在前面的章节中我们讨论了组织结构、工作分析、规划、招聘和选择等人力资源管理的基本职能，本篇主要研究培训、开发、知识管理以及有组织的员工职业生涯设计等方面的内容，重点是讨论和研究知识管理和职业生涯规划等问题，包括知识管理与人力资源管理之间的关系、知识管理的阶段划分、显性知识的管理和隐性知识的管理以及影响职业生涯规划的要素、员工职业生涯的阶段划分、有效的职业生涯规划的内容、管理者继承计划等。
培训和开发是人力资源管理的一项重要职能，并与其他人力资源管理职能有机地结合在一起，为人力资源管理实践奠定坚实基础。有学者对人力资源管理的各项职能的关系做了一个形象的比喻，如果说人力资源管理开发体系是一辆“汽车”，那么，任职资格系统就是“车架”，人力资源规划系统是“方向盘”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，而培训开发系统则是“加速器”。这种“加速器”的作用就在于能够随时根据环境的变化和组织战略的要求，为员工提供源源不断的能量补充，以保证其能力和技能能够有效地支持组织的经营管理目标。但培训和开发并不是万能的，有很多问题也不是通过培训和开发就能够解决的。通常意义上讲，培训主要是解决观念问题，因此不可能期望听一堂课就能够解决企业的实际问题。企业的具体问题要通过详细的调查研究，才能够提出有针对性的解决方案。在开发上同样如此，各种开发方法和人才测评技术也不总都是有效的，如梅耶斯-布里格斯人格类型测试在不同时间对同一人测试的有效性仅为24%，而且它也不能反映和衡量员工的特长以及员工在多大程度上执行了自己所偏好的职能，这说明这些方法和技术还是有较大缺陷的，企业应该正确认识和了解培训和开发的功能和作用。
本章将首先阐述培训与组织竞争优势之间的关系，讲解企业发展不同阶段的培训需求和特点，以及影响培训的若干因素。在开发方面，重点介绍目前比较流行的开发方法，通过本章的学习，重点应掌握以下几个方面的问题：
1.了解和掌握培训、开发的基本内涵。
2.了解和掌握组织战略与培训、开发职能之间的关系。
3.组织应如何建立有效的培训及开发体系。
4.组织应如何对培训的效果进行评价。
5.影响组织培训的因素有哪些。
6.人力资源开发有哪些主要方法。
7.轮岗在人力资源开发中的作用。
专栏5-1ABB公司的培训理念和方法
作为全球知名的企业，ABB公司在中国招聘管理培训生的时候，有一个条件曾经吓退很多人：管理培训生项目毕业后要服从分配到ABB在中国的任何业务单位。ABB中国公司负责人力资源的高级副总裁韩愉说，第一批管理培训生项目中，双方都要面对很大的不确定性，做什么不确定，在哪儿工作不确定。唯一确定的是在ABB中国公司上班，在企业里面做管理工作。韩愉说，最终参与的人都愿意花一年半的时间找到自己想做什么、想在什么地方生活和工作。
的确，很多ABB这样的跨国公司在中国一直在艰难地应对老问题：如何吸引、留住和激励一流的员工？招聘管理培训生，培养后备管理人才，是ABB的解决方法之一。
韩愉认为，跨国公司在吸引人才方面面临巨大挑战，“过去5年，外国直接投资在中国飞速发展，需要大量的管理人员、工程师、销售人员、售后服务人员，对人才市场需求巨大”。
除了业务高速发展人才需求量大与整个市场上候选人才不足之外，韩愉认为像ABB这类以工程师为主的公司，可供选择的潜在人才市场更小。他举不久前为公司在上海的机器人中心招聘工程师为例，当时希望能招聘到35岁以下，懂得机器人的应用，最好在非汽车行业如医药、化工等行业有机器人应用经验的人才，在尝试过报纸、网站等多种招聘方式后都难以找到合适的候选人。第一大挑战就是称心如意的候选人不够。而能干的人，要价都很高、期望也很高。
ABB对专业的要求比较高，而且要求5~10年的行业经验积累。ABB期望的典型人才特征是，知名工科大学毕业，接受电力或工业自动化等专业教育，大学毕业3~5年，有行业经验。他对比工程公司和IT类公司人才需求的差异：对IT公司来说，毕业生在学校学的知识和技能到了就可以用，他马上就能把大学毕业生变成生产力，因而他们招聘时只要人才聪明、性格好、语言能力强，越年轻越好。公司现在开始招聘大学毕业生，也在市场招聘有2~3年经验的人才。过去我们的要求是有7~8年经验，现在市场使得我们必须调整标准。
为培养后备管理人才，从2004年开始，ABB中国开始管理培训生(Management Trainee)计划，它招聘工科背景、愿意做管理工作的硕士毕业生，让他们参加为期18个月、在3个业务单位各参加半年的培训。“对于未来管理者来说，在生产型企业、基层的工作经历非常重要。”韩愉说，“你总要在工作的一个阶段，去了解工人是怎么做事，产品是怎样设计、生产出来的，然后才能去做销售管理、运营管理或者管理一家工厂。”
现在在ABB厦门中压工厂进行第三阶段培训的郑勇是第一批8名培训生之一，他毕业于清华大学管理工程专业获硕士学位。他第一站是在ABB北京电气传动系统公司，参与公司的搬迁计划、流程设计。韩愉评价说：“他开始的时候指手画脚，说管理太差了。其实那是全球最成功的传动公司，但对于清华学生来说，他首先看到是和书本不一样。”他后来做得非常好，传动公司希望留下他，但管理培训生计划要求他继续去参加第二阶段的培训。接下来他在ABB上海机器人技术中心，跟着来自美国的项目经理，协调项目计划，自信心增强了很多。
韩愉认为，现在的大学生，只要认真挑选，优秀的人才很多，重要是要给他们机会、给他们引导。但他也批评现在的毕业生小气、缺乏豪气。比如说，有的人只愿意在北京、上海工作，别的哪儿也不去，甚至有只喜欢在长安街上上班，因而把自己的路限制得很窄。他们没有这样的豪气：我是很好的学校毕业的，学技术的，又很聪明，什么也不怕。我来了公司，就要做事情，给我挑战，给我机会。让我去重庆、中山或者其他什么地方，我就去吧！韩愉说，3－5年做起来之后，这样的学生将是一个国家的人才。
ABB公司的理念是：关心人，关心业绩；发展人，发展业务。ABB把人放在首位。公司很多业务部门是以工程师为主，他们了解ABB技术和产品；当他们负起团队管理职责，或者一个职能部门管理职责时，就需要商业知识和观念。ABB定期举办的新经理培训包括管理沟通、绩效管理、选人和财务知识的培训，让他们对商业运作有一个整体的概念。在过去几年，ABB还送了将近100个经理到中欧国际工商学院参加管理证书班，虽然这是很大一笔投资，但回报也很大的。公司保证在关键岗位上有潜力的人，有机会了解ABB技术，同时有机会到商学院学习、了解西方管理理念。这样他既是技术专家，又是管理专家。
管理人才培养上，ABB主要以内部提拔为主。关键做法是给人以机会，在人才没有完全准备好的时候，就给他以有挑战的工作。人才被埋没的原因，是没给他机会、给他试的机会。
（资料来源：张辉《ABB：人才需要机会》，《经济观察报》电子版，2006年1月16日。个别文字有调整。）
5.1战略性培训
5.1.1战略性培训的定义及作用
所谓战略性培训，是指企业为了适应经营战略和市场竞争的需要，有计划地帮助员工通过学习和训练，掌握好本职工作及满足未来工作要求所必需的知识、能力和技能的活动和过程。这一定义有两层含义：一是强调培训有特定的目的；二是阐明培训是一个过程。前者指培训始终是为解决实现企业目标和人与岗位技能之间的差距而进行的学习，因此具有强制性；后者指培训是一个不间断的过程，具有长期性和系统性。认真了解和掌握这两方面的含义，对于指导企业的培训和增强培训效果具有重要的意义。在专栏5-1中，ABB公司的培训目的有两个：一是专业技术后备人才的培养；二是管理人员的培养。在专栏5-2中，Mirage Hotel所面临的挑战是顾客对服务提出的高要求。为了解决这一问题，公司的培训的针对性表现为提高员工的专业技能，如发牌手的洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为的技能。满足员工选择感兴趣的工作的需要、提供营养学、个人理财、贴墙纸等非工作时间的生活质量的培训，这些则体现了公司培训长期性系统性的特点。而对于麦德托尼克公司来讲，培训则主要是应对公司面临的两个挑战，包括如何利用科学有效的手段提高销售人员的技能以及让顾客迅速了解和掌握安装心脏起搏器等设备的操作技能。麦德托尼克公司成立于1949年，有员工1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发和销售的公司。该公司在提供解决心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等慢性病方面的医学技术方面处于世界领先地位。1957年该公司发明了世界第一个外置心脏起博器。目前该公司生产的心脏起搏器占到全世界总量的50%左右。1960年开发了第一个长效的内置心脏起搏系统。该公司同时还生产心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。每年大约有250万病人从公司的技术和产品中受益。该公司被《财经》杂志评为美国最好的100家公司之一。随着竞争的加剧，公司面临着两个挑战：一是如何通过高绩效工作系统进行竞争？二是公司扩大市场占有率和促进销售的要点是什么？为了解决公司面临的挑战，公司明确了提高销售人员的技能要求和让顾客迅速了解和掌握操作技能两个方面的培训要点。公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何使用这些产品，并通过技术营销教会医生如何使用这些产品。为了支持公司目标的实现，公司提高了培训支持手段及培训方法等人力资源管理实践方面的支持，如为销售人员配备便于展示的有CD播放器的多媒体电脑和交互式程序、加强对销售人员使用这种多媒体电脑和交互式程序的培训以及进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。
培训与人力资源相关职能之间的关系。培训是人力资源管理的一个重要职能。在战略性人力资源管理体系中，培训起着承前启后的作用。所谓承前，是指培训是建立在工作分析基础之上的；而启后是指培训所要达到的目标或完成的任务。当企业完成了招聘和选择的相关工作后，意味着求职者成为了企业的新员工，这时就需要对新员工进行培训。企业培训包括上岗培训、新技能培训、管理者培训等。不管是哪种类型的培训，都有一个基础或出发点，即岗位胜任能力的要求。而岗位胜任能力是根据工作分析的结果决定的。由于环境是在不断变化，企业的目标和任务也随之发生变化，因此岗位胜任能力也不是一成不变的。这就需要企业随时做好工作分析等相关工作，以便为培训创造条件。
专栏5-2：Los Vegas的 Mirage Hotel利用
培训提高竞争能力
大地发出隆隆声响，天空闪耀着橘红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。这样的场面出现在米拉日湖（Mirage），一个位于美国拉斯维加斯拥有3000间客房的酒店和赌城的度假村。这里不仅有21点和掷子，还有许多其他种类繁多的游戏，并且还拥有能为客人们表演特技并可用做科学研究的海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐公司（米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司），每年都会吸引3000万左右的游客。由于拉斯维加斯还有其他89家赌城或酒店，因此娱乐业市场的竞争非常激烈，如果再加上全美国甚至海外的娱乐集团公司，竞争程度可想而知。但这些并没有影响米拉日湖度假村成为一家非常成功的企业，在过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率，而当地其他酒店则为90%。
米拉日湖成功的关键主要是以高质量的服务来赢得回头率。宝岛公司55%的收入和米拉日湖45%的收入来源于非赌博业（很大程度上来自于客房出租）。回头客对于米拉日湖的成功至关重要，他们认为客户服务的关键在于雇员的热诚。
除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司经营的首要位置上。为开发自己的人力资源（包括培训），公司研究了200多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效哪些行为无效，从而拟定一个培训基准。研究的结果使公司认识到培训的重要性，为此每年用于培训上的支出大约在800万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必需的关键技术和战略，以此来取悦客户。如，发牌手要学会如何洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为。公司还制定了工作说明书详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求。这份说明书不仅能满足雇员选择感兴趣的职业的需要，还可回答一个价值13.5亿美元的在建赌城需要多少员工这样的问题。此外，米拉日湖公司还投资于旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训。这些课程从如何贴墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信，通过这些课程的安排可使雇员更好地安排业余时间，以促使他们能够全心全意地在米拉日湖度假村更好地完成本职工作。
除了雇员的培训外，经理人员也要接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。对经理进行培训的重点不仅是要告诉雇员做些什么，还要让他们知道为什么做这些工作。这一切使得米拉日湖度假村中的人际关系非常融洽。
（资料来源：雷蒙德·诺依《雇员培训与开发》，第1-2页，中国人民大学出版社，2001年）
5.1.2企业不同发展阶段对培训的不同要求
正如前面在定义培训时所指出的，培训有明确的目标，具有强制性的特点，同时又是一个自始至终的长期过程，具有系统性的特征。既然培训是一个过程，就有不同的阶段划分，在每一个阶段，培训的目标和任务也具有差异性。了解这一点，对于明确提高培训的针对性和质量有重要的意义。
（1）创业阶段的培训特点
一般而言，创业企业一般都是小企业。在这个阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务能够被市场和消费者接受，而对于小企业来讲，在人事安排上的一个突出特点就是以较少的人员承担和完成较多的工作。而要达到这个目标，企业招聘的往往都是具备相当工作经验的人。因此，创业阶段的企业在培训方面的一个基本的共同特点就是少有明显的外部培训要求。对于那些缺乏工作经验的新员工来讲，主要是通过老员工的传、帮、带来解决其技能缺陷的。这时培训的要求和目标可以采取确定工作目标、建立工作说明、制订工作记录和工作指导书等形式实现和完成。
无论是创业企业还是老企业，新员工的上岗培训是一个重要的内容。根据对中国31家企业集团人力资源管理开发现状的调查，很多企业的培训支出都主要用于新员工的培训和技术人员的技能提升方面。上岗培训的目的在于使他们能够在正式开始工作之前，能够基本了解所在企业的基本情况以及具备顺利完成本职工作的程序和方法。对于比较规范的企业来讲，一般都有专门制作的员工工作手册或类似的文件。这种岗前培训包括两方面的内容，一是与工作本身有关的培训，二是企业文化、办事规则等方面的培训和引导。当初惠普兼并康柏时，为了让全体员工了解和掌握新公司的运作程序和要求，公司发布了新的《惠普员工手册》，对包括如何着装和报销医疗费等都做了详细规定。此外，还定期向全公司发布与合并有关的信息，如合并时间表、工作方式和工作习惯的交流等。专栏5-3中，美国丰田汽车公司对新员工的培训主要是通过上岗引导来进行的，在四天的上岗引导中，对新员工进行了包括企业文化、价值观、团队合作、组织结构、薪酬福利等全方位的情况，公司将这种上岗引导看做是“同化”的过程，即成为雇员目标与企业目标一体化过程的开端。
（2）成长阶段的培训特点
企业在成长阶段，最主要的问题就是人力资源管理的瓶颈制约作用越来越突出。比如，随着企业市场份额的不断扩张，要求招聘更多的新员工；由于销售地域的不断扩大，分、子公司纷纷成立，要求具备管理能力的员工能够胜任新的更重要的工作等。特别是管理人员的梯队建设问题，对处于成长期的企业来讲非常重要。初创时期的企业由于各种原因，可能还没有意识到管理者培训的需求和重要性。而对成长期的企业来讲，人力资源的瓶颈制约就表现出来了。因此，当企业进入成长期后，对管理人员的培养成为企业经营管理工作的一项重要内容。管理者培训是企业培训体系中的一个特殊内容，主要是指企业为了长远发展的需要而进行的接班人或管理者继承培养计划。因此，在这一阶段，人力资源管理最重要的任务之一就是保证足够的人力资源数量和质量，以帮助企业实现经营管理目标。对于员工来讲，由于有了更多的发展机会和发展空间，员工参与培训的积极性一般都很高。更多的提升机会、对新的技术和新的管理方法的强烈追求等，导致企业在培训上会投入更多的时间和精力。这时企业培训的重点是，针对企业的实际需要，通过展示机会、明确责任和挑战性、建立科学合理的培训开发、绩效和薪酬等一系列人力资源管理制度，为员工的全面发展提供条件。
（3）成熟阶段的培训特点
成熟阶段的企业因为有了比较稳定的市场份额和顾客群，因而比成长阶段有了更多的时间和精力对企业的历史进行反省。如果企业能够在成长阶段初步解决好人力资源的瓶颈问题，进入成熟阶段后，就能够将更多的精力放在对过去成功经验和失败教训的总结等问题上，并在此基础上挖掘和提炼出企业文化的深刻内涵。在这一阶段，企业培训的重点主要包括：第一，树立学习型组织的理念，一个真正的学习型组织不仅要善于总结自己的成功经验和失败教训，而且还要善于向竞争对手学习，并且将学习的心得和体会以及具体的方法在企业内部广泛地传播和推广。随着企业逐渐走向成熟，知识管理的重要性也日益突出，无论是对于员工还是企业，要想总结出成功的经验或失败的教训，并使经验得到分享，都必须在一种善于沟通、学习的氛围中才能实现。当企业的员工能够将自己的独门绝招或提高生产效率的方法传授给其他员工，并进而提高了大部分员工创造价值的能力时，这就是一个成功的学习形组织的典范。而要达到这个境界，需要在企业内部创造一种知识创造和知识分享的文化氛围。营造这种氛围一方面需要对员工进行培训和开发，另一方面也需要在激励机制上对员工进行引导。第二，成熟阶段的企业所面临的最大风险往往并不是来自外部，企业内部的自满、停滞不前以及盲目的乐观可能是最为致命的因素。因此，企业的主要领导人一定要保持清醒的头脑，做到“大事不糊涂”，与高层管理团队及核心员工一起，在企业中倡导不断创新和变革的理念和必要性，并通过培训将这种理念落实到具体的工作中去。第三，为适应创新和变革对新技术的需求而开展的新技能培训。
无论是在成长阶段还是成熟阶段，持续的改革和创新成为企业发展的重要保障。为了提高企业的竞争能力，企业总是要不断地适应变化，并适时地进行变革和创新。这种变革和创新既包括观念方面，也包括引进新的技术、生产新的产品或提供新的服务。新技能培训就是为了保证员工掌握新技术进行的培训。由于新技术的掌握与员工岗位的胜任能力是联系在一起的，因此，新技能培训也具有强制性的特点。同时由于企业需要持续的创新，因此对新的技能的要求也是在不断变化，从而使其具有长期和系统的特征。因此，在这类培训中，还有一个非常重要的工作，就是引导员工了解变革和创新的必要性，对于那些不能适应变革和创新要求的员工或经过培训不能掌握新的技能的员工，可能就会被要求更换工作岗位或被淘汰。
专栏5-3：美国丰田汽车公司对新员工的上岗培
目前，在许多企业里，“上岗引导”活动已远超出向新雇员提供如工作小时数一类基本信息的范围。如前所述，越来越多的企业发现，可以将上岗引导期用于其他目的，包括使新雇员熟悉企业的目标和价值观。因此，上岗引导便成为雇员目标与企业目标一体化过程的开端，而这个过程则是赢得雇员对企业及其价值观、目标的信仰的一个步骤。
美国丰田汽车制造公司的上岗引导计划就是这方面的一个案例。这个计划包括像公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新雇员接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这个计划为期四天，其主要内容可总结如下：
第一天：上午6∶30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概、致欢迎辞、详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。
第二天：开始用两个小时进行“TMM倾听方法——沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：开始又用两个半小时至三个小时进行沟通训练，内容是“TMM提问与反馈方法”。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。
第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么；怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练。
如期完成四天的上岗引导（同化）社会化活动后，参加活动的雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新雇员对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第236页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
5.1.3决定企业进行培训的原因和方法
企业培训总是基于一定的理由，要么是提高员工素质，要么是掌握新的技能，现在很多企业则将对变革进行的宣传和动员也作为培训的一项重要内容。总的来看，企业培训的原因主要有以下几种：
领导人和管理者培训。这一培训主要是针对企业领导人员和管理人员的正常交替而进行的培训。企业的可持续发展既依赖于必要的资金和物质资源的保障，同时也依赖于高素质的人力资源的支持，包括高素质的员工和管理者两个方面。其中，领导人和管理者作为团队的领袖人物，对企业的可持续发展具有更为重要的直接影响。因此对他们的培训也至关重要。领导人和管理者有多种方式，但主要包括大学正规教育，现任领导人的传、帮、带以及在职锻炼等。关于领导人的传、帮、带和在职锻炼在本章第2节将作详细的介绍，这里主要讨论大学正规教育。大学正规教育包括各类正规课程的学习，如大学提供的各类脱产和在职MBA课程、由大学或管理顾问咨询公司专门为管理人员设计的各种在职或脱产的短期课程等。目前我国的很多大学都开设了这些课程。由于这类课程集中了当今企业管理各个方面理论和实践的研究成果，理论性和实践性都比较强，一些大学甚至都是由国外大学的教授进行授课，含金量较高，因而成为企业领导人和管理者培训的重要渠道。参加这类课程培训的主要是企业的中高级管理人员及有培养前途的核心员工，培训的目的是掌握系统的理论知识，并在此基础上对自身的实践经验进行总结，提高综合素质，以具备新职务的胜任能力。由于这类培训的费用较高，企业需要考虑如何避免员工在获得MBA学位后的流失问题。在这类培训中，管理者特定课程培训也是一项重要内容。这类培训的内容主要包括沟通、处理冲突、适应变革等特定技能的培训，参加人员主要是企业各层次的经理人员，培训的目标是提高和丰富经理人的技能，为企业的管理和继承计划奠定基础。为了使培训能够达到希望的效果，有必要将培训纳入企业的绩效管理系统，即将相关培训内容作为领导者和管理者的绩效目标，并通过验收、考评等方式作定期的检查和回顾。
专业技术培训。专业技术培训的目的在于提高员工的专业技能。这方面的方法很多，如现场工作指导培训、专家讲授和现场观摩、师傅带徒弟等。在这方面，一本详细规定操作步骤或程序的手册是必不可少的。参加这类培训的主要是一线员工，特别是新员工。培训的目的在于掌握岗位技能，具备岗位胜任能力。为了提高培训的效果，调动师傅和徒弟的积极性，可以考虑对师带徒成功者进行奖励，并对经过培训仍然不能掌握该项技能的员工进行换岗处理。
企业文化和价值观培训。在传统的培训观念中，几乎没有企业文化和价值观方面的培训内容。随着企业提升核心竞争力的要求，这种培训已成为战略性人力资源管理体系的重要内容。专栏5-3中，美国丰田汽车公司对新员工的“上岗引导”，其中就包括了这方面的培训，其目的是使丰田的新雇员接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这种培训对提高公司的凝聚力和竞争力无疑具有极其重要的意义。企业进行企业文化和价值观培训的重点首先是使员工认识和熟悉其内容，了解企业对员工行为方式的要求。这种文化和价值观的宣讲最好由公司的高层管理人员负责，就像美国丰田汽车公司那样。当新员工经过公司主管人力资源的副总裁的介绍以及各种训练和培训后，就已经对什么是符合公司需要的员工有了较深入的理解。其次，要通过培训使这种文化和价值观从抽象的概念变为具体的行动，企业文化和价值观必须要具有可操作性才可能成为员工行为的规范。比如，我国很多单位都将“团结、拼搏、求实、创新”作为自己的文化核心和价值观准则，但由于没有将其落实为具体的、可操作的规范，使本来非常好的理念反而成为没有基础的口号，从而失去了应有的作用和效果。企业文化和价值观培训的最重要的方式和途径之一就是通过领导者、管理者以及老员工的传、帮、带和言传身教，使新员工能够在较短的时间里了解和接受，以适应组织的要求。
5.1.4影响培训的因素
培训作为人力资源管理的重要职能，在丰富员工技能水平、完善员工职业发展规划、提高员工职业忠诚度等方面具有非常重要的作用，最终带给企业的是高效率的回报。但在现实中，由于多种原因，很多企业的培训并没有取得预期的效果。《世界经理人网站》于2003年8月20日至10月19日就企业“没有推行员工培训的主要原因”进行的网上调查显示，在接受调查的647张选票中，认为“人员流动太大”的占40.19%，认为培训效果不好的占28.28%，认为培训费用太高的占27.20%，认为没有培训的需要占4.33%。这些调查反映出在目前的企业培训中还存在很多模糊的认识，在这些因素背后实际上反映的是企业对培训的态度。
要使培训能够达到预期的目的，必须在以下两个大的方面做好相应的工作：
（1）企业内部各级管理人员对培训的认识
在导论中我们论述了人力资源管理的责任人问题，在培训上，要使企业的培训取得预期的效果，同样需要在高级管理者、业务部门负责人和人力资源部、一般员工三个层次上取得一致的认识，做好各自的工作。
首先是在企业高管层次上要统一认识。企业高级管理人员对培训的认识和态度是至关重要的，上述调查的四个方面的问项实际上涉及的都是各级管理人员对培训的态度问题。在这一层次，主要要解决好以下几个方面的问题：
识别与竞争对手之间的差距。《孙子兵法》讲：知己知彼者，百战不殆。意思是说对自己的情况和竞争对手的情况都了解得非常的清楚和透彻，就不会失败。在企业培训的战略思想构架中，首先就是识别组织差距，即通过在管理、技术、战略目标、员工能力和水平等企业经营实力与谋略方面与竞争对手总体实力的比较，找到取得竞争优势的方法。对企业高级管理人员来讲，能否正确识别这种差距，事关企业的成败。只有首先识别出差距，然后再根据具体情况，制定有针对性的策略，才能够最终战胜对手。上述调查中，反映培训效果不好的占接受调查人数的28.28%，分析效果不好的原因多种多样，但未能准确识别这种差距也可能是一个重要的因素。由于没有发现差距的根源，培训的针对性就难免打折扣。
缩小与竞争对手之间的差距。对高层管理人员来讲，识别出与竞争对手的差距只是第一步，紧接着还要提出缩小与竞争对手差距的方法，即战略性培训思想构架第二个方面的内容。当发现员工的知识结构、能力、技能与竞争对手存在差距后，首先是要弄清楚这种差距是否可以通过培训解决。如果可以通过培训解决，就可以制定有针对性的培训规划，通过培训提高现有人员的管理和技术水平。如果难以通过培训解决，则可以通过引进技术或人才等方法解决，最终的结果都是为了提高和强化企业员工创造价值的能力和水平。
提供培训所必需的资源和条件。战略性的培训固然能够帮助企业提高竞争优势，但培训本身是需要支付成本的。这种成本既包括直接的有形的成本，如培训费用，也包括间接的无形的成本，如员工因参加培训而导致的某些工作任务的延迟完成及其对所在部门工作的影响。因此，战略性培训思想架构第三个方面的内容，就是要求企业的高层管理者必须为培训提供必要的资源支持，包括培训费用和培训时间的保障以及解决员工因参加培训而临时性离岗产生的部门工作压力。在上述调查中，认为培训费用太高导致企业没有开展员工培训占27.20%，其中，一方面是企业的态度和认识问题，即对培训提高企业竞争力的关系还存在模糊的认识；另一方面，企业缺乏系统的人力资源管理理念和专业的人力资源管理专业人员，没有对培训需求进行评估的环节，也不了解培训市场的概况，盲目崇拜大的管理咨询公司，费用当然就高。
明确人力资源管理部门的地位和作用。在培训方面，企业高层管理者要做的另一项重要工作就是要明确人力资源部的地位和作用，包括界定人力资源部在培训业务上的主导作用，要求各业务部门对人力资源部培训工作的支持，批准人力资源部的培训计划和预算等。为了做好培训工作，人力资源部也必须与各业务部门做好协调和沟通，通过业务部门主管了解员工的培训需求，以提高培训的针对性。
其次是在企业部门主管层次上取得共识。在企业高管层次的问题解决后，下一步要解决的就是各业务部门主管对培训的认识和态度以及应开展的工作等方面的问题。
识别人、岗差距。当企业的战略目标确定后，就会按照企业内部的组织结构进行相应的分解，最终落实和量化到每一个具体的工作岗位上。要完成这些指标，就要求员工必须具备岗位胜任能力。这里包含了两个人力资源管理的核心要素：一是工作分析；二是绩效认定。所谓人、岗差距，就是通过分析，辨明员工的知识、技能、能力与工作职责的适应或匹配程度。其次，通过对员工工作绩效的评估，确定与企业希望的实际绩效的差距，以便为相应的人事管理决策提供依据。这里需要注意的是，人、岗差距包括两个方面的内容：一是现实差距；二是将来差距。前者指员工当前的岗位胜任能力，后者指随着企业的发展以及工作的丰富化带来的掌握新知识、新技术以提高个人和部门的能力体系等新的工作胜任能力的要求。一般意义上的培训主要是解决员工的现实差距，而未来工作胜任力主要是通过开发来解决的。
缩小差距。识别人、岗差距只是第一步，第二步是提出缩小差距的途径和方法。在这一过程中需要注意的是，有的差距是可以缩小或避免的，而有的则是不能够缩小或避免的，因此应根据具体的情况确定培训的内容以及做出相应的人事决策。比如，有的员工可能根本就不具备岗位任职资格或不适应岗位要求，在这种情况下，即使对他们进行培训也难以达到应有的绩效标准，唯一的办法就是通过调岗或换岗的方式解决。而对那些能够通过培训和开发解决的技能问题，则可以通过在职培训或“师带徒”等形式解决。
与人力资源部之间的关系。为提高培训效果，各业务部门负责人应与人力资源部保持密切的联系，为其提供有关的业务培训要求，同时为员工的培训创造条件，包括时间的安排、工作影响、绩效考评影响等。
最后是在员工层次上统一认识。从提高岗位胜任能力以及企业效率和效益的角度出发，培训具有较强的针对性和强制性。因此，在员工层次上，一方面应准确地界定员工的实际工作能力与岗位绩效目标之间的匹配关系；另一方面，当发现员工岗位胜任能力与组织整体绩效目标不相匹配，通过分析发现这种差距能够通过培训解决时，就需要根据情况对其进行培训。对于任何组织来讲，员工培训的重点主要集中在以下几个方面：
员工技术技能的全面发展。员工技能的全面发展包括三个方面的内容，一是指员工技能的宽泛化，二是指员工技能的专业化，三是熟练运用高绩效工作系统的要求。对任何一个组织来讲，都需要两种基本类型的员工，一种是在某一个专业领域里非常优秀或突出，成为该领域的专家；一种是在多个领域全面发展，成为全能型员工。我们把前者称为技能的专业化，把后者称为技能的宽泛化。这两个方面都是与技能工资制度和组织稳定性要求联系在一起的。所谓技能工资制度，是指按照员工实际拥有的技能支付工资或薪酬，它是建立在员工的知识或技能等个人特征基础之上的，由于这种制度一方面能够适应技术变革带来的持续不断的技能宽泛化和专业化的趋势，另一方面也在一定程度上保证了组织的稳定性，因而得到了越来越多的企业的重视。第三是通过培训，使员工具备熟练掌握和运用高绩效工作系统的能力。现代意义上的产业工人和员工的概念已经与从前有了本质的区别，比如，在生产性企业中，企业不仅希望工人能够操作机器，而且还能承担机器维修保养、质量控制甚至修改计算机程序的责任。日本丰田公司就对此做出过如下的评价：“没有任何一位位居生产线工人之上的专家（质量检查员、许多管理人员以及监工等）是在给小汽车带来价值增值。不仅如此，生产线上的工人可能能够更好地履行专家们所执行的大部分职能，因为他们对生产线的各种条件非常熟悉。”要使员工具备这些能力和技能，相应的培训是不可缺少的。
具体生产技能与沟通、协作、独立解决问题等管理能力的结合。随着组织扁平化的发展、管理层级的压缩以及对顾客利益的重视，员工尤其是一线员工的责任越来越重要。要实现组织的目标，不仅要求员工具备专业技术能力，同时对有效的沟通、彼此之间的协作、独立解决问题的能力和水平，以及知识的创造和分享提出了更高的要求。对那些直接从事与顾客打交道的员工来讲，准确回答顾客问题和解决问题的能力也是十分重要的。正如专家所指出的：“在今天，仅仅能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求，而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题，卓有成效地在团队中工作，灵活善变，迅速适应工作转换。”所有以上这些对员工提出的要求，都必须通过企业一个系统的、规范的、具有较强文化氛围的培训开发体系才能够得到转化和落实。
团队精神的结合。随着竞争的加剧、技术的日新月异以及专业化分工越来越细，无论是组织还是个人都很难再凭借对某项技术的占有为自身带来持久的竞争优势，技术等“硬件”条件的重要性程度已经比原来大大降低，而良好的人际关系、忍耐和自我牺牲精神等“软件”成为评价员工贡献的新的要素。构建组织竞争优势的基础不再是原来只注重员工的单兵作战能力，而是在员工技能的基础上，更加强调员工之间和组织内部不同专业或工作团队之间的协同和合作，最终达到组织目标和个人目标的和谐统一。
员工对企业的使命、战略、目标的认同，将是决定其对培训态度的关键。要使培训取得预期的效果，首先必须做到使员工的行为方式与企业的文化和价值观要求渐趋一致。有关这方面的具体内容请参见“决定企业进行培训的原因和方法”。
（2）物质条件
影响企业内培训的第二个因素是相关资源的支持程度，包括资金支持、时间安排和培训专业人员的数量和质量水平等三个方面。
资金支持。有效的培训不仅能够提高员工的技能水平，促进员工技能的宽泛化，而且还能够培养员工的献身精神，正因如此，发达国家的跨国公司在培训上往往不遗余力。像IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司等企业将雇员工资总额的5%~10%用于雇员培训活动。尽管如此，专家们仍然估计，仅在美国，就有42%~90%的工人需要接受进一步培训才能跟上发展的速度。在我国，上市公司、特大型和大型企业一般都比较重视培训，而且也有专项培训资金，由于缺乏这方面的调查和统计，很难确切了解培训资金的具体比例。对一些中小企业特别是小企业来讲，安排培训资金往往是一个非常困难的问题。这一方面与企业的性质、规模和承受力有关，另一方面也与企业领导人自身的素质有关。比如，在高科技行业，由于技术更新的速度和频率越来越快，要适应这种变化，高科技企业就必须不断加强对员工的培训投入，而且培训的主要目标是技术而非管理。而对传统产业来讲，由于一种成熟的技术的应用年限一般较长，因此在培训上的投入相对较低，而且培训的目标可能注重的是管理能力的提高。这实际上涉及的是由企业性质决定的培训的针对性问题。
时间安排。企业培训的时间安排也是一个非常重要的问题。一方面，由于员工参加培训可能会对正常的工作秩序造成一定影响，因此需要对工作进行合理的调整和安排；另一方面，如果企业上下没有对培训取得共识，员工的培训得不到部门主管和同事的支持，则会影响培训的效果。可喜的是，我国企业在培训时间的安排上已经开始系统化和制度化。根据“中国企业集团人力资源管理现状调查研究”的结论，参加调查的30多家企业集团都比较重视培训与开发，每年为管理人员和专业技术人员提供的培训天数平均为6~9天，基层员工每年接受培训的时间大约为19天。这些都为培育企业集团的核心竞争力起到了支撑作用。
培训教师的数量和质量水平要求。对于企业来讲，培训教师的来源主要包括两个方面：一是由企业内部的高层管理人员或资深员工担任；二是外聘的专家和学者。前者相对侧重于与公司联系紧密的专业技术或手段等方面的培训，后者则主要侧重于管理技能或部分专业知识的传授。这两种来源在保险公司的培训体系中比较明显。很多保险公司都建立“导师培训制度”，公司的培训教师中有很多就是由公司内部管理人员或业绩突出的资深员工担任的。他们除了要完成自己的业绩指标外，还要给公司内部其他员工授课。对这些资深员工而言，通过担任培训教师，不仅可以在更高的层面上体现自己在团队中的价值，而且公司还为他们制定了相应的激励办法，以鼓励这些员工在做好本职工作的同时，向其他的员工传授业务知识和自己的经验。此外，保险公司还要到大专院校聘请相关专业的专家教授进行理论课程的培训。企业在建立培训的师资系统时，一定要把握好培训教师的数量和质量，对内部培训教师，要处理好授课和工作之间的关系，等等。
5.1.5有效的培训系统设计的基本步骤
要使培训能够取得预期的效果，必须在以下几个方面做好规划：
（1）根据企业的经营目标要求进行培训需求评估
培训需求评估要解决的问题是：确定为什么要培训。换个角度讲，即首先要搞清楚是否有培训的需求，或者存在的问题是否能够通过培训解决。之所以要关注这个问题，是因为培训并不是灵丹妙药，培训本身并不能解决所有的问题。有的问题不是培训能够解决的，在员工工作绩效标准本身就不清晰或不合理、在企业的激励机制存在较大问题的情况下，要想通过培训解决工作效率低下的问题，就不可能取得任何积极的结果。即使是那些明确属于员工技能不足而导致的问题也不是都能通过培训可以解决的。因为原因在于有的人可能根本就不具备所在岗位的任职资格和条件。这时解决问题的办法不是培训，而是换岗或轮岗。只有明确了存在的问题是可以通过培训解决的，才考虑培训的具体方案或办法。
（2）确定培训目标
在确定了存在的问题可以通过培训解决后，下一步的任务就是确立培训的目标。培训目标的确立是建立在严格规范的工作分析基础之上的，即根据工作分析所得到的岗位说明，将其量化或细化为明确的绩效标准，比如：“家用电器维修人员能够在10分钟确定电视机黑屏的原因，并提出具体的解决方案。”这时，10分钟就是一个客观的目标。这个目标不仅解释了接受培训的人在经过培训后所能够达到的绩效标准，而且为以后的培训效果评价提供了评判标准。
（3）确定培训方法
培训目标确定后，就需要确定培训课程，选择培训方法。培训方法有很多，包括：主要针对管理人员的正规课程培训、工作现场指导培训、案例分析、角色扮演、现场观摩、专家讲授、团队培训以及“师带徒”等。企业应根据具体情况和需要，确定有针对性的培训方法。
（4）确定培训人员，明确资源支持
在确定了培训目标和方法后，还需要确定接受培训的员工。首先，确定哪些员工需要接受培训的依据主要是该员工的实际绩效水平与企业期望绩效水平之间的差距，这就要求企业的绩效管理系统本身具有科学性和合理性。其次，要使接受培训的员工做好相关的培训准备工作，如端正学习的态度与动机。最后，企业要安排好相应的资源保障，如培训费用的支付、工作的协调等。
（5）制订培训计划并实施培训
在这个环节，主要的工作就是按照培训目标制订培训计划，并按照计划实施培训。其中，培训计划的制定一定要反映企业高层者、各业务部门负责人的意见以及参加培训员工的要求，尽可能提高培训的针对性。
（6）培训效果评价
就目前企业培训的情况看，最难把握的就是对培训效果的评价。这一方面是因为培训本身存在问题，如培训具有盲目性，培训之前没有设立培训的目标；另一方面则是人们可能根本就不了解应该如何进行评价。前者涉及培训系统本身的科学性和合理性，后者则与企业的人力资源管理水平有关。目前企业培训存在的主要问题首先是培训不系统，比如在人力资源管理培训方面，很多企业只看重绩效和薪酬，培训的重点也只放在这两方面，而忽略了工作分析这样一个重要的基础性工作。由于缺乏建立在严格工作分析基础上的标准，培训必然产生盲目性，绩效的衡量和薪酬的发放自然也就没有针对性，最终使培训流于形式。企业培训存在的第二个主要问题是“培训万能论”。这主要是针对管理能力等非技术性技能而言。很多企业认为通过培训就能解决企业管理方面的问题，因此寄希望于通过一次或几次课程就能见到成效，但实际上并非如此。培训和咨询的功能和作用是完全不同的。一般来讲，在管理培训方面，培训着重解决的是人们的观念问题，只有通过具体的咨询和策划才能解决具体问题。前述“培训需求评估”也对这个问题作了较为详细的分析。由于存在这些方面的原因，使得培训的效果评价难以准确地进行。
要对培训效果进行有效的评价，必须解决培训目标、培训的系统性和针对性等问题。对于技术性技能的培训评价，已经有了一些具体的方法和手段，其中，对比的方法得到较为广泛的采用。这种方法的使用步骤是：第一，界定接受培训员工原来的绩效水平，确定该员工应该接受培训，以提高其劳动效率。第二，确定一个企业期望的、且大多数人都能够达到的标准，比如，“家用电器维修人员应在10分钟确定电视机黑屏的原因，并提出具体的解决方案”。第三，按照这一标准制订相应的培训方案，确定有针对性的培训方法。如可以通过对出现黑屏的各种原因进行分类整理，并在产品说明书或员工维修手册中详细说明。然后要求员工按照有关的程序反复进行诊断，直到达到熟练程度为止。第四，培训结束后，对接受培训的员工进行培训结果鉴定。如果该员工能够在10分钟内确定电视机黑屏的原因，并能够提出解决办法，就证明培训达到了预期的效果。
对管理类的培训而言，要想准确界定其培训效果，一般来讲比技术性技能效果评价的难度要大。但这也不是绝对的。管理类培训效果评价与技术性的技能培训步骤大致相同，如评估培训需求，制订培训标准，实施培训，最后对效果进行评价。比如某人的表达能力较差，首先要确定良好的表达能力的标准是什么？比如：“在10分钟内准确地对方案进行陈述。”然后与接受培训者共同分析原因，这些原因可能是：缺乏在大庭广众前讲话的经历；词不达意；抓不住方案的主要内容；对方案本身不熟悉等等。然后在此基础上采用有针对性的培训方法和手段，比如要求其经常在大庭广众前发言、要求在发言前对要涉及的内容做相关的准备、确定方案要解决的最重要的问题是什么等等。此外，为其创造一个轻松的氛围和适当的鼓励也是非常重要的。经过一段时间的训练，再采用个人自我评价和同事间评价的方法对该员工的表达能力做出判断，并一次作为培训效果的依据。
在具体的衡量培训效果方面，有四种基本的培训成果或效益是可以衡量的：
反应。即接受培训者对培训计划的感受程度和反应如何。例如，接受培训者是否喜欢他们参加的培训计划？培训计划对他们是否具有价值？或者在培训结束一段时间后向参加培训的员工调查，请他们描述他们还记得多少当初参加培训的主要内容是什么？如果什么都不记得，那就说明培训计划本身缺乏吸引力或者针对性。
知识。通过对接受培训者的调查，了解他们是否通过培训课程的学习，掌握了有关的知识或技能。如果明确表示肯定，该员工就会表现出一定的行为，并对参加类似的培训感兴趣。
行为。通过比较分析接受培训者过去的行为与接受培训后的行为是否有较明显的变化来观察培训的效果。比如，一个经常羞于在公众场合发言的员工开始在公众场合发表自己的意见和建议。
成效。这是评价培训成果最重要的一项内容。前三项指标可以判断培训计划是否是成功的。但如果没有取得一定成效，如生产效率的明显提高、顾客投诉的明显下降、产品次品的降低等，培训计划就没有最终实现目标。
对培训效果的评价还可以通过调查的形式，即向参加培训的人员发放调查表，请他们发表对参加的培训项目的意见。
表5-1就是这样的一种调查表。
表5-1对在企业外实施的管理人员开发计划的评价
姓名：职务：日期：
参加的培训计划名称：日期：
地点：费用：
实施培训计划的单位：
1.该计划宣传广告中对计划实际内容介绍的准确性如何？
非常准确（）准确（）不准确（）
2.培训计划的主要内容与你的兴趣和需要的相符程度如何？
很符合（）比较符合（）基本不符合（）
3.讲课人的水平如何？
优秀（）很好（）良好（）一般（）不好（）
4.你觉得你自己有哪些收获？
有关公司其他业务方面的知识（）
有关的新的理论和原理（）
可用于本人工作的概念和技术（）
其他（）（请说明）
5.根据时间和成本你如何评价这个计划？
极好（）很好（）良好（）一般（）不好（）
6.以后你还愿意参加这个单位实施的培训计划吗？
愿意（）可能（）不愿意（）
7.你是否会介绍你公司的其他人参加由这个单位提供的培训计划？
会（）不会（）说不准（）
如果你会，你会介绍谁来参加？
8.其他意见：
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第255页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
5.2战略性人力资源开发
5.2.1定义和内涵
所谓人力资源开发，是指企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动。开发的作用在于能够为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高员工向新职位流动的能力和帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求的变化。开发与培训的定义比较相似，说明二者之间有联系，但二者之间的区别也是比较明显的。
如前所述，首先，培训具有系统性和强制性的特点，开发也具有系统性的特点。培训与开发的方法也有相同的地方，如培训中各种在职和脱产培训规划、由顾问或大学提供的短期课程、在职MBA课程等正规教育形式，在开发中也经常采用。但与培训不同的是，开发一般不具有强制性。比如，有组织的员工职业生涯规划就是一项开发活动，这项活动不仅有利于组织整体的利益，对员工个人而言，也能够极大地提升其能力和水平。但如果员工本人对参加这项活动不感兴趣，对于组织来讲，一般是不能够强迫的。其次，培训主要是着眼于提高员工当前的工作胜任能力，而开发则主要着眼于培养和丰富员工做好未来工作所需要的知识和技能，包括正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动。再次，培训主要针对的是普通员工，而开发则主要针对的是管理人员，有的专业书籍甚至直接以“管理人员开发”为标题，认为管理人员开发就是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。虽然随着组织扁平化、授权以及员工全面发展的需要，出现了企业的开发活动由主要针对管理人员向针对一般员工转变的趋势，但由于正规的开发活动涉及费用问题，也不是所有员工都能够参加，因为培训和开发计划也必须考虑企业的承受能力。
5.2.2人力资源开发在企业管理活动中的重要意义
开发活动之所以主要针对的是管理人员，首先，因为他们作为企业各级经营管理工作的重要组成部分，在保证企业现行的稳定经营和健康发展等方面起着十分重要的作用。即使是在扁平化的组织中，管理人员的作用也是不可替代的。其次，企业为了培养接班人，以满足企业未来的领导能力，也需要利用在职锻炼、轮岗等各种有效的开发方法。特别是在企业的成长阶段，伴随着企业市场份额的不断扩大，自身的组织结构也在不断完善，分公司、子公司纷纷成立，对具有管理能力和富有工作经验的各级管理人员的需求很大，如果企业能够在平时注重对管理人员的培养，在需要的时候就能迅速地冲锋陷阵。反之，就会形成企业在高速成长阶段的领导和管理能力的瓶颈制约，为企业的发展埋下祸根。正因如此，对管理人员的开发活动一直成为企业战略计划的重要组成部分。据调查，早在1981年，对美国《财富》杂志前500家和前50家公司的一项调查就表明，识别和开发下一代经理是它们所面临的最大的人力资源挑战。自那以后，这种挑战就越来越明显。根据同样来自美国的一项对84位雇主的调查，约有90%的主管人员，73%的中层管理人员，51%的高层管理人员是从内部提升的。3M公司在进行有组织的员工职业生涯规划设计时，主要是通过建立岗位信息系统为大规模的职业生涯开发行动扫清道路。公司采用的做法是，将企业管理层的所有岗位在全公司通报。只有最高层中的1.5%的岗位不在通告之列。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中研究的11家成功实现从优秀到卓越跨越的公司中，有10家公司的CEO都是从内部提拔的。在我国，除了董事长、总经理等极少数的关键职位外，企业大多数的中层以上职位基本都是由内部提升的。
内部提升的优点体现在两个方面：一是为那些在企业辛勤工作且卓有成效的员工提供一条职业发展道路的选择，同时也是对他们努力工作的一种回报；二是企业员工熟悉和了解本企业的历史、运作程序，认可并拥护企业的核心价值观及行为规范，对自己工作和奋斗多年的企业怀有一种很深的感情，甚至将自己的未来与企业的发展联系在一起，而这些都是作为一个企业管理人员必须具备的重要的品质。而在这部分人从一般员工走上管理岗位的过程中，对他们进行必要的培训和开发活动是必不可少的。通过开发，使他们具备相应的领导和管理能力，为正确和有效地履行管理者的责任奠定一个坚实的基础。
5.2.3管理开发的步骤
从战略性人力资源管理的角度考虑，为了使企业的管理开发能够做到有的放矢，有效地为企业服务，管理开发应遵循以下几个步骤：
（1）企业的经营目标
企业进行管理人员的开发，一定要有一个明确的目标，这个目标就是根据企业经营战略的规划和要求，通过人力资源的规划，提出实现这一目标所必需的人力资源的数量和质量要求。这是管理开发活动能否取得成效的一个重要的基础条件，背离了这一点，开发活动的成效就会大打折扣。
（2）制订管理者开发计划
这里的管理开发计划实际就是企业的人力资源的规划，只不过它主要针对的是管理人员。根据企业的战略要求，管理开发的目标可以分为两类：近期目标和远期目标。近期目标是指由企业业务和管理活动决定的在最近一段时间内对管理者的需求。远期目标则是指根据企业业务活动变化的预测，提出在未来某个时期对管理人员的需求，包括管理职位、任职地点、不同管理职位所需的领导技能（现在的和将来的）、该职位可能的继任者名单、每个候选人的必要开发活动等内容。在需求预测的基础上，再做相应的供给预测，首先是对企业内部的预测，然后是对企业外部的预测，最后得到一个需求与供给分析报告。根据这个报告，企业就可以进行相应的人事决策。
（3）建立企业人力资源管理信息系统
要进行供给分析，企业必须建立企业人力资源管理信息系统，系统的核心部分应当包括具有管理开发潜质的员工档案资料和职位的大量信息。在个人档案中应有关于工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、领导开发计划（参加过的和计划参加的）、培训和特殊技能（如对外语的精通程度）等。关于这方面的内容，请参见专栏3-1“AT&T通过人力资源规划赢得竞争优势”。
（4）管理潜能评估
建立企业人力资源管理信息系统的一个重要目的是为开展受训人员的管理潜能评估奠定基础。管理潜能评估主要包括两个方面：一是有关管理职位必需的知识、能力和技能评估；二是沟通协调等人际关系技能的评估。其中，人际关系的技能评估尤为重要，因为作为一个有效的管理者，最重要的资源和优势往往并不是具体的技术能力和水平，良好的人际关系、亲和力、善于倾听、理解和沟通越来越成为管理效率高低的决定性要素。
（5）方法选择
在管理开发计划拟定后，下一步就是选择开发方法。关于开发的方法问题，后面要作专门的介绍，请参见相关的内容。
（6）岗位锻炼
所谓岗位锻炼，是指让通过管理开发活动的人员在实际的管理者岗位上工作，以观察其表现是否称职的一种开发方式，是一种非常有效的开发方法。在具体的操作上，最佳的方式是作为某高层管理者的助手或助理，通过参加各种会议，发表自己的意见，提出自己的建议等，培养自己作为一个管理者的实际能力。其他的方式还有轮岗、换岗、挂职锻炼等。
（7）使用评价
管理开发的最后一个步骤是对参加计划的人员进行评价。评价也包括两个部分，一是对参加管理开发计划的效果评价；二是对其能否胜任某一具体管理职位的评价。在企业的管理开发项目中，并不是每一个参加该项目的人都能获得晋升，决定的依据就是这两个评价。此外，为了保持对管理开发计划实施效果的跟踪，这两个评价结果也应进入企业人力资源管理信息系统。
5.2.4管理开发的方法
（1）工作实践
工作实践又称在职体验，是指员工通过对不同岗位的亲身体验，了解、具备和掌握在这些工作岗位中所必须具备的解决各种关系、难题、需求，完成相关任务和其他有关事项的能力和技能。目前企业大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。
工作实践的途径主要包括以下方面：一是扩大现有工作的范围和内容，二是工作轮换、调动、晋升等。这里重点介绍在企业中广泛采用的工作轮换。一般意义上的工作轮换是指为员工提供在公司的不同部门或同一部门的不同岗位之间工作的机会。而对于管理开发来讲，则更注重在不同部门主要管理岗位上的工作和任职机会。对于企业各级管理人员的培养来讲，工作轮换具有非常重要的意义。为了提高工作轮换的效果，将不利的影响降低到最低限度，一种比较理想的操作方式或安排是采用“以老带新”的方式，即轮岗者以某位管理人员助理或助手的身份担任某一项职位，在处理相关事务工作时，先由轮岗者发表自己的意见或建议，然后再与其上司讨论这些意见、建议的正确程度，以此培养轮岗者独立工作的能力和水平。轮岗的基本特点是：当轮换是在部门一级时，轮换者的职务和薪资基本上是不变的，从而减轻了企业人力资源管理工作的难度和工作压力。
轮岗对于企业来讲具有非常重要的意义。第一，轮岗有助于公司内部不同层级的人员之间的相互理解和尊重，改善部门之间的合作和沟通。对于大型企业来讲，通过跨职能、跨地域、跨管理层级的轮岗，还能够增强公司总部与下属部门之间的理解，正如本章案例“联想集团用人‘杀手锏’——轮岗”中表述的那样，“良好的沟通是基于理解和熟悉的，而轮岗是让大家互相理解和熟悉的好办法”。联想集团利用轮岗的形式，较好地解决了组织发展与个人发展的问题，取得了很好的效果。第二，轮岗有助于对公司目标和工作流程的全面系统的把握。特别是对于那些将由中层管理职位晋升为高层管理职位的人来讲，通过在企业内部多个不同业务部门工作的经历，可以帮助他们全面地了解和掌握企业完整的工作流程，从而使其决策能够超越单个业务部门的局限，建立在更为宽广的基础之上，使决策的科学性和系统性大大加强。第三，轮岗有助于增加对公司内部不同职务和职能的认识，有助于重要岗位的人才储备。为了避免人员流动带来的效率和效益损失，对一些重要的岗位，可以通过轮岗的方式使更多的人具备该岗位的胜任能力，这样就能够为企业的稳定经营奠定坚实的基础。对于员工来讲，轮岗也具有重要的意义。首先，轮岗有助于增强员工适应变化和变革的能力。不同岗位的工作经历，不仅为员工在企业内部的流动提供了可能性，而且可以解决员工在发展、晋升以及因长期从事同样工作缺乏热情产生的一系列的问题。随着经济的发展和社会需求的丰富，职业的种类越来越多，员工个人的职业选择也越来越广，人们在很大程度上已经超越了传统的以管理层级的高低为职业成功的标志的观点，从事一项自己最喜欢或最擅长的工作，并在此岗位上作出贡献，成为新的判断职业是否成功的重要标志。在僵化的组织中，很少有这种工作轮换的机会。而那些富有活力的组织则通过工作轮换等方式，为员工的选择创造了条件，最终带来员工工作满意度的增加。其次，轮岗有助于提高员工的综合能力和增强知识获得能力，以及员工职业生涯稳定的发展。IBM大中国区董事长及首席执行官周伟琨在谈到其领导秘诀时，曾讲了四个方面的秘诀：一是给员工创造危机感，但要保持压力适度；二是制定未来3~5年的规划，和企业员工一起向前看；三是不停地调动员工的岗位，2~3年换岗一次，让员工永远面对新的挑战。轮岗的范围包括销售岗位和产品制造岗位换岗、中国和亚太员工与美国员工换岗；四是永远不自大，永远在学习。
作为一项重要的措施和手段，轮岗的正面作用是非常明显的，但如果处理不当，也可能会产生不利影响以及带来人事决策的难度。比如，轮岗通常会涉及部门工作的重新调整，由于轮岗者可能还会回到原部门工作，因此在开始轮岗时产生的岗位人员空缺一般不会由新进人员补充，往往是由同一部门的其他岗位的员工暂时替代，这就会增加该员工的工作量和工作压力。其次，轮岗有时还会涉及职务的安排，如在轮岗时担任高一级的职务时，可能会涉及薪酬的调整。由于并没有关于轮岗者在轮岗结束后是否一定会晋升的决定，从而导致薪酬调整的困难。在这种情况下，暂时维持原来的薪酬水平可能是一种比较明智的选择，只不过需要与轮岗者就此问题进行有效的沟通，以达成一致的意见。
（2）开发性人际关系
所谓开发性人际关系，主要是指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法和手段的统称，包括人际互动、以老带新、师带徒等形式。企业在开展这方面的活动时，应当制定实施开发性人际关系的指导思想和原则。比如，计划的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。为了提高实施效果，鼓励导师和教练全力以赴地搞好这项活动，企业还应建立相应的支持体系，包括建立对导师、教练即指导者的报酬回报制度。
在开发性人际关系的各种形式中，导师制是一种培养管理人员的非常重要的方法。在发达国家，这种开发方式得到了广泛的应用。在美国，有超过三分之一的公司实施了导师制度。导师制的基本特征是导师和接受指导者之间既可以是一种非正式的关系，也可以是一种正式的关系。非正式的关系是指它不是由组织正式安排的，而是源于共同的兴趣、爱好而形成的一种“师徒关系”，它也没有相应的报酬回报制度作支撑。正式的导师制则主要是指根据组织的正式安排做出的。在对管理人员的培养方面，一般都是指的正式的导师制。正式的导师制的基本特征是：第一，有明确的导师称谓制度和人选，导师一般都是由组织的高层管理人员担任；第二，接受导师指导的人员一般都是组织中有发展前途的对象或管理者继承计划中的人选；第三，有明确的指导目标，以及为达到这一目标所提供的在职锻炼等工作形式；第四，为了避免直接的利益冲突，担任导师的人和接受指导的人之间最好不是直接的上下级关系，如很多跨国公司实行的“异地导师制”。导师制要解决的另外一个问题是担任导师的资格和水平，要能够善于总结组织和个人的成功经验和失误教训，特别是根据担任导师的企业高级经理人员在其职业生涯中遇到的一些重要和关键事件的经验、教训的总结成果，用来衡量作为一名成功的管理者应当具备的知识、能力和技能，这样就使导师制具有很强的针对性和可操作性。
（3）人员测评
人员测评作为一种选择方法，在国际上已使用多年，我国则是近些年才逐渐开始推广这项技术。人员测评主要是指对人的个性和能力的评价，通过收集员工的行为特征、沟通方式、人际交往类型、技能等方面的信息并向其反馈或作为组织培训开发的依据的手段和过程。它的主要用途包括：衡量管理人员的管理潜能、评价其强项和弱项、确认其晋升可能性、衡量团队各成员的优势和不足等。
人员测评的四种主要方法：
方法一：心理测试
在心理测试中，梅耶斯-布里格斯人格类型测试（MyersBriggs Type Indicator，MBTI）是目前员工开发中最常用的心理测试方法。该方法有100多个问题，以确认一个人在性格（内向/外向）、信息收集（理性/感性）、决策（思考/感觉）、生活方式（判断/想象）等方面的偏好。
性格：决定了一个人是否具有人际关系优势以及个人活力。外向的人（E）通过人际关系获得能量，内向的人（I）通过个人的思考和感觉获得能量。
信息收集：信息收集偏好与一个人的决策行为有关。理性或感觉偏好的人（S）倾向于收集详细的事实和细节方面的资料；而感性或直觉偏好的人（N）较少关注事实，侧重于各种想法实现的可能性以及各种想法之间的关联性。
决策：决策时对他人情感关切程度的不同决定了决策方式的差异。思考型（T）的决策者在决策时很客观。而感受型或情感型（F）的决策者则会考虑一项决策可能会对别人的影响，因而决策的主观型较强。
生活方式：生活方式的偏好反映了人们灵活性和适应性倾向。判断型的人（J）目标明确，时间观念强，善于总结归纳。感觉型或知觉型的人（P）则喜欢惊喜，主意多变，不喜欢受时间约束。
将以上四种偏好结合起来得到16种人格类型：
ENFJ：反应灵敏、责任心强，通常很在乎别人的想法；世故、时髦，对褒贬很敏感。
ENTP：行动敏捷、聪明、擅长于做很多事，可能会为了逗乐而与人争执不休；擅长解决难题，但往往会忽略一些常规问题。
ENTJ：热情、坦诚、有决断力，富有领导才能，擅长思维推理和交谈；有时实际能力会强于自己所做的承诺。
ISFP：沉默、友好、敏感、善良、谦逊，不喜欢与人争吵；是个忠实的追随者；通常能为完成任务而感到欣慰。
INTJ：富有创造力，有自己的见解；多疑、挑剔、独立性强；意志坚决，较为倔强。
ESTJ：实际、务实、是天生的技工或商人；对自己认为无用的东西一概不感兴趣；喜欢组织和参加活动。
ESTP：务实、无忧无虑、随遇而安，对事物往往有点迟钝或太不敏感；最擅长处理能被分解或综合的现实问题。
INFP：喜欢学习，善于思考，对语言和个人事务较感兴趣；往往承担过多的任务并想方设法来完成；对人友好，但往往过分投入。
ISFJ：安静、友好、责任感强，做事谨慎，会尽全力工作以尽其职责；做事细致认真，待人忠诚，为别人着想。
INTP：安静、保守、呆板；喜欢理论性、科学性学科；非常爱思考，很少参与闲谈或参加晚会，兴趣面很窄。
ISTJ：严肃、安静，依靠专注和认真获得成功；做事实际，条理性强，注重事实，有较强的逻辑性；值得信赖，有能力承担责任。
ISTP：经常是冷静的旁观者，安静、保守、善于分析；对客观原理和机械事物的运作方式、运作原理较感兴趣，缺乏幽默感。
ENFP：热情、活泼、聪明、想象力丰富，擅长于做自己感兴趣的事；才思敏捷。
ESFJ：热情、健谈、时髦；责任心强，是天生的合作伙伴；做事需要与人协调；受到鼓励时行为达到最优；对抽象思维和机械事物不感兴趣。
INFJ：依靠毅力、创造性和做事的欲望获得成功；喜欢辩论，责任感强，善于为他人着想，严格按照公司宗旨办事。
ESFP：外向、温和、宽容、友好、善于调节气氛；喜欢运动和手工制作；擅长于记忆而不擅长掌握原理。
MBTI可用于理解诸如沟通、动机、团队合作、工作作风、领导力等方面的问题。全球每年有大约250万人接受这一测试。据调查，接受过测试的人认为具有积极的作用，它帮助自己改变了个人的行为。根据测试得分情况看，它与个人的职业是有关系的。在对来自美国、英国、日本等国的管理人员的测试结果进行比较研究后发现，大多数管理人员都具有某些特定的人格类型（ISTJ、INTJ、ESTJ、ENTJ）。但该测试方法也并非完全有效。在不同的时间对同一人所做的测试的有效性只有24%。而且由于它不能反映和衡量员工的特长以及员工在多大程度上执行了自己所偏好的职能，因此不能用于对员工的绩效评价或晋升潜力评价。
方法二：评价中心
评价中心是指由多位评价者通过一系列的练习和测试来对接受练习和测试的管理人员所表现出来的能力和绩效水平进行评价的方法和手段的总称。其目的在于判断接受测试和练习者是否具有从事目前或今后管理工作应当具备的人际交往能力、团队合作精神、认知能力以及领导、控制等方面的管理能力和水平。评价中心的练习和测试主要包括无领导小组讨论、文件框练习、案例分析、角色扮演等形式。
无领导小组讨论是当前组织进行人才测评和人才选拔的一个重要方法，尤其在管理者培养方面应用非常广泛。所谓无领导小组讨论，顾名思义，就是在一个没有领导人或负责人的由5~7人组成的小组中对预先准备的有一定难度的案例或模拟的问题进行讨论，讨论时间控制在以小组成员都有发言的机会为宜。讨论中要求小组成员在规定的时间内提出解决方案。测评人员在一旁观察，并根据预先拟定的测评要点对小组成员打分，如小组成员在讨论中表现出来的领导能力、组织能力、归纳能力、交流能力和控制能力等。在一些特定的情况下，无领导小组讨论的问题的设置可以偏重于某一个方面，比如，需要测评被测评者的领导和控制能力时，讨论的问题可以有针对性地设计一些能够明显导致意见冲突的问题，以引起必要的争论。然后在争论的过程中，重点观察小组成员的场面控制能力和引导能力。
文件框练习是指通过对实际工作环境和管理者工作的模拟，考察被测试人的领导能力、判断能力、行政管理能力、解决问题等方面的能力，包括处理文件、安排和主持会议、处理特定事件等。这种练习也有特定的目的，比如，为了保证文件框练习结果的准确性，以及为评价提供一个较为客观的标准，所要求处理的文件一般都是企业过去遇到过并已有处理结果的比较典型的问题。这样就可以根据原来的结果与测试结果作比较，以发现其中存在的问题。
案例分析的主要目的是考察被测试者的认知能力，其中主要是表达（包括口头表达和书面表达）、运用数字以及逻辑、推理、判断，即发现、分析和解决问题的能力。认知能力不仅能反映一个人职业弹性的大小，而且通过案例分析，能够考察一个人的思维方式和决策水平。在小组或团队性的案例分析中，还能够考察一个人的团队合作、协调沟通和领导能力。正因如此，案例分析不仅在人员开发方面，而且在各类考试、教学以及能力训练过程中都得到了非常广泛的应用。
角色扮演有点类似于情景面试，只不过它更强调在一个比较真实的环境中去考察测试者的实际能力。案例5-1是一个角色扮演的案例。
案例5-1：你应如何分配奖励名额和奖金
你是一个电器维修小组的主管。由于你所在小组成员的共同努力，获得了顾客满意度的提升和小组效益的增长。因此公司不时对你领导的小组进行奖励。现在公司又决定对你们进行奖励，小组的每个成员都认为自己工作非常努力，应该得到奖励，但奖励的金额和名额都很有限。在这种情况下，你要想树立一个很公正的形象是比较困难的，因为你的任何决定都可能招致没有得到奖励的员工的不满。现在，你要将公司的奖励以及你自己关于如何决定奖励分配的意见告诉你的组员。请记住，你要以大多数人都认为比较公正的方式去做。
在这个案例中，角色扮演者最重要的能力主要表现在他所提出的分配方案的公正性问题。这就需要扮演者对小组的目标、小组成员的能力和业绩、小组绩效考评指标体系以及顾客满意度的具体情况有比较准确和详细的了解，因为这些是方案是否具有公正性的最基本的前提条件。当然，在角色扮演的过程中，扮演者完全可以根据自己对具体问题的思考和想法，提出自己认为最能够得到大家公认的分配方案。
5.3管理实践——业务部门经理和人力
资源部门的定位
5.3.1培训开发与组织竞争优势
无论是多严格的招聘和选择，由于其技术本身的局限性，即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求，因此通过培训和开发，提高员工的工作胜任能力，就成为一个必然的选择。专栏5-5中UPS公司将员工的职业管理系统与培训开发有机地结合起来，达到了提升公司竞争能力的目的。
具体地讲，培训开发与组织竞争优势之间的关系大致表现在以下几个方面：
第一，通过培训开发能够在一定程度上提高员工的技能水平，包括提高新员工和在职员工的能力和技能水平。即使对于那些有行业工作经验或阅历的人，虽然他们熟悉和了解自己的专业技术，但可能不熟悉和不了解在新的企业中做事的方式，包括为人处世、沟通协调、管理风格等。这些都需要管理方面的培训以为其提供高工作指导。
第二，有效的培训和开发能够在一定程度上减少高绩效员工的流动和离职，特别是当企业的培训和开发计划具有较强的针对性时，能够在很大程度上提升员工创造价值的能力。
第三，通过培训和开发，可以减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动。正如本书前面谈到的盖洛普公司的调查所揭示的那样，一个员工之所以会离开公司，在很大程度上并不是因为公司不好，而是这个员工的主管有问题。如果这些问题是可以通过有效的培训或开发来解决的话，企业就可以通过设计有针对性的培训开发计划，如人际关系训练、沟通技巧等，对这些经理的行为进行纠正，以达到留住优秀员工、保持企业竞争优势的目的。
第四，通过培训和开发，能够提高员工工作技能的水平，从而提高企业的整体效益。比如在制造行业中，产品的次品和废品大多出在生产和制造环节，其中除了原材料本身的质量问题和设备之类的问题外，由于工人操作技能的缺陷或行为的不规范等原因是造成质量事故的重要原因之一。在这种情况下，通过提供必要的培训，使其严格按照操作规范进行工作，就能够减少次品率和废品率，在提高产品质量的基础上强化企业的竞争能力。
第五，通过培训开发，提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力。对于一个合格和有效率的管理者来讲，最重要的一项工作就是能够正确地识别和管理他的下属。首先是识别的技术，这不仅涉及对员工技能的评价，而且还涉及对组织、部门、员工个人三个不同层次的绩效指标体系的认识，以及员工实际的业绩水平。其次，根据识别确定相应的激励与约束的对策。只有对其下属的技能和业绩水平做到心中有数，才能够提出比较公平和公正的人事决策。
第六，通过培训和开发，为员工的职业发展提供建议，对业绩优秀和具有管理潜能的员工提供锻炼机会，为企业培养接班人。
专栏5-5：UPS的管理开发计划与职业管理系统
美国联合邮包服务公司（UPS）的职业开发系统清晰地描述了职业规划过程以及它在确保企业的人员配备需要得到满足方面所扮演的战略角色。UPS公司在全世界183个国家和地区中一共拥有28.5万名员工，他们负责确保邮包得到按时分拣和传送。为此，公司不得不面对如何开发它在全世界各地雇佣的4.9万人的管理层的问题。这一任务的内容主要是开发一项管理技能开发系统，以确保管理者的技能能够得到及时的更新，同时将该系统与公司的甄选和培训活动联系在一起，从而形成了公司的职业管理过程，包括：
1.管理者们首先需要确定，为了满足当前以及未来的经营需要，自己的工作团队需要什么样的知识、技能和经验。
2.找出在需要具备的资格和当前已经达到的资格条件之间存在的差距。
3.为每一位团队成员确定开发需求。
4.团队成员要完成一系列的练习，目的是帮助他们自己进行自我评价、设定目标以及制订个人开发计划，在此基础上由管理者和雇员一起合作制订雇员的个人开发计划。在讨论的过程中，管理者将与雇员交流绩效评价信息以及他对于团队的需要所进行的分析。在雇员开发计划中还包括在下一年底所追求的职业目标和将要采取的开发活动。
5.为保证职业管理过程有助于未来的人事配置决策，还要举行以部门为基础的职业开发会议，由管理者汇报有关开发的需求、开发计划以及本工作团队的能力等方面的情况。为保证培训计划具有现实性，公司中负责培训和开发的管理人员也要参加这种会议。
6.将以上过程在公司更高一层的管理者中重复进行一次。
7.最后得到一个成熟的、在公司各职能部门中经过充分协调之后的培训和开发计划。
UPS公司的职业管理系统包括职业管理过程中的所有步骤。该系统最为重要的特征是，它使得关于雇员个人、区域、职能开发、培训需要以及能力等方面的信息得到了分享。而这些来自雇员、区域以及公司职能部门的信息使得UPS公司比其它许多公司能够更好地满足变化之中的人员配置需要以及顾客需求的变化。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第422-423页，中国人民大学出版社，2001年第3版）
5.3.2业务部门经理和人力资源部门的定位
（1）业务部门负责人在培训开发方面的责任
在确定员工具体的培训和开发需求方面，业务部门负责人和高层管理者有十分重要的责任。具体讲主要包括以下方面：
正确地履行自己的职责。作为业务部门的负责人，首先必须了解和掌握所在部门的工作目标以及各个岗位工作职责的具体要求，对于他们来讲，首要的任务是根据不同岗位的职责正确地分解这些目标，其次是对这些目标的执行和完成情况进行监督和跟踪。在这个过程中，去发现存在的问题，提出解决的办法。
评估员工的培训需求。当发现个别岗位目标没有按时按质按量完成时，应立即对其原因进行分析和研究，即进行培训开发的需求评估。由于培训开发需求评估涉及人力资源管理其他相关职能的综合应用，这就要求业务部门的负责人必须具备基本的人力资源管理和开发能力。第一，他们要参与对部门每个工作岗位的工作分析，提出各个岗位明确的工作内容和任职条件；第二，根据工作内容提出各个岗位的绩效目标；第三，在执行和实施绩效目标的过程中观察员工的实际绩效水平与岗位要求绩效水平之间是否存在差距，并对其进行分析。第四，找出其中可以通过培训或开发解决的部分。
制订具体的解决方案。如果员工的绩效问题可以在部门内部通过培训和开发解决，就可以采取相应的措施和方法予以解决。如果需要公司的支持，就要与人力资源部联系，共同确定最后的具体解决方案。而对那些非培训和开发手段解决的低绩效问题，就需要分析其具体原因，如果是设备、流程或工作不规范的原因，就需要检修或更换设备、重组生产流程、制定更严格的工作规范等。对于那些培训开发不能解决的问题，则需要采取换岗等方式解决。
为新员工提供上岗培训。业务部门负责人的另外一项重要工作是向新员工提供部门总体情况介绍，包括任务、工作目标、各工作岗位的职责要求以及应当达到的绩效水平，其次是为新员工提供持续性的基本技能性的上岗培训指导，以让新员工尽快熟悉和掌握正确履行工作职责的方法和程序。
为员工提供培训效果的转化条件。当员工经过培训开发相关课程的训练后，部门负责人应当向其分配任务或提供实现培训效果所需要的环境条件，以使其能够学有所用，并根据其表现提供绩效信息反馈。
为员工提供职业发展建议，为企业培养接班人。一个合格的业务部门负责人不仅要具备过硬的业务素质，而且还应有宽阔的胸怀和魄力，能够关心、爱护员工，并帮助员工实现自己的价值。一方面，要为员工的职业发展提供建议；另一方面，要善于在日常工作中发现业绩优良且具备管理才能的员工，在与人力资源部沟通的基础上，按照公司有组织的职业生涯规划的安排，为其提供各种培训和锻炼的机会。
（2）人力资源部门的责任
作为部门负责人或经理的战略合作伙伴，人力资源部的主要工作是为部门和公司的培训开发提供技术支持和服务，包括：
根据公司经营目标要求，制订公司的培训开发计划。在人力资源的培训和开发职能方面，人力资源部的首要工作就是根据公司经营目标的要求，准确地辨认和识别员工实际的绩效水平与公司期望绩效之间的关系，发现存在的问题。而要做到这一点，人力资源部需要加强与各业务部门的沟通，了解各业务部门基本的任务、目标以及绩效指标体系，在这个基础上提出具体的有针对性的培训和开发方案。
为新员工提供文化、价值观、宗旨、使命等方面的培训。当新员工进入公司后，人力资源部应向其进行文化、价值观、宗旨、使命等方面的基础培训，同时对公司的薪酬福利政策、晋升制度、员工发展等与员工关系密切的问题与新员工进行沟通和交流，同时应建立人力资源部与员工沟通的机制，如及时发布公司新的人事政策、提供咨询支持等。
为培训开发提供技术支持。由于培训开发涉及一些专业的技术，因此对人力资源部来讲，向各业务部门提供这些技术的支持就成为其一项重要的服务内容。对于一些专业性较强的技术，如人才测评、人格类型测试等，由于企业的人力资源专业人员一般都不具备从事这些工作的基本条件和资格，因此需要聘请有关的专家才能取得较好的结果。
实施培训和开发的组织和管理。作为负责企业人力资源管理开发的主管部门，人力资源部要负责企业培训和开发工作的具体组织和管理，包括文件的起草、计划的编制、专家的聘任、具体培训开发项目的选择、课程的设计、培训开发效果的跟踪、员工档案记录等日常性工作。对于企业的管理者继承计划或接班人培养方面的内容，还需要经常性地与公司高层进行沟通，随时了解和掌握受训员工的培养情况，并及时向高层反映，以便根据公司业务的需要随时安排人员的晋升或做出其他的人事决策。
提供培训的效果评价。为培训开发提供评价是人力资源部另一项重要工作。评价的主要内容是对员工受训前的绩效水平与受训后达到的绩效水平进行比较和鉴定，对于可以用数量标准衡量的工作，培训效果评价相对比较容易，而对于那些难以用数量标准衡量结果的工作，要做出一个比较全面和完善的评价是比较困难的。当然专家们也开发出了一些方法，详情请参见本章第1节“培训效果评价”的相关内容。
5.4中国企业人力资源培训开发现状调查
在对31家企业集团人力资源管理现状的调查中，对培训政策、培训预算、培训时间、优先程度、培训原因、考核方法、赞助政策等方面进行了调查。首先，调查企业非常重视人力资源培训政策的制定。所有的企业集团都制定了员工培训和发展政策。其中28家集团（约占总样本的90.3%）有书面形式的相关政策，这些政策包括：
（1）人力资源培训已经列入企业的预算费用。接受调查的所有企业凡是制定了正式培训政策和制度的，在企业年初的预算方案中都有员工培训这一项。但不同行业和不同性质的企业在培训的对象上有所区别，如服务型和技术型企业集团在员工培训和发展上的支出要大于制造型集团；外资型企业集团更注重对不同层次员工的培训。很多企业的培训支出主要用于新员工的培训、技术人员技能的提升等方面。14家集团（约占45%）表示会给自我培训的员工所需费用的一半以上补助。为确保员工能够真正通过培训提高技能，要求在取得培训合格证或相关资格后才发放补助。总的讲，接受调查的企业集团在培训费用上的支出都不大，在接受调查的31家企业集团中，占调查企业样本38.7%的企业的培训支出占员工总工资的比率为0~0.5%；另38.7%的企业的培训支出占员工总工资的比率为0.5~1.5%；19.4%的企业的培训支出占员工总工资的比率为1.5~3%；3.2%的企业的培训支出占员工总工资的比率为3%以上。这些数据远远落后于发达国家跨国公司的培训投入，本章第一节在讨论“影响培训的因素”中，曾列举了这些公司的培训费用支出情况，IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉等企业用于员工培训的费用占到了雇员工资总额的5%~10%，专栏5-2中的米拉日湖每年用于员工的培训费用就达800万美元。即使与美国企业培训平均投资水平相比，也有不小的差距。美国企业培训平均投资水平大致为员工工资总额的2%，而被调查企业中，接近80%的企业的培训支出占员工工资总额的比率在0.5~1.5%，这从一个侧面反映了中国企业与发达国家企业之间的差距。
（2）在培训时间上，调查企业更重视对新员工和管理人员的培训。在样本中，有18家企业将管理人员的培训放在第一位，而技术人员的培训居于第二位。对管理人员培训的重视一方面反映了受调查企业集团管理思想和观念的转变，即人力资源管理作为企业竞争优势的手段越来越为人们所重视，另一方面也表明了企业越来越注重解决在成长过程中的人力资源管理的瓶颈制约，以及管理能力的提高与企业竞争能力之间的关系。对技术人员培训的重视则反映了技术水平对提高企业竞争力的地位和作用的重要性。
（3）培训的主要动机是提升技能，其次是激励。12项影响因素，企业的人力资源部门主管分别为这些因素打分，其中，5分表示极为重要，4分表示重要，3分为一般化，2分为不太重要，1分为极不重要。可以看出，31家企业集团的培训动机主要体现在四个方面，一是着眼于技能的提高，在12项影响要素中，涉及技能的要素就达到6项，包括提高管理者技能、提高生产力、发展新技术、拓宽员工技能范围、开发员工适应技术革新的能力以及适应产品的变化等，而且前四项的平均分值均在4.5分以上，表明这些因素是影响企业培训最重要或重要的方面；二是着眼于工作氛围和员工激励，包括员工士气的提升、稳定劳资关系、鼓励长期服务的员工等，平均分值均在4分以上，即影响培训的重要因素；三是涉及员工的重新安排和使用，包括技术革新后对员工的重新安排、更有效地使用老员工等，这些被认为是一般影响因素；四是与企业的具体的业务状况相联系，如培养国际业务与交流人才。
本章案例讨论：联想集团用人“杀手锏”—轮岗
如何用人，如何用好人几乎无时无刻不在困扰每一个企业。尤其在中国，在中国的民营企业。据统计，我国民营企业的平均寿命是3-5年。就是说，一个企业从诞生到消亡不过三五年的光景。企业从盛到衰，各有各的缘由，但有一点是明确的，即企业从小到大后的用人方略问题。记得爱立信公司大中国地区的总裁说过：“我们的产品可以被仿造，但我们的企业文化是别人模仿不了的。”
联想作为中国IT产业的常青树，之所以能20年常立不倒，与它的企业文化，用人机制密不可分。最近，联想内部又开始试行轮岗，并试图用轮岗来解决企业内部管理中的漏洞。
“轮岗”是一个大家都觉得好又都觉得难的话题，每每在遇到下面的问题时，大家都会不约而同地想到用“轮岗”来解决：
“北京制定政策的岗位不了解一线客户需求，瞎指挥。”
“服务部和事业部有隔阂，话说不到一块去。”
“北京的干部大部分是本部门的业务骨干，职能部门更是如此，基本上是土生土长的职能人，对业务需求把握不好，对前端没有亲身体验。”
“大区干部原来是香饽饽，现在北京坑里都让萝卜占了，没有什么空坑了。”“来联想已经2-3年了，除了向行政序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？”
“员工做了两年多了，还在做同样的事情，没有了工作激情。”
然而当大家为了这些问题，想把轮岗做起来的时候，随之而来的其他问题又产生了。
派出部门：骨干走了，任务怎么办？
接收部门：新来的人得人带，又不能快速出成绩，怎么办？
管理人员说：由此产生的额外费用怎么办？由谁来承担？
轮岗出现了好多好多的问号……
在联想，第一个实现轮岗的是联想的消费IT群组服务部。他们的成绩得到了大家的一致好评。现在轮岗已成为消费IT群组服务部的杀手锏。
第一负责人关注长远的决心和业务战略的需要。消费IT部做轮岗的起因是今年年初制定了“结合地缘，速度制胜”的策略。在给骨干人员做能力盘点的过程中，我们发现大区骨干拥有中央运作经验以及中央骨干拥有大区一线经验的比例都太小，而这些人才恰恰就是要实现业务的良性发展不可缺少的最重要环节。基于这一点，为了消费IT的战略实现，消费IT的高层干部痛下决心把轮岗做起来，把出现的一个一个问题务实地解决掉。因此便拉开了消费IT轮岗的序幕……
轮岗带来的效果非常好。参与轮岗的人的共同感受是，第一，轮岗让员工感受了“客户体验”，对于客户体验的理解更深刻了，以前在事业部认为客户仅仅是终端客户，现在感到代理伙伴也是我们的客户，也清楚知道了大区最关心什么，为什么有些事情那么着急。事业部轮岗人员和大区轮岗人员都自己了彼此的理解。事业部总经理魏骏认为，良好的沟通是基于理解和熟悉的，而轮岗是让大家互相理解和熟悉起来的好方法。其次，轮岗促进了前后端的打通，使沟通更加无障碍，比如，轮岗促进了事业部和大区间的有效沟通，同时使得信息能够更加及时，帮助更好地应对市场的变化，更好地进行决策。效率更高！效果更好！第三，轮岗提升了个人的能力，开阔了眼界，有了新的工作激情。
为了解决轮岗中遇到的问题，联想采用了以下方法，一是通过提高第一负责人的决心和将轮岗与长远战略或者解决具体问题结合起来，解决“剃头挑子一头热”的问题；二是通过调整心态和双向的、互换的轮岗方式，解决因“一个萝卜一个坑”可能产生的影响业务的问题；第三，通过边尝试边改进，逐步总结规律和经验，解决制度和岗位要求的问题。
（资料来源：卢陈思《联想内部用人“杀手锏”——轮岗》，《国际人才交流》，2003年第2期）
案例讨论：
1.为什么轮岗可以通过彼此间的熟悉和了解达成有效的沟通？
2.联想的轮岗解决了哪些内部管理问题？
3.轮岗在员工的职业发展规划上具有什么作用？
4.轮岗作为人力资源开发的一项重要内容，应当如何支持公司的经营目标和经营战略？
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