汤佳是上海一家公司的会计，平时工作态度非常认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表就成了一张废纸，在公司管理层做决策时一点参考作用都没有。这样没有结果的工作等于白做，等于白白浪费公司的资源。于是汤佳很快就被炒了鱿鱼。
也许你会说，汤佳工作那么认真，即使没有功劳也有苦劳啊！是的，以前很多人总结个人业绩时总喜欢说“没有功劳也有苦劳”，“老黄牛”型的员工曾经备受推崇和赞赏。但那都是以前，现在的情况是，老总越来越重视能出业绩、有功劳的员工，而不喜欢一天到晚辛辛苦苦，最后却没有作出任何成绩的员工。企业里最重视的是你的“功”，而不是你有多“苦”。作为一名员工，你要追求的不是“苦劳”，而是“功劳”，是结果。
曾有过这样一个比喻：老黄牛终日吃草，埋头苦干，任劳任怨。但久而久之，它习惯了低头拉车，很少抬头看路。有一类员工，每天提前到公司，推迟下班，连星期六、星期天都不休息，弄得身心憔悴、愁眉苦脸。但是，由于这些人常常陷入传统定式思维之中，自设陷阱、自设障碍，不懂得变通地、创造性地工作，就像老黄牛一样“一根筋”地坚持到底。他们好似一群伐木工人，走进一片树林，开始清除灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完矮灌木，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，他们需要清除的不是这片树林，而是旁边的那片。老黄牛式的员工总是费力不讨好，做工作只追求苦劳，不追求功劳，以为落实责任就是一味地蛮干，最终荒废了自己的聪明才智，使很多本可以办成的事情没有办成，白白浪费了公司的资源，以至于老板总是很不满意。
“没有功劳也有苦劳”这句话也经常被那些能力不够、对待工作没有尽力的人用来安慰自己，并常常成为他们抱怨的借口。他们认为工作只要做了，不管有没有结果，就应该算成绩。当上司交给的任务没有成功地执行到位的时候，他们就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。但是，实际上，没有功劳的所谓苦劳不但消耗了自己的时间，还浪费了公共的资源。市场只认效率，公司只认功劳。
商业时代以效率为上，凭功劳说话；企业中的员工无论多辛苦、多忙碌，如果缺乏效率，没有功劳，那么一切辛苦皆是白费。
著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面写着这样几条：
１．我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
２．企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
３．我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
４．工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。
承认没有功劳也有苦劳具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，会导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言。在这个凭实力说话的年代，讲究能者上、庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。每个员工只有把工作做到位，才是老板需要的人，才能在优胜劣汰的环境中生存。
树立“结果思维”，强化“结果导向”
思维创造行动，行动创造结果，称职的员工敢于向工作要结果。如果我们想要一个满意的工作结果，那么我们首先要树立一种能够激发行动的“结果思维”。具备“结果思维”的人一切唯结果至上，任何时候都以追求结果为本；而不具备“结果思维”的人结果意识淡薄，忽视对工作结果的把握。两种不同的做法，成为决定员工卓越与平庸的分水岭。
一名具有强烈复命意识的员工，在结果心态的驱动下，会竭尽全力，利用各种方法取得结果，在赢取结果的过程中，他们会得到相应的提高和回报；相反，一个不负责任、缺乏复命意识的人终日满足于尚可的工作表现，不思进取，能糊弄就糊弄，没有争取一流的动力，任懈怠的想法肆意蔓延，行动力也日渐消退，从而进入一种消极而被动的状态。
领导让李浩去买书。李浩先到了第一家书店，书店老板说：“已经卖完。”他又去了第二家书店，店员说已经去进货了，要过几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本没有卖过此书。
中午，李浩只好回到单位，向领导汇报：“跑了几家书店，快累死了，都没有，过几天让我再去看看！”领导看着跑得满头大汗的李浩，欲言又止，摆摆手让他出去了。
李浩为此事付出很多，有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为组织提供结果。组织是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么组织靠什么生存呢？
其实，去买书是任务，买到书才是结果。李浩的确跑了三家书店都没有买到书，这意味着李浩已经付出了劳动，却没有结果。如何让自己的劳动不白费？其实，只要李浩执著地要结果，就一定能找到有效的方法。
比如：
第一：打电话询问其他书店是否有这本书，这样可以省去四处跑书店的时间。
第二：上网查查这本书是哪家出版社出的，向出版社邮购部邮购。
第三：到图书馆查查是否有这本书，如果有，问领导是否愿意花钱复印。李浩这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个固定的思想：你安排我做这件事，我就去做这件事，我只对事情的过程负责，我不对结果负责。但领导真正想要的是做事的过程吗？答案当然是否定的，领导要的是结果！
结果第一，责任落实的本质就在于抓住结果，实现预期结果。没有结果，一切过程都毫无意义。反过来讲，如果没有结果，那么所有的苦劳都没有价值，因为过程追求的目的是获得结果。
所以，我们必须树立“结果思维”，强化“结果导向”。
有位香港的出租车司机，他不仅拥有自己的房子，同时两个小孩皆在大学里读书。有一天，一位乘客一上他的车，从他脸色上发觉到他心情不佳，于是开口了解其状况，才知道最近他老婆玩牌输了300万。这位乘客听了吓了一大跳，以一般开出租车的人的收入而言，实在很难想象能有此余钱，可以让老婆花费近300万。 这位司机的工作习惯，相信一定有值得我学习的地方，乘客心里想着，于是他好奇地追问：“您是如何赚得这么多钱的？” 司机笑笑说：“其实很简单，从30年前开始开出租车，我就养成一个习惯，那就是我每天早上八点出门，我一定工作到收入超过3000元才回家休息，您知道吗？我每天还来得及看八点的电视节目。
“因为我知道我必须达到什么结果，所以不会将时间用在与其他朋友闲聊或午休方面，一心只想赚到3000元这个结果。精神专注在工作上，效率自然高于一般同行，不仅收入尚可，生活正常，30年来，也未曾想过换职业。”
出租车司机每日设定营业额3 000元以上作为自己必须达到的结果，驱使他提升工作效率。反问我们自己，想清楚自己必须要达到什么样的结果了吗？
现实生活中，我们只有突破自己的思维定式，像故事中的那位出租车司机一样树立“结果思维”，强化“结果导向”，才能取得较好的业绩。因为结果是一种标杠，是一种方向，是一种价值的印证，是不断走向卓越的新起点。
要成为称职的员工，此时此刻就要行动起来，用奋斗诠释能力的不凡，用结果演绎过程的精彩！
0.01永远大于零：一个不太好的结果也比没有结果强
在工作中，我们要时刻牢记，0.01永远大于零，有结果永远比没有结果强。
一位著名的学者，他身边有着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。
无功而返，弟子们都有些垂头丧气，唯独小弟子与师傅坦然相对。师傅问其故，小弟子从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘下来了。
后来，这位小弟子成了学者的衣钵传人。
这个故事揭示了工作中的一个基本道理：结果是执行的终极目标，一个不太好的结果也比没有结果强！
1968年墨西哥奥运会比赛中，最后跑完马拉松的一位选手，是来自非洲坦桑尼亚的约翰·亚卡威。他在赛跑中不慎跌倒了，拖着摔伤且流血的腿，一拐一拐地跑着。
直到当晚7∶30，约翰才一个人跑到终点。这时，比赛的优胜者早就领了奖杯，庆祝胜利的典礼也早就已经结束，因此亚卡威一个人孤零零地抵达体育场时，整个体育场已经几乎空无一人。在体育场的一个角落，享誉国际的纪录片制作人格林斯潘远远看着这一切。接着，在好奇心的驱使下，格林斯潘走了过去，问亚卡威，为什么要这么吃力地跑至终点。
这位年轻人轻声地回答说：“我的国家从两万多公里之外送我来这里，不是叫我在这场比赛中起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”
扪心自问，我们是否像约翰·亚卡威一样，努力地追求结果呢？即使结果不尽如人意。
想想吧，我们一天中，会听到多少这样的回答，“我已经按要求的做了”，“我已经照你说的做了”，或者“我已经尽最大努力了”。
但问题是，结果怎么样了？
企业就是企业，企业生存的根本目的只有一个，那就是赚钱。所以，执行就是要结果，没有结果，任何理由都没有价值。
一个不太好的结果，也比没有结果强。所以，有行动能力的人，永远都是先走再说。
凡是决定了的，就是对的。这是麦当劳员工手册中规定的七条准则之一。麦当劳强调，重要的不是总去讨论正确性，重要的是我们努力去把决定了的事情做好。
当然，速度快不一定强，但速度不快注定不强！以戴尔、微软、沃尔玛为代表的一批新兴巨人，向我们揭示了现代企业竞争力的新源头：既然我们的客户变化得愈来愈快，那么，我们唯一的出路就是加快我们自己前进的速度。总在瞄准，什么时候才有结果？
一个完美的结果是长期累进的结果。无数的实践告诉我们：如果你真的一定要一个完美的结果，你得到的多半就是一种完美的借口或理由。
把困难留给自己，把结果带给老板
工作中遇到困难是不可避免的，遇到困难该怎么办呢？很多员工的对策是把困难推给别人，他们有时会向同事请教，但更多时候是推给上司。他们作出一副苦恼的样子，把困难带进上司的办公室，然后低着头等待上司提出解决办法，等他们离开时，并没有带走问题，而是把问题留在上司那里，等待上司提出应对的方法。
郑新在某公司担任行政总监。有一天，他管辖的行政部花费很多钱印刷的宣传册出现多处错别字，老板非常生气，客户也大量投诉。郑新决定对行政部经理实施处罚，同时处罚自己。
“这不是我的责任，文字稿是营销中心提供的，应该追究营销中心的责任！”面对即将到来的处罚，行政部经理振振有词地说，而且逢人便说，似乎要让所有人都站出来为他说话。
“我知道文字稿是营销中心提供的，但是，你们在把最后一道关啊，印刷厂在开机印刷之前，是你在清样上签的名啊！”郑新说。
“是我签的名。但是，总裁办还审过这份文稿，总裁也签批过。如果你们坚持处罚，总裁办和总裁也有责任，他们至少应该承担80%的责任！”行政部经理见推脱不了责任了，又想减轻自己的责任。
“总裁办是对内容进行审阅，并没有义务校对错别字！至于总裁，更没有义务来做校对工作，如果他每天签批的材料，他都要负责校对，他还能做总裁吗？他还算一个合格的总裁吗？”郑新反问道。
两个人在说话过程中，都没有注意到旁边早已站着一个人，他就是总裁。总裁已经听见他们的对话了。这时，他再也忍不住了，说道：“不用讨论了，这样的行政部经理已经没有什么价值了，早就该予以辞退！”
工作中，老板看的是业绩，要的是结果。因此，一名优秀的员工应当认清自己的工作责任，做好自己的本职工作，把困难留给自己，把结果带给老板。然而，工作中只有极少数人能够做到这一点。生活中有许多怀才不遇的人，他们身上具备很多优秀的品质，他们也充满激情和梦想，可是他们总是做得不尽如人意，也得不到老板的赏识。相反，比他们平庸的人却总能获得成功。他们也常常因此而埋怨自己：为什么上天不垂青于我？
实际上，这是因为他们只关注自己“我做了什么”，而不关注自己“我做到了什么”。他们只懂得统计自己的工作量，而不知道老板和公司真正需要的结果是什么。当然，他们也无法取得让老板满意的业绩。
事实上，认为在工作中对任务负责，而不是对结果负责，这是对自己工作价值认识上的一个误区。要知道，虽然公司与员工不是在每一件事上都采取直接的讨价还价的关系，但员工应当清楚地知道，自己既然拿了工资，就应当提供相应的价值。只有抱着这样的心态去理解自己的工作，才能解决好工作中出现的问题，完成自己的工作使命。
工作中有很多人只看到一份工作的权限和职责要求，而看不到这个岗位背后所承载的意义和作用，即工作使命。对工作使命认识不清导致了这样的结果：很多员工虽然任务执行得很“出色”，但仍然是将一大堆的问题留给了公司和老板。
林克是一家著名的管理咨询公司的业务经理。他有一个习惯，就是每次在接受客户的委托之前，总要先花点时间去拜访该客户组织的高级主管。在问了一些有关业务委托方面的问题之后，林克总要向这些高级主管提些诸如“你们公司现在聘用的员工数量是根据什么作出的”之类的问题。据林克统计，大部分主管的回答是“我负责的是财务”，或“我主管的是销售”。还有一些人回答是“我掌管的员工是100名”。只有很少的一部分人才会说 “我的责任是向管理者提供决策所需要的正确信息”或者是“比去年的任务量提升30%是我的责任”。
这两种不同的回答反应了人们对待工作价值认识上的差异。正是这种认识上的差异导致了把困难留给老板还是把结果留给老板这两种行为上的差异。那些清楚自己工作使命，把结果留给老板的人比较看重贡献，他们会将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。他们视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。
那些把结果留给老板的员工会经常自我反省“我究竟做到了什么”，这有利于他们提高工作责任感，充分发掘自己具备但还没有被充分利用的潜力。相反，那些把困难留给老板的员工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他们不清楚自己的工作使命，只知道将任务完成就可以交差了。这种心态致使他们不但不能充分发挥自己的能力，而且还有可能把目标搞错，以至于南辕北辙。
用结果复命：仅仅有行动相当于积累脂肪而非肌肉
复命，是我们对自己肩负使命的回复；复命，承载着高度的责任感。在有限的时间里对自己工作的成效与结果进行回馈，是负责的表现。具有复命意识的员工，一定是勇于负责的员工。优秀的员工一定是在复命时对结果负责的员工，他们关注结果，并想尽一切办法去获得结果。
小智和小柏来自于同一所高校，在学校他们是同一届的优秀毕业生，很受老师器重。
毕业后他们一起进入了一家知名企业。但是他们的薪水却大不相同：小智的月薪为5000元，小柏的月薪只有2000元。
一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”
成绩，成绩，学生的命根；业绩，业绩，员工的命根！在企业中，老板就是你的老师，你成绩的好坏决定着你在老师心目中的地位。
以前我们常说：“我努力了，所以我问心无愧。”而现在我们必须说：“我努力了，而且还做得很好。”
为什么我们绝大多数的人不是执行型人才？因为当我们以为自己在执行的时候，其实是在完成任务。完成任务是一个执行假象，因为你没有结果！
没有结果的努力，是无用功；没有结果，意味着我们将回到起点，一切从零开始。当事情都做完了，你有一千、一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！
仅仅有行动相当于积累脂肪而非肌肉，在落实责任过程中，我们必须拿结果来复命，因为企业购买的是结果，也就是员工劳动的结果，而不是劳动！你的劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值！
心态创造行动，行动创造结果。如果我们要用结果来复命，那么我们首先要树立一种能够激发行动的“结果心态”。 一名执行力强的员工，在结果心态的驱动下，会竭尽全力，利用各种方法取得结果，在赢取结果的过程中，他们会得到相应的提高和回报。
老张是个退伍军人，几年前经朋友介绍来到一家工厂做仓库保管员。虽然工作不繁重，无非就是按时关灯，关好门窗，注意防火防盗等，但老张做得超乎常人的认真。他不仅每天做好来往的工作人员提货日志，将货物有条不紊地码放整齐，还从不间断地对仓库的各个角落进行打扫清理。
3年下来，仓库居然没有发生一起失火、失盗案件，其他工作人员每次提货也都会在最短的时间里找到所提的货物。就在工厂建厂20周年的庆功会上，厂长按老员工的级别亲自为老张颁发了5000元奖金。好多老职工不理解，老张才来厂里3年，凭什么能够拿到老员工才有资格拿的奖项？
厂长看出了大家的不满，于是说道：“你们知道我这3年中检查过几次咱们厂的仓库吗？一次没有！这不是说我工作没做好，其实我一直很了解咱们厂的仓库保管情况。作为一名普通的仓库保管员，老张能够做到三年如一日地不出差错，而且积极配合其他部门人员的工作，对自己的岗位忠于职守，比起一些老职工来说，老张真正做到了爱厂如家，我觉得这个奖励他当之无愧！”
用结果复命，表面上好像是对公司和老板有利，实际上最终的受益者还是自己。
在复命的过程中，仅仅有行动是不够的。尤其是在市场竞争如此激烈的今天，老板首先要考虑的是公司的生存与发展。因此，老板最欣赏的员工，一定是那些成绩斐然、能够拿结果来复命的员工。
坚决执行“四小时复命制”
有这样一个故事：
一家公司的老板和一个长期合作的供应商在电话里大声吵了起来，老板一急，愤怒地挂了电话，当即写了封信，要秘书小姐立刻传真过去。秘书小姐接过去，见信里充满谩骂、羞辱之词，秘书知道一定是老板正在气头上，犹犹豫豫一边考虑这封信是不是要发，一边又忙开了。
一个星期过去了，公司又要进货了。老板让人市场上跑了个遍，才发现都比原来那个供应商的价格要高，可是一想到自己曾经在信里那样冲人家发火，就怎么也不好意思开这个口。看着公司的成本不断攀升、利润下降，老板心里也一直为那封信造成的损失耿耿于怀。
很长时间之后的一天，老板和秘书谈起这件事引起的苦闷，秘书小姐笑着说：“其实这封信根本就没发出去，当时看您也是一时发火吧，犹豫着后来还是没发这份传真。以后进货还是继续找他吧！”秘书小姐话未说完，老板怒目圆睁，大声吼道：“没发你怎么不早说呢？早说公司就不至于遭受这么大的损失！”听到老板的斥责，秘书小姐惊呆了，她还以为自己压下传真会因此得到表扬呢。秘书小姐第二天就被辞退了。
试想一下，如果这位秘书小姐知道及时复命的话，也就不会出现这样糟糕的局面了：公司遭受损失、自己被“炒”。如果她在事后这样告诉老板：昨天工作太忙，这份传真我还一直没有发，您看……这个时候，老板就可以很冷静地决策了。
这个故事对及时复命阐释得淋漓尽致。可见，及时复命的要领就在于双方要保持信息的通畅，对交代给你事情的这个人负责，帮助他有效地理顺头绪，及时高效地解决问题。
那么，到底什么是及时复命制呢？及时复命制也叫四小时复命制，是刘光起先生在《A管理模式》中提出的一项重要的理念，那就是：对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命。完成任务后，受令人要及时向下令人复命。如果受令人在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时、按标准完成规定的任务，也要立即向下令者复命，并讲明不能完成任务的困难或原因。下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新的命令，复命的时间一般不超过四小时，故称为“四小时复命制”。
四小时复命制的核心是有命必复，只要这件事布置下去，就必须复命。怎么复呢？有个时间限制，四小时复命，也就是在规定的时间内复命，也叫及时复命。四小时复命制符合了古语“今日事、今日毕”，就是一件事不能无限制拖延而没有结果。四小时复命制并不是指四小时内完成任务，而是领导布置一项工作时，下属若不提出异议，就要按时完成，并在完成工作的四小时内给予领导答复。员工若在执行工作的过程中遇到突发、意外事件，应在四小时内汇报；若在干工作的过程中遇到困难，也应在四小时内向领导汇报，使领导及时调动人力、物力、财力，协助克服困难，使工作顺利完成，不能在没按时完成工作时再提出种种理由，时过境迁，这时已经违背了四小时复命制。
四小时复命制是一种很好的执行策略，它不仅仅适用于各类企业，也适用于我们各级政府管理部门。四小时复命制的应用，不仅可以大大减轻领导的工作负担，而且还可以大大提高员工的工作效率。我们知道，在没有实行四小时复命制管理模式的企业和单位，往往是领导布置了一项工作，其实是布置工作的领导在操心，其完成工作的结果常常有这样几种：领导天天问，天天操着心，则员工工作的完成情况相对会好些；若领导不及时过问，则员工可能拖延工作甚至不去做这项工作，当领导什么时候想起这件事时，员工或许会有一大堆理由去解释原因。诸如这种事情，在我们的现实生活中非常普遍，也致使很多做领导的，整天忙得晕头转向，不亦乐乎，而四小时复命制可以很好地解决这一问题。通过四小时复命制的内容，我们可以看到，它所强调的是领导布置工作内容，而接受工作的员工必须给出这项工作的完成的具体时间和完成是否有困难。如果没有困难，到时必须完成，并在完成工作的四小时内向领导汇报；若完成工作的过程中遇到困难，四小时之内向领导汇报，得到领导的明确指示。采用四小时复命制，会收到意想不到的效果。
王伟是一家公司的总经理助理，管理着办公室的工作。有一次，王伟安排文印员负责标书制作。当业务员拿回招标文件之后，王伟安排她在27号之前完成，因为招标将在30号进行。除了业务员的路上时间之外，王伟预留了一天的应急时间。结果，28号上午，王伟没有见到标书，电话问她，她说：“还没有做好呢！只剩一个产品效果图了，正在处理。”王伟很着急地说：“那你抓紧时间，上午必须完成。”（当时，王伟努力地克制自己，让自己冷静，因为那个时候是不适宜批评人的，那时她正在工作。一个女孩子，如果受了批评，接受不了时，会严重影响工作情绪的。）
事后，王伟与她就这一问题进行沟通时问她：“为什么没有在27号之前完成？你说时间太紧张，但我们的作业规程里边的标书的完成时间是你自己根据实际情况承诺的。就算这份标书内容多，比较特殊，那你为什么没有提前向我解释并寻求帮助呢？”刚开始，她还找借口，但到最后，她还是认识到了自己的错误。如果当时她向王伟报告的话，如果她遵循四小时复命制的话……
四小时复命制，反映的是一个职业化员工的修养，也是提高落实责任能力的一种有效工具。如果你过去没有意识到的话，从今天开始，学会利用这把效率的利剑吧，它必将帮你披荆斩棘、顺路开道，必将让你艰难的落实之路变成康庄大道，必将让你的责任变成顺风车，即刻即达，快速复命！
当然，除了“四小时复命制”，还有“八小时复命制”、“二十四小时复命制”等管理制度。在许多优秀的企业里，优秀的员工根据任务的特质，按照限定的时间进行高效的复命。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚守的结果。
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