事物总是在运动中存在，世界总是在运动中发展。当我们碰到用静态思维不能解决的难题时，那就改用动态思维试试。一个善于运用动态思维的人，一定是个善于发现机会和勇于开拓的人。善用动态思维的人，比只会埋头苦干、不善思考的人更受欢迎。
所谓动态思维，是着眼思维的改变和发展，实际上是一种不断调整的、不断优化的思维活动。它的根本特点是根据不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，从而达到优化思维的目标。
◎以动制动
事物总是在运动中存在，世界总是在运动中发展。当我们碰到用静态思维不能解决的难题时，那就改用动态思维试试。
有三位著名演员应邀到一个剧场同台演出。他们向剧场经理提出同样一个要求，即在海报上把自己的名字排在前面，否则，他们将退出演出。
三位演员同台献艺的消息早已传出，不可能更改。何况这几位演员都是当红明星，得罪哪一位都对剧场经营不利，这真是个令人头痛的问题。
不过，剧场经理略经思索之后就满口答应了他们的要求。
到演出那天，三位演员到剧场一看，海报不是一般的纸面形式，而是一个不断转动的大灯笼，三个演员的名字都写在灯笼上，三个名字轮流出现，谁都可以说自己的名字排在前面，于是，三位演员皆大欢喜地参加了演出。
上例中剧场经理运用了“动态思维”，其创造性的智慧，产生了很理想的效果，所以人的思维应具有辩证性，不应该拘于一端，当一方受阻，应改向他方出击。
有一次，沃尔玛的一个分店的数据分析员发现：每逢周五，尿布与啤酒的销量便增加很多，而且购买者多为年轻男性。
虽然这两种商品“风马牛不相及”，但这名细心的分析员在现场观察后发现，原来，这些购买尿布的青年，周末会狂欢到深夜，没有时间买孩子的东西，于是每到周五下班以后，会一次买齐孩子周末和下周的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。
针对这种情况，沃尔玛顺势而行，及时调整了货物的摆放位置，使啤酒的位置靠近尿布，结果销售业绩增长了几倍。
对于任何企业而言，满足顾客的需要都是最重要的。企业和员工要运用动态思维，核心是要顺应顾客的需要，从顾客的角度思考问题，这样才能真正解决问题。
◎眼光造就机会
动态思维是一种用变化发展的眼光看世界的方法，在生活和工作中具有积极的意义。
1937年，美国人卡尔逊发明了静电印刷术，当时科技界和企业界对此并不重视，人们看不出它有什么应用前景。然而，纽约州哈雷施乐公司的领导人却独具慧眼，认准了这项发明前途无量，理由是它能摒弃蜡纸刻写，告别油墨印刷，极大地提高办公效率。该公司倾其所有，投资500万美元，组织技术力量研制复印机。经过长达10年之久的攻关，终于开发出第一台可以使用普通纸的“施乐”复印机。
动态思维，体现出前瞻性的积极态度。工作中，有的人走一步想一步，有的人走一步想两步；有的人看今天，有的人看明天。
有两个青年一同开山，一个人把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人，另一个人直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人，因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。3年后，“卖造型”的人成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，国家有规定不许开山，只许种树，于是这儿就成了果园。因为这儿的鸭梨汁浓肉脆，鲜美无比。等到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客，他们把堆积如山的鸭梨成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。就在村里人为鸭梨带来的小康生活而欢呼雀跃时，曾经卖石头的那个青年卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁买不到好梨，只愁买不到盛梨的筐子。5年后，他成为第一个在城里买房的人。
再后来，一条铁路从这儿经过贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果发展为果品的加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，这个青年在他的地头砌了一座3米高、百米长的墙。这座墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会看到四个大字：“可口可乐”。据说这是五百里山川中唯一的一个广告。那墙的主人凭着这墙，第一个走出了小村，因为他每年有4万元的额外收入。
20世纪90年代末，日本丰田公司亚洲代表山田信一来华考察。当他坐火车经过这个小山村听到这个故事时，他被主人公罕见的商业头脑所震惊，当即决定下车寻找这个人。当山田信一找到这个人的时候，他正在自己的店门口跟对门的店主吵架，因为当他店里的一套西装标价800元时，同样的西装对门就标价750元，他标价750元时，对门就标价700元。一个月下来，他仅仅批发出8套西装，而对门却批发出800套。山田信一看到这情形，以为被讲故事的人骗了。
但当山田信一弄清楚事情的真相后，立即决定以百万年薪聘请这个人，因为对门那个店，也是他的。
一个善于运用动态思维的人，一定是个善于发现机会和勇于开拓的人。善用动态思维的人，比只会埋头苦干、不善思考的人更受欢迎。
）第二节 系统思维：开阔视界，着眼整体
系统思维是一种模式思维，它不同于创造性思维或形象思维等本能思维形态，系统思维是在考虑解决某一问题时，不是把它当做一个孤立的问题来处理，而要当做一个关联的系统来处理。
◎系统思维，事半功倍
如果要运用系统思维作出完美的策划，就必须有整体观、全局观，着重看面，不是看点，要考虑到方方面面，找出所有的关联点。
1997年，世界卫生组织宣布要在非洲消灭疟疾。但是8年后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。为什么初衷很好，但造成的后果却更加严重呢？原因是：
世界卫生组织在制定目标之后，开始大量采购一家日本公司的药品，导致当地生产疟疾药物的厂商倒闭，并进而导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。
管理学大师彼得·圣吉总结认为，造成这个结果的重要原因在于世界卫生组织没有作出系统性的思考，只治标不治本。“他们没有看到种棉花的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，外来的因素如果不考虑原来的体系的话就只能是适得其反”。
美国有一家公司专门经销煤油及煤油炉。创立伊始，公司大量刊登广告，极力宣扬煤油炉的诸多好处，但收获甚微，其产品几乎无人问津，货物大量积压，公司濒临绝境。有一天，老板突然灵机一动，叫来手下员工，让他们登门向住户无偿赠送煤油炉。员工们大惑不解，还以为老板愁疯了，但看着老板那诡秘的神情，也只得依令而行。
住户们得到无偿赠送的煤油炉，真是大喜过望，岂有拒收之理？知道消息的另外一些人也争着给公司打电话，索要煤油炉，不久公司的煤油炉就赠送一空。
当时炉具还没有现代化，什么煤气、电饭锅、微波炉都没有，人们做饭只能用木柴和煤。这时，煤油炉的优越性明显地显现出来了，家庭主妇们简直一天也离不开它了。很快她们便发现煤油烧完了，只能自己到市场上去买。当时煤油价格并不低，但已离不开煤油炉的人们也只得掏腰包了。再后来，煤油炉也渐渐用旧了，于是只好买新的。如此循环往复，这家公司的煤油和煤油炉便畅销不衰了。
回顾整个策划，一环扣一环，都是系统思维的结果。这种运用系统思维设下的“圈套”令人叫绝！
系统思维法正是充分利用了事物间的关联性，在看到“树木”的同时，又能够看到“森林”，而且注意到诸多要素之间是“牵一发而动全身”的关系，所以说，它是一种有效地解决问题的方法。
◎做洞察先机的有心人
系统思维从某种程度上讲是一种将材料进行整合的方法，要掌握系统思维法，就要学会如何整合材料，以达到创造的目的。
整合就是将已有的分析成果按其固有的内在联系有机地结合起来，从总体上更全面、更深刻地把握研究对象的本质和规律，创立更全面、更普遍的科学理论。在自然科学发展的过程中，万有引力定律、能量守恒与转化定律以及麦克斯韦电磁理论的创立，都离不开这种整合能力。科学技术的发展由分析而进入到整合，并在整合成果的指导下进行更深入的分析，再步入更广泛的整合。
最常见的材料整合就是对信息材料的整合。将各种信息汇集到一起，也许会产生出人意料的结果。
20世纪30年代，正当希特勒扩充军队，加紧准备发动第二次世界大战的关键时刻，英籍作家雅格布出版了一本书。在书中他详尽地介绍了希特勒军队各军区的情况。希特勒知道以后，暴跳如雷，立即命令将雅格布绑架到柏林。在审问中，雅格布说他的全部材料都是从德国公开的报纸上得来的。雅格布的回答使在场的德国人目瞪口呆，面面相觑。
雅格布究竟是怎样从报纸上得到希特勒极其重要的军事秘密的呢？原来，他长期注意从德国报刊上搜集关于德国军事情况的报道，就连丧葬讣告和结婚启事之类的材料也不放过。日积月累，他把搜集的大量德军情报做成卡片，然后，精心分析，认真整合，作出判断，终于描绘出一幅德军组织状况的“图画”。而这幅“图画”竟然与真实情况基本相符，对此，德军头目怎能不惊恐万分。
雅格布就是把一些互不相关的材料整合在一起，创造出了新的东西——德军军事设置图。而他之所以能做到这点，就在于他处处做个有心人，处处留心德军的军事情况。所以，要进行整合，就应注意做有心人，这样才能收集到有关的材料。
有时，我们还可以利用两种完全不相干的材料，将它们整合在一起后，便可以产生令人耳目一新的创意。例如：有氧运动加上舞蹈，就成了有氧舞蹈；游泳加上芭蕾舞，就成了水上芭蕾。下面这个故事的主人公就利用不同材料的整合，大做了一把广告。
纽约有位年轻人摩斯，在纽约市的一个热闹地段租了一家店铺，满怀希望地做起了保险柜的买卖。然而生意惨淡，每天虽有成千上万的人从他店前来来去去，但是却很少有人光顾店铺。
看着店前川流不息的人群，摩斯思来想去，终于想出一个突破困境的办法。
第二天，他匆匆忙忙前往警察局借来正在被通缉的重大罪犯的照片，并把照片放大好几倍，然后把它们贴在店铺的玻璃上，照片下面附上一张说明。
照片贴出来后，来来去去的行人都被照片吸引住了，纷纷驻足观看。人们看到了逃犯的照片，产生了一种恐惧心理，本来不想买保险柜的人，此时也想买一台了。因此他的生意立即有了很大的改观，门可罗雀的店铺突然变得门庭若市。就这样不费吹灰之力，保险柜头一个月卖出48台，第二个月卖出72台，以后每个月都卖出七八十台。
不仅如此，因为他贴出了逃犯的照片，使警察顺利地缉拿到了案犯，因此，摩斯还荣获了警察局的表彰奖状，报纸也对此进行了大量的报道。他也毫不客气地把表彰奖状连同报纸一并贴在店铺的玻璃窗上，由此，他的生意更加红火。
我们学习系统思维的同时也是在培养一种能力，培养对材料的辨认能力和对有效材料的整合能力。在观察事物时，要有一种整体的视角，找出各要素的关联点，并将其进行整合。
）第三节 想象思维：为大脑“松绑”
有人说：“微软唯一的资产是人的想象力。”想象是开启机遇之门的金钥匙，它无处不在，无时不在，只要你善于开动大脑。
◎想象力，能力的试金石
早在20世纪初，捷克作家卡莱尔·卡佩克就写过一个剧本，叫做《万能机器人》。在这部话剧中，他想象人类可以制造一种机器假人，而这些假人可以帮助人们做工。现在，卡佩克设想的机器人已经初步制造成功，它们正在一些工厂的流水线上工作。还有的机器人居然可以代替人进行作曲、画图、写作等脑力工作。
别小看这想象，它也许会改变真实的情况。
纳克·昌德是印度一个平凡的公路巡查工，他负责管理的一条公路附近有一个占地两英亩的垃圾场，随着城市建设的发展，这个垃圾场渐渐成了一座肮脏不堪的垃圾山。
如何改变这座垃圾山呢？他苦思冥想，但总没有好的办法。有一天，他想：人人都希望有个漂亮的地方，但像我这样两手空空的普通人，又能搞出什么名堂呢？可是我有爱美的天性，爱创造点美的东西，就让我在人们丢弃的东西中创造我的美梦吧！
他说干就干，不怕别人说他异想天开，开始在这个垃圾场中建造花园。他认为这个垃圾场完全具有建成一个理想的岩石花园的先天条件。在这个高低不平的垃圾场的地下，有一股注入苏卡纳湖的暗流，地上的小股水流朝着一个方向汇成一条小溪，他就用碎玻璃、陶瓷片及五颜六色的鹅卵石和石块为原料，拼成精致的图案把这块地方打扮起来。
建造的这座花园包括了许多层次，按照古希腊厅堂的式样建成的拱廊和弯曲的通道纵横交错，每拐一个弯就迎面给人一种新奇的感觉。巧妙的构思和完美的布局，使这些无生命的石块仿佛充满了活力，凡参观过这个垃圾场花园的人，无不惊叹。他一下子就出名了，从一名最普通的公路工，摇身一变成为一名推销商，经常应邀到外国去举办废品艺术展览。
正是纳克·昌德的“异想天开”，才成就了他一生的事业。
想象力丰富的人，总能对于同一问题从不同的角度发挥自己的想象力，从多方面去思考。一个缺乏想象力的人，他的思想内容是贫乏、平淡无奇的，往往只能从单一的方面去展开想象，也只能唤起极少的表象。
想象力的丰富程度取决于思想表象的储备。要成为一个真正的成功者，就必须具有丰富的想象，也就是要充分利用各种感知，以便获得视觉、听觉、味觉、触觉的表象。
法国作家福楼拜说，当他描写包法利夫人自杀时，就曾仿佛感觉到了自己口中砒霜的味道。世界大文豪托尔斯泰的想象力更是发展到了极致，以至于他有时会把过去经历的事情和想象的东西混淆起来。俄国著名作家冈察洛夫说：“小说中的人物常常使我不能安静，他们紧紧跟着我。我听到谈话的片断，常常认为这不是自己想象出来的，而就发生在身边。”
其实，并非仅仅作家和艺术家如此，对于每个渴望获得成功的人来说，保持一定的想象空间就能够拥有更多的机会。许多成功人士都有一个共同的特点，那就是想象力很丰富。
从现在开始，请放飞你的想象力吧，它将会带你到更加成功的领域中去。
◎挥洒想象，成就非凡
工作中，热爱想象的员工常常不走旧路、不畏困难，他们总能找到别人所想不到的捷径，以最快的方式达到目标。
林达刚到“哈罗”啤酒厂时还不满25岁，他是个爱胡思乱想的人。
那时的“哈罗”啤酒厂正一年年地减产，因为销售不景气而没有钱在电视或者报纸上做广告，这样开始恶性循环，做销售员的林达多次建议厂长到电视台做一次演讲或者广告，都被厂长拒绝了。林达决定冒险做自己“想要做的事情”，于是他贷款承包了厂里的销售工作。正当他为怎样去做一个最省钱的广告而发愁时，他不知不觉走到了布鲁塞尔市中心的于连广场。这天正是感恩节，虽然已是深夜，广场上还是有很多欢快的人们，广场中心撒尿的男孩铜像就是因挽救城市而闻名于世的小英雄于连。当然铜像撒出的“尿”是自来水。广场上一群调皮的孩子用自己喝空的矿泉水瓶子去接铜像里“尿”出的自来水向对方泼洒，他们的调皮激起了林达的灵感。
第二天，路过广场的人们发现于连的尿变成了色泽金黄、泡沫泛起的“哈罗”啤酒。铜像旁边的大广告牌子上写着“哈罗啤酒免费品尝”的字样。一传十，十传百，全市老百姓都从家里拿出自己的瓶子、杯子排成长队去接啤酒喝。
电视台、报纸、广播电台争相报道，林达不掏一分钱就把哈罗啤酒的广告成功地做到了电视和报纸上。该年度的啤酒销售产量跃升了1.8倍。
后来林达又开发出了美容啤酒和浴用啤酒，结果使得本来快要倒闭的“哈罗”啤酒，一夜之间竟然成了全世界销量最大的啤酒之一。
林达的故事告诉我们，成功者的秘诀在于敏锐的好奇心、奇妙的想象力和智慧的头脑。
微软公司的文化理念中认为：“我们相信人的潜力是无限的，因为我们认为人类的想象力是没有穷尽的。这不仅成为我们不断开发软件产品的原动力，更成为我们进行所有业务的动力。”
◎捕捉灵感的闪电
1898年，鲁特玻璃公司一位年轻的工人亚历山大·山姆森在同女友约会时，发现女友穿着一套筒形连衣裙，显得臀部突出，腰部和腿部纤细，非常迷人。约会结束后，他突发灵感，根据女友穿着这套裙子的形象设计出一个玻璃瓶。
经过反复修改，亚历山大·山姆森不仅将瓶子设计得非常美观，很像一位亭亭玉立的少女，还把瓶子的容量设计成刚好一杯水的大小。瓶子试制出来之后，大家交口称赞。有经营意识的亚历山大·山姆森立即到专利局申请了专利。
当时，可口可乐的决策者坎德勒在市场上看到了亚历山大·山姆森设计的玻璃瓶后，认为非常适合作为可口可乐的包装，于是他主动向亚历山大·山姆森提出购买这个瓶子的专利。经过一番讨价还价，最后可口可乐公司以600万美元的天价买下此专利。要知道在100多年前，600万美元可是一项巨大的投资。
亚历山大·山姆森设计的瓶子不仅美观，而且使用非常安全，易握，不易滑落。更令人拍案叫绝的是，其瓶形的中下部是扭纹形的，如同少女所穿的条纹裙子；而瓶子的中段则圆满丰硕，如同少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时，给人的感觉是分量很多的。采用亚历山大·山姆森设计的玻璃瓶作为可口可乐的包装以后，可口可乐的销量飞速增长，在两年的时间内，销量翻了一倍。从此，采用山姆森玻璃瓶作为包装的可口可乐开始畅销美国，并迅速风靡世界。600万美元的投入为可口可乐公司带来了数以亿计的回报。
一个小小的灵感，竟然这么神奇，它具有不可思议的魔力。
灵感有时就像那飞翔的鸟一样，突然闪现，转瞬即逝。在困境之中它会体现得更为明显，人们往往能够急中生智，触发灵感，因此，我们就要学会在困境中迅速抓住脑海中的想法，不让它溜走。
在一次国际名酒博览会上，第一次展出了中国名酒茅台。那时，茅台酒虽然在中国享有盛名，但在国际上还是一个无名小卒。展出的名酒都有美丽高级的包装，茅台酒却因为没有高档的包装，而很少有人问津。
博览会眼看就要结束了，经过茅台酒展示摊位的来宾，却都是看一眼就匆匆地离开，负责展示的人员因为无法向上级交差，个个心急如焚，不知如何是好。
这时，一位工作人员灵机一动，“失手”打破了一瓶茅台酒，场内立刻香气四溢，许多来宾闻香而来，没多长时间，摊位上就聚集了大批观众。博览会结束了，中国酒厂接到大批订单。从此茅台酒在国际上就有了不小的知名度。
可见，工作中很多的困难往往会隐藏着许多机会，身处困境时，积极地开动大脑，灵感就会不期而至。如果我们能够将其挖掘出来，就能够反败为胜，为我们的工作带来转机。
◎给灵感铺设一片诞生的沃土
灵感并非随时随地都会产生，它需要一个特定的环境，在一个特殊的氛围下才可以像泉水一样涌出。有人做了一项最佳创意时间的测试，结果位居前10位的最佳创意时间是：
1.坐在马桶上。
2.洗澡或刮胡子时。
3.上下班公车上。
4.快睡着时或刚睡醒时。
5.参加无聊会议时。
6.休闲阅读时。
7.进行体育锻炼时。
8.半夜醒来时。
9.上教堂听布道时。
10.从事体力劳动时。
如果你对于名列第一的创意时间有所怀疑，那么看看利润位于美国企业前列的广告公司——美国第一线，你就会同意。这家总部设在休斯顿的广告公司因推出“printmedium”广告而名声大噪。“printmedium”是一种分男性版和女性版的公共洗手间内的平面广告，它让那些坐在马桶上的男女不再无聊。公司的创办人在谈到这一创意的产生过程时说：“我是在休斯顿饭店洗手间的马桶上读着贴在墙上的报纸时才想到这个主意的。”还有，美国太空总署基地的洗手间，就很细心地在墙上粘了一张8×13厘米的空白卡片，旁边还用链子挂了一支笔，以便于人们随时记下自己的灵感。
我们也应该细察一下自己的习惯，找出最容易产生灵感的时间。然后，在你需要点子的时候，尽可能地创造机会营造那些最佳创意时刻。
许多灵感是与周围环境息息相关的，一旦环境改变了，灵感也就不见了，所以要养成随手记录的好习惯。以下是一些记录创意常用的方法：
1.在床头或厨房里放一叠便笺。
2.在浴室里放一支笔。
3.在车里放一部小型录音机。
4.随时在口袋里准备着笔记本或便笺。
5.把点子记在每日必看的电视节目单上。
6.以图画表述点子的主旨。
7.马上给自己打录音电话。
8.一时找不到纸就记在手腕上。
）第四节 联想思维：打破一切束缚和框框
按照常理、“循规蹈矩”地搞商业活动，往往收效甚微，甚至亏了老本。可是，有头脑的人却用联想思维来独辟蹊径，想人之所未想、做人之不敢做的事，使自己的业绩更上一层楼。
◎创意常常由联想的火花点燃
联想是创意产生的基础，在创意设计中起催化剂和导火索的作用，联想越广阔、越丰富的人，就越富有创造能力。许多的发明创造就是在联想思维的作用下产生的。
广东海康县药品公司在研究人造牛黄的过程中，从人造珍珠得到了联想的启示。人造珍珠是将碎粒嵌入河蚌的体内，再由河蚌分泌出的黏液包住摩擦而成，这和天然牛黄的形成过程十分相似：牛胆囊里进了异物后，以它为中心，周围凝聚许多胆素的分泌物，逐渐就形成了牛胆结石——牛黄。于是他们对牛施行了外科手术，在胆囊里植入异物，经过一年的实践，果然从牛胆里取出了结石——人造牛黄。
一家著名的玩具公司，从“克隆羊多利”中得到启示：顾客只要将一张女儿的彩照和一份反映女儿特征的表格寄给公司，该公司便会做一个和照片一模一样的玩具娃娃，取名为“孪生姐妹”，受到顾客欢迎，所以生意兴旺。这家玩具公司的做法也是得益于联想思维。
工作中，如果要使联想创新获得成功，思维过程必定不是那种随心所欲的自由联想，而是一种定向的联想。那么，这种联想靠什么来确定方向呢？研究表明，决定联想的方向并且使它转变成思维的动力是目的。对于创新思维来说，其目的就是解决问题，即使是大胆的离奇联想思维也是围绕着目的来展开的。
◎善用联想，让企业永远处于不败之地
联想是人与生俱来的天赋。不过，它有赖于我们经验和知识的积累。一般而言，联想思维有下列几种类型：相似联想、启发联想、离奇联想、质疑联想、审美联想、飞跃联想等。
日本的一个南极探险队首次准备在南极过冬时，遇到了这样一个难题：队员们要把船上的汽油输送到基地，但发现输油管的长度不够，当时又没有备用的管子。怎么办才好呢？正当大伙十分着急的时候，队长西崛荣三郎突然联想到：可以用冰来做成管子。南极气温极低，屋外到处都是冰，而且“滴水成冰”。问题在于，怎样才能使冰成为管状，且不易破裂。西崛荣三郎接着又联想到了医疗上使用的绷带，这种绷带他们带来了不少。他设想：把绷带缠在铁管子上，然后在上面浇水，待水结成冰后，再拔出铁管子，这样不就能做成冰管子了吗？一试，果然获得了成功。他们把做成的冰管子再一一连接起来，需要多长就能接多长。就这样，输油管长度不够的难题便解决了。
西崛荣三郎为了解决输油管长度不够的问题，竟由铁管、橡皮管、塑料管等事物形象，联想到可以极其方便地就地取材：把绷带缠在铁管上，浇上水，使其结冰后成为冰管。西崛荣三郎所运用的联想，是在“相距十万八千里”、一般人根本看不出有什么联系的事物之间进行的。
这种飞跃联想，既然在“一般人根本看不出有什么联系”的事物之间都可以进行，那它极其广泛的适用性也就不言自明了。
国外有家公司既经营鲜牛奶，又经营面包、蛋糕等食品。这家公司出售的牛奶质优价廉，而且每天都能在天亮以前就将牛奶送到订户门前的小木箱内。牛奶的订户不断增多，公司获利越来越大，可是这家公司经营的面包、蛋糕等食品，虽然也质优价廉，但由于门市部所在的地段较偏僻，来往的行人不多，所以营业额一直不大。
公司很多人建议通过在电视台和报纸上做广告来扩大影响，可老板却采用了这样一个办法：设计、印刷一种精美的小卡片，正面印着各种面包、蛋糕的名称和价格，背面是订单，可填写需要的品种、数量和送货时间以及顾客的签名。每天把它挂在牛奶瓶上送给订户，第二天再由送奶人收走，第三天便能将所订的面包、蛋糕等食品随同牛奶一起送到订户家中。结果，该公司的面包、蛋糕等食品销路大增。
员工和企业需具备丰富的联想细胞，有计划、有重点地开发人无我有、人有我优的新产品，抢占市场制高点，使企业永远处于不败之地。奇想不问对错，要点在于敢思善想，激发创造性联想。只要持之以恒，一日多思，一定可以到达创造的彼岸。
）第五节 变通思维：以变制变，创造性地完成任务
变通能够缔造双赢。员工通过变通可以取得非凡的业绩，实现个人的价值，同时，也会给企业带来经济效益，而且能为企业打造良好的客户关系。
◎不要被成规束缚
穷则变，变则通，通则久。遇到困难就要改变自己的思路和行为，只有改变，才能克服困难，走向成功。
1945年战败的德国一片荒凉，一个年轻的德国人在街上发现——当时德国人处于“信息荒”，国民获得的信息非常匮乏。于是他决定卖收音机！可是，当时在联军占领下的德国，不但禁止制造收音机，连销售收音机也是违法的。这名年轻人就将组成收音机的所有零件、线路全部配备好，附上说明书，一盒一盒以“玩具”的形式卖出，让顾客动手组装。这一思路果然产生奇效，一年内卖掉了数十万盒，奠定了西德最大电子公司的基础，这个年轻人名叫马克斯·歌兰丁。
马克斯·歌兰丁巧妙地打破了常规，获得了成功。在现实工作中，优秀员工懂得在困境面前主动地改变自己的思路和方法，用创新的精神去克服困难；而末流员工只是固守旧有的思维模式和行为模式，不懂得随着外界环境的变化而灵活创新，最后的结局只能是工作毫无突破，甚至会被毫不留情地淘汰，成功对于他们来说，永远都是可望而不可即的。
美国的两位饮料界巨人——可口可乐与百事可乐，从1902年百事可乐问世以来，彼此斗了上百年。因为可口可乐比百事可乐先上市13年，因此百事可乐一直处于被动的地位。到了20世纪50年代，可口可乐仍以二比一的优势领先百事可乐，然而到了80年代，双方的差距逐步缩小，可以说势均力敌，彼此厮杀得非常激烈。
在这短兵相接的市场争夺战中，美国百事可乐总裁罗杰·恩瑞可总是拿“两个和尚过河”的故事来勉励自己。故事是这样说的：
有两个和尚决定从一座庙走到另一座庙。他们走了一段路之后，遇到了一条河，由于一阵暴雨，河上的桥被冲走了，但河水已退，他们知道可以涉水而过。
这时，一位漂亮的妇人正好走到河边。她说有急事必须过河，但她怕被河水冲走。第一个和尚立刻背起妇人，涉水过河，把她安全送到对岸。第二个和尚接着也顺利渡河。两个和尚默不作声地走了好几里路。
第二个和尚突然对第一个和尚说：“我们和尚是绝对不能近女色的，刚才你为何犯戒背那妇人过河呢？”
第一个和尚淡淡地回答：“我在好几里路之前就把她放下了，可是我看你到现在还背着她呢！”
每个员工都应该学会变通，在变通中发展，在变通中走向成功。假如你陷入了困境，不要消沉，不要焦虑，有一条路可以绕开生活道路上的一切障碍让你到达目的地，这条路就是所谓解决问题的绝妙方法——变通。
◎变通：开启智慧的大脑
日本松下公司十分重视员工的变通能力，他们要求员工具有高度的敬业精神，并能将个人智慧变通地运用于工作中。这一点，从松下公司对员工的选拔和考核中可见一斑。
有一次，日本松下公司准备从新招的3名员工中选出一位做市场策划，于是，就对他们进行例行的上岗前的“魔鬼”考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活一天，按最低标准给他们每人一天2000日元（约合人民币160元）的生活费用，最后看他们谁剩下的钱多。剩钱是不可能的，这点谁都明白，想要“剩”下的钱多，就必须利用自己的智慧，让2000日元的生活费在短短的一天里生出更多的钱来。
第一个员工非常聪明，他用500日元买了一个黑墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上，演起了“瞎子卖艺”。半天下来，他的大琴盒里已经装满了钞票。
第二个员工也非常聪明，他用500日元做了一个大箱子，上面写着：“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”他把募捐箱放在最繁华的广场上，然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演。还不到中午，他的大募捐箱就满了。
第三个员工真是个没头脑的家伙，他做的第一件事就是在中午找了个小餐馆，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500日元。然后他找了个地方，美美地睡了一觉。
与此同时，前两位先生的“生意”异常红火，一天下来，他们都为自己的聪明和不菲收入窃窃自喜。谁知，傍晚时分，噩运降临到他们头上，一位佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上，把第一个员工的墨镜摘了，还摔碎了他的吉他，把第二个员工的箱子撕破了，还赶走了被雇的学生。稽查人员没收了他们的财产，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们，然后扬长而去。
这下完了，别说赚钱了，连老本都亏进去了。他们都气愤地骂那个稽查人员：“太黑了，简直是个魔鬼！”
当他们想方设法借了点路费，狼狈不堪地在比规定时间晚一天的时候返回松下公司时——天哪，那个“稽查人员”正在公司恭候，“稽查人员”掏出两个身份证递给他们，深鞠一躬：不好意思，请多关照！
“稽查人员”正是那个在饭馆里吃饭、然后美美地睡觉的第三个员工，他的投资是用150日元做了一个袖标、一枚胸卡，花350日元从一个捡垃圾的老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化装用的络腮胡子，当然，还有就是花1500日元吃了顿饭。
这时，松下公司国际市场营销部总课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“瞎子”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉吃市场的人。”
故事里的第三位员工懂得吃掉吃市场的人，他无疑是三者中最讲方法和策略的。他的成功胜出让我们看到了“变通”所能产生的作用和能量。
从成功的角度来讲，两点之间的最短距离并不一定是条直线，也可能是一条障碍最小的曲线。
要找到这条曲线，需要一颗时时寻找方法去处理事情和面对困难的心。一流的员工，会养成变通的习惯，力争做到最好。每个渴望实现自我价值和最大潜能的人，从现在开始就要开启智慧的心，变通地克服困难。这也许是松下“魔鬼”考核给我们最大的启示。
◎变通：创造性地执行任务
执行不能盲从，也不能死守教条。面对多变的外部环境，我们要学会灵活变通的执行艺术。如果你是个才华出众的下属，正确的方法不是无视领导而是认真去执行领导交办的任务，在执行中妥善地弥补领导的失误，在服从中显示你非凡的才智。这样，你就体现出了你的优势。
辛辛那提大学的乔治·古纳教授在教授秘书学时，曾提到这样一个案例：
有一天，一位公司主管突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司生意交往很密切的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向她口述了这样一封回信：我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公之于众。之后，主管命令秘书立即将信打印寄出。对于主管的命令秘书现在有四种选择：照办法：“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。建议法：如果将信寄走，对公司和主管本人都非常不利。秘书想到自己是主管的助手，有责任提醒自己的上司，为了公司的利益，哪怕是得罪了主管也值得。于是她对主管这样说：“主管，这封信不能发，消消气，把它忘了算了。”
批评法：秘书不仅没有照办，反而前进一步，向主管提出忠告：“主管，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗？”
缓冲法：当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“主管，可以把信寄走吗？”
乔治·古纳教授选择了缓冲法。他认为，照办法是对于主管的命令忠实、坚决地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。建议法是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种自我牺牲的精神也是难能可贵的，但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书对于主管的最后决定的干预，也是一种越权行为。乔治认为，照办法和建议法这两种执行方式虽不足道，但毕竟还有商量的余地，批评法是最不可取的，而采用缓冲法，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。
即使你不是秘书，你是否也可以从中汲取一些对你有用的东西呢？
上司说什么就做什么，只能听命令行事的不是一个称职的部下。
虽是帮助上司，但超越职权范围，也是不可取的。
对上司发挥影响而不越位，才是正确的。
在以上的案例中，建议法被乔治·古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，也是执行上司指令的重要途径，也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。
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