设计合理的薪酬体系

    在小公司中，人才流失问题越来越严重，而人才流失的一个主要原因就是薪酬。因此设计合理而有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证公司内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到公司的规模、效益而设计出来的适合本公司的体系。

    有一项调查显示，大多数的员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行为和工作业绩。不少小公司的老板这样抱怨：我不是没有钱，也不是舍不得花钱，我给员工的工资真是不低了，可他们还是离我而去，我到底哪里做错了呢？其实出现这种情况，很多时候不是老板们不舍得花钱，而是他们不会花钱。对于员工来说，仅仅舍得为他们花钱是不够的，要想留住员工，老板们必须建立科学规范的薪资体系。

    现在的小公司普遍缺乏科学的管理体系，尤其是在薪资方面很薄弱。对于大多数小公司来说，他们正处于生存阶段，他们考虑最多的是多出产品，开拓市场，而对于制定什么样的薪资福利自然考虑的就少。另一方面，这个时期的小公司处于经验管理阶段，更多的是人治，而不是法治，老板更多的是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福利。这样做的结果，往往使起着激励、保障、稳定作用的薪资被忽视，如此下去，公司的人才会一个接一个跑掉。

    某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多。

    但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司老板原以为公司已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中，公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

    在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，结果使员工的积极性大大的提高。

    每一个小公司都有一个目标，那就是把公司做大做强。但要想做到这些，小公司考虑更多的是资金、原材料，虽然他们也会考虑人力，但会放在次要的位置上。老板们会说我有钱，不怕找不到人。但对于小公司来说，虽然花大价钱能找到人，但这个人是否适合公司需要是一方面，另外这样做无疑使公司的用人成本大大提高。

    同时一个公司客户的忠诚度来自于员工对公司的满意度，当员工对公司都不满意了，又怎么谈得上客户忠诚和发展？可见，小公司的老板必须走出投入产出的误区，从建立初始就树立现代公司人力资源管理的观念，这样公司才有后劲，才能永续发展。

    诺基亚在电信业上的成功，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

    诺基亚130多年的传奇并非偶然，其中优秀的薪酬体系就是公司成功的一个制高点。诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求公司有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内公司间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给公司内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

    如果公司员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使公司的运营成本高于同行，公司的盈利能力就会削减。这同样也是不利于公司发展的。

    为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate），计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者，等于1，两者相等。

    为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对公司内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

    诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3—5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对公司有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住公司的重要员工。

    诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了公司高层动荡带来的伤害，使诺基亚的公司发展战略保持了良好的稳定性。而这对于公司的持续发展来说，是至关重要的。

    在不同层次的薪酬结构上，诺基亚根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

    前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对公司作出更大贡献。因为高层员工的绩效对公司整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。

    重要的员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

    “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

    在人才竞争日益激烈的今天，小公司如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，并能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是许多小公司老板需要认真思考的课题。

    目前不少小公司的薪酬制度还比较乱，许多没有按照规定做，有的能逃则逃。其实小公司老板应该明白：如果要想使公司做大、做强，必须从开始的时候就让员工感到公司很规范。

    对于小公司来说，制定合理的薪酬标准并不是很困难的事情，毕竟小公司船小好掉头，没有大公司那么多复杂冗长的报酬制度，能够方便公司根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。

    小公司不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡，但这并不等于说小公司没有自己的优势。从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。而小公司自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有以下特点：

    1.在小公司的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高

    员工对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等），还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而，采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。

    据实践证明，小公司薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程，即“自助餐式报酬”。在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点：第一，公司可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供员工选择，使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。第二，无论员工怎样选择，公司的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价值提高了，这就等于公司不花成本而给员工晋级加薪。第三，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者，决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，因而有着内在激励的作用。

    2.薪酬制度要建立在公平的基础上

    公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机。因此，薪酬与绩效挂勾是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些小公司的奖金发放较为随意，经常只因老板的一句话，引起员工心理上的不满与攀比情绪。在这种情况下，公平原则被完全忽略了，公司内部一些不必要的冲突也会增加成本。故而，要做到薪酬公平合理，达到对内公平，公司薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好公司内部的职位评价和职位分析。

    3.增加激励力度，收入与技能挂钩

    由于经营风险大，小公司的员工所承担的劳动风险也相应加大，所以员工与公司容易结为命运共同体。因此，为加强抗风险能力，小公司适宜建立刺激性的薪酬制度，将员工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有效的方式是建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪资制度改变了管理的导向，在实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，而是最大限度地开掘和利用员工已有的技能。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

    薪酬作为一种奖励措施，从根本上影响着员工的行为指向。小公司老板必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

    加薪还是奖金

    在公司管理中，物质激励对员工的作用是不可替代的。对于刚刚起步的小公司来说，想在物质激励上与大公司媲美，那是不太可能的，但是绝不能因此而忽视物质激励的重要作用，应该把有限的资金用在刀刃上。对于工作出色的员工要正确地选择是加薪还是奖金，可以说这是每个小公司老板必须要考虑的事情。

    在一个小公司中，有一位员工工作非常出色，老板决定要奖励他。但在奖励的同时，小公司老板一定要综合考虑每一个因素，然后选择是加薪还是奖励。加薪和发放奖金都是对员工物质的激励，但是由于发放形式的不同，起到的效果也是大大不同的。

    每种方式都有一定的激励效果，都有自己的优势。奖金发放的优势在于：

    1.突如其来的惊喜会大大刺激员工的情绪，从而进一步激发其潜能。

    2.奖金是非常规性“薪酬”，在公司效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理。

    3.由于是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾。

    而加薪的优势在于：

    1.改“短暂刺激”为“长效刺激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”。

    2.支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的公司来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况。

    3.可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象。

    加薪和奖金各有优点，对于小公司老板来说，做决定前必须综合考虑每一个因素，比如：公司的规模及收益，这就是小公司要考虑的最基本的也是最重要的因素；要考虑公司的综合实力，特别是公司的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性；还得考虑奖励政策的可延续能力，已制订的政策应避免“虎头蛇尾”，无法承兑，成为“空头支票”。

    善于分析自己的特点，合理地运用自己的资金，既达到激励员工的效果，也不会使资金出现短缺的雅芳。著名的化妆品公司——雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的同时，公司根据自己的实力情况，引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有14.9%，保持了在人才市场上的竞争力。

    雅芳在加薪的同时没有放弃对员工的奖励，它的奖励在世界公司中是罕见的。每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上颇具竞争力。

    雅芳的实例告诉我们，在小公司经营中，要善于分析自己的特点，合理地运用自己的资金，既达到激励员工的效果，也不会使资金出现短缺。

    小公司老板要调查员工对现有薪水的满意度。如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的“向心力”。

    从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即公司在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是公司根据市场形势及本公司状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，公司一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进公司更好的发展。在加薪的时候，小公司的老板要综合考查，才能保证加薪的公平和平等。

    1.薪酬调查

    外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，公司才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，公司薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

    2.职位评估

    通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对公司的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

    3.绩效考核

    职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人，而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

    4.工资结构的合理设计

    改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

    5.公司文化导向

    任何制度设计都离不开公司的文化导向，公司关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向公司关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向公司期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，公司才能吸引和留住优秀员工，公司才能实现可持续发展。

    让薪酬与绩效亲密接触

    在小公司管理中通过薪酬来激励员工既非一个新观点，也并非一种特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的概念实际上并不“简单”。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。

    从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去那种单一的、僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活的薪酬体系。

    这种以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不受员工的任职资格所左右，必须依靠努力去赚取，而且，绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代，许多小公司为了维持竞争力就必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。

    薪酬与绩效结合实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对小公司来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果；对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。

    薪酬与绩效结合是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受到许多因素的直接影响。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善公司经营结果，这对现代的小公司老板来说都无疑是一种巨大的挑战。

    朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，同员工的业绩关系不大，只同其岗位有关。另一块薪酬同业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

    朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩紧密结合。

    朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形，这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

    朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

    一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

    薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个公司需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多的是看到自己的发展……

    实施绩效考核可以使薪酬更加公平，更加具有激励性。现代小公司一定要加强员工的薪酬与绩效结合，使员工感觉到：有创造才有回报、有贡献才有收益，从而激励员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现员工与公司的共同发展。一般情况下，实施绩效薪酬主要分四个步骤：

    1.确立目标

    以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划。

    2.规范标准

    避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标，“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。

    3.持续管理

    保证员工理解目标完成对公司与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。

    4.沟通与回馈

    确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。

    在进行薪酬管理时，公司不仅是在提供优厚的薪资待遇以吸引和激励员工，更多的是在和员工进行沟通，使员工的兴趣和价值结合以达到薪酬管理和绩效改进的目标。在英特尔，公司采取了全面薪酬的管理体系，其中包括及时奖励。每当员工做了一件公司行为实践中十分倡导的事情，公司就会及时对他进行奖励，经理也会及时与员工沟通，使他知道他因为做了什么而得到奖励。这种奖励不光有经济上的，也有精神上的，比如与员工及其家人的晚宴。其次，公司会在每季度由公司总裁颁发创新奖，以鼓励员工的创新意识，增强员工对于公司文化的归属感。

    如果薪酬被视为一种对员工所付出努力的交换，那么员工肯定会积极地用自己的努力来争取它。一般绩效突出的公司都利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。

    用“薪”激励

    有人认为，小公司以后的发展需要靠成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的。其实不然，小公司毕竟不是大公司，其公司内部的企业文化根本没有形成，无法达到激励员工的目的；再者小公司里的员工都是“经济人”，薪酬是他们获取生存和发展的基本物质保证，而且，如果员工通过努力能够得到丰厚的薪酬奖励，也直观地体现了其价值。因此，薪酬激励才是众多小公司管理员工的最重要的法宝之一。

    马斯洛的需求层次理论把人的需求从较低层次到较高层次，而最低层次的需求就是生理需求。对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这种需求的级别最低，但人们在转向更高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

    一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣。所以，小公司的老板应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题与他们所做的工作无关，即使你不断从其他角度激励和要求他们去为了理想而奋斗是完全不可能的。

    人不是为了报酬工作，这是当他的报酬已经达到或超出自己的需求时才会这么说。有调查显示，有41%和47%的人对自己公司在薪酬的沟通和福利的沟通方面表示不满；有30%的员工对自己目前所获得的薪酬表示不满，包括获得奖金的机会；有27%的员工对福利表示不满。这些现象大多出现在一些小公司里。所以，大多数小公司里的员工还在为自己的生理需求挣扎着，怎么可能让他们对其他的事情产生兴趣？另外，在普遍的小公司里，各种跳槽和人员流动的现象也是越来越多地集中在薪资福利方面，如何用“薪”来激励员工才是小公司老板在员工管理方面最为关注的问题。

    目前，小公司的物质激励主要由小公司的薪酬制度来体现。小公司要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工都知道，做出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。

    薪酬激励性效果的好坏与否主要取决于三个因素：

    1.首先取决于薪酬体系的公平性

    薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊；对内部公平性来说，最关键的是“不患寡而患不均”，其主要表现纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求公司根据不同部门对公司的重要程度设定不同的薪酬标准。

    2.其次需要按照科学的程序设计薪酬体系

    科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与公司的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对公司的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成公司的战略目标。

    3.最后还必须将薪酬与绩效挂钩

    薪酬体系起不到激励作用，就会形成障碍。薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法，它是公司对员工给公司所做贡献的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

    1960年，杰克·韦尔奇以工程师的身份进了GE工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中4的个人薪水是完全一样的。

    “我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想：“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”

    韦尔奇感到非常恼火，他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说中的那样好。他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望，他没有得到任何结果。

    他萌发了另找工作的想法。不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。这可急坏了韦尔奇的直接领导——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。

    “不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。

    4个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。

    古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路旁的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。

    他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”

    于是韦尔奇离开GE的心动摇了。大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司最高负责人。

    其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。原来伟大的“全球第一CEO”都在乎薪酬的意义，难道你的员工不在乎吗？

    在一个公司里，最令员工沮丧的是自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，最后得到的报酬和其他业绩平平的员工相同，那么员工肯定以为自己没有引起领导的重视。如果公司存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得麻木，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终损失最大的还是公司本身。

    因此，小公司如何做到用“薪”激励员工，让员工从薪酬上得到最大的满意？这已经成为现代小公司应当努力把握的课题之一了。小公司老板在用“薪”激励时要把握以下几个方面的技巧：

    1.设计适合员工需要的福利项目

    恰当的福利项目对吸引和激励员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，同时还可以提高公司的社会声望。

    福利是一笔庞大的开支，在有的大公司中能占到工资总额30%以上，有的时候福利设计不合理，员工甚至不领情，也就达不到激励员工的目的。所以，最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

    2.薪酬激励的技巧

    将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括公司为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游等等，让员工感到特别有“面子”。

    适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

    3.重视团队的奖励

    从激励效果来看，我们都觉得奖励团队比奖励个人的效果要弱，其实不然。为了促使团队成员之间相互合作、相互激励，有必要建立团队奖励计划。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先给每一个员工说清楚，以便他们更好的胜任工作后，得到奖励。具体的团队奖励形式归纳为三类：一类将员工在工作中节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的分红奖励。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况设定考核和评选标准进行奖励。

    4.合理发放年终红包

    发放年终红包似乎已成为了公司激励员工的常用手段，无论公司用何种方式给员工发放红包，有一条原则是共同的，那就是年终红包的发放既要维护公司自身的利益，也要达到奖励和激励的作用。只有把这两者兼顾好了，年终红包就如同给糖一样自如。另一种是国际比较通行的方式，就是公司的领导事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。

    还有更规范的做法，就是老板与员工签约，比如，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标可以订得详细些，有明确的奖金计算公式，这种方式相对比较有激励性，特别适合制度比较健全的公司。这样一来，老板一方面可激励员工，一方面也不用担心会失去控制。

    年终红包代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了，因此管理学上不把年终红包当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。

    5.厚待人才

    对于每一个公司，优秀的员工是重点激励的对象，无论是公司的薪酬有限还是无限，不得不采取高薪高酬的刺激。虽然，有很多管理大师不赞同这种方法，但是这种方法往往也是最容易实施的手法。某著名日本公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：因为80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展，所以，对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。这种调薪的方法很适合一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，激励的效果尤为有效。

    完善的福利政策

    小公司要想获得可持续发展，必须有一批致力于公司长远发展的核心力量。这一决定因素的存在要求公司必须建立完善的福利，尽可能组织员工开展具有时代特色的娱乐活动，丰富员工的情趣，陶冶员工的情操；建立完善的社会保险，并千方百计解决员工的工作生活难题，为员工解除后顾之忧，让员工轻装上阵，使小公司获得不断的动力源泉。

    完善的福利项目对吸引和保留员工非常重要，它也是小公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省个人所得税上的支出，同时还可以提高公司的社会声誉。

    当薪资水平在一个同等的状况下，小公司所能给予的福利和环境便成为吸引求职者的一个必要条件。一般来说，员工都希望公司能够像个大家庭，劳资双方相处融洽，并获得一份稳定的福利保障，从而快乐地工作，没有人愿意三天两头地换工作。而福利制度刚好体现了小公司的人情化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力，同时也能体现公司“细微之处见真情”的管理理念。简单地说，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。它以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的，无疑是更加丰厚的回报。

    据悉，在调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些外资公司或是国有大型公司，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇是他们所看重的。数据显示，跨国大公司在过去的50年里，平均工资增长了40倍，而福利增长了500倍；在世界500强公司中，员工的工资与福利也几乎达到1：1的比例。

    爱立信公司在员工福利标准中规定：爱立信的员工每年有5000元的体育锻炼津贴，对于这5000元的特殊福利，公司是以相关发票等凭证给予报销。而在大部分公司中福利大多投在住房津贴、养老保险、医疗寿险等长期项目的福利中。

    一流的福利待遇，能够使员工有归属感和自豪感。TCL集团信息产业公司主管人力资源的负责人在谈到福利时认为，一流的工作环境，一流的福利待遇，能够培育融洽的关系，能够使员工有归属感和自豪感。他说：“福利在员工收入中的比重越大，公司越能长久地留住人才。”

    “方正电子给员工的薪水并不算多，但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于为员工提供的良好福利保障。”方正电子有限公司人力资源部的主管说。据了解，方正为自己的员工提供了带薪休假等项目，大大提高了员工的积极性，增加了公司的凝聚力。

    作为小公司的老板，应该高度重视员工的福利问题，克服种种困难，为公司员工建立一个完善的福利政策，只有这样才能提高员工的积极性，让员工为其创造更高的价值，有利于公司的合理发展。

    一些小公司在创业初期，由于创业条件比较艰苦，老板为了保证生产，将有限的资金都投入到了生产之中，而忽视了生产条件和员工福利的改善。这样整个公司会怨声载道，员工的工作积极性受到很大打击，对公司非常不满。公司内部一盘散沙，不能形成强大的公司凝聚力，人员流动率急剧上升。

    小公司的福利虽不可能与大公司的福利相匹配，但是他们又必须同这些公司竞争以吸引优秀的员工，因而福利计划必须具有创新性。实际上，这些优秀的员工之所以被吸引源于小公司能提供的巨大发展机会，小公司在员工福利方面应设计低成本，在满足最基本的基础上采取有创新性的弹性福利计划。

    许多小公司低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。老板整天在市场上周旋，或盯在财务上以及时排除任何危及公司生存的危机，谁还有心来管福利方面的事情？实质上福利计划一旦实施，就得有人来维护，并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是在公司起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着公司利润增加而逐步复杂起来。

    在员工福利方面，小公司设定严格的福利界限是不可取的，有些创新性的福利性政策不仅成本少而且在人员招聘时也能激起员工的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同的员工有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势，随着公司的成长和财务能力的增强，它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平，随着公司日益成熟，报酬福利机制也会出现同样的趋势，但最明智的作法是使其增长速度放慢，要时刻注意到公司各方面的影响。

    现在大多数的小公司都把福利同业绩挂钩，以不同方式支付福利津贴，并获得不错的效果。这部分小企业的做法一般是将福利分成两部分：一部分为固定成本支出，这是公司每位员工都能享受得到的“普惠制”福利；另一部分为“可变成本”支出，即福利与员工绩效挂钩，这是用于奖励那些对公司有特殊贡献的员工。

    万科房地产公司对福利的“可变成本”支出，是每年以创新奖的方式给业绩卓越的员工以奖励。深圳快餐业先锋面点王的福利机制是按员工贡献大小，以股权分红的方式体现。据了解，这种福利津贴与绩效挂钩的方式在公司中普遍采用，业内人士把它称为“反弹琵琶”的激励机制。

    与绩效挂钩是公司人才管理的一个重要思路，它可以体现公司“细微之处见真情”的管理理念。同时，一些从事人力资源管理工作的专家们也表示，福利是公司许诺给员工的基本保障，它在与绩效挂钩的同时要有个前提，那就是要注意游戏规则，注意把握分寸。上海贝尔有限公司总裁曾说：“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。”

    完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。对小公司而言，要想达到理想的激励效果，就必须实行合理的福利计划。

    1.建立特定的目标

    小公司设立的目标取决于许多因素，但最重要的是这些目标必须与小公司的战略报酬计划一致。大部分福利计划的主要目标是为了改善员工的满意度，满足员工的健康与安全保障要求，吸引和鼓励员工，减少人才流动，以保持一个有利的竞争地位。而且，这些目标必须在成本遏止框架中被考虑进去——这也是今天员工福利计划中的一个重要方面。

    2.允许员工参与

    在一项新的福利引进以前，首先应该由员工来决定对其需要与否。老板应该广泛听取各种意见以获得员工的参与。员工参与福利规划设计有助于确保管理工作朝着满足员工要求的方向发展。

    3.不断挖掘满足员工需要的福利

    为了与提出的目标一致，员工的福利计划必须反映当今社会中不断发生的变化，尤其是那些反映劳动力构成与生活方式有重大变化的方面。这就需要开发一些新类型的福利以满足各种变化的要求。因此，越来越多的公司正在将其福利规划设定为家庭互助式的。

    4.提供灵活的福利计划

    为了满足员工的个人需求，现在倾向于设立一种灵活的福利计划，也称为自助式方案。这种方案能使员工自己选择最合适其某些需求的福利，也可避免发生设立某些员工并不需要的福利而造成的浪费。其典型的做法是，给员工提供一个基本的或主要的生活福利与健康保险、病假工资及假期，加上一定数额的信贷额以用于员工购买所需要的除福利以外的东西。其他的福利选择可包括预付的法律服务、理财计划或长期护理保险。

    5.传递员工福利信息

    一项福利计划的成功与否，取决于其赢得员工信任、理解及赞同的程度。公司应细致地传递有关保险与养老金方案的信息，各种福利信息，普遍采用的传递方法是内部刊物，包括员工手册、组织业务通讯等。以避免发生对福利方案是否提供某些内容产生误解。

    小公司老板的学习课堂：

    虽然物质奖励对于小公司员工管理来说，并非是唯一的手段，也不是最完美的技巧，但是物质奖励直接关系到员工的忠诚度，它是一个非常重要、最易被人运用的方法。而且物质奖励能够满足人们的基本生活的需要，它还能满足员工的价值感，是社会衡量一个人价值的基础体现，它在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥，因此，老板一定要学会“奖励”这个秘密武器。

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