德才兼备，企业用人的至高境界
《尚书》有云：“任官唯贤才。”意思是说，任用官吏时必须选择德才兼备的人。所谓德才兼备，是指思想作风、道德品质及专业知识、工作能力的统一。德才兼备不仅是选任官吏的标准，也是企业选人用人的至高境界。
古往今来，德才兼备一直是优秀管理者的任人标准。清乾隆皇帝就是这样一位优秀的管理者。
以人为本是乾隆用人思想的基础。他在选用人才时，把德才兼备作为最高标准，并且以德为先，宁可用品德胜于才能的人，也不用才能胜于品德的人。他非常痛恨那些无德的官员，即使才高八斗、能力超卓也无济于事。所以他一直严格要求负有考察、举荐和参劾官吏责任的大臣们遵循“德居首位”的选才原则。
有一次，贵州总督张广泗向乾隆举荐云南迤东道员王廷琬，说他是一个才学过人的人。但乾隆听说王廷琬曾因贪污被革职，于是认真查阅了他的档案，结果发现王廷琬在任职期间曾经损公肥私、中饱私囊，且数量巨大。当年王廷琬犯事的时候，按照大清律例，本应判以重罪，只因乾隆初登帝位，大赦天下，所以逃脱了惩治。乾隆认为，王廷琬品德恶劣、行为不端，绝对不能予以重用，并且对张广泗不负责任的用人态度进行了严厉斥责。
乾隆认为，官员的德不只体现在忠诚、廉洁方面，更应体现在勤政爱民上，而且这也是最基本的衡量尺度。一个真正的好官，应该既能“经划有方，劝课有法，使地有遗利，家有盖藏者”，又能“视百姓如赤子，察有饥寒，恤其困苦，治其田里，安其家室”。这就对官员的选拔提出了一个高标准、严要求：既能采取有效措施发展地方经济，又能体察和关心百姓疾苦，时刻以民为念。
“宰相刘罗锅”是大家都非常熟悉的人物，乾隆“任人唯贤”在他身上得到了集中体现。刘墉“身材矮小，前有鸡胸，后有驼背，外号刘罗锅”，但他博学多才，才华横溢，曾一举夺得乾隆时朝的科举状元。相传在刘墉参加殿试那天，乾隆和在场的一些大臣见他是一个罗锅，所以打算为难他一下，命他以自己为题作一首诗。刘墉不假思索，出口成章：“背驼负乾坤，胸高满经纶。一眼辨忠奸，单腿跳龙门。丹心扶社稷，涂脑谢皇恩。以貌取才者，岂是贤德人。”乾隆听了不禁喜出望外，连声称赞刘墉是一个奇才，并且委以重任。
刘墉为官一直严格恪守“保廉反贪，崇俭戒奢”的原则，在任期间，他“盘查仓储，勘修城垣，整顿吏治，镇压反叛”，并且敢于把矛头指向权势显赫的佞臣，更令乾隆刮目相看。刘墉一生廉洁奉公，深得乾隆器重，一度官至宰相，可见乾隆对德才的重视。
德才兼备的人才虽然难求，但乾隆作为大清帝国的“CEO”，并没有因此而降低求才的标准。正因为如此，他才拥有了像刘墉、纪晓岚这样德才兼备的人才，从而为天下大治奠定了人力资源的基础。
曾国藩说：“有才无德，近于小人；有德无才，近于愚人；与其有才无德近于小人，不如有德无才近于愚人。”这是曾国藩的用人观，他认为“德为本质、才为功能”“德如水之养育众生，才如水之载物溉田”。在操守、学识、才干三者当中，操守应当居于首位。这种用人观被当代许多企业沿承下来。
环顾国内外那些知名的大企业，我们不难发现，他们的用人之道中有一条铁打的“金科玉律”：关注人才的德行和才能。
微软亚洲研究院人力资源部的王女士说：“微软研究院用人的标准除了重视扎实的基础和专业知识、足够的创造力、工作热情、团队精神外，尤其看重人才的职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核其是否正直、诚信。”
中国普天信息产业集团人力资源副总经理刘建军说：“对于人才，我们比较看重他们的实践能力，但更看重他们的职业道德。”
诺基亚人力资源部总监严金坤说：“我们的招聘工作是比较严格的，需要花很多时间，因为我们觉得价值观和思想比较重要。技术很容易学到，硬件也很容易学到，软件就比较难一些。”
由此看来，这些知名大企业不仅看重人才的专业技能和硬件，更看重人才的道德软件。
如果一个人“才高八斗”，但道德品质低劣，那么他的本事越大，反而越“难以驾驭”；相反，如果一个人既具备卓越的才能，又具有端正的品行、廉洁的操守，将来必定能担当大任，成为企业的栋梁。
“德才兼备，德为先”是惠普用人的基本原则。在惠普，“德才兼备”绝对不是一个空口号，而是有很多严格的指标和要求的。
惠普要求员工在经营活动中必须时刻牢记和遵守公司的职业道德规范，绝不能急功近利、不择手段，否则就算完成了工作任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手造成了不公平的局面。惠普认为，一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，更要得到用户和竞争对手的认可和尊重。惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念背后就是对好坏、对错、善恶的评判。比如，惠普认为，在经营过程中，即使是为了公司的利益，也绝不能以牺牲公正利益为代价，更不可以违法，这就是惠普的基本价值观念。
重用什么人、提拔什么人，不仅体现了企业对人才的态度，也代表了企业的走向。如果提拔的都是德才兼备的人，其他员工就会努力朝这个方向努力，进而带动企业向更高的方向发展。反之，企业则会陷入急功近利的泥潭，难以实现持续、健康的发展。
当然，“德才兼备，德为先”并不是说可以忽略“才”的重要性。管理者在注重员工道德品行的同时，也要注重员工知识能力的提升。两者齐头并进，培养“德才兼备”的员工，才是企业用人之道的至高境界。
用人要敢于向高学历“亮剑”
用人不能只看重“学历”，能力才是最重要的。管理者应该在思想上辨析清楚，理清思路，树立“不拘一格选人才”的观念，既要看文凭，更要看能力；既要看学业，更要看素质。把那些不合时宜的、似是而非的条条框框全然抛弃，使人尽其才，这样才能促进企业的发展。
古人云：“事必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”又云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。谋一域，当谋全局；谋全局，必重人才。”作为一个管理者，只有怀着强烈的责任意识和大局意识，具有远大的目光和开阔的胸怀，树立科学的用人观念，才会有求贤若渴的爱才之心、伯乐相马的识才之智、海纳百川的容才之量、知人善任的用才之艺。这样才能让企业发展得更好，而不懂得识人才的管理者只会让企业停滞不前甚至倒退。所以，身为管理者，一定要具有慧眼识人才的本领。
比尔·盖茨是IT界赫赫有名的重量级人物，但就是这样一个学富五车的人物，要到一些人才市场上去应聘，肯定会被用人单位拒之门外。因为按照一些企业的人才标准，只有拥有本科以上学历的人才能称之为“人才”，而比尔·盖茨在美国连大学都没有读完，充其量是一个大学肄业生。
在现实生活中，人才的标准是不同的，“学历职称即人才”之所以长期成为人才评价的重要依据，是有其产生的时代背景的。以学历论人才，从某种程度上说是社会文化教育水平低的结果。在一个文化教育水平很低，文盲、半文盲占很大比例的社会中，文化教育水平的差距可能是人才素质差距中最大、最重要的差距，学历因此具有标志性意义，成为衡量人才最权威的标准。而现在随着社会文化教育水平的逐步提高，特别是高等教育的发展，学历的相对价值也就被逐渐削减了，学历作为人才评价基本标准的权威性招致越来越多的质疑和非议，有学历的人不一定就是人才，人才的标准不能只凭一张学历而定。
“人才不问出处，用人不拘一格。”一个合理的、科学的人才评价标准，既能使拥有学历和职称者英才辈出，也不会把自学成才者埋没。“不拘一格用人才”，是选人、识人、用人中的一种“高境界”，是由必然王国向自由王国的飞跃。实现这一飞跃，管理者需要有大局思想和责任意识。如果不负责任、不用心思、不展胸怀、不担勇气，是很难做到不拘一格用人才的。
要确立科学的用人标准，就应当体现“不拘一格”的精神。所谓“格”，就是标准。而这个标准，就是要切实做到用人当用最恰当的人，要克服和避免用人中的唯学历、唯资历是举的倾向，做到重学历而不唯学历，重资历而不唯资历。人才不是招来的，是企业培养出来的。在最基层的操作工（临时工）中，不乏勤恳、踏实、敬业的员工；不乏文化素质较高，思想进步的员工。他们练就了精湛的操作技能，积累了丰富的生产经验。他们在许多方面强于正式工，他们更能为企业创造价值，但他们对自己在公司里的前途没有信心。所以，作为管理者，一定要注意培养类似这样有能力的人才。
《让学历见鬼去吧》这本书听起来似乎很不入流，好像是一本拼凑之作，其实不然，它是日本索尼公司的创始人盛田昭夫的大作。盛田昭夫在这本书里说了一句狠话：“我想把我们公司每个员工的档案都毁掉，这样一来就可以在索尼内部杜绝因学历和经验而出现的歧视现象。”
摧毁所有人的档案，这是个很不错的想法！但是在现实的企业招聘中，还是经常看到学历和经验的限制。经验成了找工作的筹码，有些人甚至开始制造一些假经验。在美国，招聘者根本无法识别应聘者的经验是否真实，因为有八成以上的应聘简历都是假的，很多人都根据应聘单位的需要，随意改变自己的工作经验，一会儿是在IT行业中干过3年，一会儿又变成了在销售行业中做了4年，那些常常奔波于人才市场上的人，往往把自己的简历编制得异常丰富，但往往中看不中用。因此，管理者应该摒弃唯学历用人的错误思想。
如今，许多世界著名企业在用人上大都以挑选适合自身发展的可用之才为标准。世界快餐业巨头“麦当劳”在招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”；英特尔公司在高校招聘时，更喜欢各科成绩虽然中等，但富有创意的学生；日本东芝公司重文凭而不唯文凭，致力推行“适才所用”和“重担子主义”，通过给那些招来的文凭和能力一般的员工施加压力和动力，使他们的潜在能力得以发挥，个人价值得以实现。
由此可见，科学的用人标准对人才的选拔起着至关重要的作用。如果标准适度，条件适当，“门槛”适中，就有可能招来大批可用之才；如果标准过严，条件过苛，“门槛”过高，就有可能把一大批单位既需要又合适的人才拒之门外。所以，用人不要把“表象”看得太重了，只要适合，就应该“不拘一格用人才”。
把学历作为衡量人才的主要标准甚至是唯一标准，显然有失偏颇。因为企业需要的是有“真材实料”的人才，而不是中看不中用的摆设。俗话说：“是骡子是马，拉出来遛遛。”所谓“遛遛”，就是通过实践来检验，坚持人才的实践标准。因此，管理者在衡量、选拔和使用人才时，应当坚持德才兼备的原则，综合考察其品德、知识、能力和业绩等情况，而不能以偏概全，唯学历是举。只有这样，才能形成人才辈出、人尽其才的局面，更好地推进企业的发展。
敢于任用强于自己的人
在美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长的事，是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。”作为企业的管理者，一定要具备卡内基这种精神：敢于任用强于自己的人。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基有一句非常经典的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是一个钢铁大王。”卡内基之所以成功，主要是因为他善于运用比自己强的人。在今天，管理者更要具备这种胸襟、气魄和能力。
英国学者贝尔具有很高的天赋，人们都说如果他研究晶体和生物化学，一定会获得诺贝尔奖。但他却一直默默无闻，自甘奉献，将很多开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是著名的“贝尔效应”。
贝尔效应要求管理者具备伯乐精神和人梯精神，能够以慧眼识才，放手用才，敢于提拔和任用能力强过自己的人，积极为有才干的下属创造机会，让下属脱颖而出。这样才算一个合格的管理者，优秀的管理者。古今中外，凡成就大业者无一不是如此：刘邦任用汉初三杰（张良、韩信、萧何），方得西汉天下；刘备三顾茅庐请孔明，方三分天下得其一；李世民善用“房谋杜断”（指唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断），方开创“贞观之治”的繁荣局面。他们的成功，就在于敢于起用比自己强的人。
北宋时期，王旦任太尉，他曾力荐寇准为宰相，但寇准却“忘恩负义”，多次在皇帝面前指责王旦的缺点。王旦却恰恰相反，总是夸赞寇准的优点和长处。
一天，皇帝对王旦说：“爱卿你知道吗？虽然你经常夸赞寇准的优点，但是他却经常说你的坏话。”王旦说：“本来就应该这样嘛。我长期居于宰相的位子上，处理政事难免有很多失误。寇准在您面前大胆地指出我的缺点，越发显示出了他的忠诚，这就是我看重他的最主要原因。”
一次，王旦主持的中书省向寇准主持的枢密院送一份文件，文件违反了规格，寇准立即将此事汇报给了皇帝，王旦因此受到了皇帝的责备和处分。不久后，枢密院也有一份文件送往中书省，也违背了规格，王旦不仅没有将此事汇报给皇帝，而且偷偷把文件退还给枢密院，让他们主动改正。
寇准为此感到十分惭愧。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，他向皇帝感谢道：“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说：“这完全是王旦推荐的结果啊！”寇准为此更加敬服王旦。
王旦任北宋宰相12年，经他推荐的大臣有十几个。贝尔效应在他身上得到了集中体现。
在企业中，管理者用人更要具有贝尔精神，敢于提拔和任用能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，这样企业才能得到更好的发展。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维就是这样一位出色的管理者。
一天，奥格尔维召开了一次很特别的董事会议。他在每个董事面前都放了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知道是什么意思。奥格尔维说：“各位把面前的玩具娃娃打开看看吧，那就代表你们自己！”董事们一一把玩具娃娃打开，结果发现：大娃娃里装着个中娃娃，中娃娃里装着个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到里面有一张奥格尔维亲手写的纸条：“如果你经常雇用比你弱小的人，我们的公司将来就会变成一个矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，我们的公司将来必定成为一家巨人公司。”这件事给董事们留下了深刻的印象，所以在以后的岁月里，他们都尽力任用能力比自己强的人才。
后来，人们便把奥格尔维的用人之道称为“奥格尔维法则”，也称“奥格尔维定律”，它强调的是人才的重要性，要求管理者善于运用比自己更优秀的人。
然而在现实生活中，很多管理者在用人时，却总是抱着“武大郎开店”的心态，对高过自己的人一概不用，对低于自己的人却情有独钟，大加使用。之所以会出现这种现象，一方面是嫉妒和自私的心理在作祟，管理者担心能力比自己强的人羽翼丰满后会取代自己；另一方面也是缺乏自信心的表现，管理者担心自己不如下属，会丧失自己的威信。这种用人观，既会埋没优秀的人才，挫伤员工的工作积极性，又会给企业造成巨大损失。
事实上，管理者敢于和善于使用比自己强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这种用人观会避免下属用阿谀奉承的手段混饭吃，促使他们凭真本事、真功夫去做事、去成事，从而有助于管理者巩固地位，树立权威。
是否敢于和善于任用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。管理者如果能大胆任用比自己强的人，下属得到的将是机会、是锻炼、是信任，这样一来，他们就会有“两肋插刀”和感恩的情怀，从而努力工作，积极进取，追求卓越，团队和企业也能得到更好的发展。
信任是最大的表扬
被重视、被信任是每个人的渴望，敢于放手用人对企业来说非常重要，只有给予员工高度的信任，为员工提供施展才华的舞台，才能让员工更加忠诚地为企业服务。
古语常说：“用人不疑，疑人不用。”这句话说的就是对人的一种信任。从这个意义上来理解，美国著名将军巴顿为管理者们树立了很好的榜样。
盟军总司令艾森豪威尔在诺曼底战役时任命一名军官到第三集团军当师长。那时，巴顿正是第三集团军的司令。当他听说这个消息后，立即表示反对意见。因为巴顿坚定地认为那是一个很无能的人，所以坚决不同意让他在自己手下做事。可艾森豪威尔不这么认为，他坚持自己的意见。
不久后，巴顿担忧的事情果然发生了。这位军官确实把事情处理得一团糟，打了个大败仗。这个时候，艾森豪威尔终于意识到了问题的严重性，他立刻命令那个军官辞职。但令人出乎意料的是，巴顿这时又坚决反对他辞掉这名军官，这真是让人匪夷所思。
起初，巴顿第一个站出来反对任用这名军官，可现在，他竟然一改初衷，不同意辞退这位无能的军官。这也难怪艾森豪威尔会表现出如此的质疑。巴顿不紧不慢地解释了问题的奥秘：“当初他表现不好，但那时候他是你们多余的军官之一，可现在不同了，他已经成为我的部下，既然如此，我就要信任他的能力并承担他的一切。无论好坏，我都会竭尽全力使他成为一名合格的将军。”
巴顿的一席话，令所有人的心都发生了震撼，而那位军官更是对巴顿由衷地感激，从此以后，他刻苦学习，终于成了一名合格的将军。
巴顿将军的这一做法有三大效用：
第一，使那位军官对他心存感激，从此奋起直追，最终成了真正的可用之才。
第二，让其他士兵由衷地敬佩，愿意跟随他，服从指挥。
第三，让上级对他刮目相看，认识到他是一个不推卸责任、勇于承担的优秀司令。
由此可见，巴顿将军之所以能得到将士们的尊重和爱戴，主要是因为他给予了下属充分的信任。
在对离职员工的离职原因进行调查时，很多离职员工反映：管理者把权力紧紧抓在自己手中不肯放权，不信任员工，下面的人没有发挥才能的机会，这是他们离职的最主要原因。在这个越来越注重精神需要的时代，对企业员工而言，给予他们必要的信任，赋予他们更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
在一个企业中，员工其实更强调工作中的自我引导，他们大多具有强烈的自主性，不仅不愿意受制于物，而且不愿意忍受上级的指挥。现时代的员工通常具有获得更大成绩的意识，企业对他们委以重任，能够有效激励他们的工作积极性，让他们对工作有更大的热情，发挥更大的主动性。因此，作为管理者，最重要的职责之一就是从内心里信任自己的员工，给予他们施展个人才智的空间和权力。
巴特是微软首席技术官，他对盖茨在员工信任方面的做法有很深的感触。他在52岁时，通过盖茨的亲自面试，进入微软公司，他拥有非常宽松、自由的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软并不给我派任务，也没有规定我研究的期限，我可以专心地钻研一些我感兴趣的问题。有时候，盖茨会来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？诸如此类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我需要整理一下思路，还有许多资料。”
有了这么充分的信任，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事麻烦的行政管理工作，他能够安心从事自己喜爱的科学研究。
大多数时间，巴特都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。这很令人感到匪夷所思，但却是事实。因为盖茨提供了如此宽松的工作氛围，巴尔默、谢利、莱特温、西蒙伊等许多英才都聚集到微软的旗下效劳，他们愿意跟随盖茨。“这都是些重量级的思想家。”盖茨十分自豪地说。
高度的信任，能够换来人才的真诚，因为他们有了足够的空间和自由去发挥自己的长处，追求自己的梦想，这样一来，他们往往能做出更多更好的成绩。
拿巴特来说，在加入微软的4年里，他就研究出了6项重大成果，在这些成果当中，电子邮件的加密软件程序在业界的影响是重量级的。
由此可见，信任员工绝对是充分激发员工创造潜力的法宝，信任员工甚至能为企业带来不菲的价值。
可是大多数管理者往往只是相信自己，他们对他人不能真正地放心，经常干涉员工的工作。
有这样的管理者，员工自然就会束手束脚，渐渐养成妥协、依赖、从众、麻木、封闭的坏习惯。那些有主动性和创造性的员工即使不离职，在这种氛围下也将变得碌碌无为。久而久之，企业就会丧失蓬勃的生机，失去发展的活力。
那么，作为管理者，应该怎样信任自己的员工呢？
信任员工的道德品质
作为管理者，你是否总是对员工持怀疑的态度？哪怕是企业的基层员工，也都有自己的人格和尊严，如果一个人被怀疑，特别是被人怀疑自己的道德情操，毫无疑问，这一定会严重挫伤他对工作的主观能动性。与此同时，其他员工也会产生畏惧心理，人人自危，员工们提心吊胆，谁还勇于在工作中创新？他们恐怕要把工作中的创新当做“雷池”了。
信任员工的办事能力
每个人的自身素质不同，办事能力自然也各不相同，办事效率必然会有高低之分。信任员工的办事能力，是对员工的一种鼓励与鞭策。
如果管理者不信任员工的办事能力，在员工提出方案和方法之初，就一口否决，不仅会大大挫伤员工的积极性，还会大大降低员工对企业的忠诚度。
因此，管理者应当广开言路，多听、多想、多观察，谦虚谨慎地听取员工的意见或建议，博采众长，克己之短，这样才能赢得员工的忠诚和信赖。
信任员工，为员工“松绑”
很多管理者都有这样一种思维习惯：员工必须按照上级领导的指示处理事情，听上级领导的话，这样才能不犯错误或少犯错误。久而久之，管理者心底便会形成这样的错误认识：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”说的办，听“我”的话。“奴役文化”就是这样形成的。
在现代企业里，不乏先进的管理章程和管理理念，但为什么仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥呢？究竟该怎样做呢？其实很简单，作为管理者，要学会为员工“松绑”，勇于让员工展露自己的才华，为他们提供一个广阔的发展平台。只有这样，才能带领自己的团队不断迈向新的台阶。
“用人不疑，疑人不用”新解
管理者在用人时应该把“用人不疑，疑人不用”和“用人要疑，疑人要用”结合起来，这样才切合当前的企业管理现状，也表明了企业在市场经济竞争中理性的回归，也是企业实现真正意义上和谐与进步的关键所在。
长期以来，“用人不疑，疑人不用”一直被奉为用人的经典哲学，意思是说，对自己信不过的人不要聘用，而一旦聘用了就要给予充分的信任，不要猜疑。不可否认，这种用人观有一定的合理性，构建了一种管理者与下属之间相互信任的企业文化氛围，体现了管理者对下属自主工作空间的保留，从而有利于调动下属的工作热情和积极性，增强下属对企业的归属感。但是在现代企业管理中，这一经典的用人哲学似乎有些理想化，存在某些不可操作性。
“用人不疑，疑人不用”这句话，与当今企业的实际管理要求相脱节。如果管理者真的“用人不疑”，企业一定会被搞得一塌糊涂；如果管理者真的“疑人不用”，那么，恐怕企业里再也找不到可用之人了，因为在人的潜意识里，除了自己之外，根本没有其他真正值得信任的人。“用人不疑，疑人不用”只是一种用人的理想境界，根本无法做到。因此，现实的做法应该是：用人一定要疑，疑人也要充分任用。
所谓“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于埋没人才和浪费人才。
某企业老板吴先生在一家高档酒店请客，请客的对象是他熟识的一位老教授。用餐快结束时，吴先生有事要提前离席，离开时他吩咐由他的副总买单。结账时，服务员说一共消费了660元，但那位副总竟然当着教授的面说：“请帮我开880元，税由我承担。”晚上回到家里，老教授心里总觉得不对劲，应该给吴先生打一个电话。于是，他拨通了吴先生的电话：“老吴，我今天看到一个问题，觉得很严重，我觉得很有必要告诉你。但我又感到很为难，不知道当说不当说，是关于你的副总的问题。”“哦，是吗！有话就直说吧，他是我多年的老部下了，不管有什么问题，我想我都能解决好的。”“那我就说了，你知道吗？今天你请我吃饭只花了660元，他却让服务员开了一张880元的发票。我觉得他就是一条损公肥私的蛀虫，这种人万万用不得！”“嗨，就这事啊，不是什么大事。他为什么不多开一千、两千？因为他不敢！这两百元就当是给他的奖励吧。他不但会开票，而且还很能做事，工作能力特别强。我不怕那些会开票捞小便宜的人，只怕那些只会开票不会做事的人，而且那些连票都不会开的人，我根本就看不上。这就叫用人要疑，疑人也用。”
故事中的副总知道吴先生对他有疑，同时也知道吴先生会用他。所以他的“损公肥私”行为总是在吴先生能接受的范围之内，而不敢越界。而吴先生知道有些下属喜欢利用职务之便捞些小便宜，即使禁止，也只能禁而不绝。如果因为有这些怀疑而不任用能干的人，企业将会失去更多。因此，这位吴先生选择了“疑人也用”。
同时，“用人不疑”也不太符合社会现实，容易造成企业对下属的管理失控，所以管理者用人也要疑。不可否认，企业中大多数人是正直向上、踏实工作的，但也不能否认有一些“害群之马”的存在。试想，如果管理者对下属一视同仁，统统实行“用人不疑”，就很有可能被别有居心的人利用，使他们放纵自己的行为，谋取个人的私利，甚至出现出卖企业的行为，这样一来，就很可能给企业的生存带来威胁，更谈不上企业的发展了。因此，当企业在任用一个还不甚了解或者还不成熟的人时，“用人要疑”就显得很重要了，这不但是企业对任用的人负责的表现，还可以把可能产生的风险系数降到最低。
当然，这种“疑”是相对于放任自流的极端方式而言的，“用人要疑”并不等于无端的猜疑和不信任，旨在说明企业管理中必须有一套比较完备的监督管理机制，防止企业运行出现混乱局面或造成严重后果。这是企业管理中必不可少的一个重要环节。没有监督机制，就等于没有有效的管理，也就不会有企业的发展壮大。另一方面，用人的“疑”也要防止走入另一个极端：多疑。过分地怀疑，没有“自由呼吸”的空间，会导致人人自危，不敢做事。因此，管理者要注意给下属一定的职权空间，使之能充分施展自己的才能，同时又要给予他们合理有效的指导，防止他们走入误区，督促他们做得更好。
让最好的人做最好的事
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”国际管理大师汤姆·彼得斯也说：“完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。”做好人力资源配置是做好管理工作的基础，简单地说就是把恰当的人放在恰当的位置上，真正做到适才适所。
大凡去过寺庙的人大概都知道，一进庙门，就能看见弥勒佛乐呵呵地喜迎八方宾客。在他的后面，则是一脸严肃的黑脸韦陀。这样的组合方式，绝对算得上珠联璧合。
其实早先庙堂里的人事安排并不是这样的。相传在很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一座庙堂里供职，而是分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，很有亲和力和感染力，所以进庙烧香的人非常多，但他大大咧咧、丢三落四，把账务管得乱七八糟，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。韦陀正好和弥勒佛相反，他虽然严谨细致，把账目管得头头是道，是理财的一把好手，但却整天阴沉着脸，太过严肃，让人望而生畏，弄得大人拘谨、小孩害怕，进庙烧香的人越来越少，到后来香火差点断绝。
佛祖在检查香火时及时发现了这种现象。经过一番考虑，佛祖决定将他们二人安排在同一座庙堂里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方宾客，让人们找到了宾至如归的感觉，于是香火大旺；而由于韦陀铁面无私，锱铢必较，精于理财，佛祖就让他管理财务，避免了胡乱花钱和舞弊现象的发生。经过二人的分工合作，庙里很快呈现出一派人财两旺的繁荣景象，并且历久不衰。
这个看似简单的神话故事，其实包含着寓意深刻的“人才学”。佛祖堪称一个知人善任的用人高手，他量才用人，合理配置人才资源，把最恰当的人放到了最恰当的位置上，从而达到了人尽其才、优势互补的用人效果。
俗话说：“好钢用在刀刃上”，只有把关键的东西用在关键的地方，它才能发挥出最佳的效能。企业用人更是如此，管理者的工作就是把合适的人放到合适的位置，即根据下属的不同特点，给他们安排不同的岗位，这是各尽其能，各司其职的前提，这样才能对下属及企业的发展有利。
《福布斯》杂志创始人迈尔康·福布斯就是个很会用人的管理者。他最为人们所称道的是，他把自己的弟弟，一个取得高学历的人才安排在了一个微不足道的职位上。
在福布斯企业工作的员工，很少有被埋没的，因为只要有才干，老总就会给你机会表现自己的才能。福布斯集团有这样的优点，他们的事业发展也相当顺利，不断地壮大。
大卫·梅克的才干是毋庸置疑的，但是这个人的管理方式却受到很多人的指责。他的冷酷和严格常常让人不寒而栗。比如在他手下工作的下属正在忙着审稿时，他会说这个工作结束之前，将会有一个职员被炒鱿鱼。
听到这样的话，所有人都会觉得压力很大，为了避免做那个被炒鱿鱼的人，他们只能卖命地工作。
终于有一次，一个压力太大的员工实在忍无可忍了，就跑去直接询问要被解雇的人是不是自己。
大卫·梅克奇怪地看着这个员工，并告诉他在他来询问之前，自己并没有打算解雇谁，而既然他来了，就选择解雇他吧！这让所有人都感到很吃惊。
但恰恰是大卫·梅克的冷酷、严厉和过人的才气吸引了福布斯，他毅然重用了大卫·梅克，让他做了杂志的总编。
大卫·梅克担任《福布斯》总编期间，给这份杂志树立了严谨、真实报道的好口碑，在此之前，报道不真实是大众对《福布斯》指责最多的地方。
大卫·梅克为了改变公众对《福布斯》的怀疑，费了很多心血，他让下属们专门去查实一些材料的真实性，并且规定：这些负责查实的员工必须能找出一些漏洞，不然就会被炒鱿鱼。
到了20世纪60年代，《福布斯》已经可以和《商业周刊》《财富》等影响很大的杂志并驾齐驱。当然，取得这样的成绩是因为他们的报道严格按照事实去做的结果。
正确使用人才的另外一个例子是福布斯对列尼·雅布龙的提拔。
列尼·雅布龙在理财方面很有一套，在公司里，他要求大家节约各种资源，也知道如何厚着脸皮拖欠一些债务。福布斯看上的就是这个人的小气劲头，他认为理财的人不小气是不可能管理好财务的。而后来列尼·雅布龙所做出的成绩也证明了福布斯的眼光。
列尼·雅布龙做得最出色的一件事就是卖掉了“美国领土”。
1969年，这个小气鬼老板花巨资在美国南部买了一个将近700万公亩的牧场。
福布斯买这块地的原因是想把它变成一个巨大的狩猎场。但是一切都准备好了以后，他们接到政府的通知，这片土地上的野生动物属于政府，个人不能以任何名义对它们进行侵犯。这无疑是说，福布斯辛辛苦苦建立起来的狩猎场成了一个废墟。
350万美元的资金投入和后期建设的花费让公司不能不考虑这片土地的处置问题，于是列尼·雅布龙发挥了自己这方面的聪明才智。他当机立断，把这一大片土地分成不同的小块，之后，把这些小块的土地卖给其他人。他们在广告宣传中称，这块神奇的土地是人们把梦想变为现实的地方，这里没有受到任何现代化的污染，每个人通过购买就可以拥有一片属于自己的土地。这个方法十分奏效，很多人都来这里购买小块土地。
福布斯在出卖土地时提高了每一块土地的价格，这样一来，他们除了本钱，还净赚了3400万美元，比当年杂志社的总收入还要高。
福布斯合理利用人才的第三个例子是对自己亲弟弟的职位安排。
福布斯的弟弟叫华里士·福布斯，他是著名的美国高校哈佛大学工商管理学的硕士，他在入职之前已经有了一些经验。在这种家族事业里面，福布斯若是给自己出色的弟弟安排一个好的职位，肯定没人不同意。可是福布斯却不这么想，他十分清楚弟弟的优势在企划方面，而对于高层管理这样的能力，还需要进一步锻炼，所以他觉得还是让弟弟去投资部门当一个副手比较好，于是他把弟弟安排到这个部门，并且告诉那个主管，不让弟弟拥有大权，而只是处理一些日常的事务就可以了。华里士·福布斯没有让哥哥下不了台，他心甘情愿地做了副手，并且还和那个主管相处得很好。
对一个人来说，判别其价值的大小，关键是看其发挥作用的位置对不对。人才的地位应该与人才能力的发挥成正比，一个有能力的人如果不被重用，能力得不到发挥，必定会感到压抑，工作也不会积极，这必然会直接影响企业的效益。
那么，管理者怎样才能做到适才适所呢？
信任下属、敢于放手用人
管理者首先需要解决的是用人的态度问题。一个信任下属、敢于放手用人的管理者与一个凡事都爱大包大揽的管理者在工作上的做法截然不同，当然他们的用人绩效也不同。作为管理者，只有信任、喜爱自己的下属，才会真正地了解他们，清楚他们的特性，进而把他们安排在最合适的位置上，才能创造出最好的用人绩效。
抓住时机用人
每个人都会有自己一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他们的合理任用是分不开的。因此，管理者一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他们成长的重要岗位上。这需要注意起用人才的两个方面：首先，是起用的时期。这个时期应该是该员工一生中才华最突出、精力最充沛的时期，因而也正是能最充分发挥其才能的时期，这样，该员工就可能为企业做出巨大的贡献。其次，是起用的时机。这应是最能激励员工成长、进步的时期，只有在员工把自己的成长与企业的前途紧密联系起来时，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这时，作为管理者，应该大胆地、及时地把员工提拔到重要的岗位上去。
能力与岗位相匹配
联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”管理者要想合理使用员工，就必须考虑员工的能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，为员工搭建施展才华的舞台。
作为企业的管理者，只有把每个员工都放到合适的位置上，人力资源才能发挥出最高效能。所以，一定要将好钢用在刀刃上，实现人岗匹配，将每一位员工的效能都最大限度地发挥出来。
用人的最高境界：善用人长，善使人短
一位人力资本专家说：“作为一名管理者，能够发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”每个人的才华虽然高低不同，但一定各有长短。成功的管理者在选拔和使用人才时，不仅能有效利用人才的优点，还能有效利用人才的缺点，将缺点转化为优点。
据《资治通鉴》记载，唐太宗要求封德彝为他举荐有德行的人才，但很长时间也不见他举荐一人。于是唐太宗责问封德彝缘由，封德彝回答说：“不是我不尽责任，实在是当今很难发现真正有能力的人才呀！”唐太宗说：“君子用人如同使用器物一样，是使用各自的长处。古代成功治理国家的君主，难道是借用了上几代的人才吗？问题在于我们没有发现人才的本领，怎么能冤枉当今整整一代人呢？”
唐太宗与封德彝的对话阐释了这样一个用人的哲学：世界上不是没有人才，而是缺少一双发现人才的眼睛。因此，要想成为一名优秀的管理者，必须善于发现人才，善于发现并利用下属的长处。熟读《三国演义》的人都知道，论冲锋陷阵、战场杀敌，诸葛亮肯定比不过关羽、张飞；而论统筹全局、多谋善断，关、张二人又肯定比不过诸葛亮。然而刘备之所以能三分天下得其一，就是因为有效利用了每个属下的长处。
由此可见，扬长避短是管理者用人的基本方略。然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在一定的条件下，长和短都有可能向自己的对立面转化，长的可以变短，短的也可以变长。管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”任何人都是优点和缺点的复合体。一个成功的现代企业管理者，必须懂得“取长补短、以长制短、化短为长”的用人原则，这样才能发挥员工在企业中的作用。这是衡量管理者用人能力的重要标准之一：一个平庸的管理者，只会用人之长，而不会用人之短；一个优秀的管理者，不但会用人之长，还会用人之短。
清代有位将军叫杨时斋，他认为军营里人人都是可用之才，根本没有无用之人。聋子，被安排在左右当侍者，这样可以避免泄露军事机密；哑巴，被安排传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；瘸子，被安排去守护炮台或坚守阵地，他们很难弃阵而逃；瞎子，被安排在阵前窃听敌军动静，因为他们听觉很灵敏。
杨时斋的用人方法虽然有夸张之嫌，但却诠释了一个道理：任何人都有短处，但这些短处之中肯定蕴藏着某些可用的长处。平庸的管理者只想规避这些短处，而优秀的管理者却可以有效利用这些短处，巧妙地化短为长。
现代企业中善用人短的管理者也不乏其人。松下幸之助任用中尾哲二郎为松下电器副总经理就是一个典型例证。中尾哲二郎原来是松下电器下面的一个承包厂的工人。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个人一点用处都没有，整天就会发牢骚，我们这儿的工作，他没有一样能看上眼的，而且尽讲些怪里怪气的话。”松下幸之助认为像中尾哲二郎这样的人，只要给他换个合适的环境，运用适当的使用方式，他爱挑剔、爱发牢骚的毛病就有可能转化为敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他对那位承包厂的老板说：“如果你不介意，让他进松下公司吧。”中尾哲二郎进入松下公司以后，在松下幸之助的合理任用下，果然化短为长，把缺点变成了优点，表现出了超强的创造力，成了松下幸之助的得力干将和左膀右臂。
我国也不乏这样的优秀管理者。某工厂有一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让斤斤计较的人去当财务管理员；让爱传播小道消息的人去当信息员；让喜欢争强好胜的人去当生产队突击队长……结果，这个工厂的经济效益成倍地增长。
“金无足赤，人无完人。”作为一名管理者，如果只想规避下属的短处，那么他领导的企业最终必然会平平庸庸。因为世界上根本不存在只有优点、没有缺点的“全能”人。人的能力越强，缺点就越多，因此，管理者必须正视下属的优缺点。
任何人有其长处，必有其短处。人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。管理者任何时候对任何一个下属都不要僵化地看待，不要静止地看待下属的长处和短处，要积极创造条件，尽量使下属的短处转化为长处。
请得来，还要留得住
人才是企业的第一资源，拥有了人才，企业才能拥有最强的竞争力。因此，企业管理者必须树立这样的心态：企业不但要招来人才，还要留住人才。唯有如此，企业的前途才能有保障。
人才是企业的灵魂，是企业的最大资源，是企业发展的最可靠保障。企业只有留住人才、用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。
A公司业务发展一直很好，销售量逐年攀升。每到销售旺季，A公司就会到人才市场大批招聘业务员，但一到了销售淡季，A公司又会大量裁减业务员。就这件事，A公司销售经理曾给老板提过几次意见，而老板却说：“我们何必花钱‘养’着他们呢？人才市场上有的是人才，只要我们工资待遇高，还怕招不来好人才吗？”如此一来，就导致了A公司人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。老板则仍然依照惯例，派人到人才市场去招人来填补空缺。
后来终于出事了，在某一年销售旺季时，跟随该老板多年的销售经理和大部分业务员集体辞职，致使A公司销售部门近乎瘫痪。这时，该老板才意识到了问题的严重性。于是，他亲自来到销售经理家中，开出比原来高出两倍的年薪，希望他和一些销售骨干能重回A公司。然而，金钱的吸引力并没能召回这批曾经与他同甘共苦的老部下。
这位老板在后悔的同时，也陷入了深深的困惑：如此高的薪金待遇，为什么依然留不住他们呢？到底靠什么留住人才呢？
树立现代人力资源观念
企业要想留住人才，首先要树立现代人力资源观念。现代人力资源观认为，对人力的投入不是一种消费，而是一种投资，而且这种投资能产生源源不断的收益和回报。很多世界知名企业在这方面做得都非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：“我们的培训收益大约是投资的30倍。”而故事中A公司的老板却认为，对人才的培训和管理是一件花钱而不是赚钱的事，是一种应该尽量减少的开支，所以A公司一直需要到人才市场上招聘新人才。这是一种目光短浅的想法和行为，只重视短期投资回报率，却没有树立长期人才投资回报观，这也正是我国很多企业普遍存在的现象。
制定公平合理的薪酬制度
企业要想真正留住人才，必须首先制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激励人才的最重要手段。以薪酬留人才，除了采用高工资、高奖金、高待遇等传统手段之外，为了保证薪酬制度的公平性和激励作用，还必须为人才提供一套极具吸引力和刺激性的奖励方案。比如，美国很多高科技公司除了给专业人才高薪外，还根据人才的重要程度额外配给他们股票期权，由于高科技产品附加值看涨，很多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨，每天都有很多专家、工程师成为百万富翁。这样才能保证企业人才进得来、留得住、用得好。
“留心”比“高薪”更重要
其实，真正的人才在选择工作时，并不是一味地看重薪酬待遇、生活条件等物质条件，而是优先考虑能否发挥自我才能、实现自我价值和心情是否愉快。所以说，留人重在留心。这种例子在中国历史上比比皆是。
三国时期，刘备是势力最弱的一个，却也是最会“笼络人心”的一个。刘备在送徐庶去曹营的路上，送了一程又一程，依然依依不舍。然而，“送君千里终有一别”，就在这“一别”之际，刘备命人把路旁的树全砍了。徐庶疑惑不解，问刘备为什么这样做，刘备说：“先生走远，有树挡着，我就看不见你了。”徐庶心中顿生感激之情，他的人虽然去了曹营，心却留在了刘备这里，从而也为后世留下了两句经典的歇后语：徐庶进曹营——一言不发；徐庶进曹营——明保曹操暗保刘备。
送别原是一种普通的礼仪，但经过刘备的一番“折腾”，就变成了公关学上绝妙的高招，即要留住人才，首先要留住他的“心”。
正所谓“留人要留心，留心要关心”。人是感情的动物，管理者要想留住人才的心，就要打好“情感牌”，依靠关心这把“杀手锏”。一家中日合资电子公司的负责人表示：“对我们私企来说，光靠高薪已经留不住人了，还要靠温馨留人。只有真正做到善待员工、关心员工，让企业成为员工温暖的家园，才能让员工招得进、留得住。”因此，管理者要以满腔的热忱和无私的爱心，激发人才的积极情感，消除人才的消极情感，使人才保持良好的情绪，并能够全身心地投入到工作中去。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“根据我们在工业管理中与人接触的经验来看，人们不只是单纯为钱而工作的。如果你要激发员工的积极性，金钱并不是最起作用的工具。要调动人的积极性，你就得把他当成企业大家庭的一员，并且充分地尊重他。”总之，只有牢牢把握住“以情动人”这张牌，才能牢牢套住人才的心。
改善激励机制
很多企业之所以留不住人才，一个很重要的因素就在于对人才缺乏有效的激励。说到激励，很多企业管理者立刻又会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪对人才有一定的吸引力，但它不一定能留住人，而精神激励，让员工产生成就感、被认同感才是留住人才的关键因素。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，根本不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。中科院心理所的专家经过调查研究指出，工资和奖金因素在工作重要性的排行中分别位居第六位和第八位，而占据第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这足以说明非金钱因素在激励机制中的重要性。
因此，举办经验交流会，让企业中的优秀人才将他们的经验拿出来与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得采用的激励手段。
注重员工的职业生涯规划
企业要想留住人才，不仅需要充分发挥人才的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。唯有如此，员工才能感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业里长期干下去。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工的工作完成情况、自身能力状况、有哪些需求和愿望，然后根据这些情况帮助员工设定未来发展目标，使员工在为企业发展做贡献的同时，实现个人的发展目标，用事业来留住人才。
加强对员工的培训
1999年度美国《财富》杂志评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的只有4%，这些企业虽然涉及很多不同的行业，但却有一个共同的特点：都对员工提供免费或者部分免费的培训。
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已经受到越来越多的企业的重视。一方面，培训可以改变员工的工作态度，增长专业知识，提高专业技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业的运作效率和经济效益；另一方面，也可以增强员工自身的素质和能力，让员工感受到企业对他们的重视，从而以一颗感恩之心回报企业。同时，从企业未来发展的角度来看，只有员工培训跟上了，人才才能具有连续性，企业才能具备持久的发展动力。
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