的舞台。
培养团队成员的自豪感
每个团队成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往具有自己独特的标志。如果缺少这种标志，抑或这种标志遭到损坏，团队成员的自豪感就会荡然无存。很多管理者并不知道，团队成员的自豪感，正是他们心甘情愿为团队奉献的精神动力。因此，管理者一定要注意培养团队成员的自豪感。从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，对团队成员自豪感的培养和激发有积极的促进作用。
团队成员的才能与其角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职能的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为团队中的一员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而无需管理者下命令。简言之，高效率的团队需要每一位成员的才能都能与其角色相匹配，并要求所有人都全力以赴。
团队管理的四大雷区
良好的团队管理是成就高效团队的重要环节之一。然而，在团队管理实践中，往往会出现一些团队管理的误区。一旦陷入这些误区，往往会对团队的发展产生一定程度的负面影响，甚至可能颠覆一个团队。因此，作为团队的管理者，一定要注意防范陷入团队管理的误区。
随着社会分工越来越细，只靠个人单打独斗成就大业的时代已经结束了，团队合作被提到了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越受到企业的重视，很多企业开始从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下是在团队建设中应该避免的雷区，如果管理者不懂得避开这些雷区，团队建设将会前功尽弃。
雷区一：“团队利益高于一切”
团队首先是一个集体。在我国，“集体利益高于一切”是一个被普遍认可和接受的价值取向，很多团队管理者由此自然而然地推出了“团队利益高于一切”的论断。其实这是一种错误的推论，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，有可能导致以下两方面的弊端：
一方面是容易滋生小团体主义。对团队成员来说，团队利益是整体利益，但对整个企业来说，团队利益又是局部利益。过分强调团队利益，时时处处从维护团队自身利益的角度出发，很有可能会打破企业内部固有的利益均衡，侵害到其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响企业整体目标的实现。
比如，在一个企业内部，每个团队都有自己的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚的不正当手段来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而纷纷效仿，到时候一场“内乱”就在所难免了，而企业要想“平乱”，势必要支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。
另一方面，过分强调团队利益，很容易导致成员个人的应得利益被忽视或践踏。团队成员作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被忽视甚至侵害，其积极性和创造性势必遭到极大伤害，从而影响整个团队的凝聚力、竞争力和战斗力，团队的整体利益也会因此受到损害。团队的价值是由团队成员共同创造的，因此，团队管理者必须尽力维护团队个体的应得利益，否则很可能降低甚至瓦解团队原有的凝聚力，导致团队成员离心离德。所以说，过分强调团队利益，反而可能导致团队利益的完全丧失。
雷区二：团队内部一律平等
团队之所以需要团队精神，在很大程度上是为了适应竞争的需要。当然，我们在这里所说的竞争是指与外部的竞争。事实上，团队内部同样需要有竞争。
把竞争机制引入团队内部，有利于打破团队内部的“大锅饭机制”。如果一个团队内部没有任何竞争，刚开始时，团队成员或许会凭着一种新鲜感和一股激情往前冲，但时间一长，他们就会发现“干多干少一个样，干好干坏一个样”，每个成员享受的待遇都是一样的，那么他们的热情就会慢慢消减，在失望、消沉之余，他们最终会选择“做一天和尚撞一天钟”。
在团队内部引入竞争机制，可以打破这种看似平等实为压制的“大锅饭机制”，有利于团队结构的进一步优化。团队在建立之初，管理者对每个成员的特长和优势未必完全了解，分配工作任务时自然也就做不到知人善任、才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在团队内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动团队成员不断自我提高，从而使团队长期保持活力；另一方面，通过竞争机制的筛选，赏勤罚懒，赏优罚劣，可以使团队保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能。
雷区三：团队内部皆兄弟
一些企业在团队建设过程中，过于强调和追求团队的亲和力和人情味，讲究“团队内部皆兄弟”，认为严明的团队纪律是有碍团结的。这往往会导致团队管理制度不完善，或虽有制度，但却难以执行，形同虚设。
不管是什么样的团队，纪律都是胜利的保证。只有做到令出必行，团队才能无往不利，否则只能是一群乌合之众，难以成事。岳飞的岳家军之所以能成为一支抗金劲旅，主要是因为它具有严明的军纪，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难！
严明的纪律不仅有利于维护团队的整体利益，对维护团队成员的个人利益也有着积极的意义。比如，某个团队成员没有保质保量地完成某项工作任务或者违反了某项规定，却没有受到相应的处罚，或者处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队似乎很有亲和力，但实际上，管理者这种纵容态度会使团队成员产生一种“犯了错也没什么大不了”的错觉，久而久之，团队就再也没有纪律可言了。如果这个员工从一开始就受到纪律的严惩，及时认识并改正了错误，那么对团队、对他个人都是有益的。通用公司前CEO杰克·韦尔奇说：“指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味地充当老好人。”宽是害，严是爱。对于这一点，每位团队管理者都要有清醒的认识。
雷区四：牺牲小我，才能换取大我
很多团队管理者认为，要想培育团队精神，团队成员就必须牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就是搞个人主义，与团队精神相悖。
诚然，团队精神的核心在于团队成员之间的协同合作，注重团队合力，注重整体优势，但这并不意味着一定要抹杀团队成员的个性。一个团队如果没有个性，就意味着没有创造力，这样的团队只具备简单的复制功能，而不具备持续创新能力。团队管理者必须明白，团队不仅仅是人的集合，更是能量的组合。团队精神的实质并不是团队成员以牺牲自我为代价去完成团队的整体目标，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去追求团队目标的实现。
战国时期，很多名门望族都想方设法招揽门客，以扩大家族势力。但在对门客的录用上，很多人都设定了严格的准入标准，因此招揽的人才在才能方面都差不多。而齐国的孟尝君却采取了不同的做法，凡是有一技之长的，无论是哪方面的才能，他都以礼相待，所以投奔他的门客非常多。后来孟尝君在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客施展“狗盗”之术潜入皇宫，偷出已经献给秦昭王的白狐裘，用以贿赂秦昭王的宠姬，最终才得以逃脱。当他们日夜兼程赶到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡鸣以后才能开城门。这时孟尝君的另一个门客发挥自己的口技特长，模仿鸡叫，引得城里的公鸡一起叫起来，这才骗开城门，得以顺利出关。要知道，鸡鸣狗盗之徒在当时是根本不入流的，如果孟尝君在选用门客时也像其他贵族一样，那么恐怕他早已经客死异乡了。
由此可见，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。管理者只有不断鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥自我潜能，团队才能迸发出巨大的能量。
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