一些真正想做大事的人往往能自觉地、积极地进行思考，并能把想法付诸行动，影响和带动周围的人去工作。而一个人如果进取心不足，热情不够，在工作中抱着应付的态度，自然不会提出主动性建议，也不会去开拓工作的新局面。
一个人的心胸有多大，舞台就有多大。进取思维是成功的起点，目光高远，时刻想着提高和进步，是成功者最重要的习惯。
◎进取思维，决定我们成就的标杆
进取思维是人类智慧的源泉，它就好像高竖在这个世界上的天线，通过它可以不断地接收和了解来自各方面的信息。它是威力最强大的引擎，是决定我们成就的标杆，是生命的活力之源。
有了进取思维，我们才可以充分挖掘自己的潜能，实现人生的价值。
迈克尔·戴尔在少年时期就勤奋好学。并且显露出非凡的商业头脑，在十多岁时就曾登过广告，卖过邮票。
高中时，他找到一份为报商征集新订户的工作。用了一个小创意，便赚了18万美元。
大学期间，迈克尔·戴尔看到了卖电脑的商机。于是他按成本价购得经销商的存货，然后在宿舍里加装配件，改进性能。这些经过改良的电脑十分受欢迎。戴尔注意到巨大的市场需求，于是在当地刊登广告，以零售价的八五折推出他那些改装过的电脑。不久，许多商业机构、医生诊所和律师事务所都成了他的顾客。
由于戴尔一边上学一边创业，父母一直担心他的学习成绩会受到影响。父亲劝他说：“如果你想创业，等你获得学位之后再说吧。”戴尔当时答应了，可是一回到奥斯汀，他就觉得如果听父亲的话，就是在放弃一个一生难遇的机会。“我认为我绝不能错过这个机会。”于是他又开始销售电脑，每月可赚5万多美元。戴尔坦白地告诉父母：“我决定退学，自己开公司。”“你的梦想到底是什么？”父亲问道。“和万国商用机器公司竞争。”戴尔说。“和万国商用机器公司竞争？”父母听了大吃一惊，觉得他太不自量力了。但无论他们怎样劝说，戴尔始终不放弃自己的梦想。终于，他们达成了协议：他可以在暑假试办一家电脑公司，如果办得不成功，到9月就要回学校去读书。
得到父母的允许后，戴尔拿出全部积蓄创办了戴尔电脑公司，当时他才19岁。
他的公司第一个月营业额便达到18万美元，第二个月达到26.5万美元，第一年平均每月售出个人电脑1000台。
积极推行直销、按客户要求装配电脑、提供退货还钱以及对失灵电脑“保证翌日登门修理”的服务举措，为戴尔公司赢得了广阔的市场。大学毕业的时候，迈克尔·戴尔的公司每年营业额已达7000万美元。之后，戴尔停止出售改装电脑，转为自行设计、生产和销售自己的电脑。
目前，戴尔是全球增长最快的计算机公司之一，全球雇员超过80000名。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列前茅的主要个人计算机供应商及服务器供应商。假如戴尔不思进取，没有种植梦想的观念，显然他是不可能成为世界富豪的。
进取人生是快乐人生的组成部分。进取，就是把人固有的发展需求尽可能地释放出来，在发展中找到自己的价值以及生存的意义。
唯有进取，你的梦想才不会成为海市蜃楼。
◎要么进取，要么出局
微软全球高级副总裁李开复曾说过：“30年前，一个工程师梦寐以求的目标就是进入科技最领先的IBM。那时IBM对人才的定义是一个有专业知识的、埋头苦干的人。斗转星移，发展到今天，人们对人才的看法已逐步发生了变化。现在，很多公司所渴求的人才是积极主动、充满热情、灵活自信的人。”
一些真正想做大事的人往往能自觉地、积极地进行思考，并能把想法付诸行动，影响和带动周围的人去工作。而一个人如果进取心不足，在工作中抱着应付的态度，自然不会提出主动性建议，也不会去开拓工作的新局面。
在招聘时，企业关心的问题是：“这个人能为我们企业做什么？”企业所寻找的，是那种有动力和热情、确实能为企业作出贡献的人。
彼得和查理在一家快餐店当服务员。他们的起点一样，可是不久后，彼得得到了老板的嘉奖，并加了薪，而查理却在原地踏步。面对查理的牢骚与不解，老板让他站在一旁，看看彼得是如何工作的。
这时，有一位顾客需要一杯麦乳混合饮料。
彼得微笑着对顾客说：“先生，你愿意在饮料中加入一个还是两个鸡蛋呢？”
顾客说：“哦，一个就够了。”
这样快餐店就多卖出一个鸡蛋。在麦乳饮料中加鸡蛋通常是要额外收钱的。
看完彼得的工作后，经理说道：“据我观察，我们大多数服务员是这样提问的：‘先生，你愿意在你的饮料中加一个鸡蛋吗？’而这时顾客的回答通常是：‘哦，不，谢谢。’对于一个能够在工作中积极主动地发现问题、主动地提高工作质量的员工，我没有理由不给他加薪。”
失败者的借口是“我没有机会”。他们将失败的理由归结为遇不到伯乐，没有机遇。而积极进取的人则不会找借口，他们不会等待机会，而会靠自己的努力去创造机会。他们深知唯有自己才能帮自己。
积极主动地去做好每一项工作吧，主动做事能让你超越别人，而且，它还会让你百倍地发挥自身潜力，超越自我。当你做到了这一点，你就会发现，加薪和升迁原来很简单。
）第二节 快乐思维：工作着是大幸福
职场中，没有人会喜欢爱抱怨的人，带着快乐工作吧！通向快乐的路上有个思维之门，只要你打开那扇神奇而玄妙的门，快乐就会迎面而来。
◎工作，幸福和快乐的源泉
卡内基说：“工作的神圣性是难以言说的。”他认为工作的人是幸福的。
有些人总抱怨工作枯燥，然而，问题往往不是出在工作上，而是出在我们自己身上。如果你能够积极地看待工作，并努力从中发掘它的价值，那么你就会发现工作是一件乐事，而不是一种苦役。
从前有个法国人，他独自生活在法国东南部一块荒凉的土地上。他的生活很简单：每天种树。
一年又一年，他不辞辛劳，就这样一天天地播种、栽树。
树木长成森林，保存住了土壤里的水分，于是其他的植物也就能够生长了，鸟儿们可以在这儿筑巢了，小溪可以流淌了，这儿又成了适合人类居住的绿洲。
他用自己一生的辛勤劳作，完全改变了整个地区的自然环境。原来逃离那儿的人，又重新搬了回来，幸福地生活在这片土地上。
他很幸福，因为每天努力工作，为自己也为他人播种希望。这个工作简单而普通，但可以为他带来无尽的快乐和价值感。
富兰克林说：“我读书多，骑马少，做别人的事多，做自己的事少。最终的时刻终将来临，到那时我但愿听到这样的话‘他活着对大家有益’，而不是‘他死时很富有’。”
活着对大家有益，这就是工作赋予我们的意义——它为我们指明方向，指引我们朝着恒定的目标前进。
快乐的人生就是“被需要”，快乐的工作也是“被需要”，如果我们能够用一种良好的心态去寻找工作的意义和乐趣，那么工作中的烦恼就会变得不值一提了。
◎像比尔·盖茨一样热爱工作
1973年，比尔·盖茨考入了哈佛大学。少年时的好友艾伦常去找他，一起讨论计算机问题，一侃就是半天。在艾伦的劝导下，盖茨于1975年从哈佛大学退了学，他们共同创建了一个小公司。在短短的20年内，他的资产达到了900亿美元，一跃成为世界首富。
盖茨虽然钱财无数，但他最感兴趣的是他的事业，而不是钱。他的打扮丝毫没有大款的派头，倒更像大学里的穷学生。
微软公司里的一名资深女职员抱怨说：“当你看到盖茨时，总忍不住感到疑惑，昨晚他睡在哪里？办公室？”她说她总想走上前去问他：“嗨，盖茨，我不知你是否每天淋浴，如果是，为什么不顺便洗洗头？”当然，她并不敢真这么说，但在微软这么想的人可不少。不过，盖茨这样并不是刻意为大众树立一个艰苦朴素的典范，只是无心修饰罢了。
盖茨是个工作狂，他也希望公司的程序员们能像他一样，每周工作60～80个小时。结果，辛苦工作成了微软的作风。一名程序员说：“你身处这样一个环境，周围的人都是这样刻苦，连掌管这个公司的人也如此，那么你也不得不如此。”在最繁忙的阶段，甚至有人把睡袋放进工作室，整整一个月足不出户。盖茨在微软内部有着强烈的感染力，以至于人们称微软程序员们的努力是有回报的：每年都会在几千名员工中产生几十个百万富翁。
比尔·盖茨还在工作，作为普通人的我们，又有什么理由不更加努力工作呢？
）第三节 积极思维：多盯着好的一面
劳埃尔·皮科克说：“成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。一个人如果是个积极思维者，实行积极思维，喜欢接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。”
◎悲观和消极乃成功之大敌
20世纪80年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中：它以35%的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场和管制的最高点；与此同时，更年轻、更充满活力的百事可乐正展开积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守的姿态，为一两个百分点与百事可乐展开惨烈的竞争。
郭思达接任可口可乐CEO后，在高层主管会议上提出了这样的问题：
“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
答案是：“64盎司。”
“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，在人们的肚子里，我们的市场份额是多少？”郭思达最后问。
这个问题的答案是，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
郭思达其实在引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。于是，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
一个拥有积极思维的人，无论从事什么工作，都会把自己的工作当成一项神圣的天职，要求自己出色地完成它，为自己创造更多的机会。
如果一个员工以工作为乐，那么我们有足够的理由相信：他能够担当重任，把自己的工作做得更好。
◎面对困难永不气馁
机遇来自于每一次努力。面对困难，我们只有两种选择：要么努力挑战困难，要么消极怠战。前者可以带来成功，而后者只能走向失败。
1938年时，本田宗一郎还是一名学生，为了研制出更完善的汽车活塞环，他变卖了所有家当，一心一意地投入到研究中，功夫不负有心人，产品终于研制出来了。产品被送到丰田公司，但却由于品质不合格而被打了回来。为了能制造出合格产品，他重回学校苦修了两年。两年之后，他终于成功地造出了合格产品，达成了他长久以来的心愿。但是此后一切并没有一帆风顺，他又碰上了新问题。二战时期日本所有物资都很紧张，政府禁卖水泥给他建工厂。
本田没有怨天尤人，他相信自己一定会成功。最后他决定另辟蹊径，和工作伙伴一起来研究新的水泥制造方法，自己制造水泥。
二战后，日本汽油十分短缺，大多数日本人根本无法开着车子出门。这时，本田又一次看准商机，决定成立一家工厂，专门生产用脚踏车改装的摩托车，但是他又遇到了一个大问题：缺资金。
他决定无论如何要想出办法来，最后决定求助于日本全国18000家脚踏车店。他用心写了一封言辞恳切的信寄给每一家脚踏车店，最终说服了其中的5000家，凑齐了所需资金。经本田改装的摩托车一经上市便被抢购一空，随后他的车又外销欧美，同样获得了好评，本田终于成功了。
英国有句谚语：“一个人如果有自己系鞋带的能力，那么他就有上天摘星星的机会。”同样，我国也有一句古语叫“苦心人，天不负”。坚持到底，永不气馁，这样才能为自己赢得机遇。
）第四节 主动思维：自觉自愿，自动自发
工作中，一个习惯被动思维的员工会不自觉地用被动的方式来回答问题，而一个拥有主动思维的员工则时刻会考虑主动地解决问题。凡是拥有主动思维的人，都比较容易成为出类拔萃的人！
◎员工主动是老板的渴望
工作中，我们常常听到诸如“这不是我的工作”、“他们从来没有告诉过我这件事该怎么做”“这几天太忙了，没时间做这件事”等一些看似完美的借口。事实上无论做任何事情，哪怕是最简单的事情，当然或多或少都会受客观因素的影响，但最终决定能否做好这件事情的往往是我们的工作态度。追根究底，无论是积极乐观的态度还是消极悲观的态度都源自于我们所持的“主动思维方式”或“被动思维方式”。
哪个公司业绩好，就说明它的员工不一般。英特尔总裁安迪·格鲁夫曾经对员工说：“你要记住，不管你在哪里工作，你并不是一个雇员。你在一个只有一名雇员的企业里工作，那个雇员就是你自己。”格鲁夫的意思是：不管员工从事什么工种，都是自己在雇用自己。
在一流的老板眼里，员工的职责范围就是自己的势力范围，在那里，员工自己就是负责任的老板。美国通用电气的董事长杰克·韦尔奇认为：在员工关心的领域里，他们就是CEO。杰克·韦尔奇被称为天下第一CEO，他希望每个员工和他一样做CEO。所以通用电气的业绩为什么好得令同行嫉妒也就不难理解了，因为他们的员工有很大的“权利”，他们有权利发挥自己的创造性。
史蒂夫·罗斯是华纳兄弟公司的掌门人，他明确鼓励手下“要有自己就是老板的意识”。曾经有一位主管准备开拓新领域，但又顾忌可能会亏损1000万美元，罗斯就对他说：“如果你无法承担那样的后果，就别做，因为那是你自己的公司。”
股神巴菲特每隔两年就给手下的经理们写一封不超过两页的信，建议这些经理们像对待自己的企业那样去管理企业，告诉他们不要被动地接受来自老板的指令，而是要自己主动指挥自己去作为。
在日本松下公司，有一段著名的标语：
如果你有智慧，请你贡献智慧；
如果你没有智慧，请你贡献汗水；
如果你两样都不贡献，请你离开公司。
不难看出，具有敬业精神并能主动思考的员工，才是松下公司最欢迎的员工。他们拥有智慧并乐于奉献智慧，这份智慧必然会给企业创造财富。
◎主动地发现问题，寻求改进
一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。
在诺基亚公司手机研发部的詹森这几天一直闷闷不乐，同事见他一副眉头紧锁的样子就开玩笑道：“詹森先生哪儿都好，就是太不知足了。咱们研发部，只要完成了公司下达的研发任务，薪水就能比生产部和销售部加起来拿得还多，该高兴才是啊！”
另一个同事也嘻嘻哈哈地接口道：“这次的任务只是改进一下机型，这么简单的任务哪能难住我们的天才詹森先生啊！”
詹森说：“我不是为了薪水想不开，也不是为了公司派给的任务，我是在想，我们整天坐在研究室里，除了完成上面派给的任务，改进一下机型，就什么事也不做了。现在手机市场竞争这么激烈，我们能不能主动做一些工作，给公司拿出些新颖的创意呢？”
同事无奈地说；“嗨，詹森，别痴人说梦了！现在诺基亚手机已经是世界著名品牌了，不管是技术性能，还是外观形象，都早已深入人心了，还上哪里去找创意？”
尽管同事们说的话有些道理，但詹森还是暗下决心：我一定要在完成公司任务的基础上，主动而努力地工作，让诺基亚在自己的辛勤工作中有一个质的飞跃！
有了这个非同一般的目标和想法以后，詹森寝食难安，每日里除了完成公司下达的任务，满脑子都在考虑如何让诺基亚更符合消费者的需求。一天，在地铁里他有了一个惊人的发现：几乎所有的时尚男女，都拥有手机、一次性相机和袖珍耳机。这给了他很大的灵感：能不能把这三种最时髦的东西组合在一起呢？真要如此的话，不是变得既轻便又快捷吗？
第二天，詹森马上找到主管，对他说：“如果我们在手机上装一个摄像头，再加一对耳机，让人们在接听音乐的同时，把外面他能看到的所有美好事物都拍摄下来，再发送给亲友，该是多么激动人心的事啊！”
主管惊喜得高声叫道：“好样的，詹森，我们马上就按你的想法着手研制！”
这种具有拍摄和接听音乐功能的手机在詹森的带领下，很快研制成功，刚一推向市场，就大受青睐。
詹森不但实现了自身的价值，而且，他还得到了应有的奖赏。更重要的是，在实现目标的过程中，詹森得到了从未有过的快乐！
职场中有很多人都满足于自己的工作状况，习惯于按照上司的安排埋首工作，不想学习，也不对自己的工作进行详细的思考。认为自己按照上司的指令，尽职尽责地努力工作了，纵然出现了失误和漏洞，也不关自己的事。其实，这也是一种不负责任的行为，时间长了，会让自己充满惰性，失去创造的活力和新颖的思想。一名优秀的员工应当像詹森一样，主动地发现问题，主动地寻求改进，只有这样才能把握住工作中的每一次机遇，在自己的岗位上做出骄人的业绩。
）第五节 无边界思维：智慧没有边界
被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“你从越多的人那里获取智慧，你得到的智慧就越多，水准被提升得也就越高。”这种“无边界思维”适用于职场中的每一个人。
◎无边界思维，面向未来的利器
在全球化趋势下，思维的无边界和无限制越来越流行，无边界是一种智慧、一种视野。
杰克·韦尔奇在GE是从基层做起的，他曾经有不少新鲜大胆的设想，但都被官僚体制所拒绝。他对此很失望，甚至一度要辞职。一个问题始终缠绕着他：如何能让公司雇员头脑里的智慧火花被所有人分享？当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题的时候，“无边界”这个词突然跃进了他的脑子里。正是在“无边界”这个词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请“外脑”担任总负责人，由20名左右的MBA精英组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。
“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司不断发展。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设，大力提倡全球化思维，并且创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工能够参与公司的管理，而且使得领导者和员工能够及时相互沟通、学习，大大提高了工作效率。
从1991年开始，GE开始对经理们的“无边界”行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，对每一位都进行高、中、低三档的评价。1992年，这种评价的效果就在实践中得到了体现，有4名经理因为行为不符合“无边界”的理念而遭免职。“无边界”变成了GE“社会结构”的核心。
戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部网络及软件，这样就保证了沟通的顺畅无阻，从而最大化地节省了成本，提高了效率。
在当今快速多变的市场环境中，企业要有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的或纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限制的状态。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。
无边界思维要求企业和员工摆脱束缚，因此是一种开放性思维；同时它倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它还要求人们立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。
在无边界思维的指导下，企业和员工要以整合资源为中心，要不断地变革，通过改变来激发企业的战斗力。企业的各种资源在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈，无边界思维就是要解决企业资源困境的难题。无边界思维要求企业和员工做未来的建筑师，它是网络经济时代企业面向未来的武器。
◎推倒你面前的墙
平均年增幅高达三位数以上、两年时间从行业20名开外跃居笔记本行业亚军——这就是海尔创造的PC成长速度。
那么，海尔电脑的发展靠的是什么？——无边界的模式。
“世界是平的，如果你的组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。”张瑞敏这样阐释无边界理念，“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部的资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”
海尔电脑的“无边界模式”正是这一理念的结晶。如果说海尔此前的无边界运作还局限于单个项目的话，海尔电脑的“无边界模式”，则建立起了一个由无边界的技术平台、无边界的人才平台、无边界的供应链平台、无边界的营销平台组成的全面立体的运行平台。
在海尔，无论是海尔电脑还是海尔其他事业部，所有好的方法，都是共享的、无边界的。自己的智慧，为什么会愿意与别人共享？原因很简单，那就是在海尔的大环境下，你与别人共享所得到的利益和荣誉，肯定比自己独享得到的多。
为了更有效率地实现智慧的共享，海尔电脑组建了专门的培训团队，这些培训师都是从销售人员提拔起来的，也就是说销售人员有了自己创新的好方法，那他就是老师，他的任务就是去培训别人。
海尔通过营销人员和消费者的直接接触，得到消费者的最新需求以及消费者对海尔产品质量、价格、服务的意见等第一手信息资料，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现了与消费者的无边界。
2006年的一天，一名经常搭乘飞机的顾客告诉海尔销售人员，由于飞机上座位之间的距离窄，他想买一台屏幕可以自由活动的笔记本电脑。但当时并没有这样一款笔记本电脑，这位顾客遗憾地走了。
一年后，海尔就把这个问题解决了。“我变V60”一经推出，其新颖的设计，立刻受到消费者的青睐。
拥有这样的无边界服务，海尔能成为行业的领导者，也就不足为奇了。
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