高I的行为特征

    爱笑，而且是那种毫不掩饰的大笑

    总是忍不住想向人显摆一些“重要资料”

    喜欢与人热情地握手，见面就熟

    十分健谈，尤其喜欢煲电话粥

    觉得大家说得都有道理，所以对每个建议都表示同意

    穿着很时尚，至少关注时尚

    讲话时有很多肢体语言

    被人说天真

    高I潜在的领导力

    魅力

    激情与感染力

    善于沟通，乐于沟通

    乐观——永远看到阳光的那面

    平等民主

    主动授权

    愿景

    创造性

    幽默

    社交公关

    激励人心

    高I潜在的硬伤

    话太多

    盲目乐观，过度承诺，开空头支票

    夸张、吹嘘、自相矛盾

    左右点头的墙头草——“民主”就是“没主”

    情绪化

    计划性及时间管理差

    过于妥协，不能坚持原则

    看人看事肤浅而表面化

    自我中心

    不关注细节

    一、高I上司管理术

    高I上司的心声——别让我没面子

    对某些人来说，高I上司是最好打交道的： 他们开朗、热情、友好、不拘小节，对你的每个提议都表示赞同。你只需要专心听他们表达，时不时地对他们表达感谢、喜爱、崇拜就可以了。然而对另一些人来说，他们觉得很难适应高I上司惊人的忘性与混乱的逻辑，常常认真地提醒上司他们说过但忘记，或前后矛盾的事，让上司很没有面子。

    我最近碰到两对夫妻，他们的婚姻关系都处在危险的边缘。而且，都是妻子极其渴望与丈夫分手，说她们受不了丈夫邋遢，做事全无章法，张口就撒谎，等等。其实，前面几条总结起来不过是“不拘小节，条理不清”；后面一条换个说法是夸张或措辞不够严谨。实际上，这两位妻子都是高C，而她们的丈夫都是高I，他们的婚姻出现问题并不仅仅是这些原因，然而，每次这些“小节”都会导致完美主义妻子的强烈反感。

    老实说，高I上司最渴望得到别人的喜爱与崇拜。然而事实上，尽管他们富有魅力与感染力，他们却是四种典型类型中最容易让下属感到好笑又好气的，稍不留神，就可能给人留下天真、情绪化、不成熟、没条理、不靠谱的印象。对于一个管理者来说，这些都可能成为致命伤。当然，ID、IC或ISC组合起来的就好多了。事实上坐上高位的I型管理者还是以ID组合型较多。

    与高I上司沟通的要诀

    1. 你甜我也甜

    ◎ 领导，你真的很棒！

    中国人把夸上司当作PMP（拍马屁），其实这样说有些失之偏颇。上司与下属是利益共同体，如果说下属夸上司是拍马屁，那么，上司夸下属该叫什么呢？并非只有下属指望着上司夸奖，上司也是指望着下属夸奖的，只不过下属头上只有一个直接上司，上司手下却有好些下属，下属们需要在上司眼中脱颖而出才升迁有望。要想脱颖而出，一靠业绩，二靠沟通，互相鼓励难道不是最好的沟通之一？

    许多人都说自己不会说好话，更不会对上司说恭维话。而且，听别人说出恭维的话来觉得那么肉麻，自己怎么也说不出口。好不容易说了出来，又觉得上司也不傻，难道不知道这是PMP吗？

    这里真想对所有的下属们说一句，也许你对那些严厉且苛刻的上司心怀怨恨，但高I上司是民主而宽松的，基本上是每个下属理想的上司。而且，高I上司对下属肯定不吝赞美，你不过聊表心意回报上司的激励，有什么说不出口的呢？

    我当年的高I上司——香港肥仔从我在那里上班的第一天起一直对我激励有加。他的激励让我重获自信，并且找到了自己的优势与方向，可以说终身受益。然而回想起来，我却发现我很少用语言表达感恩，更少表达对他的肯定。我能做的，只不过是在工作中竭尽全力地辅助他，或者旗帜鲜明地支持他。但我晓得，他不但渴望我们行动上的拥戴，也渴望我们语言里的温暖，只是那时候我说不出口，也不晓得如何来说。

    此刻，如果他就在我的面前，我要由衷地对他说：“谢谢你，老Tao （陶），如果没有你当年那些夸张的鼓励，不会有我的今天。许多人都被你重新塑造了，却没有真正感谢你。作为一名销售团队的带领人，你真的很棒！”

    ◎ 你是我的“兄弟”

    如果说与高D上司可以公事公办，不谈交情，与高I上司却绝对不能这样疏远，与高I上司要常常一起吃饭、喝酒，甚至一起逛街、打牌。高I希望和上级、下属也是朋友、哥们、自家人。上面说到的肥仔，就经常和我们这些直接下属一起吃饭，一起泡吧。他刚来的时候还要求一位男下属与他“同居”在酒店里，说自己特别害怕孤独。而且，他经常叫我“兄弟”，可见这感情超越了男女界限，简直情同手足。

    有位经理人对她的同事深感佩服。

    我的上司非常外向，可能是个ID型，特愿意搞关系。她喜欢与同事一起喝酒聊天，所以跟她建立关系也比较容易，就是到酒吧谈心聊天。有个同事跟她关系就很好。上司去当地出差的时候，做什么事那位同事都陪她，每天早、晚还去酒店陪她健身；而且很用心揣摩她的兴趣，她读什么书同事就读什么，她喜欢什么同事就关注什么，所以她谈什么话题同事都能回应。当然，同事工作也干得不错，英语也特别好，所以上司很看重她。如果有好的项目和机会，上司肯定会安排给她。后来，正好有一个机会，在上司的大力推荐下，同事就被晋升到与上司同一个级别了。

    看看，与高I上司的交情有多么重要！

    话说回来，交情归交情，永远要记住，上司还是上司。

    我最喜欢的上司是上任厂长，典型的DI型，权力欲极强，强势但善于搞关系，喜欢称兄道弟。因为学历低（技校出身），所以他有超强的奋斗意识、危机意识及防卫意识。他在工艺上有丰富的实际经验，管理上较为粗放。我和他私下关系很好，以兄弟相称，可以说我俩在工作职能与性格上是完全互补的。

    他由车间主任接手任副厂长主持工作的时候，厂子是一个烂摊子，厂级领导只有他一个，算是一个“过渡政府”。他以令人敬佩的奋斗精神和近乎疯狂的工作作风带领全厂渡过难关，得到了老板的认可。后来他出任厂长，我也被提拔为副厂长。我们创下了高产量及巨额利润，成为全公司的旗帜，他也得到了大老板的充分信任和欣赏。因其收拾乱局的能力，他前后担任了多家厂长，最后就任集团公司总经理助理，我被任命为厂长。

    我喜欢他的原因是因为他对我完全信任，除了大的目标，其余工作基本上完全放手且放权。当我遇到难以解决的问题和困难时，他会充分支持并主动解决；当我因为工作的方式方法导致与别人关系紧张时，他会及时提醒并引导我解决。

    有一年我还是个科长，与主管部长发生了口角，对方是比较典型的高D，不允许有不同意见，而且比较执拗。我的性格比较内向，发生这样的争执后缓和关系很困难，也不知道如何去做。而这方面是上司的强项，他主动去和部长沟通，逐步引导我不断修补与部长的关系。不到一年，我与这位部长的关系完全恢复了，甚至比以前还好，我的工作能力和成绩也得到部长的直接认可。

    与上司的沟通很简单，私下是兄弟，工作中是领导，我把握得很清楚，有什么意见就直接说。严格说我们更像是搭档，他主外，我主内，他喊打喊杀，我做实际工作。确定的目标不管对错坚决执行，有问题及时沟通解决。例如，有一个生产设备频繁出故障，始终无法从根本上解决问题，在讨论方案时，他从非专业的角度提出一个解决方案，按照我的专业思路，我觉得这方案不可行，但他坚持说试试并拍板了，我就说“好吧，先试一试”。这方案由我组织实施，最后竟然试成功了。这件事对我的影响也比较大，让我在今后考虑问题的角度方面有了一定的拓展。

    他的上司不光是I，也是明显的D。可以看出，上司之所以这样看重他，不但是他的能力过硬，更在于他把关系把握得很清楚——“私下是兄弟，工作中是领导”，交情不能影响服从。

    ◎ “那英老师，我爱你！”

    再说《中国好声音》节目，那英很可能是个高I，情绪张扬、口无遮拦、造型独特——一会儿紫发，一会儿白发，按她的话说很“二”。记得她对刘欢组的选手李代沫情不自禁地说：“我要是年轻10岁、20岁就跟你走了！你的歌声打动了我。”

    从她的小组导师考核那场看得出来，组员们不断提到他们“小二班”的彼此情意，对手间也是友好对决多过杀气腾腾，比其他小组少了很多血淋淋的惨烈感觉。而且，许多选手都对那英由衷地表达了深情厚意，哪怕是落选的，也是千恩万谢，还反过来安慰泣不成声的她。可以说，那英的情绪感召力相当强，这种感召力把她的学员们都感化成了兄弟姐妹。

    第二轮胜出的那英组四位选手中，张赫宣、多亮、梁博都是内敛而沉着的人，没看出什么“二”来，倒是个性张扬、打扮怪异的张玮，很可能也是高I，是“小二班”里最“二”的一个。且看他的造型，头上是小辫，脑后是彩绳，身上是洋红的西装，里面是紫色的衬衫，整个造型与那英的紫色发型遥相呼应……他与歌浴森PK（对决）完了以后主持人问他造型是怎么来的：“是那姐的品位还是你自己的品位？”他说：“是我自己打造以后，那姐细心帮我雕琢了一番。”那英不由得夸了一句：“太会讲话了！”主持人再问：“哪根红线是她牵上去的？”张炜说：“红线不代表什么，重要的是这一身行头的灵魂在那姐的身上。”

    到了那英组四进一那一场，张赫宣被淘汰时，那英和他抱头痛哭。多亮败给张玮时，那英竟对多亮说：“对不起，没有留住你。”到最后张炜与梁博对决时，她又语无伦次对媒体说：“我想先跟在场媒体的哥哥姐姐、弟弟妹妹们说，你们也是看着我长大的。我是个特别不会讲话的歌手，所以现在情绪很乱。我就想说热爱唱歌的人能在这里(不容易)，所以求求你们手下留情，多谢了。”这番话很让人莫名其妙，她到底想要媒体怎么做呢？选谁才算是“手下留情”？

    最终，那英对胜出者梁博表白说：“梁博你是一匹黑马。当初他们三位谁都没有为你转身，我真的拍着心说，我为你转身转得太对了！我没（想到）你后来的能量越来越大，每一次听你唱歌，我是有画面的，你是有故事的。”

    于是，十分内向、不善言辞的梁博在台上情不自禁地说：“那英老师，我爱你！”我想这句话不止表达了梁博的心声，也表达了许多那英学员的心声。对那英来说，不管多少学员，最终的胜出者只有一名，这个不舍、那个不舍都无济于事。但每个学员都可以对她说：“那英老师，我爱你！”这也正是那英想要听到的。

    赵姐曾是某知名美容品公司的“奶妈”，因为该公司中国市场的大半分公司都是她一手开创出来的。我们在后面会提到当年她的高I上司如何激励她。后来，她辞职创业，也把公司浓烈的庆祝文化移植了过来。对于一位高I领导来说，她非常习惯，也非常喜欢站在舞台中间，在聚光灯下享受掌声；而员工也常带给她惊喜和感动。

    今年她公司的Kick Off（项目启动）会议是在她生日前一天开的。生日那天正好是年终颁奖晚宴，员工给她过生日，放了一段十分有意义的视频。那是春节放假期间，他们去各个地方旅行，拍了很多录像。而在每个地方，国外的、国内的，有雪的、没雪的……他们都对着镜头说“祝你生日快乐！”几乎所有的管理人员都趁此机会说了衷心祝愿的心里话，然后把这些视频串在一起；还给她在英国的女儿也录了一段录像……这些都让她感动得一塌糊涂，从头哭到尾。

    2. 让上司笑

    ◎ 市长的洗澡秀

    哥伦比亚共和国的波哥大前任市长安塔纳斯瓦（Antanus Mockus）是位特立独行的艺术政治家，他的许多举止都让人们大跌眼镜。比如有一次，该市面临水荒，为了宣传节约用水，他让摄制组到他家去拍了一段他洗澡的公益广告——放水，打湿身体后关水，抹浴液，搓擦完后重新打开水龙头冲洗干净。广告播出后的一个月，该市自来水用量下降了14%！

    可想而知，所有的市民看到这段公益广告时，不但明白了什么意思，还会为其幽默元素露出会心的微笑。

    还有一次，该市行人乱穿马路，摩托车手横冲直撞现象很严重。市长当然可以不断呼吁人们遵纪守法，但这位市长的做法非常与众不同。他雇佣了20名哑剧演员，再由这20名哑剧演员训练出400名模仿演员，把他们派到繁华的十字路口，专门模仿那些不守规矩的行人、骑手的行为。当然，这些人都穿着戏装，扮相滑稽幽默，他们的模仿秀也很夸张搞笑。这样一来效果却出奇的好，市民都尽量中规中矩地走在马路上以避免成为被模仿的对象、人们的笑柄。

    这位市长的娱乐精神毫无疑问得到了市民的欣赏，他所传递的信息也因此深入人心。我相信如果你是一名下属，当你的一个提案可能无法引起重视或可能遭遇反对时，不妨以一种独特的、创新的、幽默的方式来表达，如他一样，效果一定不俗。

    ◎ 不经意间成了上司的“玩具”

    高I上司常常有一些孩子气的行为让人哭笑不得。

    我的上司是个40岁的中年单身女性，不知道是女人天性里的感性，还是上司个性中的随意，总之她总会有一些出其不意的想法和决定，让我们感到自己像个玩具，因为一些可笑的理由被随意摆来摆去。比如，某天夜里9点她打来电话，让我和我老公实验一下搬一个20斤重的东西，连续搬30次，会不会感觉累。她安排这个任务的时候十分严肃，也很着急，让人感觉这是件十万火急且万分重要的事情，所以我二话没说，就找了个差不多重量的东西开始搬。搬到30次，老腰受不了了，顾不上休息，马上打电话给上司，报告我的感受。

    第二天，我带着满肚子疑问来到单位，不知道我的真人苦力实验到底有什么伟大的用处，结果却令人哭笑不得。原来是上司和姐姐看电视上演了一个包装车间的事儿，姐姐说一个20斤的产品这样举上举下地包装，不会有工人愿意做，而上司说工人举应该没问题的，于是两个人就吵起来了。为了说服姐姐，上司就即兴让我们演练了一下，就为了证明这个无关紧要的事情……

    这样啼笑皆非的故事还很多，“想起一出是一出”的上司，让我忍无可忍了，后来毅然离开公司。现在想想，只觉得她很可爱，想法简单直接，是一个好姐姐、好朋友，做领导实在让我没有安全感。

    这种事到底是可笑还是可爱？可忍还是不可忍？说实话也看你是哪种类型，还要看你们的关系基础。如果这是个你喜欢的、欣赏的上司，最多你不过是哈哈一笑；如果你本来对这个上司就有些不以为然，这种事当然又是“不靠谱”的罪行一桩。其实，如果说一个女人的可爱在于她能欣赏男人的幽默，一位下属的娱乐性也在于他能对上司的节目给予捧场。

    当然，“娱乐节目”的动机也很重要，如上文的市长，即使你不欣赏那样的幽默，也能理解他一心为公的良苦用心。假如动机自私，就可能不是幽默而是折磨了。

    3. 让上司说

    ◎ 拿起电话来——有时候语言比文字管用

    许多高I上司不喜欢写邮件，他们更愿意用电话或当面沟通。当然这可能让你困惑甚至愤怒，尤其是你已经写了三封邮件请示同一件事而没有得到任何答复时。实际上你要应对的办法很简单，就是拿起电话来，你会发现交谈的结果远比书面交流快而有效。

    我听过一个很极端的例子。

    我曾有一名上司，是个非常好的人。大家有什么困难他都会帮忙，会尽自己所能来帮助。下属和分管的工厂管理者都很喜欢他，我们遇到问题就会给他打电话，他总能满意地给予回复，并帮忙解决问题。但他的上司及和他同级别的人不喜欢他， 因为他有个致命的缺点是：不喜欢看邮件、回邮件，连老板的邮件也不回。最后，和上司关系处不好只好离开了。他离开时我们都很难过，回想他的性格特点，觉得他更适合做咨询。他喜欢把80%以上的时间都放在工厂里与人沟通，到晚上才看邮件。

    这位高I经理人显然没有顺服上司的沟通方式，结果真是让人唏嘘。而你作为高I上司的下属，却要尽可能顺应他喜欢口头沟通的习惯。老实说他们可能把一天的大部分时间都花在打电话或与人面谈上，谈话是他们的生活与工作方式。

    当年肥仔最常说的一句话是：“走，下楼喝杯咖啡去。”我知道，那意思就是开会去。我俩的大部分“会议”都是在楼下的咖啡馆开的。

    高I很健谈，很可能你去他办公室之后就出不来，他兴致上来会给你再讲一遍他的奋斗史。有这样的机会你要先恭敬地听，然后再找个借口离场。记住，不要把角色调过来，要知道他们没有耐心听你倾诉！

    ◎ 领导，你的意思是？

    高I的时间观念恐怕会让所有人为之头痛，在他们那里5分钟与50分钟没有明显差异。所以，他们说“等我５分钟”，结果可能是50分钟；一个“短会”，可能会持续两个小时。所以，面对高I上司，一定要具备灵活性，让等待的时间不荒废。如果是开会时上司跑了题喋喋不休，要尽可能巧妙地把会议主题引导回来，不妨在他停顿时赶紧问：“领导，你的意思是？”

    4. 沟通有诀巧

    ◎ 给上司提个醒——有时候文字比语言管用

    这一条与上面一条并不矛盾。口头沟通后的重要意见要落实在书面上，尤其是计划、目标或承诺，一定要让上司有个记录下来的表态，哪怕他回一个字或签一个字即可。这样可以提醒上司，也是保护自己不致因为“查无对证”承担责任。高I低C上司容易忘事，一激动又容易开“空头支票”，所以重要的事项唯有通过书面记录方可说明问题。这一特点和高D是相似的。

    ◎ “趁他上厕所的时候赶快让他决定”

    在电视上看到一个访谈节目，嘉宾是1号店创始人、董事长于刚及CEO刘峻岭。这两人的性格是明显相反的，前者很可能是高C，后者很可能是高I。据说由于两人“亲密无间”的合作关系，至今还共用一间办公室。当他们自己也为这种“天作之合”陶醉时，不料现场的一位观众（1号店的运营副总裁王海晖）竟然如此“吐槽”说：

    王：我是从戴尔加入到1号店的。作为一个员工来讲，（到这家公司）有一个让人很不爽的地方。你们猜猜是什么？因为我们有两个老板，一个老板就已经很多了，两个老板就太多了。

    观察员：那您的意思是最好没有老板？

    王：事实证明，他们两个同时不在的时候，是我们业务发展得最好的时候。所以现在我们每天销售的例会就会把他们请出去，因为他们在的话，七嘴八舌的，我们没法干活。

    主持人：他俩自己意见都不一致是吧？

    王：两个人性格就很不一样。跟峻岭说，峻岭觉得这个主意不错，回头跟于刚一说，（他又觉得）不行，这个不好，我们要按逻辑思维，要拿数据，要分析……

    观察员：你们怎么对付这两位老板？什么问题问刘总？什么问题问于总？

    王：有时候还是要揣摩两个人的性格。有时候可以糊弄过去，有时候会被逮到的。问峻岭的东西，最好是那种比较有激情的，有一个创意的想法让他说意见，他会说：“好，Go Ahead(去干吧)！”跟于刚就谈怎么精打细算，有数据的时候就问于刚，只有创意、思路的时候就问峻岭。

    观察员：批钱的时候问刘总？

    王：批钱这件事两个（老板）都很不好批。

    刘峻岭：我们很大方了好不好？你已经花了好几亿了！还想怎么样？

    于刚：这个情况我是第一次听到。

    主持人：这就是相互吐槽。两位理解了吧？

    观察员：你们内部开会，他们俩是同时出现呢，还是各自参加不同的会议？

    王：差不多一半一半吧。重要的会议是同时出现。所以有时候我们就打时间差，比如他们不是一天要开十几个会吗，有时候我们就在峻岭上厕所的时候赶紧把事情讲完，趁一个老板在的时候。

    主持人：你们俩意识到员工是这么对付你们的吗？

    两人都说：没意识到。

    我跟着全场观众一起笑了。我敢说这俩老板的笑肯定是有点尴尬的，大概他们根本想不到员工会这样“吐槽”，而且是在全国人民的眼皮子底下。我也很欣赏这位员工的机灵劲儿，真是把老板捉摸透了，知道什么事向谁汇报最为妥帖。可惜他这么一曝光，将来就不好“糊弄”了，老板们估计对他格外小心起来，至少谁也不敢开会时上厕所了。

    听说，于刚和刘峻岭两个性格矛盾的人建立机制来保证双方真诚合作的方法是：每两周花半个小时的时间来做批评与自我批评，消除可能存在的任何龃龉。

    ◎ 如何管理“李没准”李静

    著名主持人李静对自己的性格有很多反思，她在接受优米网采访的时候说：

    我以前的外号叫“李没准”，你要是今天请我吃饭，我可能第二天上午才到，因为我觉得没必要对别人负责任。我现在是被这家公司给修理出来了。一开始，比如说三点钟开会，一点钟的时候我开车听着许巍的歌，自由啊，打一个电话到公司说不用开会了。我那时候觉得要为我的灵魂负责任，秩序是可以突破的。后来当公司越来越大的时候，灵魂的自由就要向制度妥协，这种妥协不是坏事。我就开始去适应集体的秩序，它给我的回报也越来越多，因为越讲秩序大家越知道干什么，不然你这个领导就是神经病。在公司管理上我不断受挫，因为大家听不懂我要干什么，说我东一出西一出，今天这样明天那样，想象力特别丰富，就是不知道要干什么。我不断听到很多人给我这样的反馈，后来才知道是自己的错。

    这位“李没准”实在是可爱。据说，她大大咧咧，家里常被她弄得一团糟。作为老公的黄小茂（知名音乐人）则细致得无可挑剔，东西的摆放极有规矩。

    一天黄小茂回家，正碰上李静换衣服去参加活动，床上、沙发上小山似的堆满了衣服，所有带盖的瓶子都敞着口，一瓶洗发水更是将梳妆台弄得脏乱不堪。终于，好脾气的黄小茂火了：“难道我黄小茂的命运就是一直跟在你后面盖瓶子盖儿吗？”李静爆笑不已。她一阵风似的走了，一会儿电话就打了回来，原来她把家里的电视遥控器当手机装在包里拎走了，黄小茂无可奈何……

    要“管理”李静这样的高I上司只能是让她远离管理，只当董事长，不当CEO。幸好她对管理也没什么兴趣，否则，哪怕她知道自己“错了”，也很难来个“惊天大逆转。”

    ◎ 以不变应万变

    俏江南的张兰毫无疑问是个ID型激情澎湃的女人。她一心一意要把俏江南做成餐饮业的LV（路易？威登）。这话有些夸张，而且现在的差距也颇大，但你不能不佩服她的志向与胆略。为了让俏江南更加规范化地上市，她在2008年引入鼎晖创投；继而在2010年劝说麦肯锡全球董事合伙人魏蔚加盟俏江南担任CEO，并把一大笔钱以超低股价的方式转让给了魏蔚及其他两位高管。

    尽管张兰对之前加盟的一些职业经理人有诸多批评，认为他们眼高手低，习惯了成熟的管理模式，已经失去创造力，对俏江南的文化只知批评，不懂建设，但显然她对魏蔚是另眼相看的，因为魏蔚作为麦肯锡合伙人原本为俏江南做咨询，对这家公司的文化及体制已有相当的了解，也做好了思想准备要接纳。

    当时魏蔚在节目或媒体采访中反复说，她选择企业下海的标准有三点：“第一，老板要好学，因为职业经理人的进入对老板绝对是个挑战；第二，老板要愿意分享（财富），比如期权，还有舞台，否则经理人不值得进去；第三，老板如果没有一种雷厉风行的魄力，恐怕也要打问号。任何一家企业，尤其是民营企业，打江山打过来的是一支老兵。当一个职业经理人‘空降’进去以后，你要去跟他的部队、他的老兵融合在一起的时候，其实老板要为你做很多很多的事情，他要去帮你排除所有的障碍。”

    在个性上，张兰是ID型，“忽悠”的能力很强，而且思路跳跃，心直口快，也肯定是个雷厉风行的人。魏蔚则可能是DC型，从她严密的理性思维及清晰的方向感可以看出。两人都是强势的，但一个偏感性，很可能决策冲动，易于后悔且情绪外露，比如张兰后来对媒体声称“引进鼎晖创投是俏江南最大的失误”；另一位却偏理性，想得复杂，看得深沉，智勇双全，下海之前就会想清楚“救生艇在哪里”。能不能互补要看彼此的价值观是否吻合，还要看张兰放权到什么程度，对“老兵、老将”的管教到什么程度，以及魏蔚愿意“伺候老板”到什么程度。

    尽管双方一开始是“情投意合”的，然而，还不到一年，魏蔚就离开了俏江南，据说是因为“理念”不同。老实说，我们至今不晓得是“理念”还是“个性”的差异造成的。女人对女人更容易欣赏，女人对女人也更容易失望。两个人都是强势的，但强势与强势不同；两个人都想在这个舞台上好好演一出惊心动魄的戏，但各自的定位又大不相同。DI与DC合作可能产生的矛盾在于I与C，一个是火，一个是冰；D更是强化了差异。如果让我大胆地做个猜测，恐怕魏蔚的失望会更多些，她对张兰的个性张扬与易变预估不足。如果能以不变应万变，恐怕走不了那么快。

    二、高I下属管理术

    高I下属的情绪需求——被关注、被认可、被喜爱

    有一年“五一”劳动节，我带５岁的女儿爬北京的阳台山。那段时间就我们母女俩住在北京，我几乎每个周末都带她爬爬山。大多数情况是爬些小山，比如百望山（海拔210米，带着孩子30分钟可以爬上去），而阳台山海拔1200多米，比百望山高多了，爬上去用了将近４个小时。

    爬到还不到一半的时候，女儿已经喊累了，时不时停下不想走，必须时刻给她“加加油”。所幸的是，尽管游客很少，还是有些登山者已经从上面下来。而每个擦肩而过的人一见我女儿，无一例外都会惊叹：这个小姑娘真棒！真是登山小英雄！真不简单，都爬这么高了！小姑娘，你几岁了？每当这时候，我能明显地感到女儿的小腿顿时充满了力量，腾、腾、腾地直往上走，而且一脸得意，有时还扭头问我：“你听见他们说什么了吗？”我当然听见了，而且由衷地感谢这些不吝赞美的人们。光我一个人夸力度有限啊，这么多陌生人的激励对她来说就是燃烧效能最好的“核能”，一直把她送到了阳台山的最高峰。

    我女儿是IS组合型，小时候I更明显，现在是S更明显。５岁半的时候，有一次她跟我到新疆参加一个会议。我在台上讲课，她坐在第一排没人管。过一会儿她就坐不住了，一再跑到台上来问我：“我能给大家唱首歌吗？”我当然制止了她。可在她一而再、再而三的请求之下，听众们纷纷说：“让她唱吧。”于是，我把话筒给了她。她拿过话筒就唱了起来，毫不怯场。一首唱完，哗啦啦掌声一片。这下好，她马上唱了第二首，哗啦啦又是掌声一片！我还来不及制止，第三首又开始了！而且，三首之后，她恳切地望着我：“我能不能再给大家讲个故事？”当然，这下我坚决说“不行”，把她哄下了台。其实我女儿在唱歌方面完全秉承了我的遗传——五音不全（现在好多了），那几首歌也是“调跑到姥姥家”了，难为那些叔叔阿姨们真是给她捧场。

    ５年后的今天，女儿说她患了“舞台恐惧症”，为此，她放弃了参加舞蹈训练及演出的机会；据说在课堂也不太主动发言。她现在的I只是表现在酷爱参加派对、爱交朋友上，还有对赞赏一如既往的渴望上，而且来者不拒。

    有趣的是，高I成年人也是这样，最大的情绪满足就是得到认可、关注及关爱，对任何空泛的赞美都照单全收，绝不怀疑，绝不厌倦。上面我们已经谈到夸上司，哪怕被误解成PMP也要夸。对高I的下属，更要不遗余力地肯定、赞赏。

    我曾经有过几位高I或ID的下属，他们共同的特征都是特主动地找我“汇报工作”或者邀请我吃饭。有一位下属，我俩年龄差不多，当时都是离婚女人，更是常常在一起谈心，早已超越了上下级的关系。在她热情的邀请下，我甚至在她家“Sleep Over”（借宿）过几次。其实我和高I的交情都是建立在她们主动的前提下，我只是在某种程度上迎合了别人的交往欲。而且，由于我那时并没有学会不遗余力地赞美（现在也没达到这种程度），所以，我常常让她们失望。

    坦白地说，有时候我觉得和高I们在一起很累，因为我必须反应敏捷，在他们期待的目光下不断地表示赞叹、惊喜或感谢。对一个高D来说，这绝不是一件容易的功课。我在女儿身上实践了很多年，才学会了夸人，但仍远远达不到高I的预期。所以，每当高I们夸张的话脱口而出的时候，我自觉“技不如人”，只好苦笑：“你们真能忽悠，不晓得哪句是真，哪句是假！”而她们总是一脸真诚：“我们真不是忽悠！”他们怎么这么天真，以为我们会相信这些“糖衣炮弹”呢？然而，他们真的就是这么天真。如同真诚地相信别人送来的每一句赞美，他们也会真诚地把同样的赞美送给那些根本不敢领受的人。

    管理高I下属的要诀

    1. 爱他们，就要说出口

    ◎ 表扬是最低成本的激励

    高级副总裁Sunny激励下属时很有自己的方法。

    公司里有一个很张扬的人，孔雀（高I）性格。对于这样的员工，要不吝给予头衔、奖状，多鼓励、多表扬。这样的员工充满激情，有很多想法，特别需要得到认可，很容易受到打击。有一次，这位员工正在激情四射地宣讲自己的一个设想，经理却当头给他泼了盆冷水：“这有什么新鲜的，我们几年前就试过了。”那位员工的脸色一下子变了，顿时精神萎靡，把东西一扔就走了。如果是我，我就会说：“嗯，想法不错。”我以前也如那位经理一样，太理性，表扬别人很难。实际上我知道，员工很渴望得到我们的表扬。后来我就努力调整，既然表扬是最低成本的激励，何乐而不为？表扬还要及时、具体，这样才会很有力。西方文化主张“爱他，就要说出口”，这是很值得我们学习的。

    激励可能对别人的一生都有帮助。比如有位员工思路不清晰，缺少方法，经常出错，业绩达不到指标，她自己很痛苦，最后申请调离岗位。于是我把她调开了。调整期间我发现，可能是因为没有压力了，她很放松，在做工作交接的时候很有方法，思路也很活跃，明显有进步。我看到了她的进步，马上鼓励肯定她，说她可能是以前压力太大了，能力在压力下发挥不出来。她听了也很高兴，非常感谢这种认可与肯定。

    ◎ 先爱后管教

    一位资历颇深的跨国公司高管回忆说：

    带团队久了，我会尽量看他们各自的优点。比如有一位经理是公司的老员工，但他思路混乱，缺乏逻辑性，常常拿不出解决方案。有时候他说完了，我会回头问他的下属：“你觉得他说得对吗？”老实说我不太相信他的判断与解决办法。但后来我发现他带团队的能力很强，很受下属的拥戴与喜爱，乐于助人，很有幽默感，到哪里都能调整气氛。

    要按我原来的想法，说不清楚业务的人怎么能做管理者？但我发现他的长处以后，就把他调到总部来培养了两年，照他的话说是骂了他两年。有一段时间，他说一句话，我就知道他后面要说什么，我没有耐心听他讲完，直接按他准备要说但还没有说出来的话回复他，搞得他不知所措。骂了他两年后再放他回去，他的眼光、看问题的角度与思路都不一样了。

    当然，批评下属的前提是他要信任你，而且知道你是为他好，是在帮助他提高，否则的话会适得其反。

    有些下属对强硬的态度非常敏感，很难接受。很久以前我曾有一名下属，当时正在处理一件很重要的事情。他不是我的直接下属，但因为此事的重要性，我直接给他打电话询问了结果。他说结果不好，我一下急了，问他为什么不这样处理，要那样处理。我觉得他的处理方法很有问题。结果他受不了我的质问，一下子就崩溃了，继而辞职不干了。这是我多年管理生涯中唯一一次失控。

    有些人骂得，有些人骂不得；有时候骂得，有时候骂不得。比较而言，批评高I的风险说大也大，说不大也不大，关键还是看你跟他的交情如何，或者如上文所述，他认为你的动机是什么。

    另一位同样在跨国公司做部门经理的Lydia（莉蒂雅）与我们分享了她的管理心得。

    我有一个高I下属，曾在某会计师事务所做了五年，英文很好，挺有灵气，人也漂亮、时尚，吃喝玩乐很有两下子。但到公司后对工作的适应很慢，老有情绪，觉得干这些活儿降低身份，根本不是自己想干的。其实，做独立审计师与做企业内审计师的眼光是不一样的，后者需要从业务性质来理解会计报表需要表达的东西，比如怎么记账、怎么报税，以解释企业发生了什么事。她不能适应这种变化，很有情绪，很多抱怨，干的活儿也很差。情绪管理不成熟，不高兴了甩脸就走，爱发小脾气；实际上她非常在意别人的看法，容易受伤。

    我亲自给她做模板，一步步地为她改错，但下次还是有新错。我一说“你怎么又错了”，她就觉得受不了，说那句话对她来说是“灭顶之灾”。她却对我的要求很高，希望我像她妈一样哄她，将就她。对她这样心高气傲的姑娘，一方面爱她，另一方面也要管教她。

    她需要榜样，需要你帮她分析自己的现状、职业发展的路径，起点在哪里，目标及要求如何。我就与她分享自己的职业生涯，介绍我的路是怎么走过来的，这些年做过哪些“低级”“高级”的活儿。每一口饭都是有营养的，并不是最后一口饭才让人饱。我还告诉她，不能由着性子胡来，高兴了做事，不高兴了就不做，还嘟着个脸，像个受气包。比如电话会议原来是她负责安排与准备的，结果她半年也没有安排准备过，到后来连号码都忘了。每次开会都是我第一个到，做一系列的准备工作；会开完了也是我一手一脚地收拾。以身作则地做给她看，后来她自己也不好意思了，开始负起这个责任来。

    有一次给她安排活儿的时候，她问：“这事我目前还不能做，能不能晚一个月再做？”我同意了。一个月之后又给她安排，她又问：“是不是别人不想干的活儿就给我？”我就拿出招聘她时的“工作描述”给她看，哪些活儿她已经干了，哪些活儿她还没有接手。然后我说：“你要尽快成长起来啊，不能光让我陪着你走。”

    她还是太年轻，认为到企业里工作可以挑活儿，不太明白工作的重要性，对一些技术含量不高的活儿反而很看重。以自我为中心地衡量企业对职位的分配就会出现这种问题。

    每次谈完话她就会好一些，但过几天又会闹一次。最后我就给她下了最后通牒说：“你有三天时间考虑能不能把这活儿拿下来，以后不再犯这种毛病了；如果不能，那你就另找出路。这三天我也要认真考虑是否还有必要留住你。”这一下她不敢任性了。

    她英语好，我很想培养她，我们有很多与美国总部沟通的机会。我开会的时候就把她叫上，让她看我如何给外国人做演示。后来她告诉我很有收获，也意识到了自己的任性，向我诚恳地道歉。到最后，她改变了很多，工作质量也上去了。

    Lydia“收服”这位下属主要用了两招：一是关爱，二是管教。光有管教难于消化，光有关爱未必管用。重要的是她自己德才兼备，加之苦口婆心，让下属不得不心悦诚服。

    ◎ 随时庆祝，出人意料的激励

    有位经理人深有体会地说：“高I员工特别希望在大场面上被认可。我们有个工程，做完后每个人都得到了奖励。但那位项目经理的贡献是特别突出的，所以我就让他向最高管理层做了一次汇报，汇报之前还帮他检查PPT。他很高兴，这样的机会很难得，对于他是一种特别的精神奖励，分量很不一样。几个月后他还获得了加薪。后来，他非常积极地表示愿意承担更多的责任，什么苦活儿都愿意承担，没有任何怨言。”

    公司文化也就是公司的“性格”，这里我们要说一家知名公司如何让高I员工不断惊喜的案例。这家公司是全球500强之一，其文化是出了名的“以人为本，尊重员工”。路总在这家公司工作了15年，他说自己深受这种文化的影响。他刚进公司的时候在商务部，主要工作就是处理订单，发现自己的部门经理虽然不苟言笑，却每天都陪着员工加班：只要有一个人还在办公室，她绝不会离开（有些公司好像正相反，上司不走，员工不敢走）。

    两年后，他被推荐做了销售。每一次签下合同的时候，经理都会走到他跟前，握着他的手，看着他的眼睛，真诚地说：“祝贺你！”不管单子有多大，他都会得到这样的祝贺。他就这样被鼓励起来，后来当了销售经理，也习惯了这样去鼓励下属。

    这家公司的“庆祝”文化也是深入人心——办公室里有“光荣榜”，中国区有“100 club”(精英100俱乐部)， 亚洲区有“High Achievers’ Club”（高贡献者俱乐部）， 全球有“President Club”（总裁俱乐部）……只要在这些“俱乐部”挂了号，就可以去最著名的旅游地点，享受最好的酒店服务……他说记得有一次在澳大利亚的黄金海岸，他们聚集在一家特别大的酒店宴会厅，突然灯灭了，在一片激动人心的寂静中，一群亚洲美女拿着蜡烛和鲜花款款而入。随后，她们把手中的鲜花献给了在场的员工家属，全场沸腾起来……

    当然，这样的文化谁都喜欢，但对高I们会格外有意义。路总是高I，所以他很认可这种让人惊喜的文化。说起当年的上司——中国区总裁，他更是感慨万千。

    有一天上司说：“这个周末有时间吗？我请你和你太太吃饭。”我当时很惊讶，因为他和我中间还差一级，我并不直接向他汇报。虽然他也和我们销售团队定期吃饭、交流，但这样单独的、郑重的邀请还是第一次。那回他请我们在凯宾斯基吃烤肉，先是寒暄，轻松地聊天。慢慢熟络起来后，他说：“我有一个特别好的消息要告诉你。你做销售三年来业绩非常突出，在同事中的口碑也非常好，大家对你的整体评价都很高。所以，公司决定提拔你做销售经理。”我当时很震惊，也很激动，因为那时候当地人在外企很少能做到这个位置。我这才明白，上司是精心选择了这样的场合、这样的时机来向我通报这个好消息，是正式对外宣布之前的隆重序曲。

    再后来，当我被提拔成华南区总经理的时候，上司专程飞去广州，向所有当地员工介绍我，说我是真正秉承了公司文化的经理人。我很感谢他为我顺利接班做的铺垫，也深深体会到了他的欣赏与信任。

    习惯了一路的喝彩声，当路总去另一家也很牛的公司时，才发现公司文化有如此大的差异——那家公司没有这些花絮，只看结果。也许正因为这样，他没待多久就离开了那家公司。

    ◎ 创造“好玩”

    加拿大的学校几乎每个月都有一天的PA Day（教师培训日），孩子们都不用上学。每当这时候，我就得抽出时间来陪女儿。

    女儿的数学成绩不错，在班上算是数一数二的，所以她挺喜欢做数学题。我给她买过人民教育出版社的小学一至六年级全套数学课本，时不时让她预习，也当是学中文。这天，我照着书上的题给她出了几道数学题，她做得挺高兴。继而，我又把书翻开给她说：“你照这部分自己选几道题做吧。”没想到她一下子兴味索然地说：“为什么每次到后来你都把这事弄得不好玩了呢？”

    我愣了一下，我从来没有意识到这个问题。我问她：“怎么了？为什么不好玩了？”她耸耸肩，离开了我的书房。我百思不得其解地坐在那里想，后来总算明白了：她喜欢我给她出题，而不是照着书上的题做。更重要的是，她希望我和她一起来“玩”这些数学题。老实说，平常我很少陪她玩。她也更愿意和她父亲玩，而且，帮她父亲锄草、浇水、生壁炉等，这些事情对她来说都是玩，她乐此不疲。

    我承认自己不会陪孩子玩，实际上我也不会陪大人玩。对我来说，读书是最开心的事，一切学习都是有趣好玩的。所以我可以从早到晚坐在电脑前，上网、读书、写作、读经、听道，然后惊觉时间飞逝。当然我也喜欢逛街、旅游，但那些事没有也罢。和许多高D一样，我曾经也是个工作狂，把心思都放在工作上。而且，由于那是我很喜欢的工作，对我来说，工作本身就是“好玩”的。

    我曾在一家全球行业老大的公司待过半年。那家公司的HRD（人力资源开发）在面试我的时候就说，公司的文化之一是“Fun（有趣）”，这让我觉得很有意思。后来，我渐渐看出这种文化表现在哪里：饭桌上总是在讲“黄色笑话”，总经理秘书因为擅长此道被封为“皇（黄）后”，另一位男士被封为“皇（黄）帝”；中午三五成群出去吃饭，不到两点回不了办公室；晚上常去唱歌；周末常在同事家聚会，你来我往彼此关系很密切。谁最喜欢这种工作环境呢？毫无疑问是高I。高I们喜欢好玩的，聚人气的，彼此来往热烈的企业文化。

    ◎ 上司为我“压惊”

    前文提到的“奶妈”赵姐谈起当年的上司仍是十分感激。

    我在××公司的第一个上司是个马来西亚人，当时他任全国销售总监。我从医学院毕业后教了十年书，进入这家公司的时候不懂销售，也不懂市场，全靠他手把手地带我成长。他是个典型的高I，很会激励人。以至于后来，当我由于表现突出不断被派去发展问题性区域时，尽管奖金受到影响，但他给我的很多精神上的激励让我心甘情愿地奉献自己。比如他总是让我在每月一次的颁奖晚宴上发言、领奖，用很煽情的话让我深受感动。而且，他对我们的关心可以说无微不至，我们有什么难处他更是不遗余力地站出来帮忙。

    当年我管东北市场时，有一次公司收到匿名举报信，说有个员工因盗窃财物被公安局拘留已经两周，地区分公司经理还每天给他打考勤，骗取工资、奖金、福利。于是，我和公司的人力资源经理一起去当地处理此事。我们先到劳教所，调查发现情况属实，那位经理和被拘留者是亲属关系。到办公室后，我就跟那位经理讲：“我现在给你一个机会，你讲出实情。”他没想到我们已经了解清楚了，还拒不承认，直到看到证据才认账。既然这样，按照公司制度必须开除他。结果，他一听说要解雇他，马上出去找了一帮人冲到办公室来威胁说，如果今天公司不收回成命，我们就别想离开那里。

    最终，我们还是借机去洗手间才跑了出去。当天晚上我们换了三家酒店，凌晨三点才安顿下来，凌晨五点从酒店坐出租车到了机场，然后飞回北京。

    这件事发生后我们不断向上司汇报。于是，他专门从广州飞到北京为我们接风、压惊，在最高档的酒店请我们吃饭，还在长城饭店定了行政楼层，专门陪了我们两天。外国人往往很怕这种纠纷，但他说：“如果出现任何责任，我会帮你承担。”他做的这些事，说的这些话，都让我很感动。

    2. 让他们发光

    ◎ 拜托，人比数字有趣多了

    对那些高I低C的人来说，任何关注细节与数据的工作都可能是一种折磨。我们曾有一位IS组合型的销售顾问来自普华永道会计师事务所，不用问，我也晓得她为什么要离开普华永道。

    几年前我曾建议一位好友的女儿（IS型）去学习心理学或人力资源，因为她自己也对这两个专业都很感兴趣。然而她那位善解人意、八面玲珑的母亲却说，心理学有什么学头啊，不学也知道怎么跟人相处。这话倒并非夸张，她的确张弛有度，亲切温婉，可以说是高S中的极品。于是，女儿顺从了父母的意愿，去读了会计，大学毕业后还去了美国留学。据说女儿把那些课程硬着头皮啃下来了，但归根结底还是更喜欢与人打交道的工作。实际上这孩子的性格和我女儿很像，她那张喜悦的脸总是埋没在数字里实在是可惜了。若干年后，她的职业一定和会计相差很远。

    最近看过一部根据真人故事改编的老电影《亚当医生》，觉得很有意思。片中主角亚当医生立志要为病人提供人性化的医疗服务，以幽默与欢笑来治愈或安慰病人。然而，那家医院的院长（典型高C）却百般看他不顺眼，也对他的幽默深感厌恶，最后，竟以“过度快乐”的罪名要把他开除，说他不适合当医生。

    在高D或高C领导眼里，高I下属常常被定义为过度快乐或盲目乐观。对高I下属，与其看不惯，不如把他们放在需要这种快乐与乐观的岗位上，任何与人打交道的工作其实都需要一些积极情绪。我女儿最喜欢的一位医生是一个老头儿，他在看病的时候总把她逗得乐不可支，给她留下了深刻的印象。

    ◎ 让他们学会学习

    前面提到的经理人陈标一毕业就加入了大公司，因为表现优异第二年开始做管理工作，前后在两家大公司干了５年。然而，他说在大公司里做事反而琐碎，一切按部就班有章可循，公司厉害就不太需要个人厉害，所以他的管理都是凭着小聪明，没有什么可圈可点的。后来，他到了一家深圳的民营公司，因为开拓业务非常艰辛，需要找到最有效的激励与培养机制，这才真正把他的管理才华激发了出来，从此管理水平有了飞跃。在把两家分公司做到10家分公司的过程中，他总结出了许多激励与培养员工的方法。

    比如说建立学习型组织，以前我所在的大公司的做法是，给每位经理人发一本书，读完写一篇笔记就完了，流于形式，大家都是去抄一篇应付了事，我觉得这样做根本没意义。

    销售出身的人转成管理者从历练到方法都很欠缺，都需要学习；而让他们学习很难，可以说很考验我们的智慧。我就给骨干们布置任务，第一次的题目是向优秀企业学习，让他们自己选择目标企业，主题由自己发挥，到时候用PPT进行演示，每人分享５～８分钟。我给了大家一个月的时间。老实说我心里有预估，担心到时候冷场，事先安排了两个人发言。而且，为了给大家做一个示范，我自己也认真学习，做了一个“向华为学习”的演示文稿，讲述了华为当年遇到的挑战是什么，我们公司现阶段的情况如何，我们能够向华为学习什么，等等。

    开会的时候，果然，没人主动发言，即使发言也是三分钟就讲完了。轮到我的时候，我讲了３个小时，大家听得津津有味。他们发现，原来可以这样学，这样讲，觉得大开眼界，很有收获。然后我又布置作业，这次用两个月的时间，把销售管理者及分公司负责人的日常工作分成了八个模块，比如如何找到合适的人，如何留住优秀员工，如何提高工作效率等，每组各分派一个模块去学习，都要准备演讲。当然这种分派也是有用意的，有人不解地问：“团队建设是我做得最差的，为什么让我来做这个模块呢？”这很简单，做得差更需要学习啊！

    基于对他们的了解，我定了五个维度去考核这次的学习成果：准备是否充分？与实际联系如何？对业绩提升有无帮助？演讲水平如何？有无借鉴意义？每组演讲不得短于5分钟，不得超过20分钟；现场讲完，员工无记名投票，第一名有奖，最后一名有罚，取消其优秀团队奖金。这一下不怕他们不学习。

    结果，第二次他们都讲得很精彩。每个小组都很认真地做了准备，学习态度很好。通过这种方式，这次学习的八个模块合在一起成了我们管理的基本版。理论和实际结合得比较好，公司从上到下都是受益者。这些员工惊人的智慧，加上我的提炼，让我们从无到有创建了管理体系，也大大启发了我的思路。

    其实陈标针对的并非是某一种类型的员工，我把它放在这部分是因为相对而言，高I可能是最不愿通过书本来学习的类型。说实在的，我很欣赏陈标的做法，因为当年我在托马斯国际也这样推行过学习与分享，规定每人学习一个主题，然后给同事们做培训。和陈标相反的是，我要求分享不能少于４个小时，因为我们是咨询公司，这种分享相当于业务学习。陈标的做法和管理直接挂钩，真是一举数得，也大大培养了下属的能力。

    ◎ “他们是我的声音”

    一位医院的护士长说：

    我觉得管理外向的人要充分利用他们的特点，比方说他们胆子大，心直口快，可以帮助你说出你想说却又不便说的话；对他们好一点，你的名声就自然外扬了；给他们一点权利，他们就会很有责任心；再给他们一点表扬，他们会竭尽全力；常常给他们一点与外界联络的工作，他们会很兴奋的；发现他们的弱点后，尽量不在众人面前揭露出来，他们会很感激。以前在我工作的病区，有位护士年龄较大，我请护士们称她为“大姐”。一般事情我会主动和她商量，她提的建议，只要不违反原则，我都会采用。当我遇到些不满的事，自己不便说，就悄悄跟她说，她会立马为我说出来，使我可以轻易解决一些难题。我不在的时候她会带着护士们积极想办法解决问题，实在是帮了我的大忙。

    这位护士长很知道施人以其所欲，而且很知道不同的人“欲”在哪里。

    ◎ 关注就是激励

    ID型的文思很善于与人沟通，一开始她是公司唯一的销售，初期的大客户都是她签下来的。随着业务的发展，她管理的北美销售团队人数越来越多，而且什么种族都有，俨然是一支“联合国部队”。她很有感情地说：

    我的团队气氛很好，大家都特别高兴，也爱开玩笑。有时工作到一半时，会不由自主地聚到一块儿，你一言我一语地聊聊天，开几句玩笑，然后再心情愉快地回去工作。可以这样说，大家每天早上睁开眼睛后都挺愿意来上班，而且每个人都很努力，很愿意为团队争光。有些公司只给员工6个月实习期，没有完成业绩就走人。我们的做法正好相反，一旦雇了这名员工，就要想方设法让他成功。因为这是高技术含量的销售，培养期至少6～12个月，即使6个月不出活，我还是会继续扶持他。

    我们每个星期都有销售会议。会前我会先与骨干沟通，每次都由骨干带头，谁表现得好谁就先发言。也让他们每个人汇报成绩，汇报下周估计能成交的客户情况，等等。他们全是学理科的，对技术非常精通，又愿意做销售，每个人都有特点。

    我个人觉得管理下属非常重要的一点是，我从来不在公开场合不给他们面子，即使指出问题也从来不提当事人的名字。出了严重的问题我会很严厉地私下批评他们，批评完了会和他们一起讨论解决方案。对我来说，下属输了我也就输了，所以，我们是一个战壕的战友。我常常和他们一起在黑板上画图、研究、讨论，我对每个大客户的情况都很了解。

    有一个希腊人，非常聪明，特爱开玩笑，很顽皮。有一次顾客打电话来，我就在旁边，他冲我挤挤眼，故作正经对着电话说自己是某某公司，说的是一个竞争对手的名字，讲了一阵才哈哈大笑，把客户逗得够呛。工作上他是个好料子，总能加倍完成任务，给你惊喜，和客户关系也很好，客户都请他吃饭、喝酒。但他在别人眼里有点吊儿郎当，比较散漫，不太守规矩，还是个促狭鬼。他也是团队的开心果，能够很好地调节气氛。当时团队有一名工程师特别严肃，一点玩笑都不会开。这个希腊人就经常逗他，让他也放松一些。有一次希腊人卖给工程师一双鞋，回头还得意地跟我说，那双鞋他穿过，卖的比买的价格还高，笑着说工程师愿意上当是他自己的事。

    我很喜欢他，我觉得对他最管用的激励就是刺激他，比如跟他说：“你的聪明劲儿都用在别的地方了，工作上不过才用了三分之一；你要是再多用一点，用到50%，就不得了了！”他在这种刺激下也的确会更努力些。

    还有个韩国人，也是绝顶聪明，别人６个月才能掌握的东西，他３个月就掌握了。雇他的时候人力资源负责人说，公司的规矩是不许员工同时经营自己的生意。后来，他说自己在教拳击，我说不影响工作就行。实际上还是有些影响的，比如迟到，或者客户找不到他。我跟他谈过几次，每次都说下不为例，客户的邮件必须按时回复，不能耽误，服务与态度的重要性超过技术含量。每次谈完话他会注意一些，但过一段时间又会故态复萌。

    他虽然进入公司时间短，但干活儿效率高，能出业绩，还给了我一些很好的主意。每次我对他的提议都真诚地说，不错，非常好！这个小伙子和那个希腊人完全不同，话很少，但有一句是一句，都很有内容。客户也很喜欢他，因为他销售和技术都行，手脚快，跟客户承诺的东西都会实现，一个人可以完成两个人的活儿。他很正直，从来没恭维我一句话，是个硬汉子。我对他就像慈母一样，主动关心他，他家里的事也会跟我谈，我也给他出主意。

    我喜欢创造一种轻松愉快的气氛。比如我跟秘书讲，如果超额完成任务了，我请大家去外面吃饭；如果没有按时完成，就大家请我，每人带一个菜到会议室来（北美这边通行的聚会方式）。后来有一次半个楼层都来参加我们的聚会，聊天、开玩笑，大家都挺开心的。我也时不时买点小东西送给他们。今天给这个，明天给那个。表现突出的，就让他们请家人出去吃饭，费用公司报销。这些小鼓励也挺有用的，拉近了彼此的关系。

    对不同性格类型的人，文思有不同的管理方式。那位希腊人是明显的高I，文思虽没有天天夸他，却时刻关注他，不时和他说说笑笑。关注就是激励，玩笑就是交情，大家心知肚明。那位韩国人却可能是高C，暂且把他的案例放在这里和高I做个对比。

    ◎ 别等到年终才告诉我

    熟知DISC的总监Justin说他们公司高I很少，甚至S都不多，以高D、高C为主，也许是倾向于录用钻研型或挑战型的员工的原因吧。但他还是曾管理过一位高I员工。

    我遇到过一个高I下属，是一个项目经理。她很开朗，很活跃，经常在不同任务之间跳来跳去，但每一个任务都完不成。一开始我与她之间的沟通显得很艰难：我是一个有条理的人，而她则比较散漫。我记得和她的对话总是非常跳跃，不断从一个主题跳到另一个，结束时发现很多话题都没有得出结论。

    我对她的表现不是很满意，每次和她通完电话后，我总是觉得没有把我的观点正确地传递给她，反而总是她在给我传递她的观点。所以，年终绩效评估的时候，我给她的评语不怎么好，她感到很委屈，觉得我给她的反馈不够。她说如果我给她足够的直接反馈，她可以避免评语中一些负面的行为而提高评估成绩。于是，在接下来的两年中，我接受了她的意见，在很多事情上直接给她更详细的要求，她的反应还是非常好的，对于我的要求都给予了充分的关注。

    接下来的两年中，她的评语从之前的“部分达到期望”变成了“达到期望”，还有些成了“超出期望”。在我给她“超出期望”的时候，我其实很犹豫是给她“高达到期望”还是给她“低超出期望”，但我选择给她后者，因为我看到她一直在进步，我觉得这会给她足够信心去继续进步。第三年，她调到了另外一个团队。

    高I对自己总是“自我感觉良好”，所以他们可能对自己的缺点一无所知。这种情况下，经理人有必要诚实、诚恳地讲出自己的看法及期望，而且对他们进步大加肯定，就像Justin所做的一样。

    3. 他们的天真他们的痛

    ◎ “不就是贴个膜嘛！”

    2012年4月份我回北京的时候，全新iPad刚上市，我在网上定了一台，天天查看物流信息，眼睁睁看着它从成都出发，经过国内、国外若干中转点，最后到达多伦多的我家。iPad在中国和加拿大的价格差不多，但那些配套的小玩意儿在中国却便宜了很多，于是我在国内网上订了一些“配件”，比如保护套、保护膜、篮牙键盘、转换线，等等。

    那一次，十多年前的一位下属来接我的机。天晓得我怎么会让她来接我呢？明明知道她是高IS低C，明明知道她从来没有准时过，明明知道她曾经为大家定好迪厅，然后让所有人等了她和她手中的票一个小时！我竟然冒险让她来接机，也许我是想看看她变了没有？

    事实证明她没有变。我落地的时候打电话给她，她说马上过来；我出航站楼的时候又给她打了一个电话，她万分抱歉地说堵在东四环上。于是我当机立断决定打车到酒店，请她直接到酒店去。

    我到酒店后一会儿，她到了。见我正看那些网购的小玩意儿，也兴致勃勃地和我一起看。看到那张贴膜，立刻自告奋勇说帮我贴。

    我怀疑地看着她：“不好贴的，我打算拿到店里去贴呢。”

    “不就是贴个膜嘛！”她满不在乎地说，而且已经开始行动起来。

    我无可奈何地看着她，已经预料到后果。她曾经是我们的Top Sales，客户都挺喜欢她的，但同事们却数次因为她的迟到苦不堪言。因为过于乐观，她总是低估北京的交通拥堵程度；这一次，她又低估了贴膜需要的技术难度，或者是高估了自己的“专业水平”。

    20分钟后，我的iPad上布满了大大小小的气泡。第二天我拿到一家专业店，人家说：“就是给你10张膜你也贴不好的！这是技术活儿，我们贴了多少张才练出来！”

    我决定以后随时提醒自己：她是个乐观主义者，需要谨慎对待。

    一位项目经理说：“我曾经有一位下属，自己很有主意，也很有活力，但看问题比较肤浅，常常判断失误，还以为自己做得对。我就三天两头帮她掌握方向，方向稍一偏就把她拉回来。”很可能这位下属也是高I，他们这样的人一错就会错在方向上，而且，多半都是因为过于乐观。

    ◎ “你觉得很无助、很辛苦……”

    高I的情绪波动是很强的，受到委屈会爆发，面对这种情况，首先要做的是安抚他们的情绪。

    我曾经听过教牧辅导课，老师是加拿大屈指可数的华人医生兼注册婚姻家庭治疗师黄医生。同学们都反映，最怕碰到那些情绪激动又喋喋不休的人，因为很难让他们安静下来。于是，我自告奋勇上台表演这样的倾诉者，由黄医生来表演如何让我冷静而且闭嘴。

    我开始述说老公如何让我失望，孩子如何不听话，杂七杂八地掺了许多情节在里面，越说越激动，俨然是真的……黄医生坐在我对面，表情温和，伸出右手一下一下轻轻拍着我的膝盖，然后说：“你觉得老公完全不理解你？你觉得很无助？你觉得很绝望？你对孩子也很失望？你很沮丧，不知道如何释放？”一开始我故意不理会他的话，只顾一个劲儿地说下去……黄医生仍然很温和、很有同理心地说出我的感受，理解我的感受，而且右手一直轻轻拍着我的膝盖。很快，我不由自主地安静下来，被他温和的语气、同理的问话及他右手坚决而且坚持的手势给止住了，表演只好终止。

    让一位高I安静下来的最好方法就是这样。以温和的表情、语气说出他的感受，表达理解，右手掌一下一下轻轻按对方的膝盖（适用于同性），或向下摆手……

    单纯的倾听很难让他们停下来。如果只是听他们发泄，他们在发泄后也没心思听你讲大道理。所以，直接说出他们的感受，让他们相信你已经完全听懂而且理解、接纳其感受及情绪。

    许多高I都喜欢找人倾诉，每个月电话费高得惊人。在办公室里经常敲你门的肯定是那些渴望与你沟通的人。

    ◎ 可能你真的不合适

    前几天有个朋友告诉我，她的一位朋友去应聘一公司“质量控制”的职位，最后被一份“DISC分析报告”给刷了下来。据内部知情人士透露，老板对她朋友的某些性格特征不太满意，认为她不符合职位要求。比如报告上说：这位面试者可能比较在意金钱名利，可能难于坚持原则，可能面临挑战不擅长解决问题，等等。老板一看就说，这个职位需要与很多内、外环节打交道，要经得住物质诱惑，还要面对挑战解决问题，这位应聘者看起来不适合。

    这位老板重视性格测评的结果是明智的，因为在能力、兴趣、价值观、性格等诸多因素中，性格是最难改变的。从老板的评价来看，这位面试者很可能是高I低C，这样的性格的确不太适合“质量控制”的工作。

    在写本书的过程中，高I上司的案例让我找得很辛苦。实际上除了当年我的上司，那位夸张得不能再夸张、典型得不能再典型的销售总监，我实在找不到几个真正代表高I行为特征的上司。即使有I特质的人，尤其是ID组合，我发现在他们讲述的故事中，I几乎荡然无存，其实是D在主导、在动工，仿佛I成了仅在休闲或者面对客户时需要的娱乐或创意因素。不但ID经理人小心翼翼地在工作中屏蔽了他们的I，刻意与员工保持距离，许多IS经理人也在往DC的方向努力。IC组合者更是明显表示C在单位，I在家里。尤其在任务导向的公司里，如果没有D对结果的死命追求及C对品质的严格把关，高I的激情与激励都会成为空谈。

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