绩效与薪酬是组织人力资源管理的两个重要职能，它的核心内容主要包括三个方面：一是组织的绩效导向，它是决定组织整体绩效系统有效性的重要基础和条件，即科学合理的绩效导向将决定组织整体绩效的成败；二是组织绩效系统设计的程序和方法，它是将科学合理的绩效管理体系从理论框架转化为具体的、可操作的绩效考评指标系统的桥梁；三是建立在绩效基础上的激励和约束机制，即根据部门、个人不同的绩效水平，为组织的人事决策提供决策依据。
绩效管理是人力资源管理的一个重要职能，它必须支持组织的战略目标。在战略性人力资源管理系统中，这种支持主要是通过建立绩效管理体系，铺设传递组织战略信息的渠道，并通过信息的传递，使组织的战略要求达及各业务单位和个人来实现。对于任何一个组织来说，其战略的制定都是建立在与竞争对手相比较的基础上的。当战略制定完毕后，必须对战略所包含的目标进行分解，最后得到部门、个人的绩效目标。当一个年度完毕后，个人、部门如果都完成了自身的目标，也就意味着组织达到了自己的总体目标，同时也就获得了与竞争对手相比较的竞争优势。战略性绩效管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所要求的各种经营管理目标传递到组织的各个业务单元和岗位，在此基础上建立起组织战略管理绩效的流程体系。通过有效的绩效管理，达成组织目标与员工个人目标的和谐统一，最终达到提高组织竞争力的目的。
在本章中，我们首先要对绩效评价和绩效管理进行区分，并在此基础上阐述绩效管理的目的。区分绩效评价和绩效管理的不同非常重要，这是因为很多组织在实际工作中都把两者等同起来，从而使绩效管理沦为一种仅仅涉及具体指标评价的技术手段和方法，使其失去了本来具有的重要作用和影响。同时要分析影响绩效评估的因素，讨论部门主管在绩效评估中存在的问题和纠正的方法。然后我们要讨论建立有效的绩效管理体系应该遵循的原则，并通过具体的案例分析，阐明绩效管理是如何支持组织战略目标的。接下来要考察当前比较常见和流行的绩效评价方法和绩效管理的系统方法，并提出我们的意见和建议。最后要讨论组织绩效管理系统的设计步骤，领导者和管理者应如何区分、识别和管理不同绩效水平的员工，以及在绩效管理的过程中组织的各业务单元应当履行的职责。
学习本章主要应了解和掌握的内容：
1.绩效评价和绩效管理的区别。
2.绩效管理的目的和原则在一个有效的绩效管理系统中的作用。
3.组织绩效导向的重要性。
4.组织绩效管理系统设计的基本方法和途径。
5.如何使用不同的绩效评价方法。
6.组织的领导者和管理者应如何识别和管理不同绩效水平的员工。
专栏6-1施乐公司的绩效导向
施乐公司(Xerox)，20世纪70年代中期，施乐公司几乎垄断了复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，从这些机器的每一次复印中获取利润，租赁机器并出售附带产品如纸张和色带的利润相当可观。但是，除了对付出昂贵的复印成本的别无选择外，这些昂贵机器的高故障率和功能不足更令人不满。施乐公司的管理层并没有因此去设计机器从而降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机。他们改为出售机器，同时成立一个庞大的服务系统，作为独立利润中心，专门提供损坏机器的上门维修服务。由于客户对这一服务的需求，该部门很快就成了该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能用，所以有些公司多买一台复印机备用，这又使施乐公司的销售额和利润增长更快。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等，都显示公司的战略十分成功。但是，客户仍然愤愤不平，怨气很大。他们所需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是高效率的、不出故障的机器。于是当打入这一市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多、甚至更好，既不出故障又比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在1955-1975年间跻身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位对追求质量和客户服务抱有极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人瞩目的转变。
在激烈竞争环境中，财务指标不足以引导和评价企业的运行轨道。他们是滞后指标，无法捕捉最近一个会计期间经理们的行动创造和破坏了多少价值。即使对于过去的行动，财务指标也只介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来财务价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。
（资料来源：罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第18页，广东经济出版社，2004年）
6.1绩效管理的要素和目的
6.1.1绩效管理的定义和内涵
绩效评估与绩效管理本是完全不同的两个概念，但在现实中，不少组织却将两者等同，这实在是一个误区。因此，在这一节里，首先对二者重新做一区分，以便为以后的讨论奠定基础。
所谓绩效评估，是指在一个既定的时期里考察和评价组织各业务经营单位和员工业绩的一种正式制度。传统的绩效评估主要看重结果，而不太关注过程。总的来讲，绩效评估有以下特点：一是时间集中，如月、季度、年中、年末的绩效评估，都集中于某一个时点进行；二是传统的绩效评估着重具体事实即部门和个人绩效指标完成情况的评价，一般不涉及不良绩效的改进评价；三是绩效评估是一种事后评估，即主要是对已经成为事实的那些事件的评价。
绩效管理是指组织为确保各业务经营单位和员工的工作活动和工作产出能够实现组织目标保持一致的过程。绩效管理的特点主要表现在以下方面：一是系统性，一个有效的和完整的绩效管理系统包括绩效导向、绩效系统设计、绩效评估方法选择、绩效评估、绩效信息反馈、绩效系统的调整和改进等内容；二是战略性，与绩效评估不同，绩效管理是一套体系和战略管理方法，通过这套体系和方法，最终达成组织战略信息的传递和落实；三是注重绩效改进，即强调组织及其领导者和管理者的一项重要责任是指导和帮助员工不断改进和增强技能以创造更多更好的价值。因此，在组织的绩效管理系统中，领导者和管理者指导和帮助员工的能力和水平应成为其重要的绩效指标。
通过以上比较可以发现，绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分，而绩效管理的目的并不只是设计和开发一整套的具体指标来考核员工，更重要的是要阐明以下五个问题：
（1）组织的战略目标是什么？
（2）组织的绩效指标与战略经营目标之间是什么关系？他们之间的关联性如何？
（3）组织的绩效指标如何进行分解？指标与指标之间是什么关系？指标与部门和员工的工作有什么关系？
（4）组织的绩效指标与竞争对手的绩效指标有什么关系？是否是在市场调查和分析的基础上得到的？
（5）组织的领导者和管理者应如何指导和帮助其成员改善和提高其绩效水平？
在这五个问题中，第一个问题是至关重要的，因为它是绩效管理的基础，决定组织的绩效导向；第二个和第三个问题分别反映的是组织战略性人力资源管理和技术性人力资源管理的能力和水平；第四个问题反映的是组织的战略管理能力，第五个问题反映的则是组织的领导者和管理者在绩效管理中的地位和作用。从这五个问题可以看出，绩效管理并不是一个技术评价手段，而是一个重要的战略管理方法。认识到这一点，对于正确了解和掌握绩效管理具有重要的意义。
6.1.2一个有效的绩效管理系统的基本要素
绩效管理系统基本要素是指构成绩效管理系统和流程有效运作的必要条件及彼此之间的关系。“基于组织战略的绩效管理系统模型”，在这个模型中，绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈就是构成有效的绩效管理系统的基本要素。本节将对这四项内容做进一步的讨论。
绩效管理系统基本要素主要包括以下几个方面：
（1）正确的绩效导向
所谓绩效导向，是指组织对其成员工作努力的方向和应当达到的绩效标准的预期。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，它主要是以绩效计划的形式来体现的。在专栏2-1中，UPS的宗旨和使命就表明了这种预期，即“在邮运业中办理最快捷的运送”。在这个宗旨中，最核心的要素是时间。时间不仅体现了邮运业工作的特点和公司的绩效导向，更重要的是通过对时间的强调，表达了对顾客利益的关注，而这正是公司利润的主要来源。正如彼得·德鲁克讲的：“一个组织只有一个成本中心，真正的、唯一的利润中心，是有足够付款能力的客户。”在这一导向下，UPS的工程师们对送货司机如何在最短的时间内完成高质量的工作做了大量研究，并在此基础上总结和提炼出了严格的工作流程分析和标准，通过培训，使每天每个司机比竞争对手多运送50件包裹，从而为公司带来了巨大的竞争优势。
确定了正确的绩效导向后，下一个环节就是要将建立在此基础上的组织战略进行分解，我们描述了基于组织战略的绩效管理系统模型，在模型中，当组织的绩效计划制定完毕后，要通过工作分析，将组织的目标落实到每一位组织成员，即界定每个组织成员的绩效标准。在这一环节，关键要素是取得高效率和高品质绩效结果后面的组织结构设计、业务流程分析和工作规范要求。特别是工作分析，不仅根据组织期望的绩效标准提出了岗位任职者应完成的工作和任职的资格要求，而且还规定了应达到的绩效水平，从而达到绩效界定的目的。在绩效界定过程中要注意的是，要保证绩效的清晰性，必须要有明确的绩效评价标准，而且标准要具备较强的现实性和可操作性。
对于组织来说，正确的绩效导向源于两个方面：一是对存在问题的正确判断，它是决定组织绩效的基础。正确的绩效导向对于组织来说非常重要，因为组织衡量什么，员工就关注什么，它表明了组织对员工工作努力方向的期望。如果这种期望产生误差，就会导致错误的结果。二是组织对利润来源的认识。一些组织常常对财务指标非常关心，但他们忽略了财务指标是一个滞后指标，并不能够反映组织的整体绩效水平。过分地追求财务指标，可能会破坏组织生存的基础，损害组织的长期利益。在专栏6-1中，施乐公司的绩效导向就出现了这样的问题。施乐公司的商业模式先后经历了出租、出售以及将服务中心作为利润中心等，但这些都着眼于追求单一的财务指标，未能抓住产品质量这一关键问题。因为顾客所希望得到的并不是供应商能否提供一支优秀的维修队伍，而是高效率的、不出故障的机器。如果公司能够准确地发现存在的问题，并认识到“真正的、唯一的利润中心，是有足够付款能力的客户”的道理，那么就会从研发、生产、制造环节去寻找解决的办法，并从中引申出正确的绩效导向和员工工作的努力方向，最终满足市场和客户的要求。
（2）绩效界定并形成工作标准
绩效界定并形成工作标准是指在工作分析的基础上，通过职位描述和任职资格，将组织的目标落实到每一个岗位的过程。在这个过程中，最重要的环节是把岗位职责量化或细化为岗位的具体指标。比如，一个销售总监的岗位职责中可能有关于“保持销售团队的团结和稳定”的要求，在这个环节就需要把这个定性的描述量化为定量指标和行为指标，如与销售人员沟通协调的时间和效果、对下属评价的科学性和合理性、销售人员和核心销售员工流失率等指标。其次，准确的绩效界定并形成工作标准还取决于组织结构设计、业务流程分析、工作规范要求以及部门主管的作用。这个环节可能出现的问题包括：缺乏明确的绩效评价标准、有标准但不现实或主观性太强、标准难以衡量等。
（3）绩效实施
在绩效界定完成后，就进入绩效实施阶段。所谓绩效实施，就是绩效计划的贯彻和落实。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效实施是一个非常重要的环节，它不仅体现了组织各个层次的执行能力和水平，而且还表明了组织的领导能力和管理能力。绩效实施的重要性主要表现在以下方面：首先，由于企业是一个开放经营的社会技术系统，随时会受到经营环境要素的影响，因此在绩效实施的过程中，有可能对企业的目标进行调整，以适应环境变化的需要。当企业的目标调整后，原来的部门和岗位的绩效计划也需要进行调整。否则，不仅绩效实施失去了标准，员工的工作也就没有了方向。其次，绩效实施过程就是领导者和管理者发挥领导和管理能力的过程。如前所述，传统的绩效考评只注重结果，而忽略对过程的管理。在现实中，有的组织的领导者和管理者在年初将绩效考评指标落实后就认为什么事都没有了，忽略了下属在绩效实施过程中可能遇到的困难和疑惑。而绩效管理强调在绩效实施过程中的管理，特别是当企业的目标调整后，需要对员工的绩效计划进行调整，并告之其调整的理由和原因。并根据组织目标的调整，随时对自己的下属是否按时、按质、按量完成工作任务进行跟踪和监督。同时要解答下属的困难和疑惑，指导和帮助他们改善和提高创造价值的能力。
（4）绩效衡量和评价
第四个要素是对绩效进行衡量，即采用合适的绩效衡量方法评价员工的绩效，以确认其行为和结果与组织的期望绩效吻合的程度，为管理决策提供依据。在进行绩效衡量时要注意三个问题：一是评价方法的选择，方法不在于要多复杂，科学的方法也并不一定就是合适的，一定要考虑组织的具体特点，比如要多数人都能够理解和接受，即注意科学性和适配性的结合。同时应根据具体情况，多种方法混合使用，以达到较为理想的结果。二是要对评价者进行相应培训，以尽量避免或减少由评价者误差带来的评价失误。关于这方面的问题将在后面的有关章节做详细的讨论。三是绩效衡量的结果使用。对员工的绩效进行衡量主要有两个目的，即对其实际绩效与组织的期望绩效进行评价，并根据衡量结果落实相应的人力资源政策，如表彰、晋升、换岗、辞退等。
（5）绩效信息反馈
在一个完整的绩效管理系统中，绩效信息的反馈是必不可少的。所谓绩效信息反馈，是指通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较（员工个人绩效低于组织期望绩效），为员工提供改进绩效的方法和途径。在这一环节，要素的关键在于应在整个绩效管理过程中进行持续不断的信息反馈和沟通。通过这种反馈和沟通，找出优良绩效和无效绩效的原因，表彰先进，制定改进无效绩效的措施，为第二年的绩效计划奠定基础。绩效信息反馈包括两个方面：正面绩效反馈和负面绩效反馈。在绩效反馈时应注意以下问题：一是明确绩效管理的目的是帮助组织不断地改善和提高整体的绩效，而要达成这一目标，就必须进行经常性和及时性的反馈，即我们经常讲的“事中控制”，发现问题就要及时纠正。而传统的绩效考评往往不注重过程控制，等到年终考评时，损失可能已经造成了。二是把绩效反馈的重点放在发现问题、分析问题和解决问题上，而不是简单地将其看做是一个指标考核或惩罚绩效不良者的机会。三是坚持“对事不对人”的原则，将绩效反馈的重点集中在员工的行为或结果上，而不是集中在人的身上。四是为绩效讨论提供好的环境氛围，特别是负面绩效反馈，主管应尽可能地为谈话创造一个比较轻松的氛围。五是通过表扬和肯定员工的业绩，鼓励下属积极参加绩效反馈过程。六是制定具体的绩效改善目标，并通过确定检查改善进度的日期使员工认真对待目标的完成。
6.1.3企业发展不同阶段的业绩衡量导向
在前面的有关章节中我们讨论了企业生命周期及其特点，这些特点本身也就表明了企业在不同的发展阶段要解决的问题。因此，在企业的不同发展阶段，绩效的导向也应当是有差别的。企业的高层领导和人力资源专业人员应当对此有足够的认识，以便能够制定出正确的绩效导向，正确引导员工的行为，最终达到企业的目标。此外，由于绩效导向关注的是解决企业最核心的制约瓶颈，因此要突出重点，也就是说指标不能够太多，因为指标太多就可能分散注意力。
创业阶段
在企业的创业阶段，制约企业的最大要素之一就是财务资金供应，因为婴儿期的企业开始时流出的现金总是大于流入的现金。当然，成长和成熟期的企业同样存在这个问题，但由于已建立了一定的银行信用，因此在获得金融机构的支持上要远好于初创期的企业。初创期的企业经常出现现金短缺，特别是企业刚刚创立，还没有在银行取得足够的信用，这一情况就显得尤为突出。因此在这一阶段，企业的绩效导向应主要集中于如何保证足够的现金供应和相对稳定顺畅的现金流等财务指标上，但也要注意与完成这些指标有关联的业务单元。在具体的指标设计上，尽可能快的市场响应、准时生产、出货速度、回款速度，缩短现金流周期等都是重要的内容。
成长阶段
企业进入成长阶段后，除了要解决伴随着企业发展所面临的因业务和组织扩张带来的管理以及市场竞争压力带来的规范的要求外，还必须不断完善和提高产品质量和服务水平。在这个阶段，企业共同存在的问题可能是有时太过于注重产品销售的增加和市场份额的扩大，而会忽略产品的质量和服务的水平，从而造成企业发展的隐患。同时，因为管理不善而导致的频繁的人员变动引发的产品质量问题也较为突出。因此，在进入成长阶段后，首先，企业的绩效导向应当转向提高和完善产品和服务的质量，要建立研发、生产、销售、客户服务等一条龙的指标体系，并为有关的各个业务单元制定严格的质量控制要求。其次，与产品和服务质量相对应的系统的人力资源开发需求和更充裕的现金流等健康的财务指标也是成长期的企业应追求的重要目标。在这个阶段，企业的绩效导向更加注重系统性和规范性，强调规模的效应，但同时也要注意绩效导向中最核心和最重要要素的选择，以保证企业利用有限的资源解决最重要的问题。
成熟阶段：
成熟阶段的企业在财务方面的表现就是资金短缺问题基本解决，资金问题已不构成企业发展的瓶颈制约。从企业的规模看，成熟期的企业已具备相当的规模，包括稳定的市场份额、严格的专业化分工、成熟的技术和产品，服务水平也达到了较高的要求。但在可控性得到加强的同时，灵活性却可能下降。因此在这个阶段，可持续发展成为企业应当关注的重点问题。一般来讲，这个阶段的绩效导向主要有两个方面：一是巩固企业已有的产品、服务的优势地位和影响，特别是要继续加强企业产品和服务在市场和客户心目中的影响；二是加强新产品的研发，通过不断满足消费者的需求实现企业的可持续发展目标。
衰退阶段：
企业的衰退既可能源于产品或服务难以适应市场和消费者的需求，也可能是不良的管理导致的。因此在这一阶段，应根据具体情况制定有针对性的导向政策和措施，以帮助企业走出困境，重获新生。
6.2组织绩效管理系统设计的功能和原则
6.2.1绩效管理的功能
从“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，可以非常清晰地辨认出一个有效的绩效管理系统应具备的功能，这一功能可以分为两部分，一是战略性功能，二是职能性功能，它们共同发挥作用，支持组织的经营目标。
（1）战略性功能
战略性功能是指对组织绩效发挥最重要影响的功能，主要包括绩效实践对组织战略的支持以及领导和管理功能两个方面。
绩效管理的战略功能主要体现绩效实践对组织战略的支持。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，这一功能主要是通过绩效导向和绩效计划来实现的。目前有的企业出现了这样一种现象，即各业务单元的绩效尚可，但企业整体绩效不好，原因就在于其绩效管理系统的战略性功能出现了缺失。但在现实中，并不是所有的组织都认识到了绩效管理系统的这一作用。
我们可以以银行业为例来说明绩效管理战略性功能的主要作用。改革开放以来，我国银行业也在努力适应改革的要求和市场的变化，其绩效管理也经历了一个不断变化和发展的过程。长期以来，单位和居民个人储蓄存款一直是银行经营的一个重要指标，尽管现在银行也在开发新的业务，如个人金融业务等，但单位和居民储蓄存款对银行来讲仍然具有重要意义。因此，我们有理由认为银行所取得的存款数额在相当长的一个时期中是决定银行竞争优势的一个关键要素。假定某银行的战略目标是建立在存款数额基础上的，那么在这种情况下，银行的绩效导向就应该向存款数额倾斜，在具体做法上就是将存款数额作为一个关键的业绩指标。在这种业绩导向下，无论是银行哪一个级别的员工，只要能够有足够数额的存款，就应当获得银行的奖励，这样就体现了绩效的战略性功能。反之，如果银行的战略目标是建立在存款数额基础上的，但在实际工作中却按照管理级别分别获得不同的奖励，甚至低级别员工还不能够获得奖励，那么员工就没有努力工作以获得存款的积极性。
随着经济的发展和个人财富的增加，银行的商业模式和赢利模式也在发生变化。这种变化的最突出的表现就是：一方面，存款数额仍然可能是银行获得竞争优势的一个重要指标；但另一方面，个人金融和零售业务在银行利润中的地位和作用开始逐渐显现出来。特别是当个人金融和零售业务在银行利润中占据相当的比例时，银行的战略就应该进行调整。这时，银行的绩效导向就应该向这方面的业务倾斜。专栏6-2中所讲述的就是这样一个例子。在这个案例中，中国工商银行基于国际金融业的发展趋势和自身竞争能力的分析，做出了向零售业务战略转型的决定，通过改变员工的行为习惯、组织结构和人力资源管理职能的支持等措施，逐步使工行在新的领域建立起了自己的竞争优势。在人力资源的支持方面，改变了原来以存款为中心考核分行零售业务的做法，从2001年开始，对零售业务的考核指标在三个方面进行了调整：一是从以存款为经营目标转向以全面提高经营效益为目标；二是从存款导向转向以市场和客户需求为导向；三是从以产品为中心转向以客户为中心的经营模式。考核指标不光是存款量，还加强了中间业务、个人贷款业务比例的考核。从专栏中的有关数据看，到目前为止，这种转型应当说是成功的。
领导和管理功能。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，第二个要素是绩效实施。传统的绩效考评体系不注重绩效实施过程中领导者和管理者对员工改善和提高绩效水平的指导和帮助，这也是造成绩效管理不能达到组织要求的一个重要原因。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，绩效实施环节最重要的一项工作就是强调组织高层管理者的领导管理能力和员工的执行能力。首先，高层管理者要充分认识和了解组织目标对所包含的战略要素，明确为实现组织目标所对应的员工的知识、能力和技能的要求，然后根据绩效计划的分解告诉员工组织对他们的绩效期望。在这一过程中，领导者和管理者的主要任务是随时根据组织经营环境的变化对经营目标进行调整，对员工是否按时、按质、按量完成目标任务进行跟踪和监督，及时发现问题并提出纠正措施，绝不能够采取“年初下任务，年终总算账”的管理方式。管理者作为绩效的评价人，他们对组织中的人的绩效负责。他们必须将绩效评价看做是自己工作职责的一部分，并必须用适当的时间进行此项工作。尽管组织的报告跨度越来越宽，进行绩效评价的任务日益繁重，但只要分配得当，时间就可以得到有效利用，并能够对人的行为和结果产生重大影响。其次，在这一过程中要随时跟踪考察员工的执行能力，对于那些不具备完成岗位绩效的员工，要根据实际情况做出相应的制度安排。
（2）职能性功能
绩效管理除了战略性功能外，还具备职能性的功能。职能性功能主要有三个方面的内容，即管理决策功能、信息反馈功能和培训开发功能。
人事决策功能。绩效评价是“基于组织战略的绩效管理系统模型”的第三个要素，它的核心是对员工的实际绩效水平与组织期望的绩效水平进行比较和衡量，并以此作为对员工进行奖励、晋升、培训、轮岗、换岗、惩处等决策的依据。在这个环节，一项重要工作是选择绩效评价方法。在选择时一定要注意科学性和适配性的结合，前者强调考评方法本身所具有的较大程度的公平性和普遍性，后者注重的则是所选择的方法是否对组织适用。
信息反馈功能。所谓信息反馈，是指根据对员工实际绩效水平的评价以及将这种评价与员工进行沟通和交流的过程。信息反馈功能有三个特点：一是随时反馈，即贯穿在一个绩效实施或执行的全过程；二是及时反馈，这就要求管理人员要随时观察员工是否按时、按质、按量完成绩效的表现，如果没有这种观察，就不可能做到及时反馈；三是反馈原则，对于正面绩效即表现优异的员工，应该大张旗鼓地表扬和奖励，而对于负面绩效，则尽可能采取一对一的方式，即主管和员工单独进行沟通和交流。当然，这种方式主要适用于非原则性的负面绩效反馈，对于那些给组织造成了重大损失或伤害的事件，这种方式就不适用。
培训开发功能。通过绩效反馈以及沟通和交流，管理人员和员工发现绩效水平不高的原因可能是在某方面的技能上还有所欠缺，或主观努力不够，或努力方向有误等。当出现这种情况时，就可以根据具体情况为当事人设计相应的改进措施和方法，比如参加技能培训，找一个“师傅”帮助，端正工作态度等。需要指出的是，员工存在的问题并不都是可以通过培训开发解决的，必须先要对存在的问题进行分析，只有那些能够通过培训开发解决的问题，培训开发功能的作用才能够有效发挥。
专栏6-2工行的零售之变
2001年，中国工商银行总行成立了个人金融业务部，这家最庞大的国有银行也开始向零售业务倾斜了。这意味着原来高高在上的银行业将还原为服务业，实现中国工商银行零售业务的战略转型。
战略转型
随着国内的金融市场已经发生了很大变化和国人个人财富的增加，人们开始考虑自己的钱如何保值、增值。在市场发展、金融创新日新月异的环境下，银行的零售业务如果还只抱着存款，不重视客户需求的变化，肯定是死路一条。国际上大型综合银行的零售业务发展也充分证明了个人金融业务实际上是一座巨大的商业金矿——由于零售业务不会因为经济周期的变动而受到大的影响，利润来源稳定，可以带给银行一种持续获利的能力。在花旗银行的利润中，零售业务超过一半；2003年，汇丰银行盈利的一半来自个人金融业务，其中普通零售业务占28%，个人贷款业务占16%，私人银行业务占4%；今年入股建设银行的美洲银行，其零售业务也占据了其利润的半壁江山。稳定与持续的特性，使得国际上大型银行越来越重视零售业务，2003年，全美前10大银行的零售业务资产占总资产比率平均提高至49%，而在1984年时，这个比率仅为27%。因此，近几年，全球大的银行并购几乎都以零售业务为目标。
在分析外部市场环境的基础上，工行对自身的业务状况进行了剖析，发现工行个人客户群巨大，网点众多，在零售业务上很有一些优势。因此工行也将多年积淀下来的科技优势也列为其战略转型的一个优势。工行内部人士认为，要做好零售业务，没有信息系统的支持简直不可想象。现在，我们一天的平均交易处理量是数千万笔，甚至相当于一些小银行1年的交易量，要是没有信息系统的支持，服务效率、服务水平根本谈不上。经过多方权衡，工行高层认识到个人金融市场是工行的优势市场，也应该是其重点要发展的业务，于是才有个人金融业务部的成立，工行也成为第一家全面向零售银行转型的国有银行。
转型障碍
实现战略转型的最大阻力来自银行内部员工的行为习惯，这是工行向零售银行转型的最大劣势。因为零售业务是靠人去一笔笔地做，一块钱一块钱地赚，它不像批发业务，组织一个团队、拿下一个项目，可能就有几千万甚至上亿元的进账。此外，零售业务还要求注重个人体验，特别是一些比较复杂的金融产品还需要咨询、沟通。而干惯了简单储蓄业务的工行员工普遍缺乏现代零售银行员工所应具备的观念与素质。而更可怕的是，亟待转变观念、提高素质的是一支二三十万人的队伍。因此，首先必须转变十多万员工的观念，工行才能向零售银行转型。
组织结构和人力资源支持
为了支持和配合工行的转型，改变原有经营模式和增长方式的固定思维，必须根本改变原来的绩效管理等人力资源管理的实践。从2001年开始，工行对零售业务的考核指标发生了变化，从以存款为经营目标转向全面提高经营效益为目标；从存款导向转向以市场和客户需求为导向；从以产品为中心转向以客户为中心的经营模式。考核指标不光是存款量，还加强了中间业务、个人贷款业务比例的考核。这样，绩效的导向和绩效考评指标体系就体现了转型战略的要求。
2001年，工行开始向零售银行转型的时候，其网点的经营模式很落后——一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销。而且组织架构也不是以客户为中心，而是以产品为中心，每个部门都拿着自己的产品去做市场。工行在总行设立个金部门就是想建立以客户为中心的整合服务、营销架构。工行在零售业务转型上，没有选择在某个点上突破的策略，而是在一些关键要素上同时推进，焦点比较多地集中在“排队最厉害”的网点上。近几年来，工行网点在瘦身的同时（由最多时的3.6万多个网点撤并到1.8万多个网点），人员逐步转变理念、网点分批转型交替进行着。从2001年开始，越来越多的工行网点开始分区，打掉部分现金柜，开设低柜，从事理财服务。当时，缩小现金柜台遭遇到了不少阻力，有的支行行长习惯了铁栅栏式的银行网点，发牢骚说怎么把银行弄得不像银行。在收缩现金柜的同时，仍然有大量的客户还在涌向工行做简单的现金交易，解决之道就是设立自助区，将客户向自助渠道分流随之铺开。
效果
据统计，工行ATM的交易量从2001年的每台每天平均不到50笔，现在已经达到了240笔以上，工行电话银行、网上银行交易量也大幅度提高。2004年，其客户平均使用3种左右的营销渠道，比3年前提升了40%。如今，上海工行现金柜台的小额收付业务从2001年的85%降至70%，很多网点甚至降到了50%。
将简单的现金交易业务分流到自助渠道上，减轻了工行网点的成本压力。以上海工行为例，柜台员工做一笔业务的成本是4元。网点分柜、分区的改造给工行零售业务带来的最大改变是“腾出”了可以与客户直接沟通、提供面对面服务的人员。2000年，上海工行3000多名零售员工中，在网点玻璃外面工作的只有100个人。
在这批“腾出”来的人中，诞生了工行的第一批客户经理、第一批大堂经理。收缩现金柜台，开出低柜业务，客户可以在理财区坐下来，客户经理可以跟他们对话，销售一些复杂的金融产品；现在，工行的网点都有大堂经理。工行内部人士认为，大堂经理非常重要，给客户做咨询，同时还能有效地组织网点里各部门的营销和信息协调与服务。中国的零售银行离服务业的距离太远了，上海工行培训第一批大堂经理时，都是从怎么站、如何动作开始的。
如今，上海工行400多个网点中300家网点已经完成了改造。上海工行30%的零售人员是大堂经理、理财客户经理，其非现金业务量已经超过了现金业务量。
工行转型动得早，否则现在更被动。2000年以后，上海金融市场的整个格局发生了巨大的变化，竞争者越来越多，中国所有银行的主要资源铺向上海，所有主要从事零售银行的外资银行纷纷杀向上海。从零售银行的角度来讲，上海是国内竞争最激烈的地方。在这样的市场环境下，我们的市场份额在下降，但是下降的速度很缓慢，基本上我们每年以0.3%～0.5%的速度下降，但始终占有1/3的市场份额。而这跟工行比较早地向零售银行转型密不可分，否则，今天绝对不会占有1/3的市场份额。工行整体地零售之变已经见到了成效，零售业务的贡献在全行经营利润中已经占到很大的比重。
时间的先机让工行基本稳定住了转型时的优势，劣势也在慢慢地转化。工行的客户基础还在，而且经过这几年的努力，客户的结构在不断优化。工行于2002年12月推出了针对中高端客户的理财金账户；2004年，又推出了针对大学生群体、青年白领的牡丹灵通卡E时代。这两个产品的推出吸引了一批贡献度高的优质客户和富有发展潜力的中青年客户。目前，理财金账户客户超过150万户，潜力客户群也迅速扩大，工行的客户结构有了明显改善。以下数据也能够说明工行转型的成功：中间业务收入2004年，工行个人中间业务收入实现39.09亿元，比2003年的29亿元增长33.6亿%；客户结构2003年，理财金账户51万户；2004年，理账金账户120万户；目前，已超过150万户；ATM的交易量从2001年的每台每天平均不50笔，现在已经达到了240笔以上。2004年，其客户平均使用3种左右的营销渠道，比3年前提升了40%；上海工行现金柜台的小额收付业务从2001年的85%降到70%，很多网点甚至降到了50%。
趋势
近一两年，国内其他银行都纷纷开始向零售银行转型。2005年，交通银行在香港上市不久就对外宣布，将重点发展零售银行业务，目标是5年内把零售业务的收入份额增至20%。交行背后是非常擅长零售业务的汇丰银行。建设银行在引入战略投资者后，其口号也从“哪里有建设，哪里有建行”转变成“建行建设现代生活”。这意味着建行开始了从公司业务为主到个人业务为主的转变。作为建行的股东，美洲银行的零售业务非常强，他们的经验对建行的转型有很大的参考价值。据悉，美洲银行已经派出50名员工进驻建行，它将帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。如今，零售银行业务越来越成为现代商业银行重点拓展的业务领域；也是我国金融市场全方位对外开放环境下，国内外商业银行竞争的首选和焦点领域。这意味着工行将面临更为严峻的外部环境。
（资料来源：杨小薇《工行的零售之变》，《IT经理世界》，2005年第20期，电子版。个别文字有调整和改动）
6.2.2绩效管理系统设计的原则
尽管不同的人对于什么是有效的绩效管理系统存在不同看法，但人力资源管理的专家们仍然认为有五个方面的原则是非常重要的，这些原则是：战略——致性、效度、信度、可接受性和明确性。本文将结合案例重点对战略一致性原则进行分析和阐述。
所谓战略性一致性原则，是指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。它实际上仍然强调的是绩效管理的战略性功能，即对组织战略的支持。因为组织战略在很大程度是对经营环境要素的反映，环境变化将导致组织战略的变化，当组织战略变化了，绩效管理系统也要随之变化。绩效系统变化了，员工工作的内容和努力方向也就不同。比如，对一家以低成本领先为战略的制造性企业来讲，其绩效系统的主要内容就可能包括低成本、高质量、低质量缺陷和数量规模等。由此就可以得到一系列与之相关的指标。如在低成本的各要素中，管理成本、财务成本等可能影响企业战略的成本因素都会控制在较低的水平。生产制造过程会受到严密的监控，任何可能造成次品、废品的行为和人员都会受到严肃的处理。而对于一家以服务业为主的企业来讲，良好的服务水平、专业的服务水准以及顾客满意度等将成为衡量员工绩效的依据。案例6-1所描述的是一家汽车经销商的战略以及与之有关的绩效指标体系的确定过程。
案例6-1：一家汽车经销商绩效管理的战略一致性描述
战略：优良的汽车销售业绩和良好的服务
绩效管理系统战略一致性的内容及实现步骤：
步骤一：确定与该战略有关的因素。
1.外部环境因素
要素一：当地的经济发展水平和消费水平。汽车经销商所在地区或城市的经济发展水平是决定汽车销量的一个重要因素。从一般的意义上讲，经济发展水平决定居民消费水平，在一个经济发达地区进行汽车销售和在一个经济落后地区销售，结果肯定是不一样的。因此，汽车经销商要实现自己的战略，首先要考虑的是一个城市或地区的经济发展水平和居民的消费水平。
要素二：与汽车生产厂家的关系。要获得优良的销售业绩，与经销商能否从汽车生产厂家获得的畅销的汽车品种及数量密切相关。
要素三：该地区或城市中企事业单位等各类组织的数量。在我国，单位或集团购买是一个非常重要的销售渠道，因此，与这些单位建立和保持联系，也将对车辆的销售产生一定影响。
要素四：市场状况。市场状况最核心的要素包括两个方面：一是汽车行业的竞争态势，二是居民的消费水平和对品牌的认可度。经销商在制定战略及实现战略目标的过程中，应充分考虑这一因素的影响。
要素五：国家的产业政策。政府既可以扶持一个产业或行业，也可以通过相关政策的调整影响产业或行业的发展。目前我国的汽车产业政策总的讲是鼓励其发展，并明确提出了要在2010年成为世界主要汽车生产国的目标；但另一方面，不断上升的油价和一些税种的推出，也将对汽车产业的发展和销售产生影响。比如，从2006年开始将对高档进口车征收消费税就明显对市场和消费者的决策产生了影响。那些希望购买高档车的消费者抓紧时间在这之前购买。因此，有足够车辆储备的经销商销售业绩不断攀升，而一些经销商则由于未能对这一形势做好准备，没有足够的车辆储备，失去了创造优良业绩的大好机会。
2.内部条件
要素一：战略定位。经销商对车型、档次、销售模式、管理方式、价格等的选择是决定盈利的重要因素。比如一些经销商通过与生产厂家的合作，推出了“买断销售”，就是一种销售模式的创新。
要素二：自身实力。经销商的实力可能是能否实现战略的最重要的条件。以“4S”店为例，在我国，建立一个“4S”店往往需要几千万元的投资，而且汽车业普遍实行的“定额销售制”也是对经销商实力的考验。如果自身实力不够，不仅盈利有困难，还可能会亏损甚至破产。
要素三：人力资源的数量和质量。指能够有效支持战略目标实现的优秀的汽车销售人员和优秀的维修人员。
要素四：员工的服务水平。
以上这些因素将构成绩效管理系统的主要内容。
步骤二：绩效衡量指标信息来源。
要素一：具体的销售数量。
销售数量是衡量业绩最重要的指标，特别是在“定额销售制”下，经销商每月都必须完成规定数量的车辆的销售，将成为衡量业绩的最重要的指标。
要素二：新车需要加装或改装的数量。
随着汽车工业竞争的日益加剧，汽车的整车利润在不断降低。但另一方面，消费者的消费偏好也在发生变化，这就为适应消费者的车辆改装、相关零部件的加装以及个性化的车辆装饰和车辆美容创造了一个市场和消费领域，经销商在这些方面的创新和突破，将决定其是否能够成为新的利润来源的关键。
要素三：汽车零部件的更换和购买数量。
要素四：用户的信息反馈。
用户信息反馈主要是收集客户对经销商服务质量和服务水平的评价，并以此作为员工绩效评价的依据。
步骤三：绩效系统的设计。
经销商绩效系统的设计主要包括设计原则的确立、绩效评价方法的选择、以及公司层面的绩效指标、各业务单元的绩效指标和员工的绩效指标三个层面的整体绩效指标体系。（本案例侧重员工层面的指标，员工层面指标的总和构成公司战略绩效系统的主要内容）
步骤四：确定关键绩效指标。
在以上步骤分析的基础上，结合公司战略的要求，可以得到在员工层次的关键绩效指标，包括：业务员的销售数量、服务态度、说服用户使用的加装数量、用户的投诉次数、业务员对汽车性能的熟练程度、业务员的职业道德要求等。
步骤五：薪酬体系的支持。
为了保证取得良好的销售业绩和优良的服务水平，经销商的激励机制设计也必须体现战略一致性的要求。比如，对于汽车销售人员来讲，薪酬结构一般包括基薪、提成和服务奖励。如果一个销售人员通过良好的专业服务成功地引导消费者购买了所需要的汽车，或者加装或改装了消费者需要的设备，就应当按照规定的比例给予相应的提成。这样，销售人员就会继续努力。因为奖励会强化继续努力的行为，因为他知道这样做的结果会产生与未来预期收益之间的正相关关系。
步骤六：其他人力资源管理职能支持。
战略一致性还体现在人力资源管理的其他环节。包括规划和招聘、培训与开发等。如在培训上，销售人员应重点进行市场营销知识、人际交往能力、专业技术知识等方面的培训，而维修人员则注重专业维修技能和人际交往能力方面的培训。
有效性原则。有效性原则是指组织的绩效衡量系统在绩效评价过程中是否系统全面地反映和评估了任职者必须达到的岗位业绩标准，它强调的是绩效指标的确立必须是系统的和全面的。所谓系统的，是指岗位绩效指标与组织战略的关联程度；所谓全面的，是指对岗位工作的全面而不是某一个方面的反映。从理论上讲，一个有效的绩效衡量系统必须是零“污染”（标准走样）和零“缺失”（标准欠缺）的。所谓污染，是指绩效衡量系统对与绩效和工作无关或员工不能控制的因素进行的评价。比如，不能指望一个在外资企业获得优良业绩的职业经理人同样能够在中国的民营企业也获得同样的业绩，因为两者的环境完全不同。外资企业的成功因素可能更多地依赖于规范化和制度化的管理、专业知识、职业精神、业绩水平和良好的工作氛围；而在大多数民营企业还不具备这些要素，他们考虑更多的可能还是工作的方式和处理各种人事关系，特别是与创业者和老员工之间的关系。而这些是个人难以控制的因素。而缺失则是指绩效衡量系统只对岗位工作绩效的某一个或几个方面而不是对各个方面进行衡量和评价。比如，尽管《中华人民共和国教师法》规定教师是履行教育教学职责的专业人员，承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。并在教师的6条权利中，将“进行教育教学活动，开展教育教学改革和实验”列在第一条，而“从事科学研究、学术交流，参加专业的学术团体，在学术活动中充分发表意见”排列第二，但现在绝大多数大学在教师的考评指标设计上，对科研的重视远远超过对教学的重视，只要在所谓的核心刊物上发表文章，就可以当教授、得奖励，而那些教学效果好的教师则可能一辈子都只能当讲师。这种重科研、轻教学的绩效导向，使得教师们不得不将大量的时间和精力去做一些没有什么学术价值的研究，而真正花在教学上的时间很少，这不仅不利于大学的建设和发展，也是对教师和学生不负责任的表现。又比如，对销售人员的考评只注重新客户的开拓，忽视原有市场和客户的巩固，也是典型的绩效考评缺失。
要想完全避免污染和缺失是不可能的，因为任何一个绩效系统都是由人来设计并由人来推动的，而人的认识是存在缺陷的，不可能做到十全十美。因此，重要的是尽可能减少污染和缺失带来的消极影响。如通过消除发生污染和缺失的条件，特别是对组织能够控制的因素的改进，降低出现污染和缺失的频率；通过加强对评价者的培训，提高其评价的可行性和公正程度。同时在出现污染或缺失时采取及时的补救措施，如建立员工申诉通道等。
除了战略一致性原则和有效性原则外，明确性和可接受性也是非常重要的。所谓明确性，是指岗位工作规范和绩效目标是清晰的和可操作的。比如“销售人员明年要在今年的基础上有所进步”就不明确；“销售人员明年要在今年的基础上提高销售10%”就非常明确。从本质上讲，明确性原则是体现组织绩效导向的重要因素。所谓可接受性，是指评价者和被评价者是否接受绩效评估系统，而这种可接受性主要又是与该系统是否公平连在一起的。绩效评估系统的可接受性涉及三类公平，即程序公平、人际公平和结果公平。程序公平是指给予管理者和员工参与绩效管理系统设计的机会，在对不同的员工进行评价时采取一致性的步骤，采用清晰的具有相关性的绩效标准，以尽可能降低污染和缺失。人际公平包括提高评定的准确性，将评价者的误差和偏见降到最低，及时全面的信息反馈，允许员工对评价结果提出质疑，在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈等。结果公平是指就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司的期望结果，以及就报酬问题与员工交换意见。
6.3绩效管理与组织竞争优势
6.3.1绩效管理如何增强组织的竞争优势
对于任何一个组织来讲，绩效管理系统的有效性，是决定其竞争力高低的重要因素。任何组织的战略都是在和竞争对手相比较的基础上制定的，在战略实施的过程中，首先需要对战略进行分解，落实到组织的每个单位和岗位。如果这些单位和岗位都完成目标，也就意味着组织完成了目标，并最终取得与竞争对手相比较的竞争优势。本节我们将按照这一思路来阐明组织的绩效管理是如何帮助组织提升竞争优势的。
（1）通过绩效管理提高部门和员工的工作绩效，实现组织目标
绩效管理应体现组织战略的要求，并成为组织战略传递的信息渠道，这是绩效管理的一个重要特点。当组织的战略确定以后，需要通过战略的细化或量化成为部门和个人的目标，而个人目标的确定是建立在工作分析基础之上的。通过工作分析，员工可以准确地了解组织对他个人的期望。因此，绩效管理所关注的是企业员工的知识、能力和技能与实现战略目标之间的匹配度的问题。对于那些希望通过员工的努力赢得竞争优势的组织来讲，唯一正确的做法就是要根据战略的分解，在工作分析的基础上，对员工的行为和结果进行正确的评价和有效的管理。同时，还要考虑到环境对组织战略的影响而导致的战略调整，当发生这种调整后，绩效评估管理系统也要做相应的变化，使员工及时了解组织的变化，真正起到信息传递渠道的作用。专栏6-1中美国施乐公司的绩效导向就没有达到这一要求，从而导致了公司战略的失败。总的来讲，有效的绩效评估和管理能够从两个方面提高组织的绩效，从而增强企业竞争优势，一是通过正确的绩效导向引导和规范员工行为，使其努力的方向与企业的目标相一致；二是采用合适的方法和手段，通过对评价过程的管理，保证个人目标和组织目标的实现。
（2）通过绩效评估和管理做出正确的管理决策
利用绩效评估信息进行管理决策，是绩效管理的另一个重要功能。组织的竞争优势可以表现在很多方面，它既可以体现为产品的竞争力，也可以表现为掌握全面知识和具有高技能的管理者和员工的素质和能力。通过有效的绩效评估，可以为组织提供正确的管理决策，为员工的职业管理和接班人计划的制订提供信息和依据。具体地讲，组织能够通过有效的绩效评价和管理系统在以下方面增强其竞争优势：一是不断发现具有创新思维和领导才能的管理者，通过建立组织的职业生涯规划和接班人计划，奠定组织的人才优势；二是通过绩效评价和管理，发现那些真正作出突出贡献的员工，并为他们提供在调动、晋升、加薪等方面的决策依据；三是通过绩效评价和管理，为那些存在绩效问题的员工寻根究源，找出问题的症结所在，提供调换工作岗位、降级、解除劳动合同等方面的决策依据；四是通过绩效评估，为员工提供培训和开发的机会。
（3）通过绩效评估形成有利的工作氛围
有效的绩效评估是建立在员工积极参与基础之上的，通过员工的参与，制定组织和员工都认可的目标，通过绩效评估信息反馈，使组织和员工心平气和地讨论提高绩效的方法，这样不仅可以降低员工的不满意度，减少不必要的员工流失，而且可以改变员工对传统绩效评估的反感和不欢迎态度，使企业形成一个积极向上的有利的工作氛围，而这个有利的氛围无疑会对提高企业的竞争力有极大的帮助。
6.3.2克服无效绩效评估存在的问题
所谓无效绩效评估，主要是指由于评估的方法、标准、评估人的技能，以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。与薪酬管理一样，绩效评估与管理也从来都是几家欢乐几家愁的事情。国内外的研究和实践表明，就大多数企业而言，绩效评估和管理鲜有成功的经验。根据一项对美国俄亥俄州使用绩效评估的92家公司的研究表明，有大约65%以上的公司对其绩效评估系统有一定程度的不满。另一份资料则显示，有80%以上的公司都对评价制度不满意。另一项研究结果表明，在大多数的评估系统中，评估的有效性和可靠性仍然是存在的主要问题。对于组织来讲，有效的绩效评估仍然是一个紧迫的但却未被实现的目标。一个为大多数组织成员不满的绩效评估体系势必会对组织的竞争力产生不利影响。
为什么绩效评估与管理这么难？原因其实很简单，绩效评估的结果最终牵涉到的是人的经济利益，如果一个组织的绩效评估系统在绩效评估的标准、方法、评估人自身的素质、评估信息的反馈等方面存在严重缺陷的话，员工与组织的对立就会成为一种必然的结果。
无效绩效评估是造成管理者和员工不喜欢绩效评价的重要原因。在以下几种情况下最容易形成无效的评估：一是绩效指标设计没有建立在工作分析的基础之上，考核指标不是对岗位职责的细化和量化，二者之间没有有机结合；二是重结果，轻过程，不注重有关的绩效信息反馈和控制；三是绩效管理的有效性不足，缺乏员工的参与，不知道自己的指标是如何设计出来的；四是绩效指标没有形成明确的标准，难以操作和量化；五是激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定；六是评价人（如部门经理等）不熟悉或没有完全掌握考评的标准。
无效绩效评估不仅会影响组织的工作绩效，而且还会影响到组织管理决策的准确性、公正性，对于组织建立良好的工作氛围也会产生不利影响。因此，它对于组织来讲是一个恶瘤，必须予以根除。在具体方法上，可以根据以上几个方面的表现，提出有针对性的解决办法，尽量减少和降低无效评估的影响。第一，要体现绩效系统对组织战略的支持，也就是说，员工的工作和实现组织战略直接存在密切的联系；第二，要保证绩效考核指标体系的公正性、合理性和合法性，绩效指标设计必须体现与岗位职责的内在联系；第三，注重对绩效实施过程的管理和控制，特别是对不良绩效的纠正和改进；第四，绩效的标准一定要明确，具有操作性和可靠性；第五，绩效指标一定要与激励和约束机制相联系，以体现组织绩效管理系统的严肃性；第六，绩效评价人（特别是部门的负责人）要了解和掌握评价的方法及技术，投诉在评价时尽量避免不良的公司政治行为和人际关系的影响，如实反映被评价人的业绩。
6.4影响绩效管理的重要因素
绩效管理应该是一个开放的过程和系统，是组织全员参与的结果。在这个系统中，有两个主要部分对组织的绩效产生影响：一是员工的岗位胜任能力，包括所具有的知识、能力和技能这些构成绩效的原材料；二是组织的战略、环境、工作分析、经理开发与管理的技能等。这些因素相互作用，会对管理和评估的方法、手段、标准等产生影响，最终影响到员工的绩效水平。员工的任职资格是绩效评估系统有效运作的基础。员工具备了这种资格，有正确履行要求条件的行为特征，绩效评估系统才有可能得到正确的结果。但这也仅仅是有可能。因为员工的资格和行为特征的发挥是要受环境条件影响和制约的，战略的影响其实也是一种由环境变化而导致的结果。环境的影响主要表现在当出现某些员工不能控制或其他不可抗力因素时所导致的对员工工作绩效的评估偏差。这种偏差可能是因组织外部的原因引起的，也可能是组织内部原因所导致的。前者如政策、市场、消费者行为等方面的突然变化所导致的员工实际工作绩效与期望绩效之间的偏差，后者如组织战略、经营理念、文化及价值观、工作氛围等。
在传统的绩效考评中，普遍存在的一个问题是人们往往认为只要员工具备了一定的任职资格，在工作中自然就能够表现出这些知识和能力，并最终得到组织期望的结果，即只注重绩效的原材料、员工的行为和客观结果之间的因果关系，而没有考虑其他因素的影响。但在现实中，员工是否能够表现出应有的行为，得到期望的结果，还受到外部和内部因素的限制和影响，而这些因素在很大程度上是员工不能控制的因素，如果忽略了这个问题，绩效评估的结果就可能发生偏差，甚至使其失去应有的作用。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第344页，中国人民大学出版社，2001年第3版。作者有改动。）
6.4.1员工的知识、技能和能力
员工的知识、技能和能力是产生一个好的绩效水平的基本原材料。一个有效的绩效评估和管理系统希望最终得到的结果是员工的行为和工作成效与组织的目标相一致，而绩效管理系统能否有效运作，最基本的条件就是员工是否具备正确履行工作分析所要求的各项条件和行为特征。只有当员工具备这些条件和特征并且正确地运用，才有可能得到正确的结果。从这个意义上讲，员工的知识、技能和能力是绩效评估和管理系统的重要组成部分。要了解员工是否能够适应岗位的要求，一方面是要有严格的、基于工作分析的人力资源规划、招聘和选择；另一方面还要有严格的基于组织战略的绩效评价、信息反馈以及培训和开发，这再次证明了人力资源管理系统的整合效用。
6.4.2战略及文化的影响
与企业是一个开放的社会系统一样，人力资源开发与管理也是开放的，员工行为特征的发挥不仅受自身主观努力的影响，还要受战略、文化、环境以及“污染”和“缺失”等其他因素的影响。因此，在对员工进行绩效评估的时候，还要考虑相关因素的影响。绩效评估和管理也是一个开放的过程和系统，而各种信息的交流和反馈是保持这一过程不发生偏差和系统正常运行的基础。战略的影响首先表现为正确的绩效导向。如果导向不正确，就可能出现员工绩效好而组织绩效不好的结果。因此，因环境变化导致的组织战略的变化，必须通过这个系统及时准确地反馈到员工的绩效管理和评估的过程当中，如根据新的战略需要设置新的岗位，并对岗位进行工作分析，或对原有的岗位赋予新的内容，然后再在此基础上对员工的行为和工作结果提出新的要求，这样才能够体现绩效的导向作用。举例来讲，2003年上半年，世界范围的SARS病毒的蔓延，对很多的组织和个人都产生了深刻的影响。在医疗卫生行业，由于要强化对SARS病毒的研究和治疗，相关医疗机构可能会暂时放弃原来的一些研究项目，把资源和精力的重心都投入到对SARS病毒的研究当中；制药行业则由于对防范和治疗SARS病毒的需求急增，因此加班加点地工作。这些都在很大程度上改变了原来的工作部署和员工的绩效目标。当需要对组织或员工进行绩效评估时，这些因素都应当是被评估的重要内容。其次，员工也要及时地了解组织提出的新要求，因此员工的参与非常重要。只有具备了能够及时准确地进行信息反馈和调整功能的系统，才是真正能够随时与组织战略相匹配的有效的和有意义的系统。
组织的文化和价值观也会影响员工的绩效水平，这是因为文化首先会影响管理者的决策。比如，如果一个组织的文化和价值观是建立在人性“恶”即不信任员工的基础上，那么管理者的管理方式就可能是独裁的和不民主的；反之，如果一个组织的文化和价值观是相信人性“善”，那么其管理者的领导方式就可能更倾向于民主而不是专制。这是因为文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。在上述第一种管理模式下，那些具有创新思维、不拘形式、敢于直言的员工的行为和绩效水平可能就会受到影响。又比如，如果在一个完全能够区分员工绩效水平的组织中实行平均分配，那么那些高绩效员工的积极性就会受到打击，要么离职，要么在以后的工作中不完全表现出应有的能力和水平，因为投入和回报不成比例。而当组织的文化具有鼓励员工创新、创造更优异的工作方法的导向作用时，员工就可能会因为这种导向而追求优异的表现或者积极努力地寻求更有效的工作方法，从此更好地提高个人和组织的绩效，体现出更强的竞争优势。
6.4.3组织内部条件的影响
组织的内部条件主要是指员工的工作条件和工作氛围。工作条件是员工是否具备完成本职工作所需要的资源，比如，员工所从事的工作是否是他们所擅长的，组织是否有明确的工作标准和绩效导向等。工作氛围是指员工是否是在一种能够得到组织关心和有利于自身职业发展和成长的具有职业指导和组织承诺的环境中工作。包括领导的关心、组织的激励以及职业发展规划等。盖洛普公司的“Q12”，对这些问题都做出了明确的界定（详见本书2.1.4）。如果组织能够为员工创造或提供这样的工作条件和工作氛围，就意味着为员工提供了完成本职工作的基础条件。此外，由于市场竞争的日趋激烈，环境变化的速度和频率都远远超过从前，因此对组织来说，各种应对环境挑战的临时而又经常性发生的工作随时都可能出现。在组织中，一般把这类工作称为临时性工作或临时性任务。具体地讲，当组织在年终对员工绩效进行盘点的时候，会发现员工在完成了既定的工作和达到规定的目标外，还完成了大量临时性的工作，由于这些工作的紧迫性，使组织来不及对绩效评估系统进行及时的调整。而员工完成这些工作和任务对组织来讲又是必须的，因此应该在绩效评估系统中得到应有的反映。鉴于此，组织应该在绩效评估系统中建立一套对这类工作的记录和反馈机制，比如可以采取在系统的得分记录中留出一定的比例的办法。这也是组织战略应对环境挑战所必须做出的调整。
6.4.4工作分析
工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是建立有效的绩效评估和管理系统的重要条件。有效的工作分析可以指导包括绩效评估在内的22个方面的人力资源管理实践活动。一个规范的建立在工作分析基础上的绩效评估形式是以一份详细罗列该工作的任务或行为并且具体规定每项任务的期望绩效水平表现出来的。因此，在工作分析与绩效评估系统之间存在着一种互为条件的因果关系。一方面，没有以工作分析为基础的绩效评估必然会是一种无效评估，因为在这种情况下，组织中每个人的工作都会呈现出无差别的特征，而这种无差别特征在提供管理决策方面必然会表现出单一性和盲目性的特点。这样，绩效评估就失去了应有的作用。另一方面，绩效评估的方法如果不能反映工作分析的要求并根据不同的岗位而有所侧重，不仅绩效评估没有意义，工作分析本身也就成为多余的事情了。如果一个组织认为绩效评估太消极以致难以做出有关晋升、加薪、调动、培训等方面的管理决策，工作分析也就不会有什么作用。但事实上，绝大多数的组织还是必须做出这种艰难的选择，毕竟组织的发展是第一位的，而要发展就需要建立衡量的标准，即建立在工作分析基础之上并反映工作分析要求的绩效评估系统。
6.4.5经理开发与管理技能的影响
经理的开发与管理技能对绩效评估的影响主要表现为绩效评估的准确性问题，即存在绩效衡量误差和绩效信息反馈问题。绩效衡量误差是指由于人类信息加工能力的局限性以及主观意识所造成的绩效结果的偏差和人为扭曲。绩效衡量误差主要包括以下几种情况：一是同类人误差，即评价人在评估时，可能会自觉或不自觉地将较高的得分给予那些与评价人自身具有相同志趣、相同爱好、相同背景或有同学、同乡等关系以及平时关系较好的被评价人。在组织中，同类人误差的存在是一种比较普遍的现象，特别是组织在选择诸如强制性分布法这类评估方法时尤其如此。二是对比误差，即当评价人（经理）在对被评价人（员工）进行评估时，常常是在一组被评价人中间进行比较，而不是被评价人与其期望的绩效目标的比较。当组织采用排序法作为评价标准而评价标准比较模糊时就经常会出现这种情况。三是宽大误差、严厉误差和趋中误差。宽大误差是指给予被评价者不应有的高分，严厉误差是指给予被评价者不应有的低分。趋中误差是指给予被评价者相同的得分。专家们将这三种情况称之为“绩效评价的政治学”。通常当评价结果与晋升和加薪有直接关系、评价目标之间存在竞争性、评价者维护自身和部门利益以及出于激励或惩罚等情况时，就会出现所谓的绩效评价政治。四是晕轮误差（又称光环效应）和角误差。两者的共同特点就是“以点带面”，前者指突出被评价者的某一个方面的优点并推而广之，将各个方面都给予高分。比如对高校教师的评价，一般来讲应该有两个基本的标准：一是教学质量；二是科研能力。如果仅以科研成果多就认为这名教师教学质量也很好，就会犯光环效应的错误。而角误差恰恰相反，它是突出被评价者的某一个方面的缺点并推而广之，将其各个方面都给予低分。一般来讲，当评价标准模糊不清，或者评价者想突出激励或惩罚的目的时，往往就会出现这两种情况。关于绩效信息反馈的问题，主要是经理们不愿意就绩效结果与员工进行沟通，特别是与绩效较差的员工沟通被普遍视为比较困难的事情。绩效反馈的一个重要目的是为员工提供改进绩效的方法，如果不能提供有效的绩效反馈信息，不仅使培训和开发等流于形式，而且最终会导致有效的绩效评估系统失效。总的来讲，要改变绩效衡量误差和绩效信息反馈问题，只有通过加强制度建设，明确责任以及加强对评价者的培训，尽可能地减少误差，更好发挥绩效系统的作用。
绩效评估与薪酬设计从来都是“几家欢乐几家愁”的事情。没有绝对完美无缺的评估，只有相对适合的评估。因此，对于任何组织来讲，重要的是评估方法的适应性和员工的拥护程度。根据科林斯对11家美国公司实现从优秀到卓越过程的研究，发现这11家公司的薪酬战略与公司的发展并没有必然的内在联系，而且实现了跨越的公司主管的收入总数竟略低于那些处于中等水平的对照公司。而且已有的证据也不支持特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌这样的观点。虽然科林斯研究中少有论及绩效考评事宜，但从绩效考评与薪酬的一致性原则考虑，合适的人做合适的事情才是最重要的。因为合适的人不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
6.5有效的绩效管理系统的设计步骤
设计并建立组织的绩效评估系统是一项十分重要的工作，设计时要注意两个问题：一是设计的程序；二是系统的完整性。下面将从6个方面介绍系统的设计和建立步骤。
步骤1：明确组织的战略目标
组织的战略是建立绩效管理系统的基础，绩效管理系统作为体现和传递组织战略的重要信息渠道，必须获得准确的战略信息，才能够保证绩效管理系统的科学性和合理性。因此，组织的战略目标必须是清晰的、可以准确描述的。鉴于我国的企业并非都具备了能够清晰地表达战略的能力的现实，组织至少应该通过某种方式使其成员能够了解努力的方向，否则，绩效管理就会迷失方向或流于形式。
步骤2：建立组织对绩效管理系统的支持
如前所述，绩效管理是组织战略信息的重要传递渠道，而实现组织的战略目标是组织成员义不容辞的责任和义务。因此对于组织来讲，要达成组织的目标，就必须使绩效管理系统得到组织成员的支持。首先需要得到各级管理者的支持，因为他们在绩效管理和评估的过程中发挥着重要作用。获得管理者的支持包括四个方面：一是要通过绩效管理系统让管理者了解所在部门应达到的绩效标准，包括时间、数量和质量要求。二是通过培训，使管理者能够熟练地使用各种绩效评价方法。在这方面，需要人力资源部门的协助和支持，比如制定如何操作的具体的工作指南，在培训中采用尽可能简单易懂的评价方法或语言等。如果管理评价系统过于复杂或评价指标不明确，就可能引起管理人员的反感和抵触，导致绩效评价“走过场”。三是培训他们如何有效地避免绩效评价误差，科学合理地评价自己的下属，最大限度地保证绩效评价的公平性。其次需要得到员工的支持，首先员工需要了解组织对自己的期望，了解自己的工作目标。同时还应在可能的情况下，让员工参与绩效指标的制定。四是要有相应的资源配置落实。
步骤3：选择符合组织实际情况的评估方法和技术
绩效评估方法的选择应注意考虑五个方面的要点，即适配性标准、成本标准、专业和工作性质、创新性和主动性、动态性和适应性等。
步骤4：对评价者的选择和评价信息来源的选择
对评价者的选择需要考虑主管、同事、下属、顾客各个方面的信息，以保证组织绩效管理系统的科学性和全面性。在以上四个方面的信息中，主管和顾客的评价和信息是最重要的。首先是主管的评价和信息选择，目前在大多数的组织中，评价者通常都是由部门主管担任的，这是因为部门主管最熟悉和了解自己下属的工作特点、工作内容和绩效标准。同时主管是部门绩效的最后责任者。其次是顾客的评价及信息选择，顾客的评价和信息对于实现组织的战略具有重要意义。根据美国劳工部1997年的一项研究报告，在1996年到2006年的10年里，美国所有新增加的工作机会都可能是服务行业工作增长带来的结果。正因为如此，很多公司都把顾客的评价作为其绩效评估系统的重要信息来源。顾客评价信息的必要性在于，顾客经常是唯一能够在工作现场观察员工工作绩效的人。特别是在服务行业，顾客的评价已成为员工绩效最客观和最重要的方法。研究发现，在以下两种情况下，最适合采取顾客评价信息：一是当员工的工作是直接为顾客提供服务或需要为顾客联系在公司内部所需要的其他服务时；二是当公司希望通过收集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务时。也就是说，顾客的评价已不单单局限于评价信息的收集，而是成为将公司的人力资源活动与市场营销战略联系在一起这一战略目标的服务工具。再次是下属和同事的评价和信息。在360度考评方法中，除了主管、顾客的信息外，往往还会收集下属和同事的评价信息和意见，但在采用这类信息用于评价时要注意两个问题：一是权重的比例不能太大，要控制在一个较低的范围内，一般在10%为限。这是因为同事评价大多都是两种结果：要么是皆大欢喜，你好我好大家好；要么是互相攻击，成为组织不良政治行为的温床；二是下属对主管的评价最好只用于主管的开发，而不用于晋升、薪酬等直接利益的管理决策。因为当下属的评价成为管理决策的依据时，就意味着下属拥有了超过其主管的权力，这样做的结果就会导致管理者信心的丧失和将自己的主要精力用于讨好下属而不是提高工作的效率。因此，为了体现主管的责任和权力，保证达成工作目标，必须将同事、下属的评价开展在合理的范围内，以保证主管行使指挥、协调、控制等职能的权力。
步骤5：确定评估时间
在确定评估时间的问题上，需要考虑两个问题：一是根据专业性质和产品的生产和服务周期确定考评时间。从专业性质讲，应根据流程的周期确定考评时间。比如，对于从事管理、研发等专业的人员来讲，其考评的时间不要过短或过于频繁，考评时间过短难以反映系统和流程的真实效果。因为管理和研发的效果通常都表现为一个相对较长的流程，需要较长的时间才能表现出来。而对于从事销售的人员来讲，由于其指标易于量化，而且很多的销售指标能够及时反映市场和顾客的变化和偏好，为企业的管理决策提供依据，考评的时间和频率通常应较短和较为频繁；二是定性指标和定量指标的考评，对于任何专业或岗位来讲，都是既有定量的指标，又有定性的指标。那么应如何确定考评时间呢？比较理想的方式是，季度考评或半年考评主要靠与行为有关的绩效，年度评价主要考评与结果有关的绩效。
步骤6：尽可能做到评估的公平并提供绩效评估信息反馈
绩效系统是否能够取得应有的效果，还取决于绩效评价过程和结果是否公平。本章曾讨论了绩效管理的原则，其中的可接受性就涉及公平的问题，包括程序公平、人际公平和结果公平等。在这三类公平中，解决程序公平的途径类似于目标管理的方法，即让管理人员和员工都能够了解组织绩效系统设计的指导思想、基本原则、目标设置的主要内容以及这些内容与自己负责的部门和岗位之间的关系，并在可能的情况下就目标的制定发表意见，以便能够集思广益，为目标的最终完成奠定广泛的群众基础。人际公平的主要目的在于通过绩效系统和指标的科学性和合理性，通过倡导一种积极的公司政治行为，容许员工对评价结果提出质疑，以及创造一种良好的工作氛围，尽可能地减少评价误差和偏见，在尊重和友好的氛围中提供评价结果的反馈等。结果公平是指就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司的期望结果，以及就报酬问题与员工交换意见。在结果公平的问题上，提供绩效评估信息反馈非常重要。要加强对评价者的培训，以减少误差，同时要建立组织的绩效反馈系统，并建立诸如总经理信箱等方式，建立员工的申诉渠道，以便对员工可能受到的不公评价进行审议。按照绩效管理的指导思想和原则，应注意两点：一是把重点放在解决绩效不佳和提升绩效水平上，而不是放在对绩效不良的惩罚上；二是将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是集中在人身上。通过发现问题，制定具体的绩效改进目标，确定检查改进进度的日期。
6.6不同绩效水平员工的识别和管理
所谓不同绩效员工，是指员工由于知识、技能、能力以及个性、主观动机等方面的差异所形成的不同工作绩效。由于近年来社会学、心理学与管理学的联系日益密切，其研究成果也为人力资源管理与开发提供了重要的依据。一般来讲，造成员工不同绩效的原因主要来源于能力和工作动机两个方面，因此可以从能力和动机两个方面将员工划分为三种类型，杰克·韦尔奇把GE的员工分为三类，即优秀20%、中间70%、末尾10%。对不同类型的员工，管理的方式也不相同。同时把经理也分为四种：第一种是既能够实现组织目标，又能够认同组织价值观的，这种人的前途自不必说；第二种是那些既没有实现组织目标，又不认同组织价值观的人，他们的前途与第一种恰恰相反；第三种是没有实现组织目标，但是能够认同组织价值观的人，对于他们，根据情况的不同，给几次机会，可能东山再起；第四种是那些能够完成组织目标，取得经营绩效，但却不认同公司价值观的人。他们是独裁者，是专制君主，是“土霸”似的经理。杰克·韦尔奇明确提出，在“无边界”行为成为公司价值观的情况下，绝对不能够容忍这类人的存在。
6.6.1高绩效完成者
所谓高绩效完成者，是指组织中能力和动机都较强的员工，又可将他们划分为“核心员工”。如果按照“20/80”原则划分的话，他们应该属于20%的范畴，也就是说，这20%的人创造了组织80%的财富和价值。他们通常不仅能力和动机较强，而且具有良好的职业道德、信誉以及责任心和献身精神。他们是属于那种不用组织激励也能够很好完成工作的人。任何一个组织都有这样的人，他们是组织的骨干分子。其共同特点是敬业，乐意助人，不计报酬，时刻将组织的使命与自身的努力结合在一起。在组织中，这类人往往包括高层管理团队成员、大部分中层管理人员、业务经营单位骨干以及技术创新者等。当然，组织的性质不同，划分的标准也不同。如在GE，这类人属于A类员工，他们是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见的人。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的效率，同时还使企业经营充满情趣。他们具有“GE领导能力的四个E”：即有很强的精力（energy），能够激励别人实现共同的目标（energize）；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决地回答和处理，能坚持不懈地实施（execute），并实现他们的承诺。与这四个E相联系的还有一个P（激情，passion）。
高绩效完成者在组织中具有重要的地位和作用。首先，他们创造了组织绝大部分的价值，理所当然应当成为组织激励的主要对象。在组织的绩效管理系统、员工职业生涯发展计划以及薪酬体系设计中，他们的地位和作用应当是首先要考虑的因素，他们的绩效标准应当成为组织的绩效标准。其次，他们是组织文化的维护者和宣传者。组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观体系。它代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法和办事准则等。这种价值观告诉人们，什么是对的，什么是错的，什么应该做，什么不应该做。它指导着员工在实现组织目标过程中的行为和行动。因此，组织文化是维系一个组织的精神纽带，在企业中，它将传统的可见的管理制度和管理方法，包括对权利和责任的认识，转化为一种价值理念，引导员工朝着组织期望的目标努力。这是一种文化的培养和文化的认同过程，而高绩效完成者在这一过程中与组织文化的倡导者一样，始终扮演着领袖人物的角色。由于他们的存在，使得组织在有形的组织结构规范之外又增添了一个无形的精神规范，而且他们往往成为组织内部非正式组织和非正式团体与正式组织之间的润滑剂和信息沟通渠道。组织的决策者和高层管理团队可以依靠这两种规范，游刃有余地对组织实施有效的管理。再次，他们是模范、标兵和带头人，是组织内新员工的教练和顾问。当新员工进入组织后，他们担负着对新员工传递知识、培养能力、提高技能的责任。他们与有效的管理者一起，构成组织价值链上重要的一环。最后，他们往往是组织的创新者，对于一切能够为组织和社会带来正面效益的思想、方法、理念等，都能够迅速的接受并在组织内推广。
鉴于高绩效完成者在组织中的地位和作用，组织对于他们要予以特别的关注。首先，对他们创造的高绩效要予以应有的回报。这种回报既包括物质的奖励，也包括对其精神的弘扬。如在GE，A类员工得到的奖励是B类员工的两到三倍，每年A类员工都会得到大量的股票期权。其次，他们应当成为组织接班人计划的主要来源。特别是对于其中既具有卓越管理才能、又具相关知识和技术背景的人，应当通过有目的的培训、轮岗等开发形式，完善其知识结构和不同的专业技能，为将来的接班奠定基础。第三，要树立他们在组织中模范和标本的形象，通过多种形式保持他们的满意度和工作的有效性。衡量一个组织成功的指标各不相同，但对于任何一个组织来讲，高绩效完成者的流失率和保有率绝对是一个重要的指标。因此，组织必须从战略和保持提高竞争力的角度对他们加以正确地管理。
6.6.2中等绩效完成者
组织中存在大量的中等绩效完成者，他们在数量上绝对超过高绩效完成者，但在绩效表现上却落后于高绩效完成者。GE将这类员工定为B类，并认为他们是公司的主体，也是业务经营成败的关键，因此公司投入了大量精力来提高他们的水平。在中等绩效员工中，包括有两种特殊类型的人：一是指具有较强的工作动机但缺乏能力和技能的人，即“心有余而力不足”；二是具有较强能力但缺乏工作动机的人，即“力有余而心不足”。
对于前者来讲，他们赞赏组织的文化，遵循组织的制度规定，有责任心和进取心，愿意并且确实在努力的工作，但由于知识、能力及技能方面的原因，或由于努力的方向不对，导致他们在绩效上的表现不如高绩效完成者。在组织中，他们承担着大量日常性的工作任务，在管理人员和高绩效完成者的带领下认真地工作。他们是高绩效完成者的辅助人员，他们的共同特点是循规蹈矩，不越雷池一步，但缺乏创新精神。
对于后者来讲，他们有完成自身目标的知识、能力和技能，也遵守组织的规章制度。但由于各种原因，他们缺乏积极而努力工作的动机。他们对组织文化所倡导的价值理念一般不发表赞成或反对的意见，在组织里他们往往成为所谓的“清高一族”。他们往往也具有创新的能力，但造成他们绩效不高的原因包括组织和个人两个方面。从组织的原因来讲，激励与开发系统的不完善、工作与人不匹配可能是一个主要的方面。从个人原因看，一方面是可能存在的人际交往能力的欠缺限制了他们能力的发挥，从而在客观上造成了“英雄无用武之地”的现实；另一方面，他们一般有比较丰富的业务爱好和业余生活，他们对工作的注意力只局限在有效的时间内。有的人甚至可能在8小时之外还有自己另外的事业追求。他们在单位工作只不过是在寻求一个跳板，培养相关资源。一旦时机成熟，他们就可能离职出走。
尽管如此，在组织的绩效管理系统中，中等绩效完成者仍然是居于高绩效完成者之后的一个重要的组成部分。他们的作用绝不能被忽略，反而应引起组织的重视。在GE，B类员工每年也会通过评比得到奖励，但大约只有60%~70%的B类员工也会得到股票期权。对于组织来讲，在对他们的管理上应区别对待。对于有较强工作动机但缺乏能力的人来讲，管理的重点包括以下几个方面：第一，认真检查工作要求是否与人匹配。如果存在这种情况，应尽快通过岗位的调换实现人与工作的匹配。第二，针对具体的知识、能力和技能缺陷，为他们制定具体可行的绩效改进目标和实施计划，并在计划期限内对其进展情况进行考评。在这一过程中，对他们取得的每一点进步都予以及时公开地表扬。第三，如果在期限内没有明显改进，可以通过调整岗位或轮岗的方法找寻与其能力相适合的岗位。第四，如果以上方式仍不见效，可以考虑重新安排工作。对于有能力但缺乏工作动机的这部分人来讲，他们之间可能存在对组织非常重要和有用的人才，因此组织首先应对其激励系统进行重新审视和检讨，改进其中不足的方面，重点放在组织的激励与绩效的挂钩上，从体制和绩效系统上消除吸引力和凝聚力的障碍。其次，通过提供特定的人际交往关系能力的培训，为他们创造提高这方面技能的条件。最后，加强管理，正确引导并处理好业余爱好与工作之间的关系。通过以上措施，如果引导和管理得当，他们中的一部分人完全有可能进入高绩效完成者的行列。
此外，从中等绩效员工的角度看，只要能够全面发展，哪怕技术水平低一点也并不可怕。正如本章案例中所显示的，发达国家公司CIO们的注意力已经从“技术高手”转移到招纳具有技术背景的管理人才身上。有54％的被调查者希望新聘的员工最应具备的技能是项目管理能力，而不再是具有单纯的技术背景。那些既懂技术又懂管理、业务的复合型人才更受到企业的欢迎。因此，企业应准确认识和定义“中等绩效员工”的内涵，以充分发挥其作用。
6.6.3低绩效完成者
所谓低绩效完成者，一般是指那些既缺乏能力又缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的员工。但有时也包括一些既有能力又有动机的员工，他们在一定条件下存在着转化为低绩效员工的可能性。这类员工又被称之为边际员工。
边际员工在组织中的人数并不多，也并不是每个组织都存在这样的人。但如果组织对他们的管理不当，可能会给组织造成极为不好的影响。现实生活中还存在一些高绩效完成者和中等绩效完成者由于组织和自身的原因，向边际员工转变的可能性。组织的原因主要表现在绩效管理、薪酬管理、晋升政策以及一线经理个人的能力、水平等方面的原因产生的管理问题，导致他们对组织的认同和行为发生变化。个人的原因主要表现为人际交往能力的欠缺、极端个人主义思想的膨胀、长期的工作压力产生的紧张情绪以及难以适应组织因环境变化所进行的调整和改组带来的个人利益的损失等方面。在顺利的情况下，他们会努力工作，而当不顺的时候，特别是个人利益与组织利益发生冲突的时候，他们就不能正确地处理这种利益关系，最终导致损害组织利益的极端个人主义的行为发生。只要仔细地观察，我们总能在一些组织中发现这类人的影子。由于他们对组织产生的破坏作用很大，因此对组织来讲，一定要尽可能避免这种情况的发生。边际员工藐视组织的文化，其共同特点与高绩效完成者完全相反，即无论怎么激励对他们都没有作用，因此对这部分人来讲，管理的重点不是激励，而是约束。
不同绩效完成者的划分并不是绝对的，评价的标准和尺度也不是统一和固定的。组织应当根据自身的实际，从工作与人的匹配、组织文化、经营理念、管理哲学以及绩效管理、薪酬体系、职业计划等各个方面建立起积极向上和融洽和谐的工作氛围。此外，一线经理的能力和水平对员工的行为会产生重要甚至决定性的影响。盖洛普公司的研究表明，对员工影响最大的不是公司，而是一线经理；经理是创建良好工作场所的关键人物；将员工组织起来，继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理；一线经理所率领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在竞争中的成败；员工流失的根本原因也在于一线经理。正因为如此，组织还应抓好一线经理的管理，提高他们的能力和水平。这样才能为组织的发展奠定基础，为不同绩效员工的管理和发展提供保障。
6.7管理实践——部门经理及人力资源部门的作用
6.7.1部门经理在绩效管理过程中的作用
作为组织承上启下的中间力量，部门经理在执行和贯彻组织战略和落实绩效方面负有重要责任。具体讲，部门经理主要要做好以下几项工作：
领会并准确传达组织战略。无论是从绩效管理的目的还是从绩效管理的原则出发，绩效管理都必须充分体现组织战略的要求。部门作为组织的基本单位，在战略实施的过程中发挥着重要作用。经理要做的工作，首先是要准确领会战略的精髓，保持本部门与组织战略的协调，同时全面详细地告知下属战略的要求，并结合部门的职责要求，参与员工的工作分析、岗位职责和绩效指标的设计等工作，并在工作中予以贯彻和落实。此外，在战略的实施过程中，部门经理还要监控环境和组织战略的变化，一旦发生因环境变化而导致战略变化的情况时，就需要对部门的工作进行必要的调整，以保持部门目标与组织战略的一致性，并随时对下属是否按时、按质、按量完成工作目标进行跟踪和监督。
接受评估培训。并不是每个经理都具备正确地行使对下属进行评价的能力，在很多情况下，经理们都会出现各种绩效评价错误，在本章第4节部分对经理们在绩效评估中人员出现的错误做了较为详尽的说明。为了最大限度地避免这些错误，有必要对经理进行评估培训，以掌握正确评价的技能和方法，提高正确评价下属的能力和水平。为了强调此项工作的重要性并引起经理们的重视，组织应将经理的绩效评估能力作为对其进行绩效评估的指标之一，纳入经理的年度考评指标体系中。
帮助员工设定绩效目标。部门经理要做的第三项工作是帮助员工设定岗位的绩效目标。特别是在实行目标管理的组织中，这一点尤其重要。由于在组织中的地位、岗位、职务等方面存在的差异，员工对组织战略的理解并不是十分清晰的，对组织设定的期望也不是十分清楚的。因此，部门经理必须通过帮助员工设定绩效目标，让员工了解并掌握组织战略的要点和组织对自己的期望。在目标设定的过程中应遵循以下原则：一是目标的设定应建立在完备的工作分析的基础之上，使员工了解组织战略是如何通过工作分析和岗位职责描述具体落实到岗位的绩效目标上的。二是目标应设置在员工的岗位职责要求范围之内，要考虑目标的可接受性，目标应在员工个人能力能控制的范围之内，对于超过范围之外的目标，要在与员工进行充分的沟通和交流的基础上最后确定。三是个人岗位目标的设定应保持与组织目标的一致性，以体现战略一致性要求。四是在设置个人目标时，应充分体现目标的明确性，使员工清楚地知道组织的期望和自己努力的方向。五是个人目标的设置要具备一定的挑战性，以避免目标设置过低的缺陷。六是目标设置中应区分定量指标和定性指标，对于定量指标应规定具体的数量和质量标准和要求，对定性指标也应规定明确的程序或步骤。
为员工提供绩效信息反馈。部门经理的第四项工作是在整个绩效实施的过程中不间断地向下属提供其表现的评价。要做好这项工作，就需要经理们在日常的工作中关注下属的工作表现，及时发现存在的问题，并在绩效信息反馈中提出解决的建议。在绩效反馈特别是负面绩效反馈的过程中，经理要有一个正确的态度，充分意识到帮助下属提升绩效水平是自己的重要责任，同时要掌握正确的反馈方法，如一对一的谈话、举行定期或不定期的绩效评议等。通过这些方式，创造一个良好的沟通氛围，减少或消除员工可能存在的抵触情绪。提高绩效反馈效果的另一个方式是通过对那些表现出优良绩效水平的员工的表扬，间接地指明不良绩效员工应该纠正误差和努力工作的方向。
正式的绩效评价。在“基于组织战略的绩效管理系统模型”中，正式的绩效评价是不可缺少的一个部分，进行评价的目的在于区分出优良绩效和不良绩效，以便为年度的人事管理决策提供依据。在这个环节，对于经理而言，最重要的是掌握和使用正确的评价技术和方法，同时尽可能减少评价者误差。在具体的评估中，考虑到员工不同的专业特点和定量、定性指标的复杂性等因素，一般可以采取季度评价、半年评价和年度评价相结合的方法，比如，对管理、研发等专业的员工，季度评价和半年评价主要对定性指标进行评价，年度评价则要结合对定量指标的衡量。对从事销售等专业的员工和部门，则强调在日常的工作中对定量和定性指标的综合评价。
为改进员工绩效提供支持。无论是绩效反馈或正式的绩效评价，本身都不是组织绩效管理的最终目的。绩效管理的最终目的在于通过发现员工工作中存在的问题，提出解决问题的办法，帮助员工不断提高自己存在价值的能力和水平，最终在组织成员的共同努力下，达成组织的目标。在这个过程中，部门经理还要为下属改进其绩效水平提供各种资源支持和帮助，如组织制度改进、经理个人工作方法改进、指定具有优良绩效水平的员工帮助绩效水平不高的员工、对员工进行有针对性的培训等。对于那些实践证明的确不能胜任本职工作的下属，要通过转岗或轮岗的方式，使其能够找到发挥自己特长的工作岗位。
制定次年的目标。部门经理的最后一项工作是，在前面一系列不断的绩效信息反馈、评估、培训和开发的基础之上，根据所掌握的信息和组织战略的要求，为制定部门和员工次年的绩效计划奠定基础。
6.7.2人力资源部门在绩效管理过程中的作用
在组织的绩效管理中，人力资源部的作用非常重要，具体表现在绩效管理系统的设计者、组织者、实施者和评估者等角色，包括设计并开发出组织的绩效管理系统、为部门经理提供培训、汇总各部门的评价结果以供人事决策等工作。
组织者。无论是从职责的角度、专业的角度，还是作为各业务部门的战略合作伙伴，人力资源部在绩效管理中的首要任务就是在组织高层的领导下，充当直接组织者的角色，包括行业情况调查、组织绩效管理系统的建设、绩效评价的实施、绩效系统的调整和维护、设立员工申诉渠道、根据绩效制定薪酬决策、组织内部绩效管理系统的宣传、外聘专家等项工作。
设计者。人力资源部的第二项工作是履行设计者的职能，即根据组织战略的要求，设计并开发一套适合组织战略要求和特点的绩效管理系统。这套系统应与组织战略保持一致，表现出正确的导向性，并具备绩效管理的5项原则。要提高绩效管理系统的有效性，需要人力资源部的专业人员具备两种能力：一是宏观能力，即对于组织所处的产业和行业环境、竞争对手的基本情况、组织战略等有深刻的理解，在此基础上才能够提高组织绩效管理系统的针对性；二是微观能力，即人力资源专业人员应具备较高的专业技术技能，如熟悉、掌握以及实施各种绩效管理的方法和技术的能力或技能。这两种能力对于提高组织绩效管理系统的系统性、科学性和合理性具有重要的意义。
实施者。作为实施者的主要任务就是为部门负责人或评估者提供如何进行评估的培训和检查监督评价过程。首先是为部门负责人提供培训，培训的内容包括：有关评价方法的介绍、评价方法的使用、绩效评价的标准、绩效评价与薪酬决策的关系、如何减少评价误差等。其次是履行监督和评价评估系统的效果，即在实施的过程中检查监督各部门的绩效评价过程，并根据组织战略的要求和部门的实际情况，与部门负责人共同提出存在问题的修改和调整建议，供组织领导进行决策。对于较大规模的组织如集团公司，集团总部还需要设立由总经理担任组长的绩效管理领导小组，成员由人力资源部、财务部、计划战略部、审计部、市场部等有关的业务部门共同组成，负责对整个集团绩效管理的检查和监督，并随时向集团总部报告实施过程中存在的问题，提出解决的办法。
结果汇总。人力资源部的最后一项工作是汇总各业务部门的评价结果，以供最终的人事决策，如根据薪酬计划提出分配方案，提出优秀绩效和不良绩效人员的表彰和惩处建议，根据各部门绩效评价的结果，制定有关的人员调配、培训和开发建议等。
本章案例讨论：得宠的“中等选手”
2006年，美国《CIO》杂志对全美500家企业的CIO进行的“CIO现状调查”显示：选择招聘“中等选手”的CIO有60％，选择“新手”的CIO比选择“技术高手”的居然高出10％。这一数据与2002年的调查大相径庭。那时，在美国CIO眼中“技术高手”炙手可热，众多企业为此甚至上演了“技术高手争夺战”。当时，许多美国CIO认为，“发现这类人才并留住他们”是其面临的重大挑战。如今，数据显示CIO们的人才注意力已经转移到招纳具有技术背景的管理人才身上，有54％的被调查者希望新聘的员工最应具备的技能是项目管理能力，而不再是具有单纯的技术背景。
大洋彼岸CIO们对“中等选手”的垂青得到了国内一些CIO的认同，他们表示在其IT部门中，高、中、低技术水平的员工比例大致为2∶6∶2或3∶6∶1，而且这个比例结构近几年一直相对稳定。不过，与美国企业不同的是，多数国内企业并没有经历过美国企业前几年的“IT高手争夺战”，这是因为国内企业信息化普遍起步较晚，由于没有雄厚的技术人才积淀，又由于成本和发展空间限制，国内大部分企业很难招纳、留住技术高手，于是，CIO只能在技术上更多地依赖IT专业厂商。
中外CIO在技术员工上的选择侧重点难道说明“技术高手”不再受到垂青了吗？当然不是，IT永远都需要技术和创新人才，但越来越多的CIO发现，技术不能成为他们选拔员工的唯一标准。如今，随着企业IT部门的职能由单纯的技术部门转型为战略执行、流程设计，乃至创新部门，CIO更希望选拔到既懂技术又懂管理、业务的复合型人才。
今年，王以斌刚刚调任恒源祥制衣公司副总经理。此前，他是恒源祥集团信息部经理。从IT部门横跨到业务岗位，他感触颇深：“在企业，不懂业务就做不好IT。IT部门绝不是一个纯粹的技术部门，IT人员首先要非常了解企业的业务流程和运作方式，这样才能为企业提供行之有效的管理系统。”王以斌喜欢用“T”字形阐释他对IT员工技能的看法——“竖线代表他的技术能力，这是必要的基础和支撑；横线则代表他应具备的知识面，即对整个业务要有全面的了解。”
许多CIO都非常赞同王以斌的这一观点。如今，他们都在考虑如何招募、培养既具备项目管理和流程管理能力，又具备一定应用开发能力的下属。企业对IT员工的素质要求正在悄悄发生着变化。2005年，Gartner的“IT调查”报告显示，到2010年，将有3/5的IT员工会转型为具有业务、IT等多元能力的人。UT斯达康IT总监汪拥君认为，企业IT部门人员的结构应呈“金字塔形”分布——“塔尖”负责的是技术和管理等综合能力比较强的工作，“塔基”主要从事软件开发、编程等技术性工作。随着社会分工日益专业化，CIO完全可以把“流程比较清晰”及“重复度比较高”的“塔基”工作外包给专业IT服务商。这样能留给“塔尖”人员更广阔的空间，他们会有更多的机会接触各种新技术和管理思想，成长为CIO希望的复合型人才。
培养复合型的IT员工，通常人们首先想到的可能是员工的基础技术能力。实际上，CIO在选人时，业务能力和技术能力孰轻孰重并无定论。国外一些调查发现，在招聘中，MBA学位和信息工程学位相比，有些CIO甚至更偏爱前者，这的确出乎一些人预料，但所谓“不拘一格用人才”，懂业务、懂管理的人在综合素质的发展方面往往比单纯技术背景的人更胜一筹。
对CIO而言，招募到合适的人、将他们培养成“称手”人才需要智慧，想留住他们也需要智慧。技术背景的IT员工天性喜欢追求最新的技术，他们不愿拘泥于重复性工作，再加之如今外界充斥着各种诱惑，他们人心思去在所难免。一位国内大型制造企业的CIO曾抱怨道：“企业花钱培养的人没两年就被挖走，而不培养，员工素质又得不到提升。”这种状况在企业IT部门并不罕见。高薪不一定能够留住人。对任何管理者而言，留住人才的最佳途径就是给他们提供一个空间足够的发展平台。如果他们看不到向上发展的空间，自然会选择离开。
不过，CIO也应该“小心”综合素质的发展会让IT员工走到个人职业的另一端——他可能会认为自己应该走出企业，从事管理咨询方面的工作。现在的IT人员往往年纪比较轻，受到的诱惑又比较多，有时很难清醒地看待自己的能力、寻找到适合自己的职业道路。但技术管理不同于别的工作，做了咨询顾问以后，很难再有时间琢磨技术，慢慢地会造成技术基础薄弱，这对个人的发展并不一定有利。这可能是留住人才的一种策略。
（资料来源：周慧洁《得宠的“中等选手”》，《IT经理世界》2006年第7期。个别文字有删节和调整。）
案例讨论：
1.你认为大洋彼岸的CIO们开始青睐“中等选手”说明了什么问题？
2.你认为IT行业出现的这种情况在其他行业是否也可能发生？
3.技术性员工应当如何设计自己的职业发展规划？
4.企业应当如何认识员工综合素质、培训及流失之间的关系？
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