169.彼得·巴林
—— 姜不一定是老的辣
【英雄留名】彼得·巴林
【光辉岁月】
巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林银行一直积极进取，在20世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。在彼得·巴林的带领下，巴林银行于20世纪90年代开始向海外发展，在新兴市场开展广泛的投资活动，仅1994年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。
【败走麦城】
谁会想到仅仅一年后的一天，彼得·巴林简直无法承受这样一个事实——1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。此举意味着巴林银行的彻底倒闭。但荷兰国际集团以“巴林银行”的名字继续经营。
【如梦初醒】
彼得·巴林犯的最大错误竟然是过度相信了一个不到三十岁的黄毛小子——尼克·利森。别看尼克·利森不到30岁，但他对金融业并不陌生。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得了100万美元的奖金。
巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他既主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及其对银行的忠诚毫无戒疑。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买近日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森并没有认真分析日本经济的走势，没过多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，只要日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。
眼看这个失误带来的恶果越来越严重，利森深知无力回天，便于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。这样的结局看起来是如此的滑稽，而彼得·巴林所承受的痛苦却绝非一般的用人不当所能比及。
那么作为创立私营公司的经营者，我们应该从中吸取哪些教训呢？
（1）定期搞好检查。
管理制度建立后，要真正发挥其在生产管理中的巨大作用，必须依靠广大员工。因此私营公司应认真对制度的执行情况进行检查、考核，把全企业的考核与专业性考核、专门考核有机结合起来，并且定期进行。
（2）改进完善，不断提高。
在管理工作中，私营公司的经营者要依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确，责权清楚，切实可行。
在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但若将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还是在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。
【大家点化】
我一直留心，不去打扰拼命工作的部下。但这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但特别留心说的方式，不打扰他们的工作。
——松下幸之助
即使你指定负责的人是第一流的，你也必须让他们知道，你还记得你给了他们什么任务，为了对大家负责，你还要密切注意他们的动向。
——李·艾克卡
170.道格拉斯·梅林杰
——识务不等于识人
【英雄留名】道格拉斯·梅林杰
【光辉岁月】
道格拉斯·梅林杰一向很有魄力和胆识，这一点在他的创业中起到了至关重要的作用。1989年，还是个“万元户”的梅林杰做了一个让亲人朋友大吃一惊的决定：他用辛辛苦苦积累下来的一万两千美元创立了一个创业平台——恩赫仁特公司，专门从事软件开发业务。他的公司通过培养、寻找大客户作为长期合作伙伴的市场占有方式，销售额逐年增加，达到6000万美元。7年后，他的公司成功上市。
【败走麦城】
由于梅林杰对互联网行业发展进行了深刻的分析和精准的判断，他认识到千年虫问题将压缩互联网软件行业的利润空间，于是他再一次做出了一项令人惊异的决定：抽身离去，转换“阵地”，去开发互联网的其他项目。于是梅林杰先后大胆地启用了两名悍将帮他打理公司，他原本以为交接完公司权利后从此可以悠然地开辟新的事业天地，谁想到，正是由于他启用了这两个人，差点让他失去了他一手创建的公司。
【如梦初醒】
梅林杰离开后，恩赫仁特公司业绩不断下滑，面临倒闭的危险。这一切都是因为梅林杰错误地把错误的人放在了错误的位置上。
第一个接班人拥有令人仰慕的学历，他毕业于哈佛大学，还曾当过大型律师事务所的咨询主管，而且身兼数职。这位看似肱骨之臣的人才在进入恩赫仁特公司之初令梅林杰欣喜若狂，他认为，这个好不容易才挖到的人才一定会带领他的公司到达一个新的高度。可谁曾想，这位人才居然是个纸上谈兵之将。让他做做咨询之类的小事情，绝对是出类拔萃，而一旦让他做管理企业这样的掌舵工作，他就晕头转向了。
于是梅林杰急切地寻找到了二号接班人，并把希望完全寄托到他的身上。这位人士果然有两把刷子，深谙企业管理之道，梅林杰似乎看到了希望。然而，此人心术不正，进入公司才两个多月就煽动股东，集大权于一身，想逼宫篡位，取梅林杰而代之。这可气煞了梅林杰，他一手引进人才却成了引狼入室，于是他不得不分散大部分精力与“逆臣”“逆党”做权力上的斗争。公司由于这种权力斗争和两种经营派别的管理分歧而陷入困境，走向下坡路。而公司的创始人道格拉斯·梅林杰只能悔不当初，望“洋”兴叹。
那么，私营公司经营者怎样实现权力的平稳过渡来避免产生道格拉斯·梅林杰的烦恼呢？
（1）要认真评估接班人的素质。
创业者大可不必非选儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。什么样的接班人对公司最适用呢？
①具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。
②精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。
③有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。
④有一定的远见性，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。
⑤善于沟通，善于表达自己的思想和情感；关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。
⑥不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，保持竞争优势。
专业性的问题可以交给专业人士去处理。不必苛求接班人具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。
（2）对接班人进行系统培养和帮扶。
培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。
接班人必须接受严格的岗位培训。应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。
当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。
【大家点化】
如果一个人被提拔得过快或被安排在一个不合适的位置上，他可能一事无成；而失败又会使他一蹶不振。
——哈维·凡士通
171.胡志标
——昔日同道，今遭反戈
【英雄留名】胡志标
【光辉岁月】
胡志标原本出身贫苦，但正是因为生活上窘境使他能苦苦探寻财富的大门。20世纪90年代初，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标了解到这个技术可以做成播放影碟的VCD。凭着多年沉淀下的市场经验，胡志标体悟到这是一个千载难逢的机会。1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。
1995年10月，胡志标把千辛万苦贷到的几百万元钱，只留下一小部分买原材料，用剩下的钱买下了体育新闻前的5秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。1995年11月，爱多在《羊城晚报》打出一则悬念广告，迅速打开了广东市场。1996年，胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多VCD，好功夫！”的广告片，又花8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1996年公司产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。
1997年底胡志标以2.1亿元的标价成为中央电视台1998年标王。1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，爱多正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多也更名为爱多集团。至此，胡志标成了电子产业巨头，开始了与步步高、金正、新科、万利达等诸多品牌相竞争的激烈“拉锯战”。
【败走麦城】
正当爱多与诸多对手鏖战正酣之时，胡志标却苦于资金的流转循环，短期现金不足严重制约了他一系列雄心勃勃的计划。为此，一向自信十足的胡志标便运用了跟贼相似的手段——从上游零部件伙伴的材料款，到下游代理商的订货款，他都开始肆无忌惮地挪用。终于，纸包不住火的基本常识在胡志标身上再一次验证。1999年2月间，胡志标在明知银行账户资金不足的情况下，为避免汕头南安讨债并继续供货，开出了12张远期兑付支票，并签订保证协议。胡志标签了这份协议书后，爱多一如既往的没有如期付款给对方。但是这一次，胡志标失算了。
由于胡志标多元化战略的实施，不仅挪用了现金，掏空了爱多的利润，还滥用了爱多的品牌，使得曾经的伙伴，爱多的法人代表陈天南忍无可忍，于1999年4月7日，直接以律师声明的形式，通过爱多当年起家的《羊城晚报》，把家丑捅了出来。2000年4月，胡志标被汕头市公安局拘留，狼狈入狱，于2004年二审判决有期徒刑8年。
【如梦初醒】
胡志标的失败透露着诸多原因，如管理混乱、任人唯亲、忽视决策风险、经营者自以为是等。但人们从中却看到了爱多消亡的最根本原因——内耗。这一点充分反映在胡志标和陈天南这两位创业合作者身上。如果没有内耗，就不会有爱多资金短缺、利润下滑；如果没有内耗，更不会有陈天南揭发胡志标导致其被捕入狱一幕的上演。
身为“开国元勋”的陈天南，从来不过问公司的事，却以2000元的出资，每年坐收其利地获得爱多45％的红利。这使胡志标心理很不平衡。他先是指使他的总经理助理，当时兼管爱多财务，后来成为他的妻子的林莹封锁财务，不让陈天南查账；后又在中山成立了几家由自己担任大股东的公司。这些公司与广东爱多电器公司毫无关系，却盗用“爱多”的招牌，连注册资金也是从胡志标和陈天南、益隆村共有的广东爱多电器公司挪用的。
胡志标成立这些公司的目的不言自明，他是想利用关联交易转移资产。这些事引起了陈天南的强烈反弹。陈天南先是发“律师声明”，后又与益隆村联合起来进行逼宫。1999年4月，胡志标被迫从广东爱多电器公司董事长和总经理的职位上“下野”。但富有戏剧性的是，在将胡志标拉下马来以后，陈天南和益隆村却因不懂经营，同时迫于经销商的强大压力，仅仅过了20多天，他们又将胡志标扶上马。就这样，爱多在没完没了的企业内耗中逐步走向了衰亡，而胡志标作为内耗的牺牲者，也付出了惨痛的代价。
类似爱多，私营公司决策上的失误、反馈信息的失灵、内部管理机制混乱等等现象是企业“内耗”的突出表现，也是导致私营公司产生危机的重要原因之一。
私营公司管理“内耗”主要表现在以下几个方面。
①企业精神出现滑坡，缺乏凝聚力，员工主人翁意识不浓，劳动积极性不高，导致私营公司自我发展机制萎缩。
②企业内部分配中劳酬脱节，职级不符，使企业内部出现分配不公，员工内在动力激发不足、优化劳动组织难等问题，导致企业运行不畅。用人不当、管理不严，造成人才不能充分发挥作用。许多私营公司还缺乏所需生产经营管理的人才，而导致企业人才严重不足。私营公司内部不团结，相互扯皮，闹矛盾。
③私营公司产品销售处于劣势，营销思路不畅，产品销售不了，导致产品积压。
④公司内部出现“内蛀”，导致企业行为短期化。
以上现象的出现，往往使私营公司内耗过大，生产经营出现危机，最后把公司推向深渊。因而私营公司经营者除了要战胜自己外，还需要战胜公司内部存在的问题和矛盾，减少内耗，这样才有力量反败为胜。要做到这一点，必须在私营公司内部人员的管理上下工夫。
【大家点化】
终结官僚和窝里斗最好的办法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的，是团队合作精神，特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
——路易斯·郭士纳
172.威廉·佩利
——不肯松手的集权者
【英雄留名】威廉·佩利
【光辉岁月】
1901年9月28日，威廉·佩利出生于芝加哥。佩利的父亲开办了一家烟草公司，而佩利从父亲那里学会了许多商业技巧，为以后的事业打下了坚实的基础。1918年，佩利毕业于伊利诺伊州奥尔顿的陆军军官学校，后在宾夕法尼亚大学完成学士学位。1928年，威廉·佩利用40万美元巨款买下当时正濒临倒闭的“独立联合广播电台”，并将其改名为哥伦比亚广播公司。
1945年，佩利为了提高哥伦比亚广播公司的知名度，开始攻击占据美国广播行业霸主地位的美国全国广播公司。同时，他决定改变自己事必躬亲的做法，改组了公司的领导机构，任命37岁的弗兰克·斯坦顿负责公司的日常事务，而自己则退居幕后，担任董事长，只负责公司的大政方针。在佩利的领导下，哥伦比亚广播公司的新闻业务在业界占据权威地位。1955年，哥伦比亚广播公司第一次凌驾于美国全国广播公司之上，成为全美最大的电视网，而佩利自然成为哥伦比亚广播公司领导层中的精神领袖。
【败走麦城】
20世纪60年代后期，哥伦比亚广播公司的发展开始停滞不前，不仅因为佩利几次大的投资失误，更重要的是，佩利脱离下属，不思进取，并且独断专行。
在当时，由于佩利早在1945年就把越来越多的公司管理琐事交给了斯坦顿，对于多数哥伦比亚广播公司的雇员而言，佩利已经成为了遥不可攀的神秘人物，公司规模的不断扩大只会使他越来越脱离基层，成为高高在上的帝王，凡是他要做到的事情，必须付出一切代价去完成。
本应安享晚年的佩利却始终大权独揽，不肯给斯坦顿任何权力上的共享，致使后来包括斯坦顿在内的许多人才愤然离去。在此之后，佩利主要精力都花在挑一个合格的接班人，使自己即使退休之后，也能控制这个广播帝国。在晚年的佩利变得日益专横、独断、猜忌、多疑，这对哥伦比亚广播公司的日常管理产生了极大的干扰，并使哥伦比亚广播公司发展步伐严重停滞甚至倒退。当然此时的威廉·佩利已经不是那么令人尊敬了。
【如梦初醒】
威廉·佩利与中国许多私营公司的经营者一样，都有一种不想“放手”的权利情结。他们把自己创立的公司当做自己的孩子看待，这样做的恶果是显而易见的。其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都很难避免；其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。
任何一家私营公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？私营公司越是发展，业务越是复杂，经营者越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，总经理的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、公司高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及公司文化的培育等。这些方面的事情更影响私营公司的发展方向。
分权和放权不仅能让主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把自己的精力直接集中到工作成果上，而不是像集权制那样把所有的事情都推到主管那儿。
只有如此，员工的工作才会不是由主管来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅能够更能发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。
如果威廉·佩利能够适当放权，哥伦比亚广播公司的发展必然会迎来一个崭新的春天。
【大家点化】
聆听公司内每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道刚才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，则下情可以上达，让员工将好的构想提上来。
——山姆·沃尔顿
173.库尔特·恩格尔霍伦
——独断专行终将成为孤家寡人
【英雄留名】库尔特·恩格尔霍伦
【光辉岁月】
库尔特在美国得克萨斯求学成为化学工程师，1955年回到德国进入伯林格尔公司，当时伯林格尔公司还是个很一般的中小企业。库尔特凭借自己的才干，在短短5年中就上升到了公司的统治地位。他跟他的堂弟一起，通过机智的管理和聪明的扩张政策，把这个中小企业推上了一个又一个台阶，最后使之成长为一家立足于全球的大公司。
【败走麦城】
在伯林格尔坐了25年总裁的宝座后，库尔特改任百慕大的科林吉有限公司首席执行官。直到1990年，他才放弃了日常业务的管理，改任伯林格尔监事会主席。但退居第二线后，他照样管事：5年里革除了4名总裁。
库尔特的独断专行引起了家族成员的强烈不满。当他1994年在没有跟家庭顾问委员会商量的情况下就开除了总裁马克斯·林克时，矛盾爆发了，所有家族成员的枪口一致对准了库尔特。
家族成员对他已经失去了信任，尽管他尽力想买下科林吉公司的大部股份，但没能成功。最后因为这场家族大战，家族不得不把伯林格尔曼海姆公司卖掉，而库尔特自然成了家族里的头号罪人。
【如梦初醒】
公司成员在沟通过程，由于各自利益，立场和个性等方面的差异，不免会发生磕磕碰碰，产生矛盾乃至对抗。而一旦形成对抗状态，难免使人精神紧张和抑郁，相互排挤和冲突也难以避免，最终使人际关系蒙上一层阴影。
那么怎样才能最大限度避免或消除对抗状态呢？以下法则可供参考。
①退一步海阔天空。有些人可能认为这是一种懦弱无能的表现。其实如果是为了顾全大局，服务于建立良好的人际关系的目的，退一步也无妨。
②做顺水人情。当对方蓄势待发，欲给你难堪，对抗状态将要形成之际，不妨抓住时机巧妙地称赞对方，或在适当的时候顺水推舟，满足对方的心理需求。
③己所不欲，勿施于人。对方很可能因为考虑不周或主观臆断而对你提出一些不近情理的要求，直言反驳或挑明又为当时的环境与氛围所不允。这时，你最好用含蓄间接的方式来暗示对方“己所不欲，勿施于人”。暗示的途径是通过视觉、听觉、身体语言等手段来传达和理解、从而引起对方心理上的共鸣，营造一种温馨的气氛。
④不要做出勉强的决定。许多人在面对两难的选择时，总是不得不做出痛苦的决定。如果说这种选择是不可避免的，那当然应该另当别论，但如果事情尚未发展到这一程度，那么就没必要勉强自己作出决定。
⑤不要逼得对手没有退路。无论是商业谈判还是社会交往，企业竞争都不要把对手逼得没有退路。特别是当我方发出最后通牒之后，仍然要注意这一原则。
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。明白这一点，并把握上面的5个原则，就能避免冲突的发生。
【大家点化】
大权独揽不代表成功。
——迈克·戴尔
174.赵新先
——科学的决策机制不可少
【英雄留名】赵新先
【光辉岁月】
赵新先原是广州第一军医大学的教授兼药局主任，为部队文职干部。1985年，赵新先教授带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。1987年制药厂正式投产后，当年完成产值18亿元，被总后勤部授予军队模范企业。
1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂；1992年10月26日，三九企业集团在南方制药厂的基础上成立，注册资本金为1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。
自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标均列第一位。集团多次荣获“中国制药之王”称号，成为中国最大的制药企业，被认为是国企的一面旗帜。
【败走麦城】
2001年和2003年发生的两次危机如暴风骤雨席卷而来，令三九元气大伤，赵新先本人也被捕调查。2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药（上海交易所代码：000999）作出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
【如梦初醒】
反思三九集团的教训，仅仅从经营管理的失误，或者从赵新先个人的素质、素养上分析原因是不够的，应该从制度上，从领导体制和决策机制上来分析其深层次的原因。
三九集团的上级对赵新先授权一个人说了算，可以说是三九先天性的失误，后来逐步发展成为领导制度和决策机制，这是一种制度性的缺陷。
1999年，三九集团进入了全盛阶段，这年9月，赵新先宣布：用5年时间把三九集团建成世界上最大、最先进的植物药生产企业；用10年时间，成为亚洲最大、最强的综合性制药企业；用15年时间进入世界500强。
赵新先提出的这个目标是怎样产生的？有什么依据？有没有经过科学、严肃的论证呢？没有。只不过是表达自己的雄心壮志而已，他自己想这样，就公开讲出去了。而这一阶段是三九急速的大规模扩张的时期。
一般都认为，决策失误、盲目扩张、核心业务的削弱是导致三九集团由盛而衰的主要原因。但是，如果透过现象看本质，应该说三九集团衰落的根本原因是制度问题，是领导体制和决策机制的问题，是长期一个人说了算的企业的必然结局。
2000年以后，三九集团的问题逐渐暴露出来，企业开始走下坡路。但即使这样，也没有任何机制来及早发现并制约赵新先并纠正他。本来，企业经营中有了问题也是正常的，关键是能不能早些发现，早些刹车，早些挽救，以减少损失。但在三九集团，没有这样的机制，即使有人发现错了，也无能为力，只能任凭企业沿着已有的错误走向更大的错误。三九如此，很多由盛到衰的企业也莫不如此，教训极为深刻。
有的私营公司在创业初期因规模不大而往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公司老总把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
【大家点化】
也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，发现别人不易发现的各种商业机会。
——约翰·钱伯斯
175.帕特丽夏·邓恩
——“电话门”后面的派系之争
【英雄留名】帕特丽夏·邓恩
【光辉岁月】
惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。2004年《财富》杂志美国500强企业排名第11位。2003财政年度营业额730.61亿美元，比上年增加29.1％，净收益25.39亿美元。2003年在全世界有雇员142000人，同170多个国家和地区有业务关系。
邓恩出生在拉斯维加斯的一个贫困家庭，她的父亲在娱乐场所卖票，母亲则是一位歌舞女郎。邓恩12岁的时候，她的父亲就去世了，而母亲则出现了精神方面的问题。搬家到湾区之后，邓恩和她的姐姐担负起了抚养弟弟的职责。家境的窘迫迫使她养成了比男性更勤奋好强的性格，她从打字员做起，一路打拼，终于有了自己的一番事业。在成为惠普董事会主席之后，她更是把自己的所有时间都花在了经营上，并带领惠普取得了优异的效益。
【败走麦城】
2006年1月，惠普董事会曝出泄密丑闻。当时，美国科技资讯网站CNET在一篇文章中公开报道了惠普的商业战略，而相关内容尚未正式发布。这让邓恩异常恼火，决心要一查到底。然而，她采取了一个似乎只有女性在家庭纷争中才使用的手段——监听其他董事的通话记录。
市场经济主张自由交易，有人愿买，有人愿卖，别人也无可厚非。但隐私的买卖与其他交易一样也受到法律和道德的制约。在法律上，个人隐私是受到保护的，未经许可披露别人的隐私要受到法律的惩罚。“电话门”事件一经披露，直接的后果是惠普大量实际价值的流失。邓恩成了惠普的千古罪人，不但被美国国会和联邦调查局调查，还受到董事会成员的挖苦、讥讽，最后不得不辞职走人。
【如梦初醒】
帕特丽夏·邓恩监听董事会成员的举动说明，她并不相信团队中的其他成员。这一点主要是由于惠普董事会内部的争斗造成的。
近年来，惠普董事会内部一直存在意见不统一的情况。早在2002年时，由于在收购康柏电脑一事上存在分歧，时任惠普董事的沃尔特·休伊特就因为反对菲奥里纳的意见而辞职，跟随他离开的董事还有不少惠普创始家族的拥趸。
2005年2月菲奥里纳被“弹劾”后，惠普董事会内部的分歧进一步加剧。在过去18个月中，惠普董事会已几度“大换班”，董事会成员人数也变化不定，一会是9人，一会是11人。
事实上，在如何加强公司管理问题上，惠普董事会成员已分为两派：一是以邓恩为首的一方，邓恩一方认为，公司管理需要稳固的商业程序并遵守相应政府法规，无论在财报准备或遵从萨班斯·奥克斯利法案时都应如此；另一派是以帕金斯为代表的老董事，老董事们认为公司让自己“学习一些课程”的主意很荒唐。
以帕金斯为代表的老成员经常“挡住”邓恩的道路，导致邓恩使董事会现代化的目标不能顺利实现，因而邓恩对此很不满，所以她疑心重重，对其他成员的不信任感油然而生，局面一发不可收拾，最终自己只能成为争斗的牺牲品。
大凡有大成就的企业家，都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。那么怎样变反对者为支持者呢？
（1）虚怀纳谏，勇担已过。
一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。
（2）弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识有问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
（3）勿计前嫌，处事公道。
这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。
（4）亲者从严，疏者从宽。
一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的下属恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派系。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
【大家点化】
尽可能地同合伙人进行交流，他们知道得越多，理解得就越深，对事物也就越关心。情报就是力量，把这份力量给予同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。
——山姆·沃尔顿
176.查尔斯·特瑞克
——失去合作者
【英雄留名】查尔斯·特瑞克
【光辉岁月】
查尔斯·特瑞克毕业于堪萨斯州大学，他毕业后不久就开了一家小广告代理公司。公司运营三年后查尔斯·特瑞克遇到了约翰·瓦兹，他在堪萨斯州有一家颇具规模的广告代理公司。瓦兹当时已经有远离商业归隐安享晚年之意，而特瑞克正想利用自己的客户资源推动公司的发展，这样一来两人就成为合作伙伴。1993年，两家公司合并，公司改名为瓦兹特瑞克公司。但一年半后，约翰·瓦兹因心脏病突发去世，没有留下任何遗嘱。在经历了这段困难的时期后。查尔斯·特瑞克制定了四年计划。第一年的计划是“不要闹出动静”。这主要针对客户提出的目标，目的是要确保他们看不到公司幕后的惨相；确保客户能得到满意的服务和业务能持续地开展下去。第二年和第三年的计划是关注企业内部问题，让员工能拿到合理的薪水，解决员工薪水不合理的问题。第四年公司全面促进增长，雇佣一个资深的业务总监。自第四年开始公司内部运营状态良好，已有员工20名，资本也达到了600万到800万美元，公司步入正轨进入了良性的发展循环中。
【败走麦城】
查尔斯·特瑞克公司与约翰·瓦兹的公司合并初期，发展形势一片大好，一个年轻气盛有开拓精神，一个年长人脉广阔经验丰富。这对黄金组合本可以大干一番事业，可人各有天命，正当新组建的公司蒸蒸日上的时候，老约翰却一命呜呼，留下这份家业，却没有留下任何遗嘱，由此给特瑞克带来了无尽的麻烦。这麻烦主要来自一些老客户，一直都是瓦兹与他们打交道，而特瑞克根本没有与这些客户见过面，这些老客户是否愿意与特瑞克继续合作成为一个谜。还有一个难题就是约翰持有95％的股份，在约翰去世后，其家属对公司的价值相当关注，这使得公司陷入了股权的纷争之中。由于与约翰的家属的协商没有做好，以至于在后来相当长的一段时期里，特瑞克把精力都耗费在了这些无用功上，包括从约翰的妻子与孩子那里把公司的业务收购回来。
【如梦初醒】
当参与合作经营的时候，我们很少人想过合伙人会突然过世，此事会对业务造成多大的影响。当特瑞克的合伙人突然去世时，特瑞克才发现自己不得不拼尽全力维持业务的发展，处理合伙人的家属问题，和合伙人的家属进行谈判，制定相关的计划，从他们手中将公司业务收购回来。
人的生死是无法预料与控制的，但面对这样的变故，我们在其发生之前还是有办法做好预防工作的，那样的话就不会导致在危机面前变得软弱无力。这个预防的措施就是：订立股东协议。股东协议中包括推出协议，在推出协议中要写明在何种条款细则下的合伙人可以离开，在合伙人离开后另外的合伙人哪些能做，哪些不能做。
特瑞克还算是比较幸运的，因为约翰的家属同意他收购公司的业务，要知道家属们原本可以保留自己管理这些业务，然后再把它们出售给其他公司，或将公司关闭。因此，从特瑞克的教训来看，有了股东协议也就有“定海神针”。
【大家点化】
在得克萨斯州办旅馆时，我就相信，合伙人比自己更重要。直到现在，我的事业越搞越大，职位越升越高，也越来越觉得同事重要。
——康拉德·希尔顿
177.杰夫·丹尼斯
——成也萧何，败也萧何
【英雄留名】杰夫·丹尼斯
【光辉岁月】
阿西顿-罗利斯资本公司成立于1989年，位于安大略省多伦多市，主要业务为开发、销售、管理复杂的金融投资。最高年收入达3亿之多。
【败走麦城】
杰夫·丹尼斯的成功得益与他人的合作，在共同的努力下使公司不断壮大，然而，丹尼斯的失败也正是由合作关系的破裂开始的。他的另两个合伙人与他有着完全不同的目标和生活方式，这一切最终造成阿西顿-罗利斯资本公司于1998年破产倒闭。
【如梦初醒】
人生最难得的是能够找到知己，商海最难得的是找到合适的合作伙伴。杰夫·丹尼斯的成与败，都与合作者有密切的关系，可算是“成也萧何，败也萧何”的典范。那么在这样一个充满竞争与风险的商海中，如何才能找到合适的合作伙伴呢？
首先合作伙伴必须人品要好。
与人品好的人合作，生意场上的游戏规则就很容易解决了。人品好的人会遵守规则；人品不好的人不但不会执行游戏规则，而且经常吃里爬外耍小聪明，这样一来规则也就无法制定了，这样的合作是绝对不会成功的。
其次，合作伙伴必须有能力，没有能力没有资源的人与你合作反而是累赘。
第三，你们的合作对大家都是有益的。而且大家都知道益在何处，所有事情都是公开透明的。
第四，合作伙伴必须很有默契，发展到亲兄弟一样的合作伙伴是很理想的一种状态。而默契是什么呢？这里特别突出的是有相同的价值观，相称的能力，对将来的蓝图有相同的认识。而且默契还表现为对规则的理解和遵守，几个人一起做事，或者说朋友一起出去玩，一起生活，大家有一些东西虽然不说明白，但都应该明白。比如出去玩，该平分的就应该平分，不是要别人不问你就自己蒙混过去了。或者说耍耍小聪明，假装有事先离开，没到给钱的时候就混过一顿，这就是人品的问题了。
与人品好的人合作能经历大风大浪，与人品不好的人的合作连小风浪都经受不起。
又说另外一种默契，比如说两个朋友，要去哪儿都是要叫着朋友一起走的，就算要自己一个人去也应该交代一声，这种规则已经成了一种默契，这种默契一旦被小小的任性打破，就很难回头了。两个人合作，投资比例，分红比例也是种默契，默契的人合作，人品好的人合作，你不让我吃亏，我也不需要跟你客气，两个人都凭良心来处理，即使一般商业伙伴也没有问题。没有人品没有默契，即使兄弟也会吵翻。当然人品好还是第一位的，没有人品就没有规则，连一起学习都可能有危险，更别说创业这种高强度的情况。
【大家点化】
我学会了只与我喜欢、信任和佩服的人一起开展业务，基本上不与自己不喜欢的人合作。
——沃伦·巴菲特
178.朱莉·珀尔
——好朋友也要明算账
【英雄留名】朱莉·珀尔
【光辉岁月】
朱莉·珀尔于1994年在加利福尼亚州的旧金山成立了孟洛。内尔森&珀尔公司，公司主要提供移民法律服务。美国是个移民大国，拥有众多的外来人口。这些移民需要法律来维护自身的合法利益，朱莉·珀尔抓住了这商机并与合伙人共同将公司推向了顶峰。
【败走麦城】
当朱莉·珀尔与合作者还未签订合伙协议之前，合伙人就再三改变她的分红要求，合伙人管理方面的矛盾使得公司背负了巨大债务。
【如梦初醒】
如今合伙经营成为一种非常好的经营模式，但也有其内在的利害。朱莉·珀尔在找到一个合适的合伙人后，可以说她已经成功了一半，但因没有一个完善与合理的合伙化的管理方式而致使合作最终不欢而散。从朱莉·珀尔的合作失败经历中可以看出，合伙化的管理具有非常重要的地位，优秀合伙管理有以下几种方式：
（1）合伙化的管理方式。
①有限合伙化的内部管理方式。合伙制使得个人的命运和公司的存亡紧紧地联系在一起，使得“不诚信”的成本非常高，因此公司会自发地重视质量，在这些方面有限责任制的作用就弱一些。如何弥补这个缺点呢？有限责任制的公司可以在合伙人团队的管理方式上选择“合伙化的管理模式”，即通过合伙人内部的约定、协议等，规定每个合伙人的责任，使得合伙人更注重自己管辖的项目的质量；或者也可以由高级合伙人授权给每个普通合伙人在自己管辖的项目报告上签字，因为这种签字制度对个人的信用有影响，容易激发合伙人的责任心。这种管理方式在实行时要注意公开公平的原则，责任和权利要对等，否则就难以实施。
②合伙人层次的独立复核。三级复核中，合伙人层面的复核一般都由直接管辖的合伙人复核。这种独立复核的好处在于，使合伙人有相互牵制的作用，加强合伙人之间有关质量问题的交流，有利于统一合伙人之间的风险和质量意识。由于合伙人非常忙碌，公司内可以设置合伙人的助理机构，如稽核部或专业标准部，以帮助合伙人完成一部分的复核工作。独立的复核机构有利于公司内质量标准的统一，可以在忙季时分担合伙人的一部分工作。另外，并非每个报告都须途径独立的复核，以免在业务旺季时成为复核的瓶颈所在，降低了报告出具的速度，影响了客户服务的质量。
③合伙人轮换制度。公司可以建立审计项目的合伙人轮换制度，规定合伙人轮换的条件和应注意的事项。不过，制度执行中合伙人之间要密切合作，这样才能将发生的成本降到最低，使该制度在质量控制方面发挥最大的作用。
（2）合伙人的退出与进入。
合伙人的进入和退出机制必须畅通，才能保证合伙人团队的活力。内部提升的合伙人必须符合职业发展框架中的能力目标和公司的各项考核目标，并愿意长期为公司服务。外部进入的合伙人要对整个事务所的文化有认同感，愿意以这个行业为自己的事业，符合合伙人的条件，并比相同层次的内部候选人更优秀。在合伙人退出时，由于其所承担的风险并不到此结束，公司可以采取签订协议或预留保证金等形式，以防止该合伙人辖下的项目出现风险。
（3）独立性对质量的影响。
由于最终的决策权归于合伙人，合伙人对项目是否存在独立性就显得相当重要。合伙人团队要制订公司统一的独立性条款，避免独立性的缺失影响质量控制。合伙人对该制度的实行要以身作则，并且公司内还要有相互牵制程序或其他制度，以免合伙人逾越独立性的规定。
【大家点化】
人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思就是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。
——理查·费瑞斯
179.大卫·达什
——知人知面不知心
【英雄留名】大卫·达什
【光辉岁月】
达什无线通讯成立于1995年，有员工15人，主要开展无线通讯服务，年利润达150万美元。
【败走麦城】
达什无线通讯公司是大卫·达什买下一个大通信公司的分公司中的50％的业务后成立的，与通讯总公司是合作关系。大卫·达什的主要工作就是管理零售店，促进销售及管理人员，而每一家分店的业务都与总公司的利益相关，因此他的责任基本上是管理公司财务，给各分店提供相关的信息，同时与运营商直接打交道。可是当总公司的财务信息与金融数据处于混乱之中时，大卫·达什也陷入了危机之中。
【如梦初醒】
大卫·达什与他的合伙人有书面协议，但他却忽视了其合伙人的资金流转情况，没有及时地掌握相关的财务记录。大卫·达什的教训提醒我们在吸收新合伙人入伙时一定要合伙人履行告知义务。原合伙人不履行告知义务，一般有两种情况：一是企业经营情况不好，原合伙人有意隐瞒实情，引诱合伙人入伙，以分散风险或转嫁亏损；二是企业经营状况正常，因原合伙人无意识或疏忽而未告知。显而易见，前一种情况属于欺诈，违反合伙的基本原则，即使是后一种情况，原合伙人也有过错。对于新入伙合伙人来说，只要是原合伙人未告知当时企业的经营情况，他就是在不了解企业经营和财务状况下加入合伙的，法律不能强制他在不知情的情况下承担企业经营亏损的责任，故当合伙企业发生经营亏损时，他有权拒绝承担后果。
但由于新合伙人入伙后即对合伙企业债务承担无限连带责任，即使他不知情有权拒绝承担企业经营亏损的责任，但在企业财产不足以清偿债务，债权人要求他代合伙企业清偿所剩债务时，他同样有义务予以清偿，因为债权人也并无过错，不能因合伙人之间的问题而受到不公正的对待。当然如果代企业履行了企业财产不足清偿所剩下的债务，可就由此造成的损失向其他合伙人求偿。
【大家点化】
风险来自你不知道自己在做什么。
——沃伦·巴菲特
180.皮特·戴维斯
——反目成仇
【英雄留名】皮特·戴维斯
【光辉岁月】
皮特·戴维斯与两名合伙人共同创办了哈里森祖尔维公司，但他处于次要合伙人的位置。公司一度发展到35人，年收入达300万美元，经过几年的苦心经营，拥有了广泛的市场和众多客户。
【败走麦城】
由于公司开发了广阔的市场并拥有了众多的客户，其中的一个合伙人约翰利用自己发展的新业务创办了一家新公司，并利用三人共同努力所赢得的资源来扶持自己的新公司。此时赶上经济大萧条，三人中的另一个合伙人安德鲁又突然离开公司。这让约翰非常恼火，最后，弄上法庭，三人同时陷入了长达三年多的官司之中。在这期间，请律师，不断的出庭辩护，使得三人浪费了大量的财力与精力，公司也日渐走向衰落。
【如梦初醒】
不少人在与人合伙的时候都没有真正意识到合伙关系对自身和业务所带来的长期影响。皮特·戴维斯的痛苦经历，提醒企业家们需要更多地了解有关合作伙伴关系的法律，并得到相应的法律指导，应懂得如何选择律师，如何和律师打交道，从商业和法律两个角度来分析和判断。尤其在公司业务方面都需要律师的参与，比如建立和选择合适的法律体制，合伙协议与股东协议的签订，知识产权的保护等。在你准备与人合伙之前，就应该和律师讨论有关合作关系的法律事务，不要将自己处于风险之中。对约束合伙人关系的法律越了解，就越是赢得了主动权，一旦有什么危机出现，可以拿法律的武器来保护自己的合法利益不受侵害。
【大家点化】
信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但也需要你每天都要去争取它，保护它。
——卡莉·费奥瑞娜
181.迈克·米克
——骗你没商量
【英雄留名】迈克·米克
【光辉岁月】
迈克·米克从学校毕业后就开办了因特尔利特公司，在公司创办一年后与人合伙经营，将公司提升了一个相当大的高度，年收入达370万美元。
【败走麦城】
迈克·米克与人合伙成功经营公司没过多久，他就发现这个合伙人是一个骗子。他曾经说他在两所大学获得了博士学位，后经了解其实他一个博士学位都没有。由于那人的信誉不好，迈克·米克用自己的名字为他买车担保，同时那人还债台高筑，这一切最终都只好由迈克·米克来偿还。
【如梦初醒】
迈克·米克第一次与人合伙就遭到了失败，他招进合伙人时并没有查阅其相关的资料，在合伙人的信誉很差的情况下还为他担保买车，当发现合伙人是个骗子时，此人已是债台高筑。而这一切使得迈克·米克自己的信誉也受到了损害。在迈克·米克的合作经历中，我们得知判断一个合作伙伴的好坏最关键的一个因素是：人品必须要好。
【大家点化】
和一个道德品质败坏的人，无法完成一桩好交易。
——沃伦·巴菲特
金钱买不到人格，对于一个没有品格的人，我是不会借给他一文钱的，不管与他合作表面上多么有利可图。
——安德鲁·卡内基
182.史蒂文·科恩
——团队一盘散沙
【英雄留名】史蒂文·科恩
【光辉岁月】
从沃顿商学院毕业以后，史蒂文·科恩成为华尔街的一名初级交易员，凭借着独特的天赋，工作的第一天他就获得了8000美元的收益。由于表现出色，科恩很快就开始独立领导自己的团队。
【败走麦城】
但是，科恩的这个团队完全是一盘散沙，几个人彼此间缺乏沟通，导致交易进行时不是效率低下就是错误百出。为此，史蒂文·科恩甚是苦恼与无奈。
【如梦初醒】
散沙式团队中通常有很多能人，他们都很聪明——有想法、有创意，并且有很强的事业心将自己的思想付诸实施，但是往往不能劲往一处使。
这种人才云集但一盘散沙式的企业很难协调。从此类公司中，完全可以找到卓越的思想、富于创意的战略。但是，由于缺乏规则和协调，这种积极性要么以冲突形式爆发，要么逐渐消逝，使组织面临失控的境地。
要治疗人才云集但一盘散沙式的企业，高管层需要在一定时期内集中控制，以恢复正常的绩效水平。具体做法如下。
①主管者应该决策而不是指挥；
②制订标准的运作模式；
③明确责任；
④树立一个清晰的路标；
⑤奖励集体行动。
【大家点化】
大成功靠团队，小成功靠个人。
——比尔·盖茨
183.彼亚克·亨利
——凝聚力就是竞争力
【英雄留名】彼亚克·亨利
【光辉岁月】
彼亚克经过多年的辛勤努力，终于创立了自己的文化公司，业务主要是负责企业文化的专业服务。
【败走麦城】
公司创立后，彼亚克竭尽所能，为公司争取到各种项目，本以为可以大赚一笔的他，却发现自己的团队像一盘散沙一样，自行其是，毫无凝聚力可言。在项目的完成上，员工之间缺乏必要的沟通和创意，只是在各自的一亩三分地上完成自己的一点事情。之前的项目最终在比亚克的努力下勉强完成了，可是到了项目少的淡季，这种无向心力的团队最终给企业带来的只有——灭亡。创立公司一年半后，比亚克的文化公司因没有什么生意可做，最终倒闭了。
【如梦初醒】
在困难之际，公司的凝聚力是使私营公司立于不败的基石。私营公司该如何提高公司的凝聚力呢？
（1）自我教育。
这是培育先进群体意识的重要一环。通过自我教育，培养公司员工正确面对危机、在逆境中奋斗的精神。
（2）互相影响。
在困境中，私营公司只有通过互相帮助、互相影响，才能在企业内部形成一种团结和谐的集体生活，员工中的好思想、好行为，才能互相感染、互相仿效、互相促进。对不良的思想和行为，公司的经营者和管理者要对员工进行耐心细致的思想教育，这样才能使私营公司形成在困难面前奋发向上的企业精神。
（3）目标激励。
①企业各阶段的奋斗目标，是私营公司发展的蓝图，是动员、团结员工的旗帜，是改善经营管理、反败为胜的内在动力。
②私营公司的发展战略目标可以激励员工在困境中努力奋斗，脚踏实地，为实现企业的美好前景去建功立业。
（4）制度规范。
在危局和困境下，私营公司只有建立一套比较科学完善的管理制度来规范公司员工的行为，坚持强制性规范（如公司法规、职业纪律、规章制度等）与柔性化规范（如职业理想、道德、技能等）的有效结合，才能避免公司内部再出问题，并且培育出更好的企业精神，为反败为胜奠定基础。
（5）感情投资。
在处于危机或困境之际，私营公司必须使员工从切身的感受中把自己和企业的命运结合起来，才能从感情上珍惜公司的利益。为此，私营公司应重视感情投资，帮助员工排忧解难，关心员工的物质利益和精神生活，尽量满足员工的各种合理要求。
在困境下，私营公司也可以通过厂容、厂貌、厂徽、厂旗、厂歌、口号、标语等来体现公司战略目标，同时也能激励企业员工奋发图强，战胜困难。
【大家点化】
组建精诚合作的团队，提高公司凝聚力，是企业发展的基石。
——伊藤雅俊
184.夏洛·菲尔
—— 钱并不是激励的最好方法
【英雄留名】夏洛·菲尔
【光辉岁月】
夏洛·菲尔于2001年创办了家庭网络维修公司，主要从事客户家中网络系统的维修工作。创办两年来，公司效益非常不错。
【败走麦城】
菲尔并不是一个抠门的老板，她每个月都要派一次红包，赶上圣诞节之类的节日，奖金的数量还会更多。她认为这样更能激发员工的工作热情，但是她想错了。员工们对奖金已经习以为常，热情也随之减少。随着网络服务业务的减少，菲尔已经发不起红包了，有些员工却因此离她而去，最后，愤恨的菲尔低价转让了公司。
【如梦初醒】
金钱用于激励是一把典型的双刃剑。一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿钱而多干活吗？你知道一个员工认为该拿多少钱才愿意任劳任怨呢？多数情况下答案都是“不”。
金钱激励是一种极具风险的选择，往往花的钱不少，但员工的绩效却无起色，保持的时间也相对较短。而且金钱激励的操作性也十分复杂，因为要想达到预期效果必须依赖多种因素。要知道，每个人对金钱及为得到金钱所愿付代价的反应是大相径庭的，钱多钱少所带来的激励效果有明显的不同。有时，钱仅仅是稍微少点，可能就等于白花，毫无激励效果可言。
尽管如此，并不等于我们不利用金钱激励的手段。针对下面4种类型的人，金钱激励可能是一种相当不错的法宝。
①雅皮士，他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，希望钱多多益善；
②拼命往上者，这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有余钱，他们感到钱相当具有魅力；
③赚钱狂，这些人生活的全部意义就是赚钱；
④追求成就者，这些人把成就看得比什么都重要，这种成就包括与自身价值相当的收入。
至于金钱激励操作中的实用经验，以下几点也许是必须考虑的方面。
①如有可能，尽量使你提供的固定工资在同业中居于前列；
②保证员工薪水的公平性，并根据员工价值在内部倡导适度的竞争性；
③至关重要的是报酬必须与绩效紧密挂钩，必须以员工业绩为标准来发放奖金；
④从结构和体制上保证分配的合理标准，设计综合完善的业绩提成制度；
⑤尽量避免年度奖金平均分配，否则会大大挫伤绩优者的积极性；
⑥让员工回报与公司整体绩效挂钩，如员工参与公司分红或设计期股期权等。
【大家点化】
激励你的同仁，光是物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，激励并挑战你的同仁。订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新。让经理调换职位，保持挑战性。让每个人猜测你下一招是什么，别让他们轻易得到。
——山姆·沃尔顿
人并不是单纯为了钱而工作，如果你要发挥人的作用，钱并不是最有效的工具。你要发挥人的作用，就应该把他们融为一家，对待他们像对待受尊敬的家人一样。
——盛田昭夫
185.格雷格·弗格森
——1+1在什么情况下等于2
【英雄留名】格雷格·弗格森
【光辉岁月】
格雷格·弗格森在他的海军飞行员生涯结束后，在一家咨询公司找到了一份工作。由于之前有房地产开发方面的工作背景，很快他就转向了房地产开发这个行业。很偶然的机会，格雷格·弗格森结识了一位开发商，两人一拍即合，合伙创办了帝顿房地产公司。一个资金雄厚，一个青年才俊，两人的合作如虎添翼，建立了良好的办公体制，与投资者和银行建立了良好的关系。
【败走麦城】
格雷格·弗格森与他的合作者的人生境遇与价值观截然不同，两个人的差异可以很好地互补，从而把事业做大做强，但差异同样也是矛盾的一个爆发点。两人合作不久，又另招了两名合伙人，矛盾也由此很快地显现出来。格雷格·弗格森与合作者们有着不同发展战略思想，然而公司没用按他的正确的战略思想去做，最终在其他几个合作者的决策经历了几次投资失败后，帝顿房地产公司也就四分五裂了。
【如梦初醒】
格雷格·弗格森与合作者经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观，导致创业团队解散。格雷格·弗格森遇到的情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧在于经营理念的不一致。柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。
群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是由有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1+1<2了，这种情况必定会导致创业团队的解散。
【大家点化】
一群人在一起工作，其效果并不像1+1=2那么简单。两个人协力的结合，结果可能3倍甚至5倍于一个人的力量。相反，如果互相不协力，效果可能是0。
——康拉德·希尔顿
186.科尔博格
——“共同愿景”是笔无形的财富
【英雄留名】科尔博格
【光辉岁月】
克拉维斯、罗伯茨表兄弟于20世纪70年代初一起进入了贝尔斯登的企业金融部。在那里他们遇到了科尔博格。他们能够熟练地利用借贷资金收购一些经营状况良好或者拥有优良资产的公司，以杠杆收购闻名世界。
【败走麦城】
1983年，KKR收购了3家公司并且准备筹集10亿美元组建一个公司有史以来最大的股权投资基金。而这时候科尔博格开始头痛难忍，检查发现，他的脑部长了一个良性肿瘤，但这一阶段，克拉维斯兄弟甚至很少电话联系科尔博格。当1985年科尔博格重返公司时，他发现这已经不是他当初参与创办的KKR了，1987年，他退出了KKR。
【如梦初醒】
科尔博格退出KKR的原因，除了他与克拉维斯兄弟的沟通问题外，更主要的还是他们已经没有了共同利益点，也就是愿景不同了。
美国著名管理学家皮特尔·琼斯用“共同愿景”来描述团队目标，他指出“共同愿景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
“共同的目标与价值观”是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力；而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。
①“共同愿景”是一种企业文化。
②“共同愿景”是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。团队的“共同愿景”一般来源于领导者的个人远景。
③“共同愿景”是一种游戏规则。明确的游戏规则是团队运行的基本保证。
④“共同愿景”形成了团队的战斗力。
⑤“共同愿景”是团队的凝聚力。
强调团队建设并不意味着要否认个人智能、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大体现。没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是私营公司真正的核心竞争力。
【大家点化】
大公司绝不是一个人所能左右的，不管他的能力有多强。大公司是团队的产物——由高层管理人员组成的团队。
——弗雷德·史密斯
187.约克·查理斯
——营销者，赢天下
【英雄留名】约克·查理斯
【光辉岁月】
约克·查理斯原来在一家化妆品公司任职。后来他辞职创业，与几个朋友合伙开了一家小化妆品销售公司。他希望借着这个平台去做大自己的事业，有朝一日能够步入百万富翁的行列。
【败走麦城】
约克靠着原来在化妆品公司的关系，低价进来一大批化妆品，他希望和他的朋友们能够把这些化妆品推销出去，赚取差额利润。然而，几个合伙人却因为分工、利润分配等问题吵得不可开交，最终不欢而散，而进的那批货就只能是约克·查理斯自己买单了。
【如梦初醒】
创业者在创业之初肯定要吃些苦头，这样才能积累经验。尤其是跑销售，是创业者必学的功课之一。那么现代营销人员应具备哪些职业素质呢？
（1）能正视人生发展坐标，不断提高自身业务素质。
端正人生坐标，不满足于现有成就，持之以恒、不断突破。行业的竞争如同逆水行舟不进则退，要想取得暂时的成绩不难，难在不断突破，不断创新。要在营销队伍中保持领先位置就必须对自身业务素质有更高的要求，恃才傲物终会被淘汰的。
（2）具有吃苦耐劳精神。
世上没有免费的午餐，天上更不会自己掉下馅饼，一个人的成功和荣耀必然是由辛勤的汗水浇灌而成，只有那些在工作中不怕吃苦，乐于奉献的人才可能做生活上和事业上的强者。一个懒惰成性，害怕困难的人，我们又怎么敢奢望他做出优异的成绩呢！
（3）有集体主义感。
一个公司犹如一首乐曲有众多不同的音符，这些音符有机和谐地组成在一起就构成一首美妙动听的音乐，反之则不然。现代营销人员要为组织奉献才智和力量，把自己的经验与同事们一块分享。把经验掩藏在心里只会加深自己和同事之间的隔阂，而且别人也不会把自己的经验与你共同分享，整个组织就会因此而变得冷落无情。没有一个良好的工作氛围就不会取得长足的发展。
（4）愿意与公司领导和同事交流。
要把问题和建议积极地提交领导，并提出自己的坚决办法。不要喋喋不休地抱怨，要知道任何公司和产品都不可能是完美无缺的。而且抱怨只会产生负面效应，它会使你的心态处于一种与公司或领导的对抗之中，这种心态往往会扰乱你的正常工作。对同事要善意地提出意见，交流心得，搞好正常的同事关系。要知道良好的人缘对一个营销人员的成败有着不可忽视的作用。良好的人缘会让你如鱼得水，否则你将孤掌难鸣。
（5）有良好的职业道德，处处维护公司形象。
优秀的营销人员会把公司看做是自己的第二个家，时时处处都注意维护这个家的形象。因为这个世界圈子很小，尤其同一行业的圈子就更小了。即使离开了原有的公司也不要背后乱发表对其有负面影响的言论，要知道好事不出门，坏事传千里。一旦新的工作单位了解了这种行为，谁还敢重用这样心态扭曲之人。
倘若一个公司只要求营销人员的销售业绩，而对其职业素质等问题熟视无睹，那么结果将会怎样呢？员工自身素质得不到提高，事业进展缓慢甚至失败；公司也将失去动力之源，最终被市场淘汰出局。
【大家点化】
我对我们想要做什么有一个明确的目标——而且那是一个常量。团队就是能够帮助我们沿着这条路线往前走的人们。在公司业务方面，对业务是什么和它应该如何管理，我们有一个目标，并且使员工行动起来去实现这个目标。
——约翰·列德
188.蒂娜·霍尔登
——把自己低价出售
【英雄留名】蒂娜·霍尔登
【光辉岁月】
蒂娜的绝对无线公司成立于1996年，开始独家代理AT&T公司的无线电话。蒂娜不满足于AT&T的经销，后来销售多个品牌，于是她就成了独家代理领域中第一个走多元化经销之路的人。
【败走麦城】
蒂娜在向一位朋友销售了一些电话机后，那位朋友对蒂娜的公司非常感兴趣并加盟。然而，与朋友的合作并没有减轻蒂娜的负担，公司上上下下事都由她一个人承担。蒂娜完全被控制成为了一个拼命工作的工具，而她的合作者则只投资而不参与经营管理，只是坐享其成。最后，发展到了蒂娜的薪金被扣留的程度，蒂娜不得已离开公司，重新开创她的事业。
【如梦初醒】
从蒂娜的惨痛教训可看出合伙关系的发展，不仅仅意味着合伙人资金的聚合，它还需要角色分配合理。
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。在团队中一般有7种角色定位：
①创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
②倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
③组织者：提供结构，他们会设定目标，制订计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
④生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是，自己生产的产品合乎标准。
⑤支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，能够增强团队的稳定性。
⑥建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，在整个团队中起着非常重要的作用。
⑦联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
通常人们只愿意承担2——3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
【大家点化】
一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。
——戴维·帕卡德
189.兰斯·斯滕达尔
——商道即人道
【英雄留名】兰斯·斯滕达尔
【光辉岁月】
兰斯·斯滕达尔的LLC公司成立于明尼苏达州圣保罗市，主要业务是媒体设计与空间安排，通过在大学的报纸上做这项业务并获得了巨大成功。
【败走麦城】
兰斯·斯滕达尔决定改变公司模式，于是招进了一个合伙人，并开始转变公司的发展战略，可这时却与客户发生了矛盾，在没有进行很好的沟通后，几个客户突然终止合同，LLC公司损失惨重。
【如梦初醒】
兰斯·斯滕达尔的失败归结于他与客户关系的失败。
和客户搞好关系，其实就是“诚”、“信”两个字。“诚”首先就是做人真诚，要坦诚相待；其次是生意真诚。“信”就是信守原则、信守合同。
有句话讲的是“商道即人道”其实这句话就包含了所有的生意经。如何能够拢住客户的心呢？
①不为难客户。
②尊重客户。
③替客户着想。
④信守原则。
⑤多做些销售之外的事情。
⑥不要忽视让每笔生意都来个漂亮的收尾。
【大家点化】
你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
——山姆·沃尔顿
190.大卫·斯古霍夫
——祸起萧墙
【英雄留名】大卫·斯古霍夫
【光辉岁月】
大卫·斯古霍夫于1989年创建了视野公司，雇佣15名员工，年销售利润达500万美元，主要经销扫描仪以及图像设备。在大获成功后，他又先后建立了两个新公司。
【败走麦城】
大卫·斯古霍夫的公司经历了所有新企业所必须要经历的起起伏伏后，发展形势开始好转，可就这时，公司内部出现了危机，公司的一名高级管理者是竞争对手派来的商业间谍，公司的技术机密被窃取，使得公司又陷入了困境。
【如梦初醒】
大卫·斯古霍夫是个出色的企业管理者，但他却忽视了对公司的机密进行保护，导致技术被窃取，苦心投入大量人力、财力的研究成果成为了竞争对手的竞争利器。从大卫·斯古霍夫的教训中，我们清醒地认识到了建立保密制度的重要。保密制度可如下制定：
①将秘密分为绝密、机密、秘密三个等级。
②严守秘密，不得以任何方式向公司内外无关人员散布、泄漏中心机密或涉及中心机密。
③不得向其他中心员工窥探、过问非本人工作职责内的中心机密。
④严格遵守文件（包括传真、计算机盘片）登记和保密制度。秘密文件存放在有保密设施的文件柜内；计算机中的秘密文件必须设置口令，并将口令报告给上级领导。不准带机密文件到与工作无关的场所。不得在公共场所谈论秘密事项和交接秘密文件。
⑤严格遵守秘密文件、资料、档案的借用管理制度。如需借用秘密文件、资料、档案，须经中心主任批准，并按规定办理借用登记手续。
⑥会议工作人员不得随意传播会议内容，特别是涉及人事、机构以及有争议的问题。会议记录（或录音）要集中管理，未经办公室批准不得外借。
⑦秘密文件、资料不准私自翻印、复印、摘录和外传。因工作需要翻印、复制时，应按有关规定经办公室批准后办理。复印件应按照文件、资料的密级规定管理。不得在公开发表的文章中引用秘密文件和资料。
⑧发现失密、泄密现象，要及时报告，认真处理。对失密、泄密者，给予扣薪；视情节轻重，给予一定行政处分；造成中心严重损失的，追究其法律责任。
【大家点化】
秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。
——伊藤雅俊
191.汉斯魏纳·海克特
—— 不合群的无奈
【英雄留名】汉斯魏纳·海克特
【光辉岁月】
1972年，汉斯魏纳·海克特与其他4位同事从IBM公司辞职，建立了“计算机系统，运用和产品”公司（缩写为SAP）。经过20年的努力，1995年，SAP股票被列入德国股票指数（DAX），出类拔萃的股东回报率使之受到股市一致追捧。年终，SAP与德国电信签约，是SAP至此最大的订单。这其中，汉斯魏纳·海克特的功劳显著。
【败走麦城】
然而，汉斯魏纳·海克特的经营观点越来越和其他同事对立，于是他被从SAP 执行董事会调往SAP 监督董事会。1996年5月，汉斯魏纳·海克特与SAP发生严重冲突，他一气之下将持有的股票转让给瑞士联合银行位于泽西岛的国际信托公司，自己成了孤家寡人。同年10月，SAP遭遇股市崩盘，市值一下损失70亿马克。
【如梦初醒】
与公司同事失和是汉斯魏纳·海克特失去为之奋斗20多年事业的主要原因。
“和”的思想来自儒家学说。《论语·学而》中说：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美；小大由之，有所不行，知和不和，不以礼节之，亦不可行也”。意谓运用礼义教化可使各种关系达到和谐统一。
“和”的精神含蕴传之于中国，却在日本企业体现得最为完整。
日本企业经营效率极高，在世界市场一直保持着经久不衰的竞争力，这得益于他们具有“和”的团体精神，这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济迅速发展的中坚力量。其核心内容是和谐、团结和合作。“和”与西方的个人主义格格不入，因为“和”需要不同个体之间有相当大的一致。按照“和”的观点，所有的人际关系都要受到以下三个方面的限制：需要与他人相处；需要合作参与共同的活动；需要建立并保持和谐的关系。这种“和”的团队精神认为幸福的本质是适当的行为，适当的行为是经他人认可的行为，是由一套个人间的伦理关系来确定的。
几乎所有的日本企业都强调团队精神。这种“和”的精神不仅体现在同行之间关系和谐与精诚合作，甚至在管理者和普通员工间也表现得淋漓尽致。
举个小例子：索尼前总裁盛田昭夫认为，企业成功的关键不是什么理论计划或是政府的改革，而是经营者与职工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情会使管理阶层与职工有着一种命运相连同舟共济的精神。盛田昭夫试图使职工树立一种“只要是索尼公司的职工，不管他身在何处，都是索尼大家庭的成员”的观念；为了培养索尼公司上下级一体的工作关系，盛田昭夫几乎每天晚上都与许多年轻的中下级管理者一同吃晚饭，并且聊到很晚。
在日本，职员无论是被解雇还是主动辞职的现象都很少见，他们强调“利益均沾，风险共担”，即使公司有了困难，也很少靠裁员来缓解，而是大家努力共渡难关。在西方则完全不一样，上下级关系泾渭分明，员工“跳槽”或被解雇也都不是什么难为情的事。
【大家点化】
不需要只有表面上的和谐气氛。从一开始就很合作的人，反而不会有大成就。
——河合光二
不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果。
——华特·克莱斯勒
192.黄仕灵
——会用人不会管人，打不开局面
【英雄留名】黄仕灵
【光辉岁月】
1997年东菱高路华股票在香港上市，经过黄仕灵的一系列操作之后，股票交易量迅速拉升，股票市值最高曾经超过300亿元，黄仕灵一时成为万众瞩目的“百亿富豪”。
【败走麦城】
2001年东菱股票遭遇停牌，大批证券公司、银行、投资者被套牢，黄仕灵本人也面临破产危机。在危急时刻，“中国家电业第一经理人”陆强华入主“新高路华”任总裁，经过2001年1年的努力，“新高路华”以180万台的规模位居国内彩电业第六名。
2002年，陆强华辞职，接着上海永新彩管、东杰电气、东杰科技等供货商纷纷起诉新高路华要求偿还拖欠巨额货款，共计4亿多元之巨。上海市中院在审理案件中发现黄仕灵及其下属公司存在巨额合同诈骗行为，遂将案件移送上海市公安局，同年7月黄仕灵被逮捕。
【如梦初醒】
2000年11月，原创维中国区域销售总部总经理陆强华带着创维150多名干部，集体加盟东菱，要做大新高路华的品牌。
但是东菱的注册资金只有500万元，股东是江门的两个民营企业。据说，实际控制人是董事长黄仕灵，董事会完全由他说了算。
2001年初，已经负债累累的黄仕灵寻找投资落空，东菱走到了崩溃的边缘，陆强华利用自己的人脉关系和信用聚集上下游企业的资金。在后来的一段时间里，陆强华不断推广这种他称之为“股东客户”的制度，为东菱募集到的资金在1个亿以上。
2001年整整一年，陆强华把东菱一举做到了180万台的规模，年底一算账，在中国彩电业，新高路华已经排名第六位。但这样一来，从资金、上下游到整个团队，几乎都是陆强华的功绩和人脉。
但是，真正的股东和高路华的品牌，还是掌握在黄仕灵手中。矛盾便由此而生。黄仕灵不愿意股份被稀释，但陆强华确实已是功高盖主。
2002年4月5日，东菱董事会暂停陆强华行使总裁的职权，等于免去了他的总裁职位，同时对其进行账目审计。同年4月7日，陆强华被免去东菱中国区销售总部总经理一职。
问题是，供应商追债，无计可施的黄仕灵身陷绝地。
企业发展需要大胆使用人才，但光是用人还不够，重要的是要能管理，让对方听从指挥，如果失去控制，麻烦就大了。
【大家点化】
对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特
193.奥列格·德里帕斯卡
—— 没有掌握既得利益的年轻人
【英雄留名】奥列格·德里帕斯卡
【光辉岁月】
奥列格·德里帕斯卡在俄罗斯南部的一个小农场长大。尽管生长在一个普通家庭，但是他从小志向远大。后来，他考上了赫赫有名的莫斯科国立大学，学习理论物理。
后来，他进入RusA1铝业公司，开始在车间上班。他工作积极刻苦，有时晚上就直接睡在车间的电解炉旁边。26岁那年，奥列格·德里帕斯卡成为RusA1铝业公司的主管人员之一。六年后，他开始掌管这家实力庞大的五金企业。
【败走麦城】
奥列格·德里帕斯卡虽然掌控着铝业公司，但他的失败就在于没有掌握公司的股票，致使他虽然是一个大型企业的掌门人却还是个穷光蛋，他并没有从公司的效益中得到任何的好处。
【如梦初醒】
身为一个股份公司的创业者，就应该明白自己的利益点在哪里。你是否掌握了自己公司的股票？如果没有，那么你即使是领导者也会因董事会的背景而受到很大程度上的制约。
那么，私营公司创业者在收购本公司股票时有哪些专门的规定呢？
收购本公司股票，主要有以下规定：
（1）不得收购。
就是公司不得收购本公司对外发行的股票，因为这种将本公司股票购回的行为，将直接影响公司资本的充实，使股东持有股份的价值降低，削弱了债权得以履行的基础，因此应当限制股份的回购。
（2）允许两种情况除外。
因为股份回购是在公司调整资本结构和资产重组中需要采用的手段，所以又不是绝对加以禁止的，下列两种情况除外：一种是为了减少公司资本而注销股份，需要购回本公司对外发行的股票；另一种是与持有本公司股票的其他公司合并，需要购回本公司股票。
（3）及时注销回购股票。
这是对于可以回购本公司股票而言的，依法收购本公司的股票后，必须在十日内注销部分股份，并依照法律、行政法规办理变更登记，公告注销回购的股票后资本的变化情况。
（4）不得以本公司股票作为抵押标的。
公司不得接受本公司的股票作为抵押权的标的，这也是为了防止公司资本的不真实，限制以抵押的形式变相回购股份。
收购本公司的股票，自然与外面的股票交易有许多不同。除了权衡必要的利益主体外，这些规定更多的是保护更多大小股东的利益。但收购本公司的股票对于创业者来说，是掌握公司既得效益的必要手段。
【大家点化】
有抱负的年轻人应该把目光放得长远些，从而为事业的发展留下充分的时间。
——亨利·福特
你要改变的是你自己的头脑，而不是改变别人。
——罗伯特·默多克
194.弗雷斯特·玛氏
—— 恃宠独行必定会碰壁
【英雄留名】弗雷斯特·玛氏
【光辉岁月】
1923年，法兰克·玛氏创立了玛氏公司。起初，公司只生产简单的糖果。1924年，法兰克·玛氏遇到了离婚后就再没有见过的儿子弗雷斯特·玛氏，他听从儿子的建议，开发了一种新品巧克力，结果大受欢迎。
【败走麦城】
随着弗雷斯特·玛氏的能力与地位的不断提高，他的父亲对他越来越器重，并给他更大的权力来管理公司。而弗雷斯特·玛氏应经不可能再像原来一样对父亲言听计从了，他有自己的经营理念。于是在一次意见不合时，弗雷斯特·玛氏终于激烈地表达了对父亲的不满，其结果是，他被赶出了公司，并且在他父亲死后没有得到什么财产。
【如梦初醒】
弗雷斯特·玛氏失败的原因在于他不懂得权力越大越要谨慎行事的道理。其实，由总经理决定一切是中小型公司运作的常见模式，而在公司业务面不太广、管理事务不太多的中小公司里，这种运作模式也的确相当有效。
但到了公司有了进一步发展的时候，这种思维就成为成长路上的严重障碍。很多公司不是请不起职业经理人，而是总经理不想把自己的管理宝座让给职业经理人。
人们常常把这归咎于公司总经理个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉让每个总经理都会产生精神亢奋，而成为一种“瘾”。但其实，让总经理有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是公司员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。
海尔总裁张端敏曾经说过这么一句令人深省的话：“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。”
一个公司从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长的过程中，总经理就担当了一个非常重要的角色。也是在这个过程中，员工就逐渐积累起对总经理的崇拜与服从，而总经理的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。总经理只有对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司也才能避免这种过度信任与服从造成的危机。
创业者带领自己的团队，在正确的时候，和正确的人一起为正确的理由，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
【大家点化】
在任何规模的企业中，一定数量的决策及执行职责必须委托给他人去做，并且使受委托人得到与他们能力及责任相称的报酬，否则他们注定会变成趋炎附势者，这家企业也会被毁掉。
——哈维·凡士通
195.凯瑟琳·格雷厄姆
——不肯放权劳心费力
【英雄留名】凯瑟琳·格雷厄姆
【光辉岁月】
凯瑟琳·格雷厄姆1917年6月16日生于纽约市一个富裕的犹太人家庭。她的父亲尤金·梅厄出任世界银行第一任总裁，是纽约的一位资深银行家。
凯瑟琳于1963年正式接管了《华盛顿邮报》，挽救了濒临倒闭的《华盛顿邮报》，并把它经营成了融报纸、杂志、广播和电视于一体的庞大的媒体王国，在财富500家大公司中曾排行271位；她以一份报纸扳倒了美国总统尼克松，成为美国新闻史上的传奇人物；她是《财富》杂志500家公司中第一个女性的“一把手”，是美联社第一个女董事，是美国新闻界传奇人物，被称作“新闻界最有权势的女人”。
【败走麦城】
凯瑟琳上任邮报总裁时，只想守住这份家产，等孩子们长大了再接过手去。但是她这一干就是30年，年事已高却不想传位于儿子，不但招致了许多非议，更由于经营思路的老旧，而使邮报业绩一度收到影响。
【如梦初醒】
凯瑟琳·格雷厄姆犯了一个领导人常见的错误——把权力抓得很紧，不肯放手。
任何一家公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？私营公司越是发展，业务越是复杂，经营者越要能看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，令人眼花缭乱的组织架构成为管理者有力的助手。
但是，在实际运作中，许多领导人却陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业，努力“作为”却没有成效呢？关键在于经营者一个人在做事，而没有发挥他人的智慧和力量，白白浪费了人力资源。
为此，在创业过程中，经营者要善于授权、放权。
（1）寻找可以担当重任的人才。
每一位领导人都追求卓越的管理，面对今天网络信息化与全球化的变革，最高明的策略不是跟随表面的变化采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”，寻找合适的人才，然后合理放权，让他们独当一面。
（2）在放权中提升效率。
（3）最大限度发挥人才的价值。
【大家点化】
用人固然有许多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感。
——松下幸之助
如果我要有什么错的话，那可能是管得太多了。你不该管得你下属甚至没有空去洗手间。
——李·艾柯卡
196.霍华德·休斯
——不要让事业后继乏人
【英雄留名】霍华德·休斯
【光辉岁月】
美国休斯飞机公司（Hughs Aircraft），曾是美国一家主要的防务和航天公司，旗下包括休斯航天与通讯公司和休斯直升机公司。
休斯飞行器是美国空军的主要导弹供应商之一，著名产品包括AIM-4，AIM-120等。休斯飞行器还于1960年制造了世界上第一个实用激光器，并设计了大量的光电系统，雷达系统，飞行器计算机系统，导弹系统和用于空间飞行的离子推进发动机等。
20世纪40年代末开始，美国空军的发展重点几乎完全围绕着战略核轰炸和国土防空进行，休斯公司的两名工程师西蒙·瑞莫和迪恩·伍德里奇敏锐地把握到了这一趋势，创新性地提出了一整套技术解决方案，为空军提供战略轰炸机用的一体化自动导航和轰炸瞄准系统，以及截击机用的空空导弹和火控系统。然后，休斯公司将业务逐步拓展到计算机、雷达设备、光电系统、导弹和卫星等领域，世界上第一台红宝石激光器就诞生于休斯实验室。
【败走麦城】
晚年性格越发古怪的霍华德·休斯注定要和瑞莫和伍德里奇这两位出色的工程师闹翻。两人辞职后先是建立了自己的公司（Ramo-Wooldridge Co.），1958年又与汤姆逊产品公司（Thomson Products）合并成了日后另一大军工巨头TRW，与休斯公司形成了直接竞争关系。同休斯一样，激光也是TRW擅长的领域，前者20世纪80年代参与了海军的“海石”高能激光器计划，而后者20世纪90年代参与了空军的ABL机载高能激光导弹拦截项目。
1976年4月5日，70岁的霍华德·休斯在从墨西哥的住处去休斯敦的卫理公会医院的途中去世。休斯没有后人，他去世后，休斯飞机公司价值52亿美元的股权全部被通用汽车公司收购。这笔钱归于休斯飞机公司的持股财团——霍华德·休斯医学研究财团，该财团成了世界最大的基金财团，由霍华德·休斯在1932年创建，然而1980年以后由于被分拆、并购而不再存在。
【如梦初醒】
霍华德·休斯的失败有两个原因，一是出色的工程师出走，成立了公司，与自己对着干；二是没有培养接班人，结果自己过世后，公司就被分解了。
不过，两个原因归结为一点，都是人才的问题，即休斯在接班人这个关键点上没做好。企业的发展需要人才的支撑，否则任何问题都无从谈起。
繁衍后代，是为了让生命延续下去；选择接班人，是为了让事业延续下去。对一个公司来说，不仅要在现实的商业世界中取得胜利，还要培养得力的亲信，让他们为延续公司的百年基业贡献力量。
【大家点化】
所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说“不行”的人。
——迈克·戴尔
经营之道，贵在用人。
——松下幸之助
197.布雷迪·帕克
——牵一发而动全身
【英雄留名】布雷迪·帕克
【光辉岁月】
帕科公司是一家电子计算机芯片的销售公司。该公司的总部设在纽约，其销售网点遍及美国，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。公司中设有产品、销售、服务、人事等部门，其中销售部在日本、墨西哥设有分部，负责当地的销售业务。
【败走麦城】
总裁布雷迪·帕克面临一个难题：公司的销售部需要改组。销售部经理向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留，但仍没有改变他的决定。销售部经理职位的突然空缺，使公司业务陷入停滞。布雷迪·帕克从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，布雷迪·帕克决定再确定一两个下属作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。
【如梦初醒】
布雷迪·帕克的教训关键是，要在分析外部环境与内部条件的基础上进行管理人员的选聘与培养。具体措施包括以下几点。
①考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要当职者有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。
②人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。
③鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。
④没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。
【大家点化】
身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，在鸡蛋里挑骨头的心态观察下属，不但下属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人。所以当他要想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。
——松下幸之助
198.巴克·柏特莱姆
——资格老并不代表能力高
【英雄留名】巴克·柏特莱姆
【光辉岁月】
巴洛克建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客群，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。
【败走麦城】
企业有起色后，那几位与巴克·柏特莱姆一起创业的“元老”自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。巴洛克建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向巴克·柏特莱姆汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节如果不是巴克·柏特莱姆亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。
【如梦初醒】
公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得了一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感到左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然，把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
（1）适当强化组织内专业分工。
分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会相应减弱。
（2）建立预防居功自傲意识的企业文化。
企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有了发芽的土壤。
（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态。
一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也不会有那么激烈。
假如居功自傲行为已经形成，可采取以下措施：
①外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。
②调动工作。把居功自傲的员工调到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏等。
【大家点化】
让一个错误的人选，留在一个错误的职位上，是任何企业成功之路的一个障碍。
——松下幸之助
199.王永昌
——对害群之马不能有怜悯之心
【英雄留名】王永昌
【光辉岁月】
王永昌带领鼎泽洲公司创造了辉煌的业绩，在行业内占有重要地位。生意做大了，就需要人才的支撑，于是，王永昌开始招揽人才，希望进一步把企业做大。
【败走麦城】
1999年，王永昌为公司招来了一个能人，叫做郭瑛。郭瑛以前做过传销，能说会道，很得王永昌喜欢。郭瑛确实也很能干，能吃苦，会来事，在任鼎泽洲销售部经理的时候，很快就将鼎泽洲的产品推广到了全国。
王永昌很庆幸自己慧眼识人，不但将自己的轿车让给郭瑛坐，而且还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王永昌的坚持下，公司还将郭瑛的年薪提高到了10万元。
王永昌待郭瑛不可谓不厚，投入不可谓不巨。而郭瑛投桃报李的结果却是：出走！1999年，当郭瑛感觉自己羽翼渐丰的时候，悄悄离开了鼎泽洲。他想自立门户，自己做一番事业。而他做的事业是：挖鼎泽洲的墙脚。然而，郭瑛以失败告终。走投无路之际，他只有再回头央求原来的东家原谅自己，重新收留自己。而王永昌不仅不计前嫌，再次给了对方机会。
王永昌再次接纳了郭瑛，幻想感化对方。但是他想错了，掌握了大权的郭瑛开始静悄悄地对鼎泽洲进行“改造”。
首先，在销售部排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使鼎泽洲的客户资源慢慢尽在自己的掌握之中。当有人发觉郭瑛的“不轨”行为后，向王永昌告发，王永昌却是用人不疑，疑人不用，“要支持郭总的工作”。
其次，窥视企业的技术机密。2001年10月，当王永昌出国考察，委托郭瑛全权主持公司工作时，郭瑛的技术“密探”开始发挥作用了。鼎泽洲的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭瑛的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在“copy”完鼎泽洲的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从鼎泽洲技术部的计算机里删除得一干二净。
郭瑛做完了这一切，在王永昌从国外考察回来的当天，他竟还去向王永昌当面辞职，称自己即使离开了鼎泽洲，仍旧是鼎泽洲的一员，有义务帮助鼎泽洲，愿意随时为“王董”效劳，并且保证，永不仿制鼎泽洲的产品，不涉足砖块成型机行业。可怜的王永昌蒙在鼓里，竟为郭瑛的一番说辞而感动。
郭瑛离开鼎泽洲后，立刻注册了“东方天宇环保科技有限公司”，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是鼎泽洲产品的翻版。在郭瑛公司的冲击下，失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源的鼎泽洲一败涂地。一筹莫展的王永昌不得不向公安局报案。2002年1月25日，郭瑛以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭瑛得到了惩罚，王永昌和鼎泽洲也付出了沉重的代价。
【如梦初醒】
在王永昌看来，人是有感情的，只要自己真心待人，真情付出，总是能够得到别人的相应回报，所谓“投之以木桃，报之以琼瑶”。但他却没有想到，在这个世界上，经常发生的事却是“播下龙种，收获跳蚤”。如果不是盲目相信自己的感情投资，让这些所谓的感情投资冲昏了头脑，一个人如何能够在自己监控不到的情况下，将自己的企业全权托付给一个犯有“背叛”前科的人！
民营企业各种关系盘根错节，有人说，中国民营企业搞不好的原因之一，就是滥情，所以，民营企业要特别注意不要为情所困。要知道感情的洪水冲毁的是理智大堤，一个企业家失去理智，他的企业也就离败落不远了。
【大家点化】
只要热爱工作，就会提高工作的水平，忠诚和努力是融合在一起。
——托马斯·沃森
永远不要打碎另一个人的饭碗。
——盛田昭夫
200.桑迪·威尔
——不要盲目相信他人的信誉
【英雄留名】桑迪·威尔
【光辉岁月】
桑迪·威尔于1969年创立CBWL公司从事零售经纪业务。1970年春，纽约股票市场出现狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或兼并，其中包括一些老牌公司，数十亿美元资金流出了这个市场。这是自20世纪30年代以来华尔街最糟糕的时期，但也是兼并的大好机会。CBWL虽然只有1年历史，却是华尔街财政状况最健康的公司之一。它早已做好准备——以低价收购奄奄一息的公司。
已经具有78年历史的海登·斯通在20世纪60年代增设到了八十余家营业部，建立了16家海外机构，在华尔街和全美雇用了几百个经纪人。由于扩张过快，而陷入困境。对CBWL而言，兼并海登·斯通这么大规模的公司不仅可以增加自己的零售业务网点，还可以纳入一家卓有信誉的投资银行。但是CBWL虽然后台部门很强，却是一家规模较小的机构，只有两家营业部和近五千个账户。纽约证券交易所成立的专门机构——应付危机委员会负责人罗哈廷非常希望挽救海登·斯通公司，他竭力劝说CBWL接受这项交易，甚至许诺投入760万美元作为鼓励。于是双方开始谈判，威尔狠狠地杀价，最终CBWL购买了28家海登·斯通的营业部，接管500名经纪人以及这些经纪人的五万个客户。在这个多层次的金融交易中，CBWL获得600万美元现金，而且不必承担海登·斯通的大笔债务。新公司命名为CBWL-海登·斯通，净资产2000万美元，其中包括CBWL的900万资本。一转眼，威尔和他的合伙人就开始管理起一家拥有几百名经纪人和员工的公司了。
1979年，西尔森公司在兼并了纽约最古老的公司利博·洛兹后，规模又扩大了一倍。西尔森有5000名员工，利博·洛兹有5800名，联合后的公司有3500名经纪人。西尔森在国内拥有130家营业部，海外有14家；利博·洛兹在国内有150家营业部，海外有11家。两家公司合起来资本达到2.5亿美元，这是当时华尔街历史上最大的一桩合并。西尔森-利博·洛兹成为位居美林之后的华尔街第二大经纪公司。1980年公司利润由上一年的2000万美元增加到5600万美元。在10年时间里，威尔一次又一次地重演兼并海登·斯通的战绩，一次比一次规模大。威尔成了华尔街上举足轻重的人物。
【败走麦城】
为寻求精神帮助，威尔夫人琼曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖：1981年威尔将他一手培植起来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通；另外在1986年威尔决定着手兼并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到拘禁，除了缴纳巨额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到1986年，有13个月威尔处于失业的状态。
【如梦初醒】
桑迪·威尔夫人太相信别人了，结果因此吃了亏，被别人利用了。
信任人是没有错的，但不防人往往是个致命的错误。在与人交往时，该信任的人要信任，但也要做好防范准备，否则，一旦出现问题，往往就什么都晚了。
据一项调查显示，有83％的人都曾被陌生人骗过。美国作家约翰逊曾说：“我们总爱相信不认识的人，因为他们从没欺骗过我们。”此言不无道理。这些人从不在脸上写着“骗子”两个字，他们花招百出，即使你有所戒备，也还是防不胜防。要防止被这些人所骗，就要认识骗子们惯用的种种伎俩，最重要的是，尽量少搭理陌生人。
对创业者、生意人来说，要注意保守商业秘密，不能对身边的人轻易透露。许多时候，常常是“说者无心，听者有意”，结果因为细节上的失误而带来了重大损失，得不偿失。
【大家点化】
其实商业战场上的对手双方都在下棋，而每个人最主要的任务就是不要让对手知道你的下一步怎么走。
——杰克·韦尔奇
信息革命已经改变了财富。智力资本远比金钱重要。
——沃尔特·瑞斯顿
201.亚历克斯·鲁西
——没有梧桐树，难招金凤凰
【英雄留名】亚历克斯·鲁西
【光辉岁月】
鲁西出版集团成立于1994年，以出版有声读物为主，公司的许多有声书籍都是美国的畅销书，如今该集团已是欧洲以出版自助管理类有声书籍而享有盛名的出版公司之一。
【败走麦城】
鲁西在发展道路上每一步都遇到了困难，但招聘这一问题却让公司陷入了困境。公司招聘的员工没有工作效率，而在清楚这一切的时候，这些员工已在公司工作了许久。以至于公司不得不花费更多的时间重新面试新员工，造成了人力、精力的浪费，致使公司发展缓慢。
【如梦初醒】
任何雇主或雇员都会面临公司成长和扩张的过程。雇用高效雇员是这一过程最基础的组成部分。那些精通企业招募和聘用人才的人力资源经理和专家，常常发现雇佣往往是他们所面对的最为复杂也是最基本的问题。而鲁西显然没有将其做好，鲁西的教训足以让我们对招聘提高足够的认识。
应聘者选材需要三个关键过程。
（1）面试过程。
成功的应聘者将构成公司的人才基地，此种技能的实现需要运用实践和手腕。面试过程中最重要的方面就是面试官作为公司的代表，给人留下关键的第一印象，而这通常被认为是应聘者应该担心的事情。
因此，预先准备很重要，并且要深思熟虑地制订一套面试问题。它可以让应聘者感到他将要面对的是一个严厉并且具有职业精神的面试官。但是，考官的表现不应吓走应聘者，而是要引导应聘者赞同公司价值及方向。事实上，重要的是工作能否吸引高素质员工，而对于可以做出决定的未来员工来说，面试阶段影响着他们的抉择。
（2）测评应聘者。
任何面试过程的主要功能之一就是收集信息。不管有多少人接受面试，人力资源部门最终应把每个面试结果与其他数据结合，从而形成可伸缩的结果。应聘者要么优秀，要么达不到预期的期望。随着面试的进行，雇主应进一步研究应聘者资料，包括其过去参加的工作，技能和教育水平。因此，当度量作为一个十分宝贵的工具时，重要的是不要完全依靠它们，而是记录下测量结果并应用到对每位面试者的表现测评中去。
（3）选择应聘者。
只要面试系统和应聘者评测方法使用得当，最后决定雇用谁和不雇用谁应该是一个相当简单的过程。然而，即使在这一阶段也没有真正的“即插即用”的步骤，也就是众多雇主梦想的过于简单和机械化的解决方案。相反，重要的是，作为选择应聘者的最后一个步骤，不仅要关注准员工的资料，而且要确保准员工所在队伍中的每个人都能参与到这个过程之中。必须征询朋友或者相关同事的意见，尽量让他们达成共识从而实现工作效率最大化。
【大家点化】
我聘用过好几千人，也挑选过几十个提拔对象。当然，我也有判断失误的时候，世上没有万无一失的选人秘诀，然而，如果一个雇主不能在多数情况下正确判断的话，他就很难把企业经营好。
——哈维·凡士通
202.鲍·希基
——屡次招聘失误
【英雄留名】鲍·希基
【光辉岁月】
鲍·希基在1992年成立的Q Comm国际公司，为顾客提供交互式音响软件服务。1993年和1994年，公司在收益上得到了显著增长，年收入达2400万美元。
【败走麦城】
在Q Comm国际公司快速发展之际，高端人才短缺的问题就暴露出来了，但鲍·希基并不想请猎头公司为其挑选合适人选而花费好几万美金。鲍·希基通过发招聘信息的方式，先后亲自面试并雇佣了三位总裁。结果这三位总裁没有一位能胜任工作，致使公司遭受了好几百万美元的损失。
【如梦初醒】
鲍·希基渴望招聘到得力助手，可是却吝啬于请猎头公司所需要付出的高额费用，而通过自己招聘的高级人才却省小钱而坏大利。那么如何能够招聘到高级人才呢？
①深入到招聘过程中去。具体的人才需求部门，尤其是可能和招聘对象建立亲密关系的部门，要尽可能的加入到招聘工作中来。公司高层领导也应该深入到具体的招聘过程当中，以示重视并担负起监督作用。
②确定理想人选标准。考虑到公司发展方向的调整，制定人才标准会面临新课题，这就更要依靠标准制定小组成员的个人经验。招聘小组应该着重考察应聘人员的专业技术实力以及应付未来发展变化的能力。
③把握应聘者的个人理想。通过平等的交谈，评估应聘者的个人能力，兴趣爱好、动机和适应性。掌握了足够的关于应聘者的信息后，以此来综合判断应聘者在整体上是否能够融合到公司里面来。
④寻找有效的面试技巧。将面试变为寻求专家的过程。和高级人才谈判的精髓，就是试图和他们建立一种平等合作的关系。原因很简单，如果招聘成功的话，你将真的和这些高级人才在一起工作。因此，你和他们所要达成的目标应该是一致的：成为核心人物，同时获得相应的报酬。
⑤精心准备，以求双赢。通过面试招募高级人才是一件极具挑战性的工作，需要大量的事前准备和策略指导。如果你或同事在此前和招募对象已经建立某种联系、有了一定的了解，那么成功的把握就会更大一些。
最后，不要忽视猎头公司的作用，正所谓术业有专攻，虽然猎头公司的费用高昂，但不可忽视其挖到你所需要的真正的高级人才的能力。
【大家点化】
为了某一个人才，我会不顾一切地去求他，即使是对他百般吹捧、奉承也在所不惜，甚至还会厚着脸皮去拍他的马屁。
——约翰·戴维斯·洛克菲勒
人才可遇不可求。人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
——松下幸之助
203.比尔·博格
——员工不能缺少进取心
【英雄留名】比尔·博格
【光辉岁月】
比尔·博格于1998年成立了博格新视觉装饰企业集团，这是一家专业从事室内装饰的品牌企业，由于专业程度上的优势，深得当地客户的青睐。
【败走麦城】
博格新视觉装饰企业集团拥有众多分公司，雇员达到2000多人，摊子铺得过大，由于人事管理制度不健全，造成人力资源没有充分发挥其应有的作用。员工因为不必担心被炒鱿鱼，薪水按时发放，因而状态散漫，今天的事不能今日毕，工作效率十分低下。公司的业务处于停滞状态，经常出现工程超期的现象，客户对博格的新视觉公司渐渐失去了信任。
【如梦初醒】
其实，比尔·博格完全可以采用绩效考核的管理办法来弥补公司人事管理上的缺陷和不足。绩效考核制度是人事管理的一项重要组成部分，做好绩效考核能充分发挥每名员工的能力。
第一，汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20％（A等）、良好40％（B等）、合格30％（C等）、不合格10％（D等）。
第二，由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用的方式。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。
【大家点化】
如何是高效运营，你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
——山姆·沃尔玛
204.王伦
——老虎不发威，终将成病猫
【英雄留名】王伦
【光辉岁月】
在一家规模不大的食品加工企业西湾集团里，幽默而具有亲和力的总经理王伦为了激发企业中层主管们的工作积极性，经常在下班后或双休日邀上几个中层主管一起喝茶、打网球、泡桑拿，逢年过节还会送一些小礼物犒劳他们。
【败走麦城】
然而，这种情形逐渐蔓延到了西湾集团的经营管理中，当中层主管们的工作出现一些不太严重的过失时，王伦总是笑着说一句“下不为例”，只轻描淡写地批评一下。而且，从内心里，他还挺为自己与中层主管们的其乐融融而得意。
但接下来发生的事却使褪掉“虎威”的王总后悔莫及。
他先是惊讶地发现，好几个中层主管都在利用公司资源，甚至动用本部门员工做私事，这在公司里影响很坏。而且，就在他还没考虑好如何处理这件事的时候，中层主管们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的无理要求。
就这样，西湾集团的中层主管们不但没有如王总所愿，保持忠诚积极成长，公司反而因中层的集体辞职，一下子元气大伤。
【如梦初醒】
王伦和中层主管之间没有节制的情谊，将会害了中层，也害了王伦自己。王伦为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，像兄弟姐妹一般亲密，当中层出现过失，需要一定力度的惩戒时，王伦却将平时培养的情谊带到了工作中。
这让中层摸透了王伦的脾性，把准了王伦处罚他们的最高界限，由此滋生了“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，不知踏实工作而专于投机取巧。
【大家点化】
让员工把不满讲出来。
——松下幸之助
205.吉姆·洛西
——年轻气盛肚量小
【英雄留名】吉姆·洛西
【光辉岁月】
吉姆·洛西于2005年同朋友创办了网上购物公司，这一年他23岁。公司自创立之时就处于盈利的状态。
【败走麦城】
但他的公司却在2006年突然倒闭。原因是洛西与合伙人不和，导致公司无法正常运营。网上购物公司创立后的半年，洛西认为他的合伙人没有能够认真处理与供货商的关系，并且得罪了向他们公司供货的一位客户，年轻气盛的洛西竟然要求他的合伙人撤股走人，这显然是搬起石头砸自己的脚。
【如梦初醒】
私营公司创业者一定要学会包容，这样才能做大事。
“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出了英明与昏庸领导者之间的差别。听来十分简单，这个道理每个人都明白，但要做到却并不容易。
领导者应广纳建言，但为什么会偏信呢？关键在个人能否有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，使人容易迷失。英明的领导者，懂得克服这问题，因此即使听到他人说出不同于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并用负面的角度看待，行为上的表现，轻则是露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，从此以后没人愿意在他面前表示意见。
总之，一个优秀的总经理要善于包容，这主要表现在两个方面。
（1）对下属的“过失”善于包容。
求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不太清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的总经理会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
（2）对下属的“不敬”善于包容。
有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，总经理对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住光芒的，一个优秀的总经理不会因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的总经理所应持有的原则和态度。
“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但就如同“良药苦口”，对我们有真正的助益。用包容的心胸来接受各种信息，是成为领导者必备的条件之一。
【大家点化】
包容的态度，才能让团队精诚团结，这是企业战无不胜的秘诀。
——史蒂夫·乔布斯
206.弗兰克·雷米诺夫
——员工有盗窃行为
【英雄留名】弗兰克·雷米诺夫
【光辉岁月】
莱蒙科食品公司成立于1960年，雇员22人，年收入达1000万美元，其优质的产品和服务，使公司多年保持高速的发展，目标是成为百年不衰的企业。
【败走麦城】
弗兰克·雷米诺夫原以为他的公司经营得还不错，但他却没有发现公司内部已经是漏洞百出。有些员工能够打开公司的打卡钟，并重新设定时间，如果说有人晚上6点离开公司，他就打开打卡钟，将时间调整到8点，打完卡后再把时间调回来，这样公司员工加班的时间就会增加。这样的人不在少数，以至于给公司带来了巨大损失。公司还存在偷窃行为。有一次公司的船坞经理将一个盒子交给了公司的一个司机，让他把盒子放到他的车里。司机发现盒子可疑就把它交给了弗兰克·雷米诺夫，结果一个外包装看上去里面该是装清洁剂的盒子，里面全是船坞经理偷的香烟和雪茄，报警后，船坞经理当即在他的办公室被捕。尽管公司因为时间卡和偷窃的问题蒙受了巨大的损失，但雷米诺夫还是没有辞退所有员工，从头再来，而是开始反思自己，反思公司管理上的不足。
【如梦初醒】
公司创建之初，企业家要面面俱到，负责公司产品、销售、管理等一切事情。随着公司的日益壮大，企业家便渐渐地将权力下放给员工，此时不再是企业家的独断专行，而是通过管理控制公司健康地向前发展。领导者最重要的一个责任就是创建公司发展的基本框架，包括公司的文化、结构，体制等等，在这一问题上，雷米诺夫没有做好，以至于会出现乱打时间卡和偷窃行为。
企业的领导者的责任不仅仅是建立企业的框架，企业文化、目标、价值观之类的问题也尤为重要。在创建企业文化时，将公司的目标和蓝图紧密地联系在一起，这对发展中的公司来说有极其重要的意义。制定公司计划和任务，让员工感受到上班不仅仅是为了薪水，而且是为了达到目标，追求卓越，让自己在竞争中能够胜出，相信做到这些，将不会再出现时间卡和偷窃的行为。
【大家点化】
首先要确立和公开目标，点燃热情而自绝后路，然后朝着既定目标拼命努力，为此还要不断地修炼自己的身体和意志，最后还需要有必胜的自信心。
——稻盛和夫
207.斯蒂文·斯皮尔伯格
——赚钱的才是好公司
【英雄留名】斯蒂文·斯皮尔伯格
【光辉岁月】
1994年的“梦工厂”由当红导演斯皮尔伯格、音乐大亨大卫·吉芬和动画大腕杰弗瑞·卡森伯格共同创办。梦工场成立之后，迅速站稳了脚跟。
从1997年的《阿米斯泰德号》开始，梦工场就开始充当掘墓人的角色，它要打破各大影厂对市场的垄断地位。1998年《天地大冲撞》、《拯救大兵瑞恩》均战绩不俗，梦工场初步创立了自己大制作的优势。而《小蚁雄兵》和《埃及王子》的诞生证明梦工场要与Disney在动画领域一争长短也许现在还单薄了点，但日后它会强大得令对手颤抖不已。
由斯皮尔博格领衔的好莱坞三巨头创建未足十年的这家创新型电影公司，凭借其创造性和技术前沿的领先地位，已被视为好莱坞七大厂之外的“21世纪的数码制造厂”。而与高科技公司惠普的合作展示了他们对创新技术资源的把握能力。
【败走麦城】
恐怕世界上没有几个人不知道斯蒂文·斯皮尔伯格在电影上的才华，梦工厂正是他展现梦想的地方。然而，斯皮尔伯格作为梦工厂的创立者必须面对一个非常简单的现实：虽然梦工厂制作出很多好电影，但自它成立的11年来，却一直在亏损线上挣扎。斯皮尔伯格不得不亲手卖掉自己辛辛苦苦养大的“孩子”。
2005年12月，派拉蒙同意收购梦工厂，斯皮尔伯格继续带领他的团队。但是被人家吞并后，斯皮尔伯格必须接受的是：自己的权利不像原来那么大了。于是他萌生了退意。
【如梦初醒】
其实，梦工厂被收购后，原来的团队就与派拉蒙的领导层格格不入。斯皮尔伯格对派拉蒙公司高管把梦工厂出品电影当成自家孩子谈论的习惯做法颇有微词。这位著名导演还认为，派拉蒙对合约遵守得不太好，没有给他及梦工厂团队应该有的独立权。
斯皮尔伯格也不愿意看到自己长期以来的合作伙伴斯奈德受到格雷忽视。2007年春天，斯皮尔伯格和派拉蒙公司间的关系变得非常紧张，格雷只好同意给他和斯奈德更多权力，更多预算。派拉蒙公司把梦工厂的年度制作预算提高到了3亿5千万到4亿美元，把所有员工薪酬支出提高到总计6千万美元。
而且，梦工厂现在可以直接通过斯皮尔伯格执导成本不超过一亿四千万美元的影片而不必提请派拉蒙通过，其他导演的影片只要预算不超过1亿也可照此办理。但很显然，打个巴掌再给个甜枣已经不能抚平斯皮尔伯格受伤的心灵了。
商业世界需要名声与很好的口碑，但是更讲究实实在在的利益。有的公司的确坚持创新，有很好的前景，甚至赢得了市场的认可，但是它的利润却不尽如人意，在盈利上是一种遗憾。或许是管理上的问题，或许是人才上的困惑，总之，没有盈利能力，一个企业再优秀也是虚无的。市场经济条件下，就是凭借利润说话的。
【大家点化】
人的一生，或多或少，总是难免有浮沉。不会永远如旭日东升，也不会永远痛苦潦倒。
——松下幸之助
208.托马斯·斯密德亨尼
——跟负责任的人享受共同的事业
【英雄留名】托马斯·斯密德亨尼
【光辉岁月】
大学毕业后，托马斯在美国Clarksville的水泥厂工作和学习，之后成为墨西哥Apasco水泥厂技术经理。1975年，托马斯成为霍尔森集团公司执行董事，三年后晋升为霍尔森集团公司执行委员会主席。
1984年，他接替了其父亲马克斯·斯密德亨尼在霍尔森集团公司董事长的职位。
【败走麦城】
托马斯掌握了权力的最高点，但他一开始并不懂得“把事业分拆给愿意承担责任的人”这句话的真谛。他只知道要靠自己振兴家族产业而非他人，所以他并没有好好利用他的团队，致使霍尔森集团公司的业绩受到了严重影响，也使自己的能力受到了他人的质疑。
【如梦初醒】
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个创业者的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”这种回答的潜台词就是：找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于仅靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员而感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不是在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下怎能不成为称霸世界的超强公司。
大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
【大家点化】
一个人不能单独做成任何事。卓越的公司领导人都在一定程度上拥有成功的团队，领导人总是寻找一些在技术经验等方面与自己互补的杰出人才一起提升其经营水平。在多数情况下，管理团队中的成员拥有同样的热情、人生观和价值观。
——迈克·戴尔
209.孙正义
——掉进陷阱中的合资者
【英雄留名】孙正义
【光辉岁月】
孙正义的创业故事颇具特色，因为他想当商界里的诸葛亮。21岁时，他先模拟自己想成立的事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，还依时序的不同，编出不同形态的公司组织图，作出沙盘推演。
1981年，23岁的孙正义成立软件银行，在半年之内，与日本四十二家专卖店和九十四家软件业者交易来往。高科技真正的舞台在美国，但20世纪80年代后期，孙正义还在日本苦心经营，他说服了日本大财团如东芝（Toshiba）和富士通（Fujitsu）共同参与软件银行的投资。
【败走麦城】
人算不如天算，软件银行始终摆脱不了经营不顺的阴影，最后落到了拆伙的地步，孙正义被要求一年后退回财团原有投资资金，于是他一肩担起损失的责任，又回到了创业的原点。
【如梦初醒】
孙正义的失败就在于他没有与合资方订立一个共同进退的协议，赚是大家一起赚，亏也要大家一起亏，这样才能避免把自己推向最危险的境地。很显然，孙正义正是掉进了合资的陷阱中。
2007年1月7日，中央电视台焦点访谈有这样一篇报道：
“德国FAG轴承公司与西北轴承股份有限公司组建合资公司——富安捷铁路轴承有限公司。通过合资——控股——独资的“三步走”策略，该合资公司的技术、品牌、市场最终全部被德方控制。”
西北轴承股份有限公司地处宁夏银川市，是大型国有骨干公司，是铁道部批准生产铁路轴承的厂家之一，年生产铁路轴承能力为新制20万套，全年现金收入近两亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25％，在行业内具有举足轻重的地位。
FAG公司是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承公司。过去20多年来，FAG公司一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作。
受资金困扰的西轴与正在中国寻找最佳合作伙伴的FAG公司接上了头，“借助于FAG的先进技术、科学管理和知名品牌，嫁接于西轴的精华部分——铁路轴承，让它发展壮大，带动西轴跻身于全国乃至世界轴承行业前列”，成为双方合资的初衷。
但是，在谈判中德方的条件相当苛刻。西北轴承集团有限责任公司总经理李福清说，德方提出必须要最好的产品，最好的市场，还必须控股，董事长、总经理要由德方担任，中方只能配副职，包袱都甩给中方。2001年，本着“市场换技术”的意图，西北轴承与德国FAG公司合资，合资公司中，中方占股份49％；德方占51％。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方出资852万欧元。
合资公司投入运转，但人们很快就发现，FAG公司前两年并没有进行技术改造和有效管理，同时还架空了中方管理人员。自从合资以来，西轴未尝到一丝甜蜜，却不断吞咽苦果：连续两年亏损千万元以上。按合资比例，西轴仅合并财务报表便合并亏损1000余万元。2005年5月，合资公司聘用的职工劳动合同期满，裁员250人。西轴全部接收了原西轴股份公司员工身份的裁员。
连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方原来的49％股份，合资公司变成了独资公司。改成独资后，富安捷公司的产品迅速通过了美国和英国认证，开发了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了赢利。中方则丧失了品牌、市场、生产资质等多年打拼的成果。
据了解，像西北轴承这样的情况在全国并不鲜见，有些地方已经成了外商吞并中资公司的一种套路。
坚强有力的同伴是事业成功的基石，但不论哪种行业，你的伙伴既可把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。
【大家点化】
任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
——官贝瑞
210.弗兰克·鲁伊
——忠言逆耳利于行
【英雄留名】弗兰克·鲁伊
【光辉岁月】
早年，弗兰克·鲁伊创办了一家很小的商店，开始了自己的创业之路。弗兰克的商店在开业后不久就收入不菲。
【败走麦城】
新店开张后不久，弗兰克和街上的同行成了朋友，他们经常聚在一起谈论生意上的事情。有两个同行经常劝告弗兰克，要他尽快搬离此地，找一个更大的地方进行经营，因为弗兰克的商店正好位于要新建的商业街新址上。弗兰克并没有听从同行们的建议，因为他认为同行之所以这么做完全是为了排挤自己而减轻他们的竞争压力。但半年后，他不得不面对一个问题，店马上要被拆除，而新店还没有找到开张的地点。
【如梦初醒】
一个创业者的观念中，除了同行业间要有竞争意识外，还要与同行进行适当的交流。同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是对是错，可行不可行，你都会从中得到有益的启示。
做公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取这些信息，如果你抱着老子天下第一的心理，一味蛮干，那你就必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。
所以，作为创业者，你必须与尽可能多的人交流你的思想，并听取反馈。这样做有两个好处：
①他们能贡献有用的思路。由于如今的市场是如此不确定，如果不与其他经营者交流，很容易陷入盲目。特别当你感觉不太好时，应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。
②肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。
③可以意外地获得行业内外的各种信息。
经济学家点评：与同行交流的方式很多，比如：邀请朋友喝茶、吃饭；到做得比较好的公司去参观、考察；讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认、尊敬都是很关键的。
【大家点化】
立即沟通以及立即解决问题，是绝对必要的。
——迈克·戴尔
211.弗朗西斯·布伊格
——没有股权就没有发言权
【英雄留名】弗朗西斯·布伊格
【光辉岁月】
1952年，法国人弗郎西斯·布伊格用借来的1700美金起家，在巴黎创立了以自己名字命名的工业建筑企业——法国布依格公司。之后公司相继进入房地产、市政和公共工程领域，业务范围开始向巴黎周边发展。1970年，布依格在巴黎证交所成功上市。
【败走麦城】
弗朗西斯·布伊格在上市初期，牢牢地控制着公司的领导权。但20世纪80年代，情况却发生了变化。在20世纪80年代末，里昂信贷银行是法国最大的银行之一，也是布伊格集团公司当时最大的股东，尽管弗朗西斯·布伊格集团公司有这家银行作为靠山，但弗朗西斯·布伊格的股票全部加起来也不到公司总股权的8％，这就使他在做重大决策的时候被捆住了手脚，自己的领导地位也形同虚设。1993年弗朗西斯·布伊格去世，股权比例被稀释到5％。如今，他的遗孀持有的股份只剩下1.6％，也就是说，弗朗西斯·布伊格在创业后留给自己老婆、孩子的并不是属于自己的产业，除了那1.6％的股权以及他的名声外，其余一无所有。
【如梦初醒】
弗朗西斯·布伊格在经历了一系列失败、挫折之后，用自己的汗水创立了布依格公司，但最终留个自己家人的却不是他的企业，这值得每一位私营公司创业者深思。
一个创业者最美好的愿望就是通过自己的努力为后代打下一个牢固的江山，而打下江山后谁来当家做主却成了一个令人头痛的难题。现在大多数私营公司都是通过股份合作的方式来创业，上市后根据自己掌握的股票的多少来分配权利。私营公司创业者不妨通过合法的股权转移，让自己掌握足以永远控制公司的股票，这样，你才能按照自己的规划经营这家企业，更重要的是在自己百年之后，还能给后代留下一份基业长青的产业。
【大家点化】
你可以开创一个公司，但别指望靠一个人推动其发展。
——迈克·戴尔
212.克利夫兰·迪夫
——冲天一怒，树倒猢狲散
【英雄留名】克利夫兰·迪夫
【光辉岁月】
克利夫兰·迪夫领导着一个拥有230名员工的科技服务公司，主要从事研发、技术支持等高级服务业务。由于高度的专业性，公司取得了非常可观的收入。
【败走麦城】
有一次订单没有做好，克利夫兰·迪夫没有拿到该得的利润，于是他把怒火发泄到了负责该项目的总工程师，由于情绪失控，双方大吵了一架。总工程师一气之下辞职不干了，但这还没有结束，总工程师走时又带走了十几个负责好几个项目的工程师。这下克利夫兰傻了眼，但事已至此，无法挽回。由于离开公司的工程师身上都有不同项目，故而这些项目也胎死腹中，使得科技服务公司名存实亡，最后只得申请破产。
【如梦初醒】
情绪不好的时候不可以做决策。
《孙子兵法·火攻篇》中提到：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”发怒等负面的情绪对工作业绩有很大的影响。
人是感性动物，生活在爱恨情仇的交织中，而人生又是处在不断的选择之中，有些选择或许无关痛痒，有些选择却事关全局；有些失误可以尽力弥补，有些却无力回天。
根据心理学家的测算，人在愤怒的时候，智商是最低的。在愤怒的关头，人们会作出非常愚蠢的决定而又自以为是。这个时候所作的决定，90％以上都是极端的错误。
作为一名公司管理者，身负公司发展的重任。在管理过程中，管理者要时刻保持清醒，保持舒畅的情绪，在管理过程中做出明智的决策，创造更高的价值。
经济学家点评：每一个人都有自己的情绪，而情绪也能二分为“好情绪”及“坏情绪”。当一个人处于不同的情绪状态时，所做的决定也有很大的差别。所谓的好情绪乃是清楚自己的思绪；而坏情绪包含了伤心、担心、悲哀、放不下、压力、烦恼、害怕、恐惧、极度的思念、失望、胡思乱想等。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。所以。这里要提醒所有公司管理者：愤怒之下不做决定；执著之下不做决定；担忧之下不做决定；感性之下不做决定；忘我之下不做决定。
【大家点化】
决策任何一件事情的时候，应开阔胸襟，统筹全局。而一旦决策之后，则要义无反顾，始终贯彻一个决定。
——李嘉诚
213.马奇尔·克拉克
——鹬蚌相争，渔翁无利
【英雄留名】马奇尔·克拉克
【光辉岁月】
马奇尔·克拉克早年在父亲的贸易公司做事，后来，父亲把公司交到了马奇尔的手里。经过他的努力，当年那个小公司已经发展成为了一家上市集团。
【败走麦城】
俗话说，攘外必先安内。马奇尔很显然不明白这句话的道理。他的两名副总因为意见不合而闹得不可开交。而马奇尔却想利用他们的不和控制他们，让他们死心塌地的按照自己的意愿做事。但事与愿违，马齐尔的不闻不问，让两位副总都认为他这是纵容对方，于是把心中的不满都记在了马奇尔的头上。最终公开与马奇尔决裂，致使公司分成若干派别，管理混乱不堪。由于马奇尔的公司是上市公司，内部不和的消息迅速传开，公司股票狂跌不止，马奇尔已是有心无力了。
【如梦初醒】
公司发展到一定的阶段，就有可能出现这样的情况：员工之间拉帮结派，部门之间、员工之间不停地在为权力、利益斗争，从而加大内耗，内部沟通不畅，员工积极性不高，降低了公司的整体运作效率。
有些公司流传着这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，更重要就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，也包括害怕招来人为的责难。
还有的公司存在这样的风气：“做错事事小，排错队事大”。员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求上，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响公司的成长和发展。
特别是家族公司，产权的安排是家族公司发展到一定程度必然面临的问题。当公司规模小，管理简单时，家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员信息不对称；强调家长权威，亲情原则的家族伦理能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期那种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。
其实，私营公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。
这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在有限规模的小公司里是可以应付的。但是在人际联系复杂化、交往范围扩大、现代化的大公司人际管理中就已经不能适应。
【大家点化】
唯有全部员工和睦相处、共同协力，才有进步和发展可期。全体员工应本着赤诚之心，团结一致，为社会尽力。
——松下幸之助
214.霍尔斯特·坎恩
——受制于人的苦恼
【英雄留名】霍尔斯特·坎恩
【光辉岁月】
美国瑞克福尔德集团是一家专门从事海产品贸易的集团企业，公司年产值近两亿美元。霍尔斯特·坎恩是这家公司的创建人之一，他通过自己的努力当上了瑞克福尔德集团的总经理。
【败走麦城】
但是，身为总经理的霍尔斯特·坎恩却没有什么实际的权利去实施自己的计划，因为他的大多行政命令都被董事会否决了，这和他与董事会成员之间缺乏沟通不无关系。最后，霍尔斯特·坎恩再也受不了这种折磨人似的办事效率，卖掉了自己的股份，离开了自己亲手创立的公司。
【如梦初醒】
有很多私营公司实行股份制，股东大会常常成为创业者的行政“门槛”。其实，在股东里培养自己的亲信，这样不但能够使自己的权利得到巩固，还能在高效的管理体制下体现自己的领导价值。
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。其实，选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。
【大家点化】
以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
——赫伯·凯莱赫
215.布莱恩特·沃尔特
——不计后果的疯狂裁员
【英雄留名】布莱恩特·沃尔特
【光辉岁月】
布莱恩特·沃尔特早年在一家汽车销售公司工作，经过不懈的努力成为这家上市公司的总裁，而且他通过购入股份的方式，成了这家拥有5000名员工公司的最大股东。
【败走麦城】
汽车销售最容易受到大环境的影响，布莱恩特的公司也在所难免。随着经济危机影响的日益加深。美国各大汽车制造商也自身难保，更何况一个销售公司。在销售业绩持续下滑的时刻，布莱恩特的公司的财务状况出现了前所未有的紧张，股票更是跌得惊人。于是，布莱恩特为了解决财务的困境，宣布裁员，但是令人意想不到的是布莱恩特竟然裁掉了一半人，达到近三千人。这种做法无疑激起了员工们的愤慨，他们罢工停业，最后布莱恩特的公司只得申请破产倒闭。
【如梦初醒】
减员是许多私营公司创业者在遇到财政困境时首先做出的选择，但裁员也要有方式方法。
真的是要裁人，裁谁呢？这板子应该打到谁的头上呢？不同的公司各有高招。杜邦公司留用的是设备维修工和技术人员，因为公司的自动化程度越来越高，总的来说，装配线上的工人得先走一步。这也是自然的，经济一不好，对产品的需求自然也就减少。行政人员也得走，因为他们没有一技之长。
如果公司非得裁人不可时，需要掌握以下方法。
（1）选择合适的裁人时机。
千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉；贸然裁员，会对工作产生不良影响。
（2）要体面地裁人。
就像国内将失业称作“下岗”一样，采用委婉的方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
（3）借招聘之机裁人。
通过另一个单位来接收此人，而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据你介绍的情况和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。
在裁员的时候，一定要稳住被裁员工的心，不管采取哪种裁员方式，要从始至终让这些员工的心是稳定的。
【大家点化】
对于每一自愿到我们公司来工作的员工，我都有种感激他们，特别是已经工作了几年的资深员工，我们的公司不断发展做大的原因，除了他们忠诚的工作外，还会有什么呢？我爱每一个员工，绝不会轻易解雇任何人，即使是我们最困难的时候。
——托马斯·沃森
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