企业战略、经营步骤、竞争行为通常都是通过公司领导层的决策产生并实施的。如果经营者的决策有所偏差，那结果就有可能是一个企业整体的失败。
128.肯尼思·莱
—— “晚节不保”终悔恨
【英雄留名】肯尼思·莱
【光辉岁月】
美国商人肯尼思·莱作为安然公司的创始人之一，从1986年担任安然有限公司首席执行官和主席那一刻起，他就立志要把公司打造成一个能源交易帝国。公司最初从事美国全国的电力、天然气的配送，并在世界范围内进行电厂建设、管道铺设等基建。1998年公司成立Azurix公司，进军水务业，并于1999年6月在纽约证交所部分上市。通过率先将电力、电信等业务及附属业务转化成可以买卖的金融产品，甚至包括非同寻常的“气候衍生产品”，安然自称公司一直保持着健康成长。十几年来安然在肯尼思·莱的带领下，一路“驰骋”，并一跃成为全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元上升到2000年的1，008亿美元，总市值达700亿美元，在《财富500》中列美国第七，世界第十六；连续6年被《财富》杂志评选为美国最有创意的公司；被英国《金融时报》评为“年度能源公司奖”、“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职的百大企业”。
【败走麦城】
2001年，安然的稳重健康形象似乎在一天之内瞬间崩塌。安然的股价一路由90美元下滑至30美分。由于安然股票历来被视为蓝筹股，因此这对金融市场造成了史无前例的毁灭性打击。股价的跳水始于公司被揭发通过与“特定目的公司”进行关联交易来虚增营业额和利润，而这些“特定目的公司”都是由安然实际控制的，也就是内线交易，这些关联交易导致公司的许多经营亏损未在财务报表中披露。这种做账手段从此被业界称为“安然经济”。假账成了安然毙命的慢性毒药，终于，2001年，安然宣布破产；2004年7月7日肯尼思·莱本人因导演了这场惊世骇俗的安然丑闻，被美国大陪审团指控与11项证券欺诈有关；2006年5月25日肯尼思·莱被判对其11项指控中的10项有罪。不过，在本定于2006年10月裁决前，他因心力衰竭于2006年7月5日死在科罗拉多州的度假中。一代巨贾最终却落得个“晚节不保”，悔恨而终。
【如梦初醒】
其实，肯尼思·莱何尝不想把安然经营得健康、稳健。但决策上的频频失误导致了财务的危机局面。这一切都在于肯尼思·莱何对企业经营战略上的方向迷失，无视决策风险是当年如日中天的安然决策者们犯下的根本错误。近年来，“知识经济”的号角让许许多多的科技公司飞一样地发展，所有关于企业发展的规律和教条都被冠以“传统”和“保守”的高帽，安然的决策者也不甘心局限于传统的石油天然气行业，于是急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。这一模式虽然至今还得到了业界的充分肯定，但对安然来说，已经没有任何意义。大多数的专家经过分析后得出：安然破产最重要的一个原因在于公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，从而导致公司失控。
决策就是对公司的生产、经营、管理等重大事情进行决断定策。决策需要丰富的知识和经验，需要把握市场和根据自己的实际。决策失误是许多私营公司先红红火火最后陷入无法自拔败局的重要原因之一。
【大家点化】
在与商学院的学生交谈时，我说，当他们离开学校后可以做一张印有20个洞的卡片。每次做一项投资决策时，就在上面打一个洞。那些打的洞少的人将会更加富有。原因在于，如果你为大的想法而节省的话，你将永远不会打完所有20个洞。
——沃伦·巴菲特
129.威廉·斯威尔
—— 航空巨头冲动下的黯然神伤
【英雄留名】威廉·斯威尔
【光辉岁月】
1927年6月2日，胡安·特里普成立美洲航空公司（泛美前身）时，威廉·斯威尔尚在襁褓之中，但谁能想到，几十年后的威廉·斯威尔凭借着自身的勤奋和努力，经历了近二十年时间的蹉跎，从一名普通的职员一跃升至美国的主要航空公司——泛美航空公司的总裁。威廉·斯威尔在泛美工作的历程也正是泛美航空公司由小到大，由美洲到世界的成长历程。
20世纪70年代初，泛美航空公司航线遍及全球160个国家。在高峰时期，泛美航空的定期航班服务遍及六大洲。公司大部分航线都由纽约来往欧洲和南美洲及迈阿密来往加勒比海地区。当时在广告中推广的品牌口号是“世界上经验最丰富的航空公司”。
【败走麦城】
1980年，正是泛美与其他航空公司竞争得水深火热之时，一向以稳健而明智著称的威廉·斯威尔却不顾其他人的反对，利用自己的总裁权威，做出了一项致使泛美在后来的十年一直走下坡路并最终使泛美走向倒闭的决定——泛美航空公司收购美国国家航空公司（National Airlines）借以壮大国内航线网络。由于竞争对手争相提价而使泛美收购所付的金钱远远超过其市值。此举不但未给泛美航空公司带来盈利，反而令泛美航空机队变得型号繁杂，美国国家航空公司的航线网络亦未能配合泛美航空的航线网络，而两家公司的文化更是不同。这次收购后来被称为“斯威尔的蠢事”。他的决策使泛美元气大伤，并最终于1991年走向倒闭。威廉·斯威尔本人也因为自己的“大意失荆州”而背上了“泛美的罪人”，黯然神伤地淡出了航空界。
【如梦初醒】
私营公司创业者往往在取得一定成绩后，就会过度迷信自己的经验，从而让经验束缚住了的头脑。无论做任何事情，经常会依照过去的模式行事，认为很可靠。但这样做的同时也存在着非常大的弊端，那就是容易被传统模式束缚，在决策时出现冲动，从而一意孤行，听不进他人之言。
一些心理学家表示，冲动行为一是种司空见惯的强力反抗行为，是强烈愿望的一种表达方式。愿望是好的，但结果是否按我们希望的方向发展呢？未必。冲动越强烈，结果可能越与你希望的方向相背离。所以，作为经营者，一定要克服决策时的冲动，自我经验固然是判断的标准，但遇到关系到企业生死存亡的决策问题时，一定要冷静思考，否则就只能重蹈威廉·斯威尔的覆辙。
【大家点化】
会出错的事终会出错。没有一个继任者能像胡安·特里普一样有远见地去做一些正确的事……这是摩菲定理的极致例子。出售有盈利能力的资产令泛美无法改变灭亡的命运，留下的东西都不够维持一家航空公司。
——史丹利·葛维士
130.丹尼尔·克鲁姆
—— 偷鸡不成反蚀米
【英雄留名】丹尼尔·克鲁姆
【光辉岁月】
梅塔格公司成立于1893年，是一家有百年历史的公司，公司最初生产抽丝机的配件。1907年，公司迁到离戴恩·摩纳斯东部三十英里远的位于艾奥瓦的牛顿镇，重点生产家庭洗衣设备及可拧干式的洗衣机。多年来梅塔格在市场中居于绝对主导地位，20世纪70～80年代初公司一直持续占有美国洗衣机15％的市场份额，其利润率几乎是同类竞争者的两倍。丹尼尔·克鲁姆曾是一名公司普通员工，后通过销售利润分得公司的部分股权分红，并经过自己的努力最终坐上了梅塔格公司董事长的宝座。在他的带领下，梅塔格公司在20世纪80年代末对外掀起了兼并狂潮。后来，丹尼尔·克鲁姆更是豪掷10亿美元买下了芝加哥太平洋公司（CPC）。
【败走麦城】
丹尼尔·克鲁姆收购胡佛公司是一大败笔。丹尼尔·克鲁姆因为自己的这一决策失误而使梅塔格公司背上了5亿美元的债务。
1992年8月，胡佛公司推行了一项极具诱惑力的促销计划，即凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费欧洲旅游机会；购买额超过250英镑者，可以享受两次免费纽约或奥兰多的旅游机会。
受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起一阵购物热潮，顾客们争相购买胡佛公司的产品，因为他们计算了一下，支付这些地方旅行的费用远远高于买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只有三天生产真空吸尘器，现在改为每天24小时生产。如此看来，胡佛公司策划的这次促销活动应该说是大功告成了。然而，公司的经理们却忧心忡忡。他们从未想到会有这么多人积极响应，原来他们预期有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而且许多顾客有可能参与这一促销活动而不一定具有旅游的资格，但现在不仅有20多万人响应了公司的促销活动，而且都有资格参与免费旅游！最后，只有6000人在四月中旬获得了旅行的机会，还有成千上万的人根本没有看到什么旅行票，也没有得到任何邀请，有的人申请了几个月也没有得到公司的回音。公司专门开通了顾客热线以接受顾客的抱怨，每天顾客打来的投诉电话就达2000多个。
紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。丹尼尔·克鲁姆迅速组织主要的力量来解决这一问题，以免进一步危害顾客与公司的关系。胡佛公司这一失败的促销活动给梅塔格公司的财政带来了很大损失。1993年的第一季度，梅塔格公司支出了3000万美元以解决因胡佛公司促销事件带来的问题，但最后的支出实际超过5000万美元。
【如梦初醒】
如果这一超出计划的促销行动能增进梅塔格公司及胡佛公司与顾客的关系，提高公司的企业形象，这些支出还没算白花。但实际情况是，在支出巨额的费用之后，梅塔格公司还是根本无法平息公众的不满情绪以及撤销他们的指控，由于信用丧失，公司陷入了前所未有的困境之中。而身为“元凶”的丹尼尔·克鲁姆也颜面扫地，整日郁郁寡欢。
事实上，造成这些问题最重要的原因就是丹尼尔·克鲁姆的决策失误。梅塔格公司收购胡佛公司，这一决策结果使总公司背上了巨额的债务，而胡佛公司实行购物免费旅游，又以自己的营销决策失误使企业受到了几千万美元的意外损失。
【大家点化】
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司
我将竭尽全力提高索尼公司的声誉……作为公司的总裁，在做出任何一项决定前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并把这些情况加以分析、消化，了解市场的动向。
——大贺则尾
131.查尔斯·威尔逊
——经营者要保持谦卑的心态
【英雄留名】查尔斯·威尔逊
【光辉岁月】
1897年兰索姆·奥兹创立了奥兹莫比尔汽车公司，1908年奥兹莫比尔汽车公司并入通用公司，自创立之初至20世纪50年代，奥兹莫比尔汽车都是时代的代表。
【败走麦城】
查尔斯·威尔逊从20世纪50年代开始掌管通用汽车公司，他对世界宣称：“只要对美国有益的事情就是对通用汽车有益的事情并且反之亦然。”
查尔斯·威尔逊这种思想造成了通用汽车对市场反应迟钝，使得奥兹莫比尔汽车公司开始走下坡路，最终于2004年停止了生产。
【如梦初醒】
领导人的思想决定了企业的发展方向和气质，也影响着企业文化。查尔斯·威尔逊近乎盲目的自大不仅荒谬，而且直接导致通用汽车在日益激烈的市场竞争中失去了优势。管理者安于现状，满足于既有的成绩，必然不进则退。
（1）做学生，不能做老师。
每一家大型公司要做的第一件事情，就是学习其他公司成败的教训。通用汽车从来没有这种机会，它一直扮演老师的角色。虽然是全球性的汽车公司，但当时，通用汽车领导层从未想到有其他欧洲或是日本公司也会发展成为全球企业。
这种角色致使20世纪80年代中期，通用汽车为旗下汽车品牌制定定位战略时就已陷奥兹莫比尔于尴尬之中。在通用的规划中，凯迪拉克汽车无疑是美国最豪华汽车的代名词；别克汽车则以其高价位、传统设计而成为美国道路上的骄傲；庞帝克汽车是野性、刺激的化身。至于奥兹莫比尔走的则是中庸之道，价格比别克稍低，又比庞帝克略贵；既追求传统，又试图诠释现代的动感特性。这一试图介于运动型旁蒂克和高档型别克之间的定位相当模糊，并时常迷失方向，这成为奥兹莫比尔走向失败的根源。
（2）设计上没有坚持自己的风格，失去了个性。
到了20世纪90年代初期，奥兹莫比尔的销量更是从以往的每年100多万辆跌至50万辆，于是又一个重新定位计划出炉。鉴于别克和奥兹莫比尔拥有相同的客户群，通用决定让别克继续留住老用户，而用奥兹莫比尔来吸引那些购买进口车的用户，竞争目标直指大举侵蚀美国市场的日本车和欧洲车，打击面覆盖了本田Civic、Accord系列、丰田花冠和皇冠系列、雪佛莱、甚至高级车领域的宝马、凌志。
为了迎合消费者的口味，通用在奥兹莫比尔的设计上更多地加入了舶来品的风格，推出了更新的运动款车型和功能型车种。Aurora、Intrigue和Alero作为取代NinetyEight等一系列奥兹莫比尔老品牌的标志性产品上市。没有慎重挑选竞争对手，凸显和强化自己的定位，这样的变革难免使奥兹莫比尔再次付出惨重的代价。
【大家点化】
长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的策略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。
——帕米桑诺
132.里克·瓦格纳
——“阴沟翻船”的有功之臣
【英雄留名】里克·瓦格纳
【光辉岁月】
里克·瓦格纳是一位实干型创业者，当他掌管通用汽车公司时，通用与福特等竞争对手厮杀正酣，而通用很明显处于下风。
瓦格纳上台后，通过对市场的分析和对通用资源的重新整合，进行了一系列的反击措施，并取得了明显的效果。他改变生产格局，推出了卡车和SUV（运动型多功能车）项目，成功地一反销售额下降的局势，带领通用逐步走出困境并获取了大量的利润。
现在通用公司下属的分部达二十多个，拥有员工266，000名，迄今已在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五，这其中里克·瓦格纳功不可没。
【败走麦城】
然而，就像天气不可能总是晴空万里一样，通用迎来了暴风骤雨的日子，更确切地说是攸关通用生死存亡的危急时刻。
2008年的一场经济危机把通用和瓦格纳一起赶到了悬崖边上。通用汽车2008年第三季度业绩报表显示：营业收入379亿美元，同比下降13％；当季亏损42亿美元，每股股票净亏损4.45美元。
雪上加霜的是，通用汽车第三季度现金流大幅减少69亿美元，使公司手头现金只剩162亿美元。对于通用汽车这样的庞然大物而言，这点钱已接近维持日常运转所需现金的底线。
2008年10月份通用汽车的销量跌幅最大，共下降45％，至16.9万辆。公司销量受创的原因之一是其融资子公司通用汽车金融服务公司开始只向具有优质信用评级的客户提供贷款。美国一位汽车分析师迪吉瓦尼说，在美国大多数地区，所有客户中只有约1/3的人有资格获得贷款。通用汽车的总销量中包含向租赁公司等批量购买客户的销量，这部分销量占总销量的1/3，这就意味着对个人消费者的零售量仅有约11.3万辆。
从通用汽车的财务情况看，除非得到政府救助，否则就只能宣布破产，“看上去没有其他选择”。于是瓦格纳与另外两大汽车公司福特、克莱斯勒的老总一起去美国国会求助贷款用以解决有史以来最大的危机，但却无功而返，反而因乘坐私人飞机去国会求援而被讥讽为“从豪华私人飞机上走下来的乞丐”，正是英雄落难又何堪啊。
【如梦初醒】
毫无疑问，当年若不是瓦格纳果断推出卡车和SUV（运动型多功能车）项目，哪有通用的辉煌再现。但正是他的卡车和SUV项目使通用的辉煌再现变成了回光返照，并最终把通用置于生死边缘。
2002年，通用公司售出了280万辆轻型汽车，其中包括120万辆“运动型多功能车”（SUV），同比增长6.2％。但是当年GM（小排量）轿车的销售量下降了9％。而当2007年全球油价飞涨时，SUV突然失宠，购车者开始青睐更小更节能的车。随后的次级贷危机引发的经济下滑，导致所有汽车销量下降。
SUV的盛极而衰并非和通用的策略没有干系，2003年至2004年，通用、福特和克莱斯勒都开始对员工购车提供诱人的折扣。打折最多的就是那些耗油最大，利润也最大的车，如SUV。尽管油价不断飞涨，但很多人为了折扣还是热衷耗油高的车，如一辆SUV的折扣可能达到20％，为购车者节省了1万美元。
尽管通用、福特、克莱斯勒同样生产小型节能汽车，但它们的竞争力远比不上海外制造商的产品。和日欧汽车相比，美国汽车巨头更注重汽车的外形而不是效率和性能。这是源自上世纪50年代的传统，外表和色彩华丽，但内在却并无变化。而当美国消费者开始青睐更加节能高效的汽车，本国的汽车制造商却无以应对。
当瓦格纳在2006年注意到SUV苗头不对时，他不但没有改变策略，转向GM项目，反而对SUV表现得愈加狂热，于是他决定通过设计拥有更加独特、华丽外形的SUV来继续扩大市场，此举虽取得了短暂的效果，但当油价上涨，经济危机来临时，人们似乎已经不太可能对SUV产生太大的兴趣了，于是曾经铸就瓦格纳事业丰碑的SUV就成了悬在他头顶的定时炸弹。
其实，瓦格纳的教训在许多私营公司创业者身上都有体现。这些经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设，这样势必使自己的决策失误。
私营公司经营者要想摆脱这种困境：
①必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念进行验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。
②所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体经营框架内彼此能相互印证。
③按照对于公司经营目标重要性的差异，将不同的前提假设分门别类地加于区分对待。
④不要忘记对于各种前提的假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
⑤要防止片面性和臆断性。当某一项目导致公司资金短缺时，有的公司的决策层不是果断下马，冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间，而是剜肉补疮，抽调优良业务的资金来填补该项目的无底洞，恰好落入了这个陷阱。
【大家点化】
我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期或这个月、本季或本年度的计划和工作上。
——史蒂夫·凯斯
133.杨致远
—— 只可“远观”而不可“亵玩”的创业者
【英雄留名】杨致远
【光辉岁月】
杨致远可以说是华裔青年商人中的杰出代表。他于1968年出生于中国台湾省台北市，10岁时随父母移民美国。1990年，杨致远毕业于斯坦福大学，用4年时间以全优成绩获得学士和硕士学位。1994年4月他与戴维·菲洛共同创建了雅虎公司。其后几个月他获得了电子工程学博士学位。人们不得不承认，杨致远的确是一个才子俊杰。
公司创立之初，雅虎提供的核心服务是“网络资源指南”，即互联网搜索引擎的一种。1996年，雅虎公司在纳斯达克成功上市。经过多年发展，雅虎目前已成为一家全球性互联网公司，在世界许多国家实现了本地化，为用户提供包括搜索引擎、综合信息、通信和购物等多样化服务，杨致远凭借其杰出的才能和显而易见的“开国功绩”于2007年6月出任雅虎CEO。
【败走麦城】
雅虎公司的巨大成功与杨致远的明智决策与辛勤努力是分不开的，但是在世纪之交，雅虎的市场份额开始缩减，互联网搜索市场逐渐形成了谷歌、雅虎和微软MSN“三强鼎立”的局面。
近两年来，雅虎的发展并不顺利，微软曾提出用高价收购雅虎的方案，而杨致远拒绝了收购要求，媒体认为雅虎由此错过了出售的最好时机。而雅虎与谷歌的合作也因美司法部和广告商等反对而受挫。接连的打击使雅虎股票急挫，雅虎股东对杨致远多有抱怨，且公司业绩不佳使杨致远面临巨大压力。
【如梦初醒】
面对谷歌咄咄逼人的气势，杨致远虽已采取措施应对，但最终为时过晚。更为重要的是，在微软提出收购之后，杨致远不顾股东反对，断然拒绝。这种不给微软“面子”的做法引发代理权大战，最终让他身陷重围。在这种氛围中，杨致远不愿承认2007年6月出任雅虎CEO是一个错误。但这个错误已经眼睁睁地摆在面前，这是杨致远和雅虎股东必须要面对和承认的事实。
雅虎是世界上规模最大的网络公司之一，由杨致远与好友戴维·菲洛David Filo）于1994年共同创建，他们拥有一个共同的、半开玩笑的头衔——“雅虎酋长”。当时的杨致远一度认为，凭借自己的创造力和满腔激情，他有能力让雅虎这家境况不佳的公司走出困境，并最终踏上复兴之路。在网络经济萎靡不振之际，他向好莱坞巨头特里·塞梅尔（Terry Semel）伸出橄榄枝，请他掌舵雅虎并使其成为一家媒体公司。然而，无论是赛梅尔还是杨致远，都忽视了一位新对手——谷歌——的重要性。可能都是斯坦福大学校友的缘故，赛梅尔和杨致远曾帮助谷歌的两位创始人“上路”，虽然还只是几年前的事情，但这对“新人”和“旧人”的关系现在却发生了翻天覆地的变化。
雅虎将自己定位为一家发布媒体内容的“门户网站”，相比之下，谷歌则将为网上冲浪者打造一个简单的搜索框作为自己的起点；雅虎仍旧认为，广告是网页上闪烁的霓虹灯，谷歌则在搜索结果之间插入简短的文字介绍，并准确锁定搜索的关键词，只有用户点击时才会向广告客户收费。雅虎及时地发现谷歌的做法才是真正的未来发展的方向，并开始奋力追赶——最初曾雇用谷歌提供搜索，而后炒谷歌鱿鱼，并通过收购方式壮大自己的品牌实力——但此时“下手”已经为时过晚。
忽略竞争对手是私营公司创业者的通病，在经过了一段稳定增长期后，就很容易形成麻痹心态，但当你认识到竞争对手已经掌握主动时，自己再想找到克敌的竞争优势就变得很困难了，杨致远很显然进入了这种困惑。
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小公司就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能则两者兼而有之。
在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使公司在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。
【大家点化】
我认为我们的工厂迅速发展壮大的原因主要在于，我们生产的东西大部分是以自己的发明为基础。即使在大多数情况下，这些发明没有得到专利的保护，它们也始终是我们领先于竞争对手，在竞争对手赶上之前，我们又通过新的发明新的发明再次获得领先地位。
——维尔纳·冯·西门子
134.提姆·莱利
——放长线不一定钓到大鱼
【英雄留名】提姆·莱利
【光辉岁月】
门到门运输公司成立于1996年，凭借提姆·莱利的创业激情，又把握了正逢运输企业的辉煌时期的机遇，他将公司雇员发展到210人，公司年收入也达到了1000万美元，在公司500强中排名第54位。
【败走麦城】
门到门运输公司在确定业务发展模式的时候，花费了大量资金，业务开展半年后，小型储运业务中的头号竞争对手也开始做门到门业务。提姆·莱利给企业定制了长期的发展计划，但却缺乏短期的解决方案，让对手有可乘之机，让公司的业务受到了冲击。
【如梦初醒】
从提姆·莱利的失败经历可看出作为企业者要清楚地知道是什么在推动公司业务的发展，而且要确保自己有足够的能力确认推动业务发展的要素并优化这些要素。在关注企业长远发展同时，不要忽略企业的短期计划，在制定企业长远规划的同时也要把握制定企业长远规划的原则。
编制企业长远规划的主要依据包括以下几个方面。
①国民经济发展的需要；
②市场需要；
③技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力；
④企业的生产技术条件；
⑤掌握国内外科学技术最新成就和发展趋势。
【大家点化】
当你的目标是追求完美时，你会发现你的目标是不断变化的。
——乔治·费舍尔
我们的目标是每天发现一个更好的办法。
——杰克·韦尔奇
135.艾萨克·罗森堡
——天上不会掉馅饼但可能掉飞机
【英雄留名】艾萨克·罗森堡
【光辉岁月】
1995年罗森堡成立了巴斯弗热西公司，经营产品进出口业务，与中南美洲和南美洲的十多家不同农作物种植者签订了合同，通过把这些农作物运送到美国的各大超市连锁店、食品服务店和批发商那里以获得高额利润。公司年收入高达2000万美元。
【败走麦城】
进出口贸易公司是以交通为生命线的，一旦交通受阻将会给公司造成不可估量的损失。罗森堡的巴斯弗热西公司在发展稳定阶段，很不幸地经历了9·11事件，美国人心惶惶，关闭了所有的机场，这让巴斯弗热西公司的货物无法通过空运及时将货物发送到客户手里。公司还与巴基斯坦和阿富汗有直接的生意往来，从阿富汗进口地毯，可战争的突然爆发，供应商也就消失得无影无踪，不知去那里避难去了。这一切，造成客户极其不满，公司的收益与利润大幅度下滑。
【如梦初醒】
艾萨克·罗森堡的悲惨遭遇，可以说是天灾人祸。天灾人祸是我们无法预料和控制的，但却可以通过众多措施来将损失降到最低点。那么该如何面对突然事件对企业的冲击呢？
（1）建立专门小组。
一般来说，对于突发事件，企业是第一次经历，没有处理这类事情的经验，需要建立一个专门的管理小组来协调和控制突发事件及其影响。这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能。企业发生外部突发事件时要想平稳渡过，就必须要有相应的机构与队伍来专门进行处理，就像一个城市一定要有消防队一样。没有专门的问题处理小组，就不可能迅速做出反应采取措施，贻误处理问题的时机。
（2）分析突发问题。
弄清问题本身，是解决问题的第一个步骤。企业可能没有处理突发事件的经验，但可以回顾一下历史，看看历史上类似突发事件的发展趋势，及其对社会造成的影响。如：2002年由于美国和伊拉克关系不断紧张，石油价格一路高涨，2003年当美国发动伊拉克战争的时候，人们对石油价格走向非常关注。如果回顾一下1991年的伊拉克战争则可以得到一些启示，在1991年美国发动伊拉克战争的时候，为保证原油的供应，美国动用了石油战略储备，另外由于战前的恐慌心理，市场上储备了大量原油，因此自美国进攻伊拉克以来，石油价格一路下跌。2003年美国攻打伊拉克以来，石油市场又演绎着类似的故事，石油价格呈一路下跌趋势。
【大家点化】
唯有忧患意识，才能永远长存。
——安迪·格鲁夫
136.郑鸿标
—— 明知山有虎偏向虎山行
【英雄留名】郑鸿标
【光辉岁月】
郑鸿标出生在新加坡，早年毕业于英华学校。他于1950年开始从事银行事业，并在华侨银行担任职员，5年内升至主管。1960年，他加入当时刚成立的马来亚银行，四年后担任该银行的总经理。1966年，郑鸿标退出马来亚银行，创办大众银行。
【败走麦城】
大众银行创立后，由于郑鸿标曾担任过马来亚银行总经理，故而对于银行运作轻车熟路，因而，大众银行取得了较大的发展，存款客户日渐增多。银行的主要利润是发放贷款获取利息，郑鸿标明白只有把钱借贷给更多的客户才能使大众银行积累起巨大的财富。但是，当他发现一些通过抵押商品借贷的人无法还钱时他的银行就处在了倒闭的危险之中。
【如梦初醒】
郑鸿标的经历跟私营公司创业者在做强做大过程中遇到的经营安全问题比较相似。
当小公司发展顺利，取得一些成就后，创业者这时候进取心也较强，就很容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。
但是，我们不得不提醒的是，过于雄心勃勃的发展计划往往使公司在财务上陷入困难的境地，这是私营公司破产的最常见的原因之一。很多私营公司经营者在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心；但是在公司进入发展阶段后，其中一些人往往头脑发热，忘乎所以，以至主观决策，盲目求快求大，使公司受到重大经济损失。
私营公司在做大做强过程中要防范这样的经营风险，应做到以下几点。
①对私营公司实力和经营者的能力以及外部市场环境做出正确的科学的估价，获取能否“做大”的主客观方面的结论。
②切忌急功近利，被眼前利益牵着鼻子走，注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。
③在并购其他私营公司时，应该从定性和定量两个方面却权衡利弊得失。
④在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。
⑤还要充分注意计划的实施和专有技术以及其他方面的细节。
【大家点化】
别人的辛酸史，听得再多也无法使你成长，不如亲自尝尝辛苦的滋味。
——濑户雄三
137.库玛·贝拉
——经验不足的年轻人
【英雄留名】库玛·贝拉
【光辉岁月】
库玛·贝拉是印度历史最悠久的家族王朝的第六代继承人，他继承家族数十亿美元家产时只有28岁。他的曾祖父以超出英国殖民者的智慧在殖民主义时代就建立起了一个黄麻和糖业贸易帝国，还曾资助过圣雄甘地争取印度独立的事业。库玛·贝拉的父亲阿迪蒂亚把家族生意扩大到铝业、水泥、人造纤维、棕榈油、炭黑等领域。
【败走麦城】
1995年，父亲去世，当时的库玛·贝拉刚从伦敦商学院毕业不久，仅仅在水泥业务上有两年中层管理经验。
年纪轻轻的他接手家族企业不久，就想通过改革来使企业重现活力。但因为实践经验不足而导致企业出现亏损的状况，饱受批评。
【如梦初醒】
库玛·贝拉第一次改革的失败在很大程度上是他没有在改革伊始就把人力资源重新配置，导致改革“有形无神”，缺乏时效性。
私营公司中最常见的干部是“四不”干部，即接受任务时不详细了解该任务的具体内容（一不），执行过程中碰到困难时既不向领导汇报（二不），也不采取实际行动加以解决（三不），而是将问题搁置起来不予处理（四不）。等到领导追问工作的进展时，才大吐苦水，表示自己是多么不容易，该工作难度是多么大等。而到这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。
“四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，而且总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可原。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。许多公司倒闭破产，“四不”干部就是罪魁祸首。
“四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系；或与公司内某个高级干部关系不一般；或是公司创业时期的元老，无人敢动。
事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚，凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。私营公司内部的管理方式和文化为“四不”干部的产生提供了适宜的生存土壤。
久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任等。长此以往，公司就只能是死路一条。
事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。强大外力来自哪里？只有一条，那就是企业经营者的决心。
【大家点化】
像我们这样的普通人有时候的确会犯错误。判断工作表现，要看你如何从食物中学习到东西，学得有多快。
——约玛·奥利拉
一个天才的企业家总是不失时机地把对职工的培养和训练摆上重要的议事日程。
——松下幸之助
138.罗纳德·佩拉尔曼
——不懂就得交学费
【英雄留名】罗纳德·佩拉尔曼
【光辉岁月】
罗纳德·佩拉尔曼，宾夕法尼亚大学沃顿商学院企管硕士。30多岁时离开父亲开的收购兼并公司，独自创业。由于在父亲的公司里他了解到收购兼并行业的许多专业知识，并积累了丰富的行业经验，他后来创办了Revlon金融公司，从事金融投资。
【败走麦城】
Revlon创立之初就因为罗纳德·佩拉尔曼没有做好风险管理，导致他向本来就深不可测的金融投资业里交了一笔巨额的学费，据估计，那是他财产的三分之二。
【如梦初醒】
危机管理，是指危机发生之前，公司先做好预防和准备工作，以尽量减少危机发生的可能性；而当危机发生时，可以采取有效的措施来控制和解决危机，操纵整个局势而不是让局势左右公司，从而使影响公司生存发展的危机，变为让公司不断发展的机会，以保证公司的长期稳定发展。
从公共关系的角度来看，危机管理主要应做好三个方面的工作：
①预防。即在思想上做到防患于未然和居安思危。
②准备。即成立一个由公司最高领导（总经理）、人事部经理、业务部经理和公共关系部经理组成的危机管理小组，全面负责拟定危机沟通计划和危机的适时处理。
③行动。即应对新闻媒介及有关人士发布信息，做好与各类社会公众的公共关系工作。
【大家点化】
我虽然是做最后决策的人，但每次决定前我也要做好准备，事先听取很多方面的意见，当做决定和执行时必定很快。
——李嘉诚
139.格恩·威斯顿
—— 商品没有吸引力意味着什么
【英雄留名】格恩·威斯顿
【光辉岁月】
格恩·威斯顿领导的Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品连锁店，20世纪五六十年代，Loblaw进行了大量的收购。在完成对芝加哥国家茶叶公司的收购后，Loblaw成为当时北美地区第三大零售商，并于1966年在多伦多成功上市。
20世纪80年代，Loblaw进行了一系列革命性的变革，其自有品牌商品数量迅速扩大，主要是家居用品，在1981年已达到了300种。其中一种自有品牌的尿布开发后，给竞争对手带来了很大威胁，使帮宝适公司这一品类在当地的销售份额从85％下降到了18％。
【败走麦城】
1994年，沃尔玛进入加拿大，Loblaw开始面临激烈的竞争，市场份额逐年下降，格恩·威斯顿不得不改变Loblaw的经营策略，但大局已定，他也无力改变了。
【如梦初醒】
格恩·威斯顿的失败原因很简单，就是Loblaw所研发的新产品已经丧失了对消费者的吸引力，在这一点上，Loblaw明显逊于沃尔玛等大型集团。
这就要求创业者必须知道，在琳琅满目的产品中，什么样的产品才能获得青睐，了解了这点，你才能收获成功。
任何公司都明白新产品开发的重要性，它显示了公司在产品创新方面的能力，也代表了公司对于市场变化、客户需求的了解和把握程度。
新产品开发该如何进行呢？重温经济学中的一个原理，可以带给我们新的启示——“有用物一定有市场”。这个原理告诉我们，只有那些对客户有价值的东西才会从众多的物品中脱颖而出，凸显在客户的眼球中，铭刻在客户的心灵里，才会使客户心甘情愿地成为公司永远的客户。因此，在新产品开发过程中，首先应当秉持“有用物战略”，真正地考虑客户的需求，视客户为公司的衣食父母。
研制开发新产品固然不是一件简单的事情，然而，在新产品开发成功并推广使用之后，有效地保住胜利果实也很重要。一些公司的产品在推出之后在客户中引起了积极的反响，但是，各种抱怨之声往往也随之而来。出现这种情况的关键原因就在于，有的时候，公司的服务和技术滞后于新产品的发展要求，甚至成为制约新产品广泛推广使用的“瓶颈”。
而事实上公司应当牢记的是，新产品开发绝对不是一个孤立的公司行为，优质的服务和过硬的技术是新产品顺利推出并最终赢得客户信赖的最有力的支撑。
因此，不断提高服务水平、推进技术进步是新产品开发顺利实施的重要保证。
即使市场已经被人占领，即使有很多人在进行激烈的竞争，只要公司能够倾听客户的真正需求，只要公司能找到自己独特的方式来给客户提供价值，就一定会占领市场，锁定客户。
【大家点化】
努力用功，学习一些东西，就把它组织起来，设计研究改良旧的东西。换句话说，所谓新的东西，也不过是把旧有的重新组织起来罢了。
——亨利·福特
140.丹尼尔·马德
—— 是冒险家还是赌徒
【英雄留名】丹尼尔·马德
【光辉岁月】
房利美（Fannie Mae）创立于1938年，由美国政府出资创建，从事金融业务，用以扩大资金在二级房屋消费市场上流动的资金。1944年，房利美的权限扩大到贷款担保，公司主要由退伍军人负责管理。1954年，房利美发展成为股份制公司。1968年，Raymond H.Lapin 成为房利美的总裁，在他就任的30年内，修改了公司的制度，使之成为一个私有的股份制公司。1970年，房利美股票在纽约交易股票所上市。1984年，房利美首次在海外发放公司债券，从此公司的业务进入国外金融市场。
房利美将住房抵押贷款按期限、利率进行组合，作为抵押或担保发行住房抵押债券，在金融市场上出售，再以收入资金向更多的人提供住房贷款。同时还对提供住房贷款的金融机构发行的住房抵押贷款证券品种提供担保。
丹尼尔·马德青年时创业，并一步步向上攀爬。1997年亚洲金融风暴时，丹尼尔·马德担任GE Capital Asia Pacific 的总裁一职，坐镇香港，统领整个亚太地区GE的投资业务。1998年6月，丹尼尔吃进泰国政府拍卖烂账28万笔，每一美元债券票面价值仅剩45美分，共吃进11亿美元，2002年，这些债券价格翻番。由于指挥得当，使得GE Capital Asia Pacific全身而退，丹尼尔·马德由此闪耀美国商界。
2004年底丹尼尔取代因会计丑闻下台的弗兰克任房利美CEO。他上台后，逐步扩大房利美的业务，使房利美出现了空前的繁荣。
【败走麦城】
如果说2007年前，丹尼尔·马德还是美国商界的重要人物，那么2007年后就可以称他为美国商界的最重要人物，因为他是美国次贷危机的“元凶”之一。
美国经济近年来一直处于不景气的状态下，每当失业率增加，美国人收入减少时，他们就有可能断供。而市场上稍微有点风吹草动，房利美就会成为风口浪尖的“牺牲品”。2008年6月，美国400万抵押贷款购房者中已经有9％的人违约，这是美国历史上的最高纪录。
在此情况下，房利美股价从一年前的70美元降至5.5美元左右，盘后交易也大幅下挫24％，资产缩水90％，房利美终于走到了“墓地”。美国财政部于2008年9月7日宣布将美国两大房贷机构“美国联邦国民抵押贷款协会（房利美）”和“美国联邦住宅贷款抵押公司（房地美）”暂时纳入政府监护管理。财政部长同时宣布，解雇这两家公司的首席执行官。这意味着丹尼尔·马德成为了美国历史上少有的被财长亲自点名下课的人物之一。
【如梦初醒】
可以说，房利美的“休克”是丹尼尔·马德一手造成的。虽然他一再把新一轮金融动荡归咎于市场走势，坚称房利美经营状况的“基本面”没有太大变动，他本人并没有要求政府方面施以救助，所以觉得自己很无辜。但事实说明，丹尼尔·马德是一名不折不扣的赌徒，是他造成了房利美的失控发展。
2006年以来，美国房市明显降温，加之其他银行和对冲基金业务的竞争，房利美利润增长明显放缓，眼看奖金泡汤，丹尼尔盯上了高度风险的贷款新产品和次级贷款市场。
2003年，15年和30年固定贷款占房利美总资产62％，2005年减至35％。而可调整利率（ARM）贷款比例则升至48％。同时还大幅增加房利美直接拥有银行按揭贷款数量，以求最大限度增加利润。
房地美也不甘落后，两家一起出手，快速扩张，仅2006年上半年就吃进次级贷款市场创纪录的2728亿美元中的25％份额。而在2005年，两家公司已吃进了35％的次级贷款，2004年吃进了44％。据估计，房利美次级贷款在其总资产中的比例可能高达15％。
这就产生了一种奇怪的现象：2007年底，房利美和房地美拥有的“核心资本”合计832亿美元，所承担或担保的债务为5.3万亿美元，大致相当于每1美元资本承担或担保65美元，信贷杠杆严重失衡，最终导致丹尼尔·马德也“赌输”了手中所有的资本，并背上了“次贷危机元凶”的骂名。
私营公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标；二是公司决策控制体系失衡。
传统的决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策；实施决策；以既定目标为基准评估实际业绩。这样的监控体系可以应付较为平稳的竞争环境，而在多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。私营公司要使经营决策实施处于可控状态，可以使用“双环路”的监控体系，对决策的目标进行实时评估。
所谓“双环路”监控体系，就是在决策制定和控制间通过信息，在决策实施和控制间通过行为来完成整个决策的控制体系；并且营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则；同时，促使它们三者间保持协调一致，以确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司结构在变革环境中不可或缺的灵活性。
有的公司在规模急剧膨胀后，却没有调整相应的业务流程，仍沿用原来的管理方式，这样根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应，恰恰就是跌入了这个陷阱。
【大家点化】
达尔文世界的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，促进了它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。
——比尔·盖茨
对我来说做生意分三种：赌博、投机和投资。我只做投资，投机和赌博的事情不做。
—— 郭台铭
141.亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯
——不要把别人当做傻子
【英雄留名】亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯
【光辉岁月】
一次偶然的机会，奥纳西斯发现，在阿根廷，烟草比较走俏，但市面上却只有本地以及南美洲的烟草，由于味道强烈，很多人都不十分喜欢，而温和的希腊烟草却没有人卖，这就是商机！看准这个机会，奥纳西斯毅然辞职，把自己辛苦积累下来的钱投资在烟草上面。
最初，奥纳西斯只能在一个小作坊里生产希腊烟，但很快就供不应求。在扩大生产规模之后，他小赚了一笔。奥纳西斯明白，这种做法不能赚大钱，只有烟草贸易和运输才能成大事。到1930年，奥纳西斯已经成为希腊产品最大的进口商，还租用了一些货轮。
就在奥纳西斯踌躇满志的时候，席卷全球的经济危机爆发了，无情地摧毁了一切！当所有人都被折磨得快要绝望的时候，奥纳西斯却从中洞察出了生机。当时加拿大国有铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中有6艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖，奥纳西斯像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌。因为当时海运业空前萧条，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下投资海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有些人甚至认为他丧失了理智。
但奥纳西斯清醒地看到，经济的复苏和高涨终会来到，终将代替眼前的萧条。危机一旦过去，物价就会从暴跌变为暴涨，如果能乘机买下便宜货，价格回升后再抛出去，转手可得暴利。海运业虽暂受冲击，但必有复苏之日。奥纳西斯谢绝了同事和朋友的劝阻，果断将这些船全部买下。果然不出所料，经济危机过后，海运业的回升居于各业之首，奥纳西斯买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，资产几百倍地激增。
1943年，奥纳西斯将其企业总部搬入纽约，财路日益广开，船队越来越大，1945年，他跨入了希腊海运巨头的行列。
【败走麦城】
1953年盛夏，一艘世界上最豪华的私人游艇——“克里斯蒂娜”号来到了西亚的港口吉达。船上坐着的，是它的主人奥纳西斯和他的妻子蒂娜。虽然很多实业家来到阿拉伯，想开发石油，但都败兴而归，因为沙特阿美石油公司控制了整个地区的开发。
阿美石油公司和沙特国王订的合同是，由阿美石油公司垄断石油开采，每采一吨石油就给国王相当数目的特许开采费。石油开采出来之后，阿美石油公司用自己的船运往世界各地。但合同并没有说阿美石油公司同样可以垄断石油运输。奥纳西斯明白，国王没意识到合同有可乘之机，而这一点可给自己带来更多的巨额财富，因为他想为沙特提供油船。
为了促使国王同意，奥纳西斯请来了不少说客，从反美运动领袖到前任德国国家银行总裁，但保守的老国王还是持犹豫态度。1953年，老国王因病去世，新国王登台，马上同意了这件事，几个月后，奥纳西斯和沙特阿拉伯国王签订了震撼世界企业界的《吉达协定》。协定规定：成立“沙特阿拉伯油船海运有限公司”，该公司拥有50万吨的油船队，全部挂沙特阿拉伯国旗。该公司拥有沙特阿拉伯油田开采的石油运输垄断权，该公司的股东是沙特阿拉伯国王和奥纳西斯。
协定的签订宣告了奥纳西斯的成功。这个协定一旦全部实行，沙特阿拉伯和奥纳西斯各自想得到的都将能得到，实力雄厚的阿美石油公司自然要奋起反抗，而同时美国的船东也加入了反对阵营，世界舆论都在“谴责”这个协定，年轻的国王无法面对来自美国及其他发达国家的指责，单方面撕毁了合同。奥纳西斯无可奈何，吞下了苦果，他一下子损失了10亿美元。
【如梦初醒】
亚里士多德·苏格拉底·奥纳西斯最可悲的地方是，只顾打自己的如意算盘，而没有考虑合作伙伴的利益，更侵害了同行的利益。这样做生意，不失败才奇怪呢。
做生意要精明，但是不能把别人当做傻瓜，更不能无视别人的正当利益，甚至利用漏洞达成生意，赚取超额利润。对方一时被你迷惑了，但是一旦觉察到，就很可能会恼羞成怒，不惜撕毁合同。
创业者要牢记的一个原则是：君子之争，同行同利。面对生意伙伴，必须照顾到对方的利益，这样才能合作好。“合作”本来就是利益互惠，失去这个基础，就无法做成买卖。
面对竞争对手，同样需要“君子之争”的气魄。商业世界的竞争不亚于军事斗争中的厮杀，人们常常说“同行是冤家”，但是在外部公关方面表现出君子的风度，给别人留口饭吃，而不是四面树敌，不但有助于建立自己良好的企业形象，还可以避免对手的直接反击。
奉行“君子之争”，这是会做人的表现。推而广之，在公司内部管理、外部竞争中都巧妙运用这一智慧，无疑会融洽内部团队氛围，避免四面树敌。
众所周知，为员工提供必要的薪水和福利待遇，是让大家安心工作、保持忠诚的重要手段。领导人应该引导员工与公司成为一个命运共同体、利益共同体，而不是与大家斤斤计较一时的利益，这样才能实现公司长远发展。
不可否认，公司与员工之间存在着此消彼长的利益关系，比如工资是公司成本的组成部分；但是，双方有共同利益，显然更重要。因此，领导人与员工之间应该是“君子之争”，在处理二者关系时要把握“同行同利”的原则。
【大家点化】
企业不依靠自身的力量去发展，而是靠某种权利勾结，这是件令人不愉快的事情。
——郑周永
142.史蒂夫·乔布斯
——失掉机遇，就失去了一切
【英雄留名】史蒂夫·乔布斯
【光辉岁月】
1974年乔布斯加入Atari公司设计电子游戏。
同年秋天他参加了沃兹尼艾克的自制电脑俱乐部。沃兹尼艾克是一个技术天才，他们在乔布斯妹妹的卧室里设计苹果Ⅰ电脑，并开始在车库里生产制造。当地的一个电子产品零售商看了他们的机器之后，便订购了50台。成功仿佛比预想的还要迅速。他们变卖了所有值钱的东西，凑齐1300美元开始了创业。乔布斯将新公司命名为苹果（Apple）。
1976年，乔布斯和沃兹尼艾克将苹果Ⅰ定价为666美元推向市场。苹果Ⅰ是第一台只有一个主板的个人电脑。
1976年年底还从未有厂家出售过个人电脑，不过乔布斯却对这一市场坚信不疑。他想扩大公司的规模，便向Atari老板求助，结果被介绍给Intel（英特尔）前市场经理迈克·马库拉（Mike Markkula）。后者投资91000美元到苹果公司，拥有30％的股份。乔布斯和沃兹尼艾克各占30％。
1977年举行的西海岸电脑展示会上，苹果Ⅱ大获成功。苹果Ⅱ设立了个人电脑的标准，短短三年销售额就超过了一亿美元。1980年乔布斯担任苹果公司董事长，苹果公开上市，第一天从22美元涨到29美元，苹果的市值达到了12亿美元，25岁的乔布斯成为白手起家的亿万富翁。从1978年到1983年，苹果公司每年平均增长150％。
【败走麦城】
乔布斯设计Macintosh的初衷是想取代IBM在个人电脑市场上的领先位置，因此采取了封闭式的设计结构，所有的外设都由苹果自主开发，配套软件跟不上，电子表格和文字处理软件两年后才推出。而且Macintosh在上市时测试出还有很多问题，而上市后整个开发队伍全都松懈了。这在很大程度上导致了Macintosh的滞销。
乔布斯粗暴的工作作风也引起了开发者的不满，Macintosh的销量不断下滑，公司的财政赤字到了无法忍受的地步。这个故步自封的错误是乔布斯败走麦城的开端，而将其推向深渊的却是他的盟友、苹果公司时任CEO斯卡利。斯卡利向董事会施压：如果乔布斯留在苹果，他就挂冠而去。在这个关键时刻，董事会选择了斯卡利。乔布斯被放逐了，他不再管理任何事务。
乔布斯向董事会递交了辞呈。当乔布斯向斯卡利递交了包括Mactionsh市场和技术骨干在内的想要带走的五个人的名单时，董事会十分愤怒，授权斯卡利控告乔布斯非法使用苹果资料和技术，虽然最终达成和解，不过两者的关系彻底破裂了。
【如梦初醒】
苹果电脑创造了PC后，拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统，结果IBM以开放的态度联合微软作为自己的操作系统，并采用英特尔的芯片，从而一举造就了强大的竞争优势，也成就了IBM个人电脑的神话。
乔布斯在个人电脑业务上的失败，首先在于他没有跟随当时的市场趋势前进，错失了发展机会。
在创业过程中，要时刻把握市场发展趋势。企业经营与管理不能关起门来做，而要时刻关注市场行情的变化，并做出有针对性的应对之策。
为此，一定要制定正确的市场发展战略。在现代商业竞争中，策略失误会使组织出色的人力资源、优秀的产品优势化为乌有，导致组织失去巨大的竞争优势、错失发展良机。
【大家点化】
我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。
——迈克·戴尔
对大多数人数而言，机会不只一次光顾过；它在我们门前不停地敲门。遗憾的是，多数的时候，我们不是想着别人的事，就是懒于作答。
——本杰明·费尔莱斯
143.加布·纽维尔
——经营者要有商业情报意识
【英雄留名】加布·纽维尔
【光辉岁月】
1996年，曾经是微软员工的加布·纽维尔和麦克·哈灵顿一同创建了“维尔福软件公司”。他们在1996年下半年取得了雷神之锤引擎的使用许可用来开发电脑游戏半条命系列。最初的计划是在1997年晚些时候发布，但是最终的日期被确定为1998年10月31日。
【败走麦城】
维尔福公司在2003年的E3展览上面展示了半条命2的宣传片，并且用Source引擎震惊了游戏界。最初计划于2003年9月发布的半条命2后来由于源代码泄露事件而推迟了发布。最终这个游戏于2004年11月16日发布。
【如梦初醒】
在商业世界里，时间就是金钱，代表着一切。在快鱼吃慢鱼的时代，推迟产品上市，就意味着损失。
加布·纽维尔的源代码被泄露出去，是商业机密的泄露。他在这件事上吃了败仗，在于商业情报意识的不足，或者说没有在管理中做好这些工作。
信息社会，商业活动中的情报搜集、窃取永远没有停止。前苏联通过间谍窃取了美国大量重要军事科技情报，从而节省了大量研制费用和时间，缩小和弥补了与美国的技术差距；日本在战后从各种途径取得了美国大量工业技术情报和资料，也迅速发展了技术先进的工业经济。
当今世界各国综合国力的较量集中在经济领域，企业成为竞争的主体。因此在国际交往中、在商业往来中，经济间谍占有重要比重。现代商业竞争中，大家不仅是对手，还是合作伙伴，呈现出一种你中有我、我中有你的竞争态势。在企业信息情报方面，要善于通过各种渠道获取自己需要的信息，同时也要提防对方窃取我方的机密情报，避免带来重大损失。
【大家点化】
忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员的忠诚。
——李嘉诚
144.王永
——决策不到位引发危机
【英雄留名】王永
【光辉岁月】
铭嘉公司是一家以电信增值服务为主的企业。几年前，王永在增值服务行业还未形成规模时，创办了铭嘉公司。随着近三年增值服务行业的蓬勃发展，公司规模迅速扩大到了120余人，虽然公司产品并不多，但经营业绩成效显著。
【败走麦城】
2006年，信息产业部和某运营商开始联合规范市场，增值业务陷入了前所未有的低谷。同年，铭嘉公司的控股股东—迅唐股份公司的董事会决定调王永回迅唐公司任总裁，免去王永铭嘉公司总经理职务，并同意铭嘉公司总经理职务可由王永任命。但在接下来的几个月中，王永在任职迅唐公司总裁的同时，铭嘉公司总经理一职依然空缺，并没有任命新的主管，而是由王永私自代理着铭嘉公司所有的日常事务。由此引发公司在管理中的一系列矛盾。
【如梦初醒】
（1）决策层没有制定出适合公司长期发展的战略目标和计划。
身为迅唐公司总裁的王永，经常要到外地出差、出席各种会议，受到公司管理体制的制约，铭嘉公司很多日常事务都因没有及时审批而搁置下来。然而，无法搁置的是逐渐没落的增值服务市场，久而久之，决策速度缓慢的铭嘉公司经营业绩开始滑坡。“国家不得一日无君”，对于一个企业亦是如此，没有指定的领头人，导致铭嘉公司人心极为涣散、员工大量流失。此时的铭嘉公司虽然还有几项业务可以勉强支撑公司运营，但由于受到行业环境和公司内部管理影响，工作效率非常低下，业绩一路下滑，可谓是内忧外患，四面楚歌。
（2）放权问题。
俗话说：“疑人不用，用人不疑”。
小刘是刚来铭嘉公司不到一年的业务部门经理，为了完成公司的业绩考核并能让公司的业绩有所回升，小刘凭着与某运营商良好的关系，带领部门员工与该运营商积极地沟通联系合作，终于在2006年最后的一个月中争取下来了一个新项目。运营商要求小刘两周内将项目计划书和业务合作合同送交审核，过期就将与其他公司合作。
眼看胜利在望的小刘与主管副总商讨，主管副总非常支持小刘的新项目，在其帮助下小刘加班加点地拼命工作，只用了三天的时间就完成了计划书和合作合同。信心满怀的小刘风风火火地拿着财务计划和业务审批表来找王永审批，可惜当小刘来到王永办公室时，他却不在，小刘于是只好把文件放在桌子上。看到王永桌子上已经堆满了等待批示的文件，小刘给王永打了个电话确认这件事情。王永说，自己正在开会，让小刘先把文件放在桌子上，等他下周回来再批复。小刘心想，离规定的时间还有一周多，于是照做了。
等到王永回公司的日子，离规定的时间还剩下三天。小刘决定找王永面谈一下项目的事情。当小刘到总裁办公室时，发现王永又在开会，不好意思打扰的小刘只好给王永发了条短信，王永回复：你等我一下，会议开完跟你谈。
这一等就等到了晚上八点，饿着肚子的小刘终于等到了王永。虽然小刘将项目的方方面面都给王永讲述得很清楚，并告知提交文件的期限。或许是王永出于习惯性的谨慎，或许是他对提交的调研数据有自己的看法，总之并没有批准小刘的计划和合同，而是让小刘先回去等他的消息。小刘虽然竭力向王永解释，但面对毫不动摇的王永，只好拿着没有审批通过的计划书沮丧地离开了办公室。
一个月后，由于上一年小刘所在的部门没有完成任务，王永决定加大绩效考核力度，增强激励效果，将小刘所在部门员工工资的40％纳入绩效考核薪酬范围内。也就是说如果小刘的部门没有完成公司下达的季度任务，就只能拿到60％的薪金，只有完成公司下达的季度任务，才可能拿到100％的薪金。刚听到这个消息的小刘正想着怎么规划2007年一季度的计划，正巧主管副总来了个的电话，告诉他上个月的那份合同批下来了，说王永亲自调查后决定接手这个新业务。听到这个消息的小刘不知道该喜还是悲，都一个月了才批下来，项目早被别的公司抢走了，如果去年批了这个项目，部门的绩效考核就可以完成，今年的压力就不会这么大。郁闷不已的小刘开始怀疑王永对自己的信任度，几天之后，就以生病为由离开了公司。
其实，一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，这样不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
（3）决策者缺少与公司管理者的沟通。
一个企业要健康长久的发展，首先要有一个感性的老板去煽动，有一个理性的总经理去执行；有一个外向的老板去激励，有一个内向的总经理去操作；有一个老板在思考，有一个总经理在实践。其次，决策者一定要与公司其他管理者做好全面沟通，这才是一个公司完美的配合，才是一个公司成长的必备。
【大家点化】
我认为，如果你雇人为你做一件事，你就应当放手让他去做。假如你怀疑他的能力，你就根本不应该雇用他。
——雷蒙·克罗克
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。
——杰克·韦尔奇
145.戴纳·科里
——正中下怀的罐头战
【英雄留名】戴纳·科里
【光辉岁月】
戴纳·科里虽然没有受过大学的教育，但他始终不甘只做一个给别人打工赚点小钱的人。于是他自己创业，成立了一家名为西伯尔的罐头厂，多年来公司一直在稳定的发展。
【败走麦城】
竞争无处不在，另一家公司在西伯尔的势力范围内迅速崛起，并最终威胁到科里的生意。各大商场、超市从谁那进货多，就证明那家占据着上风。于是科里认为新开的那家罐头厂立足未稳，实力有限，所以他以降价的方式吸引市场，想甩开对手。
但经过几轮“较量”之后，科里发现自己的罐头厂已经疲惫不堪，利润已经接近于零，但还是没有压制住对手。最后，科里的罐头厂反被对手“所擒”，原来那家罐头厂的老板是一名富豪，开罐头厂只是他生意中的微不足道的一部分罢了。人家资金充足，科里降价竞销，正中下怀。
【如梦初醒】
科里的教训告诉我们，私营公司创业者要想决策正确，首先必须要弄清使众多公司马失前蹄的决策陷阱，然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。
许多私营公司经营者认识不到竞争环境的特点，错误地判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业的领先地位，呼风唤雨，得心应手，但最后由于忽视市场环境的特点或误解了竞争环境中变化的征兆，导致决策失误，使自身的竞争优势遭受严重侵蚀。
私营公司决策者要避免由于误判竞争环境而导致决策失误。
首先，在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。
其次，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。
再次，要切实把握市场或竞争环境的特点，不能主观臆断。
赫赫有名的巨人集团的失误，就在于错误地判断竞争环境，在20世纪90年代中期经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而落入了陷阱。我们一定要警示。
【大家点化】
竞争是进步的源泉。
——安崎晓
146.吉德·约瑟姆
——慌忙下的冲动
【英雄留名】吉德·约瑟姆
【光辉岁月】
吉德的父亲早年在墨尔本经营着一家咖啡厅，面积不大但生意一直不错。父亲去世后，吉德用积攒下的钱把咖啡厅的面积扩建了一倍，希望自己的成绩能够超越父亲，当然，也是为了能够得到更多的收益。
【败走麦城】
咖啡店扩建后，原有的布局被打乱，这在一定程度上让老顾客失去了对咖啡店的感觉和信任。顾客不但没有增加反而日渐减少。当吉德发现自己出现经营危机的时候，他忙乱不堪，不经思索地决定修业几天，他急忙忙地向银行贷款又把咖啡店的布局改了回去。可是顾客已经不再向往这里了，改来改去使得吉德成了负债人。最后咖啡店也倒闭了。
【如梦初醒】
私营公司创业者在面对危机时要有较强的心理素质，不能像吉德一样慌则生乱。在任何时候，恶劣的环境和自身条件都比安逸的条件更能激发人们的斗志，并且可能形成一种巨大的力量，带领我们打开从来没有试过的门，前往我们从来没想象过的地方。这是因为，我们并不知道自身的潜力能够在多大程度上突破环境的局限。一旦抛开内心的畏惧，这种潜力就能最大限度地发挥出来，找到可行的办法，来打破环境和条件的局限。
泰山崩于前而色不动，猛虎踯于后而魂不惊。沉着就像一把尺子衡量着一个私营公司的成熟与否，遇事越沉着，离成功也就越近。冷静地正视失败，冷静地分析形势，冷静地权衡利弊，冷静地找出解决问题的办法，那么，危机后的成长就有了必备前提。
危机的出现并不可怕，可怕的是私营公司经营者临阵惊惶失措，手忙脚乱，缺乏应变能力，不能及时处理发生的危机，不能采取有效的解决办法和补救措施。
面对危机，最需要的就是沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措，其结果只会错上加错，雪上加霜。因而，只有冷静下来，人的智能才能“活”起来，才能寻找到摆脱危机的办法。
具体的做法是：
①面临危机时沉着冷静，不能惊慌。
②寻找关键的一步，方向要正确，千万不能南辕北辙。
③黎明前的黑暗一定要挺住。有时坚持到了即将胜利时却突然放弃了，很可惜。
④走好关键的一步，不能急于求成，欲速则不达。
【大家点化】
良好的竞争心理，正当的竞争精神，这就是使事业成功、督促个人向上的动力。
——松下幸之助
147.约瑟夫·霍斯蒂尔
——囤积火鸡，却错失良机
【英雄留名】约瑟夫·霍斯蒂尔
【光辉岁月】
约瑟夫·霍斯蒂尔于1957年出生在加拿大蒙特利尔的近郊；1963年跟随家人来到美国生活。他二十岁创业，于1978年成立了一家农产品开发公司，经过多年的努力，他的公司已经发展成了专业的农产品生产加工企业。
【败走麦城】
随着美国对于农业加工产品越来越高的要求，企业也不得不研发新的品种、新的品牌产品不断进入市场。约瑟夫的公司生产出一种火鸡食品，准备感恩节前打入市场取得意想不到的利润回报。但由于采料人员采购原料不及时，导致火鸡食品生产中断。原本计划在感恩节前囤积一部分成品大干一场的约瑟夫决定，新品上市的时间推迟到感恩节后。
他认为，火鸡食品已经发展成为一种餐桌日常必备食品，感恩节的销售效果可以忽略不计。然而，投入巨资的火鸡食品错过了感恩节这个举家吃它的时机，最后滞销，如果等到来年感恩节，保质期也就坏了。约瑟夫的公司因为这一滞销产品而陷入了倒闭的边缘。
【如梦初醒】
公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格等内容，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
许多私营公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机。一般来说，造成私营公司决策不及时的情况有。
①判断不准。当大量信息袭来时，私营公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
②职责不清。影响私营公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
③决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
④决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成私营公司面对市场机遇时痛失市场良机，或者在市场竞争中大打败仗。
当私营公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后该如何采取挽救措施呢？
①找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
②决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断的毛病。
③时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策。
④应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
⑤过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
⑥对各种信息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要它。
【大家点化】
我认为我们公司之所以这么多年一直处于发展的最前沿，是由于我们在战略上保持了高度的灵活性。
——比尔·盖茨
148.艾伦·沃泽尔
—— 大势已去，感慨良多
【英雄留名】艾伦·沃泽尔
【光辉岁月】
艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲的事业当上了电路城的CEO，当时公司正处在危险境地。但沃泽尔不惧困难，显示了他作为企业领袖的魄力。沃泽尔重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部面临的困境。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务，并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，沃泽尔又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器。1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1982年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电路城创造了在纽约股票交易所上分红最高的纪录。
1989年，在其竞争对手百思买经营起个人电脑之后的一年，电路城开始将个人电脑引入自己的经营范围，并且于2000年停止销售家用电器。一直以来，电路城都是消费电子产品领域里一个很强的竞争对手。从1982年到1999年，电路城所创造的股票累计收益比市场上的其他公司高出22倍。从此，电路城成为美国第二大电子产品零售商，沃泽尔因此奠定了自己在电子零售业不可动摇的位置和殊荣。
【败走麦城】
2008年11月10日，电路城突然宣布申请破产保护，原因是经济危机和百思买、沃尔玛及在线电子产品零售商的竞争正在与日俱增，导致公司业务每况愈下，并且对东山再起已失去信心。根据美国破产法第11章债权人保护法规，电路城向美国弗吉尼亚州奇蒙德法庭申请破产保护。电路城表示，正在考虑进行重组的所有可能的选择。过去的六个季度中，电路城有五个季度出现亏损，老沃泽尔似乎已经没有了当年的雄心壮志。
【如梦初醒】
事实上，电路城公司在2005年以前一直处于平稳发展中。其主要坚持以下四项发展理念。
①员工。电路城拥有一个宽松的工作环境，员工着装随意，公司提供干洗和运动场等便利设施；自2003年以来，其销售人员开始按工作时数领取薪酬，取消了销售压力；公司内部员工拥有企业股份的1.8％。
②产品。电路城属于消费电子产品和办公用品零售商，电路城1989年开始将电脑引进自己的产品系列。
③潜力。电路城拥有3.5％的市场份额；相对于行业10％的预计增长率，其收益增长率有望达到14％。
④可预测性。电路城在2001至2005年的20个季度中有11个季度达到或超过华尔街的预期，所从事的电子和电器销售行业发展根基稳固，具有周期性发展特点。
但经济危机的爆发，加剧了电路城与百思买、沃尔玛的激烈竞争，使其市场份额快速减少，也使这四项发展理念的完成变得越发模糊。在此关系企业生死存亡之际，电路城的决策层没有坚定自己的信心，更没有采取相应的重大调整，致使原本已经恶化的发展状况越演越烈，最终导致了电路城的突然破产。
私营公司创业者经常要面对危机的压顶之势，但危机发生时首先要做什么，似乎都是一个没有答案的问题。其实，危机来临时企业经营者要做的第一件事就是要树立战胜危机的信心。
对于创业者来说，当你遇到不幸的打击时，压力可能会使你发现你身上具备的能力，这时它可以转化为成就大事的因素，不幸的压力也可以转化为成功者的动力。当你遇到危机时，切勿浪费时间去算你遭受了多少损失，而应算算你从危机当中，可以得到多少收获和资产。你将会发现你所得到的，会比你所失去的要来得多。
人如何看待危机，直接影响着他的行动力，导致他的成功或失败。挫折摆在眼前，就是一个残酷的事实，除了接受它之外，另外该做的是，把它转化成为一种助力，让自己撑着它，攀上更高的山峰。
【大家点化】
你若坐着不动，你的价值马上一落千丈，很快便会分文不值。
——比尔·盖茨
自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
——松下幸之助
149.查尔斯·康纳威
——有心无力的无奈结局
【英雄留名】查尔斯·康纳威
【光辉岁月】
康纳威上任之时，被视为执行官中的后起之秀，更被称为创业者的楷模。他曾经凭借让美国CVS连锁药店快速成长而知名，之后他接下零售业折扣店凯马特公司CEO的重任。希望该公司免于破产。业内专家以充满干劲、渴望重整凯马特等形容词来描述康纳威。很显然，康纳威是受命于危难之际，展宏图于乱世之中。而他更是信心十足地向公司董事会表示了“鞠躬尽瘁，死而后已”的决心。
【败走麦城】
康纳威上台后，采取了一些重大的措施，诸如关闭326家分店和一个分销中心，裁员37000人等。但凯马特还是被竞争对手打击得头破血流，终于在2002年1月申请破产保护。随后，康纳威于同年3月提出辞呈。他在2001年5月曾拿到一笔500万美元的现金贷款及一些选择权，作为他到公司的报酬。他在10个月后离职，而这些贷款也被免除，但他还是幸运地拿到了400万美元离职金。
然而，凯马特阴影始终笼罩在康纳威身上，2005年8月23日，美国证券交易委员会（SEC）对他提起民事欺诈诉讼，指控他虚报财报，在采购8.5亿美元商品一事上误导投资者。这一下使得康纳威从“创业者楷模”彻底沦为了“创业者耻辱”，使他惆怅不已。
【如梦初醒】
其实，在康纳威上台前，凯马特公司已经是一列“疲惫的老火车”，在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下，凯马特显得老态龙钟，公司好像一下子完全迷失了发展的方向。凯马特一味关注扩张新店，缩小商店面积，使得它的管理跟不上，经营成本步步高升，商品很快失去价格优势，顾客纷纷涌向沃尔玛和Target。同时，公司转向多元化经营，先后兼并多家服装公司、药店、书店和餐饮公司，雇员人数达到144000人，而且整体素质偏低。再加上盲目扩充店面，忽视了店内管理，购物环境严重下降，商品定位模糊，既缺乏高质量的产品，又没有价格吸引力。
但凯马特终归还有继续存活并扭转局面的机会，而康纳威采取的“救命”措施，却只是医表而非医里。他如果能够果断挽回凯马特的信誉价值，而不是一味的裁员和出售子公司，凯马特一定可以起死回生，显然，他没有那么做。
一个企业处在危机当头之时，最重要的是怎么让自己的信誉得到恢复，这样才能有稳定的供求体系做支撑。凯马特申请破产的直接原因就是它已经没有当初诚信的光辉了，当它欠下债务无法偿还时，其他企业自然拒绝向它供货。
1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的唯一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此以后1/4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每七天就结一次账，这远远快于弗莱明通常的30天结账的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结账周期。
然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。然而凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境是何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。康纳威上台后本应迅速改变凯马特与佛莱明公司的这种借贷关系，事实上正好相反，他继续透支这种“信用卡”，致使自己处于一种随时都有可能被人发难的境地，加之裁员后，凯马特内部人心涣散，慢慢地管理层也失去了斗志，康纳威至此已经是有心无力了。
对于私营公司创业者来说，危机对自己造成的不仅仅是销售额和利润等因素，你所要倍加注意的是信誉价值的缺失。如果能够重塑自己的诚信形象，危机的阴霾必然会逐渐消散。但如果你继续放任自己的信誉流失，等待你的必然只有“死亡”。
【大家点化】
选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。
——沃伦·巴菲特
150.彼得·多兰
—— 一张合同引起轩然大波
【英雄留名】彼得·多兰
【光辉岁月】
百时美施贵宝公司是一家以科研为基础的全球性的从事医药保健及个人护理产品的多元化企业，其主要业务涵盖医药产品、日用消费品、营养品及医疗器械等方面。彼得·多兰2001年成为百时美施贵宝公司的CEO。
在彼得·多兰的带领下，百时美施贵宝公司有了很大的发展，业务已遍及100多个国家和地区，拥有员工43000名。2005年百时美施贵宝公司净销售额达到创纪录的192亿美元，人们都知道，彼得·多兰功不可没。
【败走麦城】
然而，从彼得·多兰上台至2006年的5年间，他就麻烦就没有中断过。如财务丑闻、研究失败、乃至存在争议的交易等等。最终，2006年成了彼得·多兰最不如意的一年，因为一份合同，致使百时美施贵宝公司的股价大跌，他不但让董事会失去了对他的信任，而且美国联邦调查局也开始对他进行调查，甚至有权威人士提议罢免他的CEO职务。至此，彼得·多兰突然成了一个名副其实的孤家寡人。
【如梦初醒】
当初，在彼得·多兰的坚持下，百时美施贵宝同加拿大仿制药生产商Apotex Inc签订了一份合同。Apotex首席执行长巴里·谢曼比多兰更富心机，他在协议中加入了两项条款，这样一来，如果和解协议被监管部门拒绝，那么他将可以推出Plavix的仿制药。一项条款限制了百时美施贵宝如果获得专利权诉讼的胜利可向Apotex要求的赔偿。另一项则赋予Apotex一定时间，可在百时美施贵宝要求法院举行专利听证会，终止Apotex交货前，向美国出口仿制药。这个合同显然是一个“不平等条约”，但彼得·多兰却对合同给百时美施贵宝埋下的隐患熟视无睹，这不禁让人产生关于“叛徒”的联想。
私营公司在做生意时与其他公司签订经济合同是常有的事，也可以说是生意场上的“生活”细节之一，所以私营公司创业者要对合同上的猫腻有所了解，以防上当吃亏。
经济合同在经济发展中起着重要的作用，甚至可以说每一家私营公司都离不开经济合同。因而，不法分子总是利用经济合同进行诈骗。有的私营公司在签订合同时不注意提防，结果上当受骗。
一般来说，合同书上的骗局有以下几种情况。
（1）甜头合同。
不法分子采用同私营公司签订大宗大额合同，先向私营公司预付小部分货款作“甜头”企图骗取大量商品或现金，以达到诈骗的目的。
（2）放线钓鱼。
不法分子掌握了市场疲软的行情，了解到某些产品销路不畅，也熟悉有的私营公司经营者手长嘴馋的嗜好，便投其所好，签订假合同，迫使对方就范。
（3）设置圈套。
利用生产资料紧缺或某种物资俏销的经营形势，抓住有的私营公司急于求货的心理，以权威部门证明为幌子，精心设计圈套，采取欺诈手法签订无效经济合同。
（4）借鸡下蛋。
不法分子采取狡猾手段，以本单位名义订合同骗取外单位资金的手法实占有他人财物的目的，逃避法律制裁。
私营公司为避免在签订合同时上当受骗，一般来说，在签订合同前应做到以下几点：
①了解对方的信用情况。在签订经济合同前对不甚了解的单位要认真了解，不可轻率从事。对异地单位的经济合同签订、付款等手续必须严格按有关规定办理。对于经营范围、私营公司名称、结算付款单位不相一致的，应及时向工商行政管理机关反映。
②了解和签订经济合同的有关法律与政策。双方当事人在签订经济合同时，不仅要依照《中华人民共和国经济合同法》和对方国家的有关法律，还要依照与签订经济合同直接有关的具体法规，如《建筑安装工程承包合同条例》、《借款合同条例》等。
③按照国家有关规定，对比较重大的经济合同，应向工商行政管理机关申请签证。
④私营公司根据需要，要积极推行法律顾问制度，以防止无效经济合同的发生，维护私营公司的合法权益。
【大家点化】
医药用品与企业的品牌无关，它们的销路取决于是否对患者有帮助。
——罗纳德·盖伯曼
任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
——官贝瑞
151.詹姆斯·R·彼得森
——出兵不利，贻害无穷
【英雄留名】詹姆斯·R·彼得森
【光辉岁月】
派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满了贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克已成为身份的象征，尽管派克定价很高，仍然非常畅销。早已经成为“钢笔之王”的派克公司，20世纪80年代已经在154个国家中销售它的产品，并因为公司松散的管理形式，大获成功。詹姆斯·R·彼得森23岁就开始创业，并于1989年出任派克公司总经理，在他看来，派克就是他开始新的人生的加油站，一向雷厉风行的他势必要在派克这个更大的创业舞台上刮起一阵革新旋风。
【败走麦城】
彼得森做梦也不会想到，自己不但没有成为派克公司发展史上里程碑式的英主，反而成了一个抹不掉的污点，而且这一切似乎来得太突然，对于掌管公司不久的彼得森而言，简直有点出师未捷身先“死”的味道。他认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场，为此，他独断独行，使公司花费1500万美元建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。
结果，这一战略选择造成了无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它；同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力，因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具。由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势，从此陷入发展的低谷。自然，总经理彼得森因为自己的失误而成了派克公司辉煌的终结者。
【如梦初醒】
诸如此类的脱离消费者的营销失败之举在私营公司中也是屡见不鲜。遇到这种情况怎么办呢？唯一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。
一块普通的手表只要几十元、几百元，而一块劳力士或雷达手表则可高达几千元甚至几万元。这10倍的价格差异，仅仅是产品间的差距吗？不。产品与产品之间的质量、材料、款式的确有差异，但这种物理差异不可能有10倍、100倍之多，劳力士、雷达的价值主要在于品牌。品牌不仅仅意味着产品质量、性能、款式的优秀，心理消费才是真正的重点。同时，品牌也是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，现在，仅仅产品优秀远远不够。大街上几十元、几百元的手表很少有人问津，而价值千金的名表却成了许多人强烈的渴望与追求。因为劳力士、雷达是体现自我价值、优越感的绝佳道具。
【大家点化】
循序渐进地，一次一个顾客、一次一家商店或一次一个市场去做。这是在顾客中建立信任的最好方法。通过这种直接对话的方式，再加上你的耐心和经验，用不了多久，你就会将一个地方性的品牌提升为一个全国性的品牌。
——霍华德·舒尔茨
我要确保品牌代表的是下一个世纪，而不是上一个世纪。
——卡莉·费奥瑞娜
152.伊里斯
——大环境下的危险前行
【英雄留名】伊里斯
【光辉岁月】
20世纪80年代末，世界上有100多个国家调整了与矿产勘查开发相关的法律法规和政策，大力改善了矿业投资环境。智利也适应这一趋势，不断完善矿产资源开发环境。以伊里斯家族为代表的众多矿产企业受到了西方跨国矿业公司的青睐。和许多矿业公司一样，伊里斯家族利用本国的资源优势，加大了投入，并在投资中获得了丰厚的回报。
【败走麦城】
一个国家的经济环境是和政治体制密切相关的。伊里斯的发家史也是国家政治体制的变更史。而伊里斯家族用本国的资源与西方跨国公司合作，在国内遭到很多人的不满和反对，这也给公司造成了不可计算的损失。更危险的是，一旦拉美国家国情动荡，体制再一次变更，伊里斯的“商业生命”必然要戛然而止。
【如梦初醒】
中国私营公司有些在外国设有分支企业，创业者不能不考虑其中的政治风险情况，那么政治风险有哪些呢？
（1）没收、征用补偿化、国有化。
这是国际商务中最严重的政治风险。没收是指东道国政府无偿接管外国企业在该国的投资；征用补偿化是指东道国政府以某种补偿形式接管外企在该国的投资；国有化是指东道国政府将外企的所有权收归国有。没收和征用是对企业的财产而言，而国有化是从法律意义上针对企业的所有权而言。国有化涉及的是整个行业而不是某个企业。由于种种原因，东道国一般选择国有化方式干预外国公司。
（2）吞食。
这是指东道国政府以各种手段迫使外商逐渐丧失企业控制权乃至所有权的过程。吞食不是没收和征用，而是逐渐剥夺外企的经营自由。吞食涉及下述手段：将所有权逐步民族化；提拔大批国民担任企业高级职务；使更多的决策权转向本国人；限制进口组装业务、规定产品更多地在当地生产；为外企设定专门的出口管制等。
【大家点化】
我们喜欢购买企业。我们不喜欢出售，我们希望与企业终生相伴。
——沃伦·巴菲特
一个企业不能充分而有效地接受和利用它的机会，是不可能取得大的成就的。
——约翰·戴维斯·洛克菲勒
153.林立人
——千万别忽视政策变化
【英雄留名】林立人
【光辉岁月】
林立人的公司虽然是在香港注册的，但公司的实际业务却是在深圳做租房中介，可算是深圳第一家民营租房中介公司。
林立人赶上了好时候，生意火暴异常，他说：“多的时候，公司一天能做十几单，租到房的客户欢天喜地，对我们千恩万谢。不用本金，我几乎是坐地收钱，佣金的收取和现在一样，以一个月的租金为标准。”
到了1992年春天，积累了十几万元的林立人开始炒楼花。一年后，他的资产达到了六七十万元。
【败走麦城】
看到房地产的丰厚利润，林立人开始想到了投资地产。后来，他在惠阳找到了一块地，当时正值开发大亚湾，有一个口号是：“你错过了深圳，你还要错过大亚湾吗？”
就这样，他与惠阳县一家房地厂公司合作，计划在惠阳市盖一个26层的大楼，叫“温州大厦”。
没想到，刚打了地基，1993年6月份，中央开始宏观调控，同年9月份，银根紧缩，“温州大厦”最终成了个烂尾楼。
【如梦初醒】
房地产是一个暴利行业，许多人都想从中分到一杯羹。林立人也不例外，他周密计划，但是没有想到国家宏观调控政策的出台，让他的地产梦一败涂地。
林立人的启示是，办企业一定要注意国家政策的变化。正泰集团创始人南存辉说：“企业做匀速运动还是加速运动，取决于企业是否充分利用政策或关注政策的变化。”
企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。
政策变化，有时候是好事，有时候却不一定。经营者不能盼着政府给好政策，那样会使你在等待中丧失许多宝贵的发展机会。
而给企业带来不利影响的政策，则应该以平常心看待，并能妥善应对。因为，一个靠优惠条件生存的公司是难以长远发展的。公司最渴求的是一个安稳的政策环境。一味依靠政策，如果政策变得太快，公司常常措手不及，是多少优惠条件也补不回来的。
【大家点化】
做生意要洞察先机、先发制人的能力。因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。
——松下幸之助
154.阿里江·伊布拉伊莫夫
—— 人在屋檐下哪能不低头
【英雄留名】阿里江·伊布拉伊莫夫
【光辉岁月】
早年，阿里江·伊布拉伊莫夫穿梭欧亚各国，增长了见识，开阔了眼界。他窥测到其中蕴藏着无限商业机会，就成立了一家外贸公司，从事国际贸易并取得了不错的业绩。
【败走麦城】
在做国际贸易时，阿里江·伊布拉伊莫夫遇到了最大的难题——和国外政府的公关。公关失误使他难以取得进入他国的“经商权”，这让他损失了大量时间和金钱。
【如梦初醒】
阿里江·伊布拉伊莫夫所犯的错误就是：他不明白跟外国政府打交道其实跟与本国政府打交道是同样的道理。对商人而言，在商言商固然天经地义，但商人总不可避免地要与政府部门打交道。可以说，一个公司如果处理好了与政府及主管部门的关系，就会左右逢源，得心应手。否则，就可能与之频频发生摩擦和冲突，甚至被制裁。
既然不可避免地要与政府打交道，商人自然需要弄清政府组织结构和主管部门的设置以及功能，以便提高办事效率；同时，还要设法使主管公司的政府官员和办事人员对本公司情况有全面的了解。
因此，有经验的商家总是热情而主动地参加政府和主管部门组织的有关活动，虚心听取领导对公司各项工作的意见和建议；有的情况下，也可以当场反映本公司的成绩和存在的困难及要求。一般来说，由政府提倡的有利于社会的公益事业和活动，公司应作为社会的一员积极参加。这样做，一方面可以加深政府对公司的信赖和赞许，另一方面也可以提高公司的声誉和知名度。
此外，公司的重大庆祝活动，如建厂周年纪念、展览会等，要邀请有关政府官员出席参加，同时邀请他们参观工厂、公司，了解情况，以提高他们对本公司活动的兴趣，加深他们对产品和公司的认识和好感。甚至以此来提高本公司的知名度，在公众中树立一个良好的形象。
无数事实表明：同政府关系僵化的公司，是难以发展的，弄不好，还会亏损，甚至破产倒闭。在现代化的社会中，商人的生产经营活动决非是自行其是的孤军奋战，更不是不负责任的为所欲为。公司必须与政府及其主管部门处理好关系，在社会冲突与社会责任中，审慎而严肃地扮演好自己的角色，按照设定的目标，妥善处理冲突与责任，使公司走上良性发展的轨道。
【大家点化】
我做的事不管成功或是失败，最后都由我自己来负责。
——鲁伯特·梅铎
决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。
——冢本幸一
155.约翰·阿克尔斯
——改革要躲避风险
【英雄留名】约翰·阿克尔斯
【光辉岁月】
IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，也是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。但是自20世纪80年代开始，IBM公司在激烈的市场竞争中逐渐处于弱势。
阿克尔斯通过自身的努力一步步走向IBM的领导中心，最后成为IBM的董事长。所有IBM董事会成员都知道他不是一个墨守成规的人，所以把IBM的希望寄托于他一人身上。
【败走麦城】
阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，他于1985年拉开了裁员序幕，先后五次，约计10多万人离开了IBM公司。而后他将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。
但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通。阿尔克斯的改革致使IBM走向衰败，因此被公司董事会成员戏称为IBM公司发展历史上最大的败笔。
【如梦初醒】
阿克尔斯改革的失误之处在于没有正确处理集权与分权的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的和科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损的贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业要更新传统观念，创新管理机制。
【大家点化】
生活就是获取增长，寻求变革。停滞只能是一种虚幻的现象，最终会使我们的希望化为泡影。如果你想引导必要的改革，你首先得改变你自己。
——格里格·梅坦
156.克劳斯·米歇尔·库纳
——政治危机中的商机
【英雄留名】克劳斯·米歇尔·库纳
【光辉岁月】
克劳斯·米歇尔·库纳继承了家族生意。20世纪70年代初，他登上德讯集团的宝座之后，立刻在税务天堂巴拿马建立了海运公司斯卡洛塔斯。
【败走麦城】
然而，第一次石油危机爆发了，世界海域中的船运价格一落千丈。克劳斯·米歇尔·库纳的船队连续亏损了10年，他不得不出售船只，其债务积累达到了1亿欧元。
【如梦初醒】
危机无处不在，关键在于你是否具有面对危机的变动能力。克劳斯·米歇尔·库纳就是在船队亏损的情况下还维持了10年旧有的经营方式，从而导致了巨额亏损。而一些企业正是秉持着“我纳百变”的经营方针，适时调整并利用变化，才取得了良好的效果。
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。
日本丰田公司非常注意时局变化对经济的影响，善于对政治事件作出独特的判断，并将其为己所用。20世纪70年代初期，丰田非常关注中东这个热点地区，他们花了大量人力、物力，对中东各方冲突作了详尽考察。最后，他们通过对搜集到的信息进行分析和研究，认定在70年代中期，这一地区必将因各种矛盾的激化而爆发战争。一旦战争爆发，美国肯定还是一如既往地站在以色列一边，而这势必激怒中东的阿拉伯国家，他们肯定会把石油当做武器，对美国实行石油禁运。石油武器的使用则必然会引起美国国内石油短缺、燃料价格暴涨、美国政府实行燃料限额供应等一系列连锁反应。
丰田公司确信连锁反应的最终结果是影响汽车业发展的方向：低能耗的汽车将在市场上一领风骚。根据这一判断，公司的决策者决定将开发研制新型低耗车作为公司发展的战略方向，并立刻着手实施。
1973年中东战争又一次爆发，其后的事态发展果如丰田公司判断的那样，欧佩克组织开始以石油为武器，对西方实行石油禁运，以美国为首的西方国家油价开始暴涨。这样，美国的汽车制造商们开始慌神了，因为他们造出的价格昂贵，而耗油量又很大的汽车开始无人问津。丰田公司的人却乐弯了腰，他们研制出的价格便宜、耗油量低的汽车大受欢迎，很快占据了美国市场，日本车开始了对美国车的优势地位的挑战。
事物都是发展变化着的，决策者在彼时的决策都受时间、空间和时局的影响，因此决策者也要相时而动，决策也应顺时而变。
【大家点化】
随时尝试新事务，从事新投资，寻找新市场，对未来进行大胆性的设想，而且要永远比未来快一步，具有这种雄心与条件的人，才能被称为是企业家。
——比尔·盖茨
157.仰融
——别在管理决策上栽跟头
【英雄留名】仰融
【光辉岁月】
20世纪90年代初，仰融在香港注册了一家名叫华博财务的公司。当时公司只有借款400万元，员工数名，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。仰融的第一桶金就是这时积累的。
仰融又凭借资本运作，运用十年的时间成功打造出一个以华晨汽车为主，包括至少4家纽约、香港、上海上市公司及大量非上市公司、资产一度达到300亿人民币的被人称为“华晨迷宫”的华晨体系。他本人也被称为“中国的索罗斯”。
【败走麦城】
然而，仰融在华晨汽车蒸蒸日上之时却与公司内部的大部分得力干将产生摩擦，最后竟然在美国和辽宁省政府打起了跨国官司，自己不但成了孤家寡人，而且成了一名通缉犯。
【如梦初醒】
仰融的落败过程看似是华晨的产权纠葛，实则是仰融在管理决策上的失误所致。事业的壮大导致了仰融的过度膨胀，从1999年开始，仰融变得独断专行，已经听不得不同意见，在企业搞了不少冒进的、缺乏科学性合理性的“大跃进”动作，一度将公司推到了危险的边缘。
一位华晨员工的说法代表了相当一部分人的想法：“我们对仰总的看法很复杂，一方面感谢他对华晨作出的贡献；另一方面又高兴看到他的离开。公司今天做汽车，明天弄生物制药，后天又搞航天技术，让我们根本看不清未来。”这也是许多大企业家成功后的通病。
仰融在宣传炒作自己的过程中产生了负面效应。应该说从《福布斯》上榜后，仰融才在社会上广为人知，而其真正大手笔运作国内国际资本是在低调状态下进行操作的。声名鹊起后，自然得到世人的倍加瞩目，有关与中科系有染、宝马合资、国有股权之争这样的不利宣传，使仰融很快成为议论焦点，加上许多方面的推波助澜，他很快成为出头之鸟。
从仰融的落败可以看出，中国企业的发展还处于初级阶段，中国企业家还有很长的路要走，要解决的问题还很多，尤其是需要把最基本的管理工作做好、做到位。
【大家点化】
过去有些领导在对人的管理中所犯的最大的错误，除了以为自己是最聪明的之外，就是无法理解沟通是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法，这是沟通的重要原则。对他人保持开放的态度，不论那个人的地位是比你高，还是比你低，或是与你平起平坐。
——比尔·盖茨
158.乔治·汉斯·斯德尔克
——公司迁徙，管理失去控制力
【英雄留名】乔治·汉斯·斯德尔克
【光辉岁月】
1993年，刚过不惑之年的乔治在美国堪萨斯州创立了第一家运输公司。后来这家运输公司发展成拥有五家公司的大型运输企业，总部就在第一家公司的旁边。
【败走麦城】
2001年，乔治在加利福尼亚周度假期间，发现这里风景秀丽，海风湿润，于是他做出了一个令人意想不到的决定：把公司总部迁到这里。而堪萨斯州地处美国中部是东海岸与西海岸陆路运输的必经之路，可以说，地理位置的优越给乔治运输公司的发展带来了必要的前提。但是乔治一个决定，让总部与企业相分离，这就造成了诸多不便。成本的增加就是其中最主要的问题。最终，乔治在两年后不得不又把总部搬了回去，但由于两年间企业管理结构的缺陷导致了竞争力的下降，公司的业务已经被竞争对手抢去了大半。
【如梦初醒】
和乔治·汉斯·斯德尔克一样，中国私营公司创业者在决策上也有很多缺陷。
（1）缺乏现代市场经营知识。
私营公司经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。
（2）决策不准。
私营公司经营者没有决策力，或是“拍脑袋”决策，从而造成重大决策失误。
（3）不善管理。
有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。
（4）鼠目寸光。
私营公司经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。
（5）故步自封。
私营公司经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。
（6）头脑发热。
公司有一点规模，经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。
做决策，碰一碰运气的心理要不得。一个盲目的决策，一定不会产生什么良好的效果，反而会把公司引入歧途。
【大家点化】
怎样才能成为好企业呢？就是用最佳的管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下。
——亨利·福特
159.宋如华
——决策要科学，更要慎重
【英雄留名】宋如华
【光辉岁月】
1992年7月，宋如华先生率领两名青年教师以5000元资金起家创办了托普公司。经过数年的潜心经营，他已经拥有3家上市公司（托普软件、炎黄在线与托普科技）、7家核心企业及50余家子公司。托普集团在全国各省市建立起了研发与营销网络，还在美国、澳大利亚、爱尔兰、印度、新加坡、香港等十多个国家和地区设立了分公司和办事机构，大力拓展国际市场，最终发展成为拥有资产近六十亿的全国最大的软件企业集团之一，宋如华因此被人称为“托普之父”。
【败走麦城】
企业在发展高峰期急转直下的状况时而有之，托普也难逃这样的梦魇。经过多年的多元扩张发展，宋如华的豪情陡涨千倍，但他遇到了一个难题，那就是当事情的发展与自己的愿望相背离时，他就不那么注重公关的重要性了。
2002年7月，托普集团上上下下忙于庆祝10周年庆典，同时在全国大张旗鼓招聘5000名软件工程师。
当时的托普达到了鼎盛时期，宋如华也确实有做大一番事业的豪情。他整顿托普架构，成立了投资控股集团、信息集团、教育集团、迈托普集团、炎黄在线物流集团、金融集团、生态园林集团和软件集团等八大专业集团。新成立的软件集团就是招聘5000名软件工程师的载体。
托普事先毫无征兆的大动作和激进强势的做法（特别是5000名软件工程师招聘风波），顿时诱发外界的质疑，从而引起银行、客户的质疑，托普业务一下子陷入了被动。
【如梦初醒】
宋如华的大动作引发了一片质疑，给托普带来了双重负面影响：一是托普产品毛利率普遍不高，最高的仅28.99％，尚不及许多传统行业；二是股价大幅跳水，2002年8月27日其股价尚有13.53元，但28、29两日连续两个跌停，然后由急跌变成阴跌，至11月下旬只剩下8.3元，3个月跌去股价的40％，惨不忍睹。
具有讽刺意味的是，由宋如华主编的《托普典章》里有着重论及“公共关系”的章节，包括客户关系、股东关系、员工关系、政府关系和社会关系。宋如华明知公共关系的重要性，却还是在公关上栽了大跟头。
2002年11月，托普开始裁员降薪，由膨胀状态转为急剧收缩。2003年，托普内部进行大调整，八大专业集团收缩为控股、信息、教育、迈托普和炎黄在线物流五大集团。
决策是企业一切工作的开端，牵一发而动全身。决策重在科学，并且要慎重，如果仓促决策，一旦发现不对，再调整就晚了，不但浪费时间，更可能丧失发展机遇。
【大家点化】
企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。
——约玛·奥利拉
160.汉斯贾格·维斯
——创业初期的残酷竞争
【英雄留名】汉斯贾格·维斯
【光辉岁月】
早年，汉斯贾格·维斯从事医疗产品贸易，很快就发现了医疗设备的商业价值。于是，他开始专门从事这方面的服务，20世纪50年代，他创立了瑞士马特仕医疗器械有限公司。
【败走麦城】
在马特仕医疗器械有限公司还没有创立之前，瑞士的医疗设备行业竞争已经非常的激烈。汉斯贾格·维斯开办自己的公司后，并不了解自己对于竞争对手的挤压能够采取什么抗衡的手段。毕竟，他还没有经历过如此激烈的市场竞争。于是在公司创立之初，马特仕被竞争对手打得毫无还手之力，甚至茫然无措。
【如梦初醒】
私营公司创业者一定要知道自己公司的竞争力到底能有几何，这样作出科学客观的评估之后，方能放开手脚，在思路清晰的情况下和竞争对手展开争夺市场的“战争”。
公司竞争能力统计分析法是一种通过两个相互联系的、能表示公司竞争能力的指标的对比，反映公司竞争能力强弱的方法。
公司竞争能力主要体现在产品品种、质量、价格、消耗和销售等方面，因而公司竞争能力分析包括以下主要内容。
（1）产品质量竞争能力分析。
产品质量是反映公司产品竞争能力的一个主要标志。一种产品通常有许多质量特征，在进行分析时，只能依据质量标准进行检查对比。当与国外产品进行对比时，要依据国际性组织制定的国际标准；当与国内产品进行对比时，要依据国家标准或部标准。凡没有国家标准，部标准的产品，可由生产公司自行制定公司标准。
对依照质量标准对比检查发现的差距，应从公司内部分析找寻原因，是产品设计问题、制造精度控制问题、生产管理混乱造成的问题，还是原材料、外购件、外协加工件存在质量问题，等等，以便制定措施，提高产品质量。
（2）产品市场占有状况分析。
市场是公司竞争的场所，公司产品的市场占有状况则是公司竞争能力大小的集中反映。通过分析公司市场占有状况，可以反映公司竞争能力的强弱与适应能力的高低，说明公司的营销决策是否正确。
（3）公司外部环境分析。
公司外部环境分析的目的是找出对公司发展有利的市场机会和对公司发展不利的问题，为制定能适应外部环境变化的营销策略提供依据。公司外部环境包括政治、经济、技术和社会环境等，分析时应抓住其中的重大问题，如需求、竞争者、供应者、国家政策、新产品开发、产品与原材料价格及银行利率的变化等。其中主要是进行市场需求分析和竞争形势分析。
（4）公司内部环境分析。
分析公司内部环境的目的是要弄清与竞争对手相比，本公司在内部条件上有哪些优势和劣势，以便扬长避短，有效地利用现有条件，通过内部控制去适应外部环境的变化。分析内部环境应重点分析下列问题：
现有产品的品种、质量、价格；现有生产能力和新产品的开发能力；销售情况；财务和筹集资金的能力；设备和人员状况。
【大家点化】
无论什么时候，企业都处在激烈竞争的漩涡中，为了不在竞争中落后，必须将对竞争对手的经营想法、动向摸得一清二楚。如果等对方采取行动才研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。
—— 松下幸之助
161.李成揆
——要竞合，不要对着干
【英雄留名】李成揆
【光辉岁月】
李成揆一直掌控着韩国泛泰集团，他一心想把自己的泛泰“帝国”打造成一个能在国际上举足轻重的产业集团。所以他一直带领泛泰实行走出去的战略，去积极参与竞争，故而泛泰在他的带领下不断壮大发展。
【败走麦城】
然而作为小型亚洲手机制造商，李成揆旗下的泛泰集团贸然进入中国，参与到本已激烈的竞争厮杀中。它在手机低端市场与摩托罗拉和诺基亚的竞争中惨败收场。泛泰集团旗下两大手机制造公司泛泰有限公司及泛泰通讯公司因业绩未达标，被迫从韩国股票交易所退市。
由于亏损严重，负债累累，两家泛泰系公司于2006年12月开始按照债权人要求进行债务重组。2006年3月，泛泰的债权人银行批准了一项总值6.13亿美元的援助计划，其中包括新批贷款及资产抵债计划。至此，李成揆的泛泰集团元气大伤，再无反击之力。
【如梦初醒】
“明知山有虎，偏向虎山行”是对勇者的赞赏，但这并不适用于商业竞争。在商业竞争中，自身利益的安全是第一位的，明知自己打不过对方却偏要上，这是自杀行为，尤其对于实力弱小的公司来讲，资本的损失总是在一时间，而且没了就不可能再有。这时候，经营者最明智的做法是采取战略上的规避原则，在己弱时，尽量避免与强敌进行正面的冲突，而是明修栈道，暗度陈仓，等到自己的核心竞争力达到一定程度时，再出来较量也不迟。
在初期的发展阶段，不宜采取与大公司对着干的办法。这一阶段，由于公司规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。
商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则。实力弱小的公司，如果与同行的大公司发生正面冲突，难免招致挤兑或被吞并的危险。所以，要学会与大公司共舞，这才是正确的选择。
私营公司在竞争中要认清产业发展的方向。在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的公司。目前，大公司的空前发展为创业型中小公司带来了新的发展契机。这些公司与大公司结成某种稳定的协作关系，与大公司的配套关系明确之后，不但可以为公司的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
【大家点化】
商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能迅速做出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
——杰克·韦尔奇
162.马云
——成长，你的名字叫痛苦
【英雄留名】马云
【光辉岁月】
马云的大名可谓无人不知。1999年，他创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B电子商务平台，已成亚洲最大个人拍卖网站；2003年创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。
2005年和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大的互联网公司。
取得巨大成功的马云并没有停下自己的脚步，他有着更大的商业梦想：建立网络广告大平台。于是他在2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。马云以支付的低端门槛吸引了大量的中小站长加入，以期获得良好的效益。
【败走麦城】
当初，马云创立阿里巴巴的时候，是想让更多的中小站长能够卖出网站的广告位，提高中小网站的收益率。但是事与愿违，阿里巴巴创建后一直受到市场和站长的质疑，取得的效益微乎其微，已经成了阿里巴巴公司的一块鸡肋。于是一年后，阿里巴巴集团宣布将旗下C2C交易平台淘宝网和互联网广告平台阿里巴巴合并。这其实意味着阿里巴巴的失败。
【如梦初醒】
有句话说得好：成长，你的名字叫痛苦。许多企业家在成功的过程中，都遭遇了无数次失败，其间的种种艰辛是常人难以理解的。但是，只要把这些痛苦转化为行动的力量，在失败中总结教训，增加经营智慧，就能让自己获得进步的机会。
许多时候，失败的那一刻，也是顿悟的开始。明白了失败的缘由，离成功也就很近了。失败是成功之母，就是这个道理。
【大家点化】
创业者最重要是非常喜欢自己做的这件事情，因为太爱这件事情而去做，不是因为别人一句话灵机一动就去做。创业者想的是就想把它做好，喜欢它，做梦也为他做的事情。
——马云
163.泰德·特纳
——稀释股权就意味着丧失控制力
【英雄留名】泰德·特纳
【光辉岁月】
1970年，特纳收购了一家位于亚特兰大的小型超高频电视台，可他当时几乎对电视一无所知。然而他发现，当时的三大广播电视网无法满足观众的兴趣，也缺乏改变的动力，于是他的电视台推出了有别于这些电视台却迎合观众口味的节目。
在特纳的努力下，这个地方电视台最终成为美国第一家借助卫星向各个地方有线电视系统传送信号的“超级电视台”，而此时，特纳也将自己的公司更名为特纳广播公司（TBS）。1980年，特纳创建了全美第一个24小时直播新闻节目的全新的有线电视频道——CNN。这是除了超级电视台之外，特纳的又一创新壮举。在各大广播电视网愈演愈烈的竞争中，特纳总是能发现他人看不到的机会，让自己的事业蒸蒸日上。
【败走麦城】
1996年，特纳决定将TBS包括CNN，并入时代华纳公司。然而，这宗历史上最大的媒体并购案却标志着特纳的事业从此开始走下坡路。
尽管他的新身份是时代华纳的副董事长和主要股东，但他的领导方式与新公司庞大的官僚体系一直格格不入。当时代华纳决定与美国在线（AOL）合并之时，特纳甚至被排挤出决策层之外，等同于被解雇了。于是，在接下来的两年里，他大概失去了80％的财富。
【如梦初醒】
在商业世界里，资本是唯一的意志。通常，出于种种原因把自己的企业出售，或者出售股权，都会面临失去原来一切的可能，或者降低自己在企业内的发言权。
因此，如果钟爱自己的事业和企业，就要用心经营，不到万不得已，不能出售股权，或者把企业卖掉。一旦做出上述决定，那么就意味着一段历史的结束。
【大家点化】
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。
——普赛尔
164.詹姆斯·肯尼迪
——面对竞争的软弱
【英雄留名】詹姆斯·肯尼迪
【光辉岁月】
25岁的时候，詹姆斯·肯尼迪开始在家族旗下的一份报章工作。1987年，继父退休，他正式接任考克斯公司行政总裁。考克斯公司是一家从事二手车拍卖交易及报纸发行行业的公司。詹姆斯·肯尼迪接任总裁后，采取了一系列的措施，增加了公司的收入。
【败走麦城】
20世纪90年代，Capital及FordMotorCredit开办了一间叫做GECARS的公司，打进汽车拍卖市场，闯进了考克斯的势力范围。此外，《纽约时报》发行新报纸，以阿特兰大的富裕社群为对象。两个竞争对手的突然闯入对考克斯的产业构成了巨大的冲击，詹姆斯·肯尼迪由于在掌管考克斯公司几年间从未有过如此强劲的对手，而被突如其来的攻势打得措手不及，眼看着考克斯丧失着每一寸“疆土”。
【如梦初醒】
其实，汽车拍卖和报纸在那时已是成熟行业，对于考克斯来说，竞争环境早就开始变化了，只不过是詹姆斯·肯尼迪没有察觉罢了。
行业成熟常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。其中一些可能的变化信号有以下几个方面。
（1）缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。
由于成熟行业的公司仅仅保持市场占有率而无法维持曾有过的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。
（2）行业内的公司日益加紧向有经验的老客户出售产品。
（3）竞争转向成本和服务方面。
这种转向改变行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求一个以往常常在其他领域内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。
（4）曾有过行业生产能力有突出的问题。
当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会出现生产能力过剩。
（5）生产、营销、分配、销售及研究方法经常性变化。
这些变化是由于市场占有率的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及客户的日益老练所致。公司面临着两方面的选择，要么需从根本上对其实用政策重新定向，要么需采取某些将使重新定向显得没有必要的行动。
（6）新产品和新应用更难以得到。
鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用的阶段，因此一般来说，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日趋成熟，成本和风险却日益增大。除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开发所抱的态度重新定向。
（7）国际性竞争加剧。
由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，行业成熟时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。国际性竞争者常常具有与国内公司不同的成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。
（8）行业利润的下降。
缓慢的增长、更老练的客户、越来越突出的市场占有率，以及所需要的战略变化的不确定因素和种种困难，意味着短期内行业的利润将从过渡时期前的增长阶段的水平上下降，有些公司要比其他公司受到更大的影响，具有较小市场占有率的公司通常受到的影响最大。在极其需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。对公开的控股公司来说，下降的利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困难。利润是否将会回升，取决于流动性障碍的水平和行业结构的其他构成要素。
【大家点化】
高效的领导人员就是要能接受并管理事物之间的相互矛盾。例如，我们既需要发挥一个公司的集体效用，又需要同时发挥其组织成业务的个体效用。
——杰克·韦尔奇
165.吉米·克拉克
—— 苦心恋战终成“仁”
【英雄留名】吉米·克拉克
【光辉岁月】
吉米·克拉克经营着一家运动器材公司，由于市场对于运动器材需求历来没有中断过，故而吉米的公司也随着市场的运转而积累起了不小的家底。
【败走麦城】
但是越来越多的器材公司如雨后春笋般突然出现在市场上，其中不乏大型企业，这就给吉米的公司带来了巨大的压力。吉米决定稳扎稳打，先是投大笔资金用于打广告，另外，在竞争激烈的地区市场，吉米不断替换他的产品样式。但是，这种车轮战式的营销结果很不明显，吉米自身的力量在不断削弱，而那些企业却丝毫未损。最后吉米不得不把自己的公司卖给了竞争对手。
【如梦初醒】
中小公司创业者要知道小公司的资源有限，耗不起持久战，因而造势的另外一个法则是快速突破，不能恋战，恋战就等于失败。
快速突破的第一步是“单品突破，一剑封喉”，即选择一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
第二步则是快速建立渠道并进行爆发式铺货。爆发式铺货的要求是：速度快、数量大。
此举要求要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完，避免通常那种挤牙膏的铺货方式。
与此同时，广告和促销攻势也要跟上。
在初级市场中，善造适者生存。要想成为造势高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，倾力一博，必有胜利在等着你！
【大家点化】
营销的全球化竞争是一种战略意义上的竞争，而不是技术上的竞争。这种竞争也是关于在时机上明智地界定自己位置的竞争，而不是要在某种特别产品上把其他竞争对手挤出市场之外的竞争。
——约翰·列德
166.克拉德·迪克斯
——广告做得好，不如产品质量好
【英雄留名】克拉德·迪克斯
【光辉岁月】
1964年，克拉德·迪克斯在法国创建了德高公司。自从建立第一块巴士站牌户外广告以来，公司逐渐发展壮大。
20世纪80年代，克拉德·迪克斯开始在英国经营自己的事业，并且迅速占领了英国主要大都市和卫星城市的市场。1999年7月，作为接管Havas通讯传媒的一部分，克拉德·迪克斯开始涉足英国的广告牌和机场广告市场。
【败走麦城】
克拉德·迪克斯在扩展自己的广告帝国时，忽视了一个问题，那就是他的客户生产的产品品牌价值是否真的那么好。所以，他连续做了几个次等产品的广告设计，在播放后招致猛烈批评，因为产品使用起来根本不是广告里说的那回事。为此，克拉德·迪克斯的广告公司订单明显减少，损失巨大。
【如梦初醒】
做广告前，克拉德·迪克斯不了解客户有没有真正找到消费群体，否则只能白花钱而且连带广告公司一起吃“锅烙”。
广告是产品品牌建设很重要的一个环节，但在做广告之前，产品品牌推广首先要解决的问题，是要找准沟通对象，区隔人群，进行定位。
宝洁就是用不同的产品品牌与某一群体的消费者做沟通的一个典型，如洗发水系列的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等。在定位消费群体的时候，还常出现一种刻舟求剑的错误。熊猫彩电就曾出过这个错误，有一段时间熊猫彩电的广告是：“见了熊猫格外亲。”熊猫是一个八十年代非常有名的牌子，那么谁见了你亲啊，只有以前买你产品的人才会觉得你亲，这些人现在都已经四五十岁了，而目前要购买你产品的是二十多岁的年轻人，你对四、五十岁的人献殷勤纯粹是表错情。公司不能跟着以前的消费人群长大，而必须始终跟着二十多岁的消费者走。
群体在变的时候，时代也在变，十年前的二十岁的消费群体和现在的二十岁的消费群体的时代观念是不一样的，你的品牌观念也就得不断纠正。像可口可乐100年前的广告是一个圣诞老人，很古典；而现在，你看它的广告，多激情，非常动感。
【大家点化】
要到市场上去，了解需求的萌芽。只要坚持这样做，公司每年都会推出新产品，企业就会逐年发展。
——吉田忠雄
167.大卫·莫多克
——公司迁徙，管理失去控制力
【英雄留名】大卫·莫多克
【光辉岁月】
2003年，大卫·莫多克花费25亿美元，成功收购了经营水果和蔬菜的多尔食品公司。多尔食品公司是一家百年老店，也是拉丁美洲最大的鲜花生产商。大卫·莫多克成为控股人以后，将公司经营得有声有色。此外，大卫·莫多克还在其他领域拥有许多投资，每年都源源不断地获得丰厚的分红。
【败走麦城】
大卫·莫多克是一位投资家，他的财技是在多年市场历练中形成的。
每个人都有马失前蹄的时候，莫多克也不例外，他在创业初期就遭遇过沉重打击。
他在收购一家濒临倒闭的公司时只看了看那家公司的发展前景、市场份额、有无外债，于是就毫不犹豫地倾其所有把它收入囊中，但是，等他转手倒卖的时候，却没有人愿意买，因为那家公司原来的信誉非常有问题。由于莫多克的全部资金都投入到了这个项目中去，导致他放不开手脚、进退两难，最后损失惨重。
【如梦初醒】
投资的时候，创业者不要局限于几项基本的衡量目标，要全盘考虑，稳重实施。
在投资过程中，投资者应有一个全局观念，应该遵循以下几个方针：
①制定一套适合自己实际情况的投资计划和策略，千万不能乱点谱，闭着眼睛瞎投资。
②定期检查并调整投资项目，不能一条道走到黑，要随机应变，顺风使舵。
③最好能花费些时间去进行研究，如调查市场行情走势，了解最新信息，掌握他人心理等。自己要做好投资记录分析，不可以“坐以待息”，被动地等待天上馅饼掉下来。守株待兔绝不是一个真正成功的投资者的态度。
④投资分析尽可能做到客观公正，尽量考虑各种影响因素，时时保持冷静头脑，切不可意气用事，误打误撞，更不能把赌博的心态带入投资活动中去。
一个公司有所发展，明确方针然后制定公司的计划十分重要。制订计划时，创业者千万不要以为这是文字游戏的堆砌，在相当程度上，理论对实践的指导作用是至为关键的。制订计划，就是要运用理论来指导自己的经营活动的。
【大家点化】
我们历来只做长线投资，如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上一层楼。
——李嘉诚
168.马提亚斯·西亚
——决策没有理性真不行
【英雄留名】马提亚斯·西亚
【光辉岁月】
德国商人马提亚斯·西亚的创业经历可以说是一帆风顺，他于1999年创立了一家投资公司，经过几年的发展，他的公司已经是慕尼黑市中颇具实力的企业。
【败走麦城】
马提亚斯·西亚的投资公司本来有很好的发展前景，但是却在一项错误的投资决策后损失惨重，最终因为债务问题而申请破产。
【如梦初醒】
任何人都有致命的弱点，马提亚斯·西亚也不例外，而这个弱点就是他太追求投资的激情，而失去了理性。之前他的公司发展之所以一帆风顺，是因为常年跟随他的一个助手对他提供了很多有益的建议，使其能够在决策时作出正确的判断，但随着这名他最信任的人的离去，他开始不相信任何意见。致使其在决策中失去理性，导致了他的惨败。
其实决策需要理性，这是经商的一条重要的生存准则，它既包含在企业的投资活动中，也包含在企业的日常管理工作中。那么中国私营公司经营者应该如何避免出现马提亚斯·西亚的错误，而作为一名理性的决策者呢，一名理性的决策者的衡量标准又是什么呢？
一个理性决策者，是完全合乎逻辑的。他会认真确认每一个问题并给出明确的、具体的目标。而且，决策制订过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。这主要有以下几点：
①问题清楚。在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者要拥有与决策情景有关的完整信息。
②目标导向。在理性决策中，没有目标的冲突。无论是为一种新产品制定恰当的价格，还是挑选合适的应聘者以填补一个工作空缺，决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。
③已知的选择。理性决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策还能预见每一方案的所有可能的结果。
④最大报偿。理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案。
理性管理决策是为了获取最佳的组织经济利益，即决策者被认为是取得组织利益最大化，而不是他个人利益的最大化。
【大家点化】
在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。
——小阿尔弗雷德·斯隆
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