）第一节 危机思维：居安思危，未雨绸缪

    巴顿将军说过，敌人越是猛烈地进攻，越需要及时制止。面对突如其来的危机，企业和员工必须在第一时间作出反应，反应迟钝所付出的代价，远远要比你想象的大得多。在这个过程中，该以弱示人的时候，必须学会收藏锋芒；该冲锋陷阵时，要拿出舍我其谁的气势。

    危机思维是指广大企业员工要时刻感受到企业的问题和困难。危机常常使人崛起，崛起源于创新。危机思维铺垫了创造性思维的阶梯，因为人们要摆脱危机，只有踏上创新的道路。

    ◎危机感：造就职业常青的基石

    作为世界首富，全球最成功的企业之一的微软公司的总裁，有一句话也许能更准确地表达出盖茨心中的想法：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们已是烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就应该常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”

    盖茨历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。

    微软的危机感使得它找到了持续发展的必由之路，那就是持续创新。

    事实上，盖茨一直也没有停下创新的脚步，只要是软件能发挥其效益的地方，他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也都有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了十年。

    职场中，每个人都要时刻保有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

    不管是海尔的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，还是微软的“微软离破产永远只有18个月”，都向我们揭示了这样一个道理：危机感是企业常青的基石。企业与员工只有树立危机意识，做到平时如战时，战时如平时，才能够应对随时可能出现的危机，实现可持续发展。如果丧失了危机思维，再强大的企业离破产也只有一步之遥。

    ◎危机当前，行动赢得一切

    所有的企业和员工都会有面对危机的时候。也许竞争对手突然降价一半，也许公司最大的客户突然转移，也许核心供应商突然停产，也许公司开始裁员……这时候，就要求我们作出闪电般迅速的反应。只有在第一时间面对危机，才能抢得克服困难的先机。

    如果发现企业存在着危机，我们要立即解决，切不可姑息。对待产品，不要因为是自己做的，有了毛病就讳而不宣，等到让消费者发觉时，受损害的就不止你本人，很可能连整个企业的名誉、信用也受到拖累。

    有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通信业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%，即使在中国市场，其份额也从13%左右迅速滑到了2%。

    1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门发表声明证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面，但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题。既然选择了拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实地去做好服务工作。

    2001年，在中国手机市场上，消费者对于爱立信的抱怨不绝于耳。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，问题很长时间都没有解决。最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我后来在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”一位消费者这样表达了对爱立信的不满。那时，几乎所有媒体都注意到了爱立信的问题，似乎只有爱立信自己没有注意到。爱立信一再辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不会给爱立信以“申冤”的机会，而是无情地疏远了它。

    质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。

    “为山九仞，功亏一篑”“千里之堤，溃于蚁穴”，在工作中，我们不要忽视任何一个小问题，更不能姑息它们由小到大的过程。解决问题和困难最好的时机，莫过于它们刚刚萌生之初。

    巴顿将军说过，敌人越是猛烈地进攻，越需要及时制止。面对突如其来的危机，企业和员工必须在第一时间作出反应，反应迟钝所付出的代价，远远要比你想象的大得多。

    ）第二节 示弱思维：以退为进，败中求胜

    自然界中，蜥蜴与恐龙曾是同类，而最后恐龙灭绝了，蜥蜴却存活下来。恐龙体积过于庞大，不便保护自己；蜥蜴小巧灵活，虽然纤弱，但却便于隐藏自己，从而得以生存。

    ◎示弱也是一种智慧刚

    刚参加工作的晓雯发现公司的人都很好胜，而自己似乎有很多的不足。晓雯天性真诚，她并没有遮掩什么弱点。就这样，其他的员工有时会嘲笑她，有时也会以“老大”的身份对她的工作指指点点。毕竟人各有所长，晓雯发现自己的一些不足正是有些人的长处，她的真诚使大家对她不怎么隐瞒，她更容易学习。她慢慢观察、学习，她并没有发现，她以往的许多不足已慢慢消失，而周围的员工还是老样子，并没怎么进步。

    两年后，当晓雯被上层任命为业务经理时，四周投来了惊讶的目光。大家不敢相信，那个什么都不会的女孩居然成了他们的业务经理。

    生活中，我们常用“毫不示弱”来形容一个勇敢的人，但处处不示弱的人能得一时之利，却难成为最终的成功者。相反有些人，凡事忍让，不逞能，不占先，心境平和宽容，能摒除私心杂念，不受外人干扰，做事持之以恒。这种人跑得不快，但能坚持到终点。

    晓雯正是用了“示弱”法取得了一个小成功。弱点就是弱点，对于不示弱者来说，示弱需要莫大的勇气。它促使你不断向他人学习，来弥补自己的弱点。你并不会因为示弱而失去什么，相反，你会得到许多的财富。

    示弱可以减少乃至消除不满或嫉妒。事业上的成功者、生活中的幸运儿，被嫉妒是必然的，用适当示弱的方式可以将其消极作用减少到最低限度。示弱能使处境不如自己的人保持心理平衡，有利于团结周围的人们。北大方正的创始人王选，曾把科技领域的人才以打猎为喻，分为三种类型：

    第一种是指兔子的人，第二种是打兔子的人，第三种则是捡兔子的人。指兔子的人就是指明科研方向的人，打兔子的人就是进行科技攻关的人，捡兔子的人就是让科技在经济领域产生效益的人。他说：“我属于第二种，其他两个方面是我的弱处。”

    在成功人士中，很少有人会像王选那样自暴弱点、自我贬损。但王选的做法没有使人看不起他，反而团结了一大批中国计算机领域的精英人才。不仅王选本人成为中国的比尔·盖茨式的人物，他的北大方正公司，也用了仅仅8年时间就成为世界知名企业。

    示弱不是软弱，而是一种人生的智慧和清醒。一个强者能保持清醒，那他离成功也就不远了。

    ◎吃亏是福

    华人首富李嘉诚在谈到他的经营之道时说：“和别人合作，假如拿7分合理，8分也可以，那我拿6分就可以了。”这是什么意思？让别人多赚2分，自己岂不很吃亏？事实上，人们都知道和李嘉诚合作会赚到便宜，所以更多的人愿意和他合作。试想一下，虽然他只拿6分，但现在多了100个人与他合作，他现在多拿多少分？

    这位财富巨人的故事告诉我们：吃亏是福。一个人的心胸有多大，他所经营的天地就有多大。

    如果你想成为一个好的员工，不仅要具有过硬的专业知识和认真完成本职工作的心态，更需要一种“会吃亏”的精神。新时代的管理理念给企业里的员工提出了更高的要求，想成为一名优秀的员工，吃亏精神在当代的社会中显得尤为重要。

    宋剑大学毕业后，成了一家知名出版社的编辑。那时出版社正在进行一套大书的编辑，每个人都很忙碌，但老板并没有增加人手的打算，于是编辑部的人也被派到发行部、业务部帮忙，但整个编辑部只有宋剑接受了老板的指派，其他的都是去一两次就抗议了。宋剑说：“吃亏就是占便宜嘛！”

    事实上也看不出他有什么便宜好占，因为他要帮忙包书、送书，和一个杂工差不多。后来他又去业务部，参与直销的工作。此外，他还帮忙取稿、跑印刷厂、邮寄……只要别人开口要求，他都乐意帮忙。

    “反正吃亏就是占便宜嘛！”他这么说。

    四年后，宋剑成了这家出版社的主任。

    原来他是在“吃亏”的时候，把出版社的编辑、发行、直销等工作都摸透了。

    现在他仍然抱着这种态度做事：对作者，他用“吃亏”来换取作者的信任；对员工，他用“吃亏”来换取他们的向心力；对印刷厂，他用“吃亏”来换取信誉……

    工作中，从某种意义上说，乐于吃亏是一种境界，是一种自律和大度，是一种人格上的升华，在物质利益上不是锱铢必较而是宽宏大量，在名誉地位面前不是先声夺人而是先人后己，在人际交往中不是唯我独尊而是尊重他人。以吃亏为乐，势必会赢得人们的尊重。

    ）第三节 柔性思维：以柔克刚，以弱胜强

    柔性思维是一种非常独特的思维方法。所谓柔性思维，就是永远在运动中认识事物，既包括思维内容的柔性，也包括思维方法的柔性。

    ◎以柔克刚，以弱制强

    在职场中有一条著名的“南风法则”：

    北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风得意扬扬地释放出自己的威力，寒风凛冽，一时间冷得刺骨，行人都把大衣裹得紧紧的。而南风则缓缓地释放自己的能量，它徐徐吹动，顿时风和日丽，暖洋洋的。行人们觉得身上暖起来，开始解开衣扣，脱下大衣。南风获得了胜利。

    故事告诉我们，在面对工作中的难题时，柔也是一种大智慧。

    从思维内容上讲，柔性思维强调万事万物都应以柔克刚、以弱胜强，都应该学会守弱；从思维方法上讲，柔性思维强调辨证地、动态地、全面地、整体地看待问题。柔性思维体现了一种思维模式，可以将之总结为守弱与应变之道。

    世界著名企业家松下幸之助曾经由于公司里很多问题没办法解决而十分苦恼。于是，他跑到寺庙里去请教一个老和尚。他问道：“师傅，什么叫做管理？”那个老和尚拿起一个空杯子给松下幸之助，然后提起茶壶往杯子里倒水，直到水溢了出来。松下幸之助很奇怪地问：“师傅，水不是满了吗？”老和尚说：“你知道杯子里的水满了，你就懂得了什么叫做管理。”杯子只有在空的时候才能够被用来装水，如果杯子满了，它就没有用了。

    企业的管理者和员工也一样，只有维持空杯状态时，才能够和众人共同努力、团结奋斗，而不是自以为是、表现出自己的强势力量。这样，表面看来是弱化了自己，但实际上，他却引导着大家团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使企业成为一个和谐的同心圆，不断成长壮大。

    ◎柔性管理，四两拨千斤

    在施乐公司的高层管理部门，女性占到了接近1/3的比例，而这也为整个管理文化添加了许多柔性成分。这个市场价值达到157亿美元的文档管理技术公司是财富500强中仅有的九个女性任CEO的公司之一，而且施乐在性别构成上要更为柔性。在32个高层管理人员中，有8位女性，而800个中层管理者中有超过30%的女性。这为公司赢得了最适合女性雇员工作的公司的美誉。

    施乐公司20世纪80年代就曾大量地提升女性雇员，新进入的女性员工的参与度相当高，为企业的发展提供了良好的基础。后来成为施乐公司CEO的莫西卡1976年还只是公司的销售代表之一，虽然销售业绩相当不错，但是当时她觉得无法在自己的职业和丈夫以及两个孩子之间达到平衡，因此产生了离开公司的想法。不过她的老板却将她直接调整到更好的工作岗位。

    莫西卡用自己独特的管理文化保持住了其他重要的人才。现在主管施乐最大分公司的伯恩斯就是其中重要的一员。伯恩斯现在是施乐商业集团运营的总裁，主管设计、产品开发、制造、供应、全球采购和研发业务。在2001年施乐公司风雨飘摇的时候，莫西卡力劝当时本来可以另谋高就的伯恩斯，最终她选择了与施乐同进退。当时伯恩斯负责与2000名工会职工进行合约谈判，她的成功是施乐最终起死回生的关键因素之一。

    新的多元性的文化特征也可以由施乐公司内部的很多细节表现出来。高级经理们有时候用拥抱而不是握手来表达见面时的问候。中层雇员则显得能和更高层的管理者和谐相处。在相当多的情况下，雇员完全可以拒绝安排在早上7点30分的会议，因为这显然会影响到对家庭的照顾。在施乐的评估体系下，管理者的行为和绩效是具有同等的权重的，即便是那些业绩卓越的主管，也可能因为过于苛责下属或者不关心下属个人生活而被排除于提升的考虑人选之外。

    柔性管理使得企业从僵化的管理体制中解脱出来，解决了令而不行、禁而不止的管理问题。施乐公司在2005年的强势表现不仅使得公司脱离困境，也使得莫西卡的独特管理风格闻名业界。

    刚性的管理就是用权力将领导和员工隔离开，形成完全的对立，这样的管理只能使员工和企业之间的距离越来越远。可以说，这些管理人员有一个错觉，他们认为人们服从的是权力，认为压制员工才能让企业获利，不肯承认个人能力的局限性。显而易见，这样形成对抗的管理是很难达到和谐的。

    而柔性的管理方式则是采用一种柔和的手段，把企业的管理者和员工放在了同一层面上，管理者并不高高凌驾于员工之上。在这种和谐的管理方式下，员工服从的并不是权力，整个组织也不会形成对权力的依附。这样的管理方式让每一个员工相信企业和员工的利益是紧紧联系在一起的。企业的发展靠的不是单打独斗，也不会因为某个人的权威力量而取得长远发展，要实现企业的管理者和员工集体作战、团结合作，采用柔性手段是很有效的做法，也是一种合理的管理途径。

    ）第四节 强者思维：因为有对手存在

    具备强者思维的人，当面对问题时，会主动找自己的原因；而具有弱者思维的人，当面对问题时，只知道把责任推到别人身上。

    ◎稻盛和夫，一举打造出两个世界500强

    一个人一生能够缔造一个持续发展的世界500强公司，已经是一种奇迹，可是稻盛和夫在42年的经商生涯中，却一下子缔造了京瓷和第二电信电话两个世界500强公司。

    1959年，稻盛和夫带着7个弟兄歃血为盟创立京瓷公司：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”

    从此，他开始了漫长的强者之旅。1971年5月，稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱。

    稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致纠纷不断。

    痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司。年轻的日本管理人员在生产线上与员工同甘共苦的诚意令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了对公司的认同感和团结一致的决心。

    在1974年底，石油危机席卷全球，日本经济第一次出现负增长，京都制陶当年的利润也减少了50.36亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当做“上帝给我们的考验”来勇敢地接受。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10%，并制定了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。

    稻盛把因产量减少而多余出来的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果保持以前的生产人员数量不变，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复，便不能马上进入增产体制。

    稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在经济危机结束之后能够马上恢复元气。

    你想成为像稻盛一样的强者吗？

    具备强者思维的人，常拥有远大的梦想、非凡的激情、顽强的斗志。当处于困顿无助的境地时，他们总能够坚忍不拔，不断鼓励自己，整合一切有形和无形的资源，创造性地开拓未来。

    ◎强者，全力以赴自己的梦

    要想成为强者，我们不妨把梦想和目标定得高一些，因为愿景所产生的力量更容易让人在每天清晨醒来时，不再迷恋自己的床榻，怀着十足的信心和动力去面对新的挑战。

    苹果电脑的主要创始人乔布斯的成功和他勇于追求心中的目标是息息相关的。

    乔布斯读书勤奋，善于思考，曾以优异的成绩考上大学。由于经济拮据，他几乎是半工半读，靠自己在业余时间做工来赚取生活费用。但即使如此，他1974年还是因经济所迫不得不中断了大学学业，未毕业就离开了学校。

    乔布斯中断学业时，年仅19岁。他进入雅达利电视游戏机械制造公司，找到了一份工作。然而，他的志向并不在此。当时，微电脑刚问世不久，在美国加利福尼亚的库珀蒂诺镇，一些业余爱好者正在组织“自制电脑俱乐部”。

    乔布斯虽然没有读完大学，但他已经掌握了不少知识，加上他对电脑技术颇感兴趣，在业余时间也一直刻苦钻研。此时，他经过认真思考，认为要干出一番事业，从事电脑行业是最好的选择。在当今世界科技发达之时，个人用电脑更是发展的一个方向。于是，他下定决心要独闯天下，在研究和开发个人用电脑方面大干一场。

    他把这个想法告诉了自己的朋友瓦兹尼雅克。瓦兹尼雅克也和乔布斯一样，因经济所迫放弃了音乐学业，到一家仪器公司当了设计员。他们平时很要好，志趣相投，乔布斯说了自己的想法后，他俩一拍即合。于是，两个人立即着手筹备。

    但他们俩手头上都没有钱，东拼西凑加起来就只有25美元。然而他们就是用这一点钱，买了一片微处理器，乔布斯把父亲的修车房作为工作室，两人便干了起来。这简直就像是两个小孩子在玩游戏。然而，他们就是凭着这25美元的资本，经过废寝忘食的奋斗，终于试装出一台单板微电脑，把它和电视机连接使用，可以在电视屏幕上显示出文字和简单的图形来。

    他们为自己取得的这一小成果而感到高兴，于是把这台个人用微电脑送到“自制电脑俱乐部”展示，受到热烈称赞和欢迎。他们信心十足，接着就试制出一小批这样的个人用微电脑公开出售，谁知竟然非常抢手，有一家电脑商店，一次竟向他们订购了350台。这给他们带来了发迹的机会。

    从此，他们雄心勃勃，把自己一切可以变卖的东西全都卖掉，换取了2500美元做资本，又向当地的一家商店买了一批零件，用29天的时间，就创立了一个小小的微电脑公司。为了纪念乔布斯在半工半读的岁月里曾在一个苹果园里工作过，他们把公司命名为“苹果电脑公司”。后来，“苹果电脑公司”成了美国一家大电脑公司，而乔布斯则被誉为“电脑神童”、个人电脑的鼻祖。

    像乔布斯一样的强者们执著于自己的梦想，不怕挫折，不惧困难，在失败面前不气馁、不服输。强者，可能会倒下一千次，但总要一千零一次地爬起来，踉跄前行；而弱者，倒下一次，便一蹶不振，鸣金收兵。

    说到底，成功和幸运，只垂青矢志不渝的强者。在成功和失败的决斗中，只要你紧紧握住毅力和信念的利剑，胜利则非你莫属。

    ）第五节 冒险思维：思考能力和人格魅力的表现

    现在甚至有人认为，成功的主要因素便是冒险，员工则必须学会正视冒险的正面意义，并把它当做不断提高的必要条件。

    ◎不敢冒险实质上是一种消极冒险

    英特尔公司的企业文化，即6个价值观，在公司历史上一直扮演着很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”和“创造最佳的工作环境”。

    其中，“鼓励冒险”是公司文化很重要的一部分。

    实际上，30多年前英特尔的几位创始人也是带着些许的赌气与冒险情绪创业的，敢于冒险、敢于创新深深地烙在英特尔的企业文化中。

    如果公司里没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。当员工愿意去冒险、去创新，敢于尝试不熟悉的事情时，英特尔就给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险和创新。

    除了及时大力表彰外，英特尔还会收集每个员工在冒险中做出的成绩和表现，作为评定和奖励的基础。

    不过，英特尔“鼓励冒险”，并不是指匹夫之勇，盲目冒险。英特尔所推崇的是充分评估后的冒险，即在接受挑战之前，能够掌握各种情报，了解种种变通之道与替代方案，增加对失败的控制力，英特尔称之为“可预期的风险”、“可衡量的冒险”。换句话说，英特尔的任何创意和新的解决方案都是在深刻了解市场、了解用户需求之后所提出的。

    当冒险者得到理解和认同时，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在一起，这就是科学的冒险。

    在商业社会中，到处都充满了竞争，充满了挑战。一个企业，若想在这波涛汹涌的商潮中自由穿梭，就非得有冒险的精神不可。不断地去冒险、去创新，才能促进企业的发展，推动企业去适应社会，创造更为辉煌的成就。

    每一次冒险后的失败，都是一次超越的机会，逃离失败，躲避冒险，就会把一个人的活力与成长力剥夺殆尽。所以，冒险和失败是超越自我的重要推动力。善待冒险行动中的种种失败，让冒险意识融入你的生命，你就会成为能创造奇迹的人。

    ◎勇于挑战“不可能”的任务

    美国钢铁大王安德鲁·卡内基在描述他心目中的优秀员工时说：“我们所急需的人才，不是那些有着多么高贵的血统或者多么高学历的人，而是那些有着钢铁般坚定的意志、勇于向工作中的‘不可能’挑战的人。”每一位在职场中拼搏并希望获得成功的员工，都应该把这句话铭刻在自己的脑中！

    如今享誉全球的麦当劳公司就是在莫里斯·麦当劳和查特·麦当劳两兄弟不向困难屈服、敢于向“不可能”挑战的精神中诞生的。

    20世纪20年代，这对“不安分”的麦当劳兄弟毅然告别乡村老家，勇闯美国著名影城好莱坞。

    1937年，历经多次挫折的兄弟二人，抱着永不服输的念头，借钱开办了全美第一家“汽车餐厅”，由餐厅服务员直接把三明治和饮料等送到车上，也就是说，麦当劳兄弟二人最初办的是路边餐馆，采取的是服务到车、方便乘客的经营方式。

    由于形式独特、用餐方便，餐厅很快一炮打响，一时间他们的“汽车餐厅”在当地独领风骚。后来人们纷纷效仿，办“汽车餐厅”的人日益增多，麦当劳兄弟的生意大不如初，而且每况愈下。

    在激烈的竞争面前，麦当劳兄弟没有丝毫的退缩、沮丧和消沉，而是继续冥思苦想着再一次超越自己的良策。他们摒弃了原有的“汽车餐厅”的服务理念，转而在“快”字上大做文章，打出了“想吃花哨和高档的请到别处去，想吃简单实惠和快捷的请到我这儿来”的全新经营牌，使得成千上万的顾客蜂拥而至，从而一举获胜。但是兄弟二人并没有满足于现状，而是继续敢想敢干，敢于“冒尖”和“出奇”。比如后来陆续推出使用小纸盘、纸袋等一次性餐具，进行了厨房自动化的革命来不断迎接新的挑战。

    正是因为麦当劳兄弟有了这种不断战胜和超越自我的决心和勇气，并将这种决心和勇气付诸实践，才使得他们把在一般人眼里已经很好或根本不可能改变的事，彻底推翻或改写，从而逐步成为了快餐业的霸主。

    勇于向“不可能”的任务挑战，是一个人事业成功的基础。西方有句名言说：“一个人的思想决定一个人的命运。”不敢向高难度的工作挑战，画地为牢，最终只能使自己无限的潜能化为有限的成就。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com