高S的行为特征

    握手轻轻而友好

    总是安静和善，面带微笑

    能耐心地倾听他人说话，不时点头

    办公室里会放着家人的照片

    桌子上的东西井然有序，排列整齐

    一般说话慢，行动慢

    不轻易表态

    有兴趣做简单重复性的工作而不厌倦

    高S潜在的领导力

    亲和力

    同理心

    坚持不懈

    有效倾听

    公平

    谦逊低调

    团队导向，发展他人

    仆人式领导

    包容与授权

    沉着镇定

    组织协调

    高S潜在的硬伤

    优柔寡断

    不愿交流，沟通成本高

    被动的鼠标

    按部就班，不思变革

    安于现状，不愿冒险

    过于委婉

    难以说“不”

    过于妥协，息事宁人

    固执

    心太软

    节奏拖沓，效率低下

    一、高S上司沟通术

    高S上司的心声——别催逼我

    很少有人会投诉高S上司，更少有人说被高S上司折磨得睡不着觉。与高D相反，高S们善解人意，亲切委婉，一般不会让下属难受，除非下属是急性子的高D，会无可奈何地埋怨上司的“慢”“面”“肉”及“轴”，对其“不作为”“不表态”深感绝望或无聊。然而，高S上司不喜欢被催、被逼，他们需要时间深思熟虑，尽量避免风险；或者他们心里已经打定了主意，只不过不想直截了当地说出来。

    “欲速则不达”，他们不怕慢下来。

    与高S上司沟通的要诀

    1. 存一颗顺服的心

    ◎ 沉住气，别催逼，理解“不表态的表态”

    如果你的建议被上司搁置一旁，迟迟没有表态，与其催逼，不如更改方案。有时候高S上司的不表态实际上是已经表态了，那就是“不同意”。

    我的前上司是SC，上本书里谈到过。我发现他犹豫不决的事情多半都是他不太认可的。当然，还有一个因素，由于他是老外，不会说中国话，而他有个十分精明能干的律师太太（中国人）。他习惯了什么事都要和太太商量，而我们也习惯了上司背后还有一个“上司”，也常拿这事和他打趣。其实他很聪明，也是个中国通，只不过他很信任精明的太太的判断。当他拿不准，或是太太不赞同的时候，那件事就会如石沉大海般无声无息。我后来也就明白了那其实是改弦易张的信号。

    ◎ 小事不打扰，大事不专断

    高S是管理最宽松的上司，不会成天盯着下属，但并非给了下属权力，下属就可以为所欲为。实际上让高S真正信任你是需要时间的，他们是慢热型。我的SC型上司似乎没有给我定个尺度，什么事该向他汇报，什么事不用向他汇报。于是我自己给自己定了一条原则：凡上司特别关注者，对外影响较大者，涉及金额较大者，最后当然是我不敢擅自做主者，都要向上司汇报。

    我很感谢这位上司，他的确给了我最大的信任，最大的权限。按理说他也是个完美主义者，实际上他的DISC里其他三个都在变化中，唯有C是不变的；但由于他对DISC的深刻理解，他从来没有在繁文缛节上要求过我；甚至很少过问什么事，都是我主动地向他汇报。

    就高D来说，向高S上司汇报绝对是划算的事情：第一，通常会得到上司的支持，即使上司反对，也绝不会让人下不来台；第二，如果上司支持，这就算是买了保险了，何乐而不为呢？

    我曾亲眼目睹一位高D下属怎样对高S上司露出一副不屑的表情，很不耐烦，很是张狂。而高S上司却没说什么，甚至没有露出愤怒与惊讶，平静地接受了。别以为高S上司的涵养是懦弱的表现，其实那是他们的胸怀与包容心。在高D部分我们讲到过林肯，他是那样大度，能够以总统之尊宽宥下属无礼至极的冒犯。

    俞敏洪曾说过他的下属如何教训他，当然那是当年的事。那些下属曾经是他的同班同学，自然还把他看作同学，而且是那个默默无闻为他们打开水的、不起眼的同学。其实，上司终归是上司，不管他脾气多么好，处事多么“面”，还是对你有生杀大权的。

    我很喜欢根据真人故事改编的电影《永不妥协》。大嘴美女茱莉亚？罗伯茨（Julia Roberts）演的女主人公可能是DS型，一方面胆大妄为而且十分冲动；另一方面却在面对那些受害者的时候很有同理心与沟通技巧，深深赢得了他们的信任。不过，她与片中的男主角——她的老板的沟通却是从头错到尾。她一开始是耍赖，继而动不动就甩脸子，合作得最紧密的时候甚至口无遮拦，直到最后一个镜头还不等对方说完就大发雷霆……她的老板显然是个高S，竟然忍气吞声地接纳了她，而且慢慢开始欣赏她、栽培她……最终，这两个无论从外表、年龄、教育背景、资历等各方面都相距甚远的上下级竟然成功地合作了一把，赢得了美国历史上最大的一起赔偿官司。

    其实，这个案例应该放在如何管理高D下属部分，这里我们主要强调高S老板的包容让高D下属有了发挥的空间。放在这里可以当作一个反面案例：你千万别学电影里的这位高D下属如此跟上司打交道，因为：第一，你没长那么漂亮；第二，你没三个孩子，没被老公抛弃；第三，你的老板不可能那么善良，又那么好脾气。

    2. 忠心与忠实

    ◎ “忠心就是关键时刻能冲上去”

    今天和一位朋友在咖啡馆小坐，她在北美一家大公司已经做到总监的位置，在新移民里算是凤毛麟角。我知道她是SC型，于是问她：“你最欣赏的下属是什么样的？他们有没有什么事特别让你感动？”

    她说：“我们这一行最重要的事就是尽快拿到FDA（美国药物及食品管理局）的批文。有时批文一过来，我们必须争分夺秒地把实验结果赶出来。这时候上司就会对我说：“不用我说你也知道这事有多急吧？”我当然二话不说，就去找我的下属商量。很多时候他们不得不带着员工通宵加班。我这几个下属都是忠心耿耿的人，我觉得忠心不是说对我个人怎样，而是任务来了的时候特别靠得住，说冲上去就冲上去。”

    我很喜欢她对“忠心”的诠释。对高S来说，他们信任别人需要一段时间，一旦信任后就不易动摇，是忠诚度最高的客户。作为上下级，高S上司可以包容不同类型的下属，甚至那些不知天高地厚的“刺头”，但他们真正欣赏的是忠心耿耿的下属。所以，表达忠心的方式可以有很多，其中之一就是为上司冲上去。

    当然忠心还有另一层意思，就是是否能长久留在公司，高S上司更希望下属能够长久地留在公司。

    ◎ 找到共同的情感频道

    在和高S上司的互动中，你和他会不由自主地建立亲切的、富有人情味儿的关系。他会关心你的家庭，当然你也会关心他的家庭。你们可能不会如高I一样朝夕相处，但也不会如高D、高C一样基本上都是公事公办。你们更多的是一个合作的团队，彼此有着团队的情谊。

    我的前上司是丹麦人，据说北欧男人都是顾家好男人，从小就被训练长大要带孩子，成为标准的“奶爸”。他们认为男人做家务、带孩子都是天经地义的。上司太太曾经告诉我，丹麦妇女可能是全世界地位最高的女人。尽管她是中国人，但因为嫁给了丹麦人，也自动升级了——原来我们一直以为中国妇女是“半边天”，地位最高，现在看来山外有山。

    有时候我会和上司聊聊他的孩子们。一谈到这个话题，上司就有说不完的话滔滔不绝地涌出来，以致让我有些后悔打开了他的话匣子。他有两女一子，都是太太剖腹产的。这位太太是不得了的女强人，怀孕时照常工作到最后一天，据说生老二的那天上午还在出庭呢。生完孩子后不到一个月，她就回到办公室。由于她天天很晚回家，基本都是我的上司照顾孩子，所以我的上司和他的孩子们都很亲，自然说起来一个个故事不断。他的电脑里装满了孩子们的照片，一张张看过来估计需要一天。

    我不是个喜欢聊闲天的人，但我知道上司喜欢。所以，有时候我会耐心地和他分享孩子们的逸事。

    ◎ 替上司担当“恶名”

    让高S上司解雇一位员工肯定是痛苦不堪的，要尽量避免给他们这样的考验。当年这样的“恶人”几乎全部由我或HR经理来扮演，不用上司出面。我在不得已解雇某位员工的时候并不觉得十分纠结，也许是因为自己也被解雇过数次，而每一次都带来一些新机会，进入一片新天地，从长远来看，实在觉得这没什么不好。所以我真诚地认为，一个人不适合这份工作或不适合这家公司，绝对不是失败，只不过是一个转折而已。

    但高S上司面临这样的挑战会觉得十分头痛，夜不能寐。上本书《性格决定领导力》中提到过，李开复曾经因为解散一个部门患了抑郁症。前不久一位S型朋友还说起，她的一名雇员从性格来看很不适合目前的工作，业绩不佳，但她实在不忍心让对方走，也说不出口。也许她正需要人来帮她“痛下杀手”。

    3. 不显眼胜过显眼

    ◎ 孙悟空不一定敌得过沙和尚们

    我曾经听到一位总监说：我们招聘的时候非常关注应聘者的团队合作精神，因为所有的项目都必须通过团队来完成，不擅长合作的人基本不在我们的考虑范围之内。高S是天生的利他主义者、团队合作者，所以他们甘愿默默无闻地支持别人，很少引起团队里的纷争。

    记得一位美国著名篮球教练为了让自己的团队更团结，更能发挥集体战斗力，不惜忍痛开除了一位明星球员。很多组织也像篮球队一样，需要紧密的、配合默契的共同作战。《西游记》里的沙和尚几乎没人注意，绝对是一个任劳任怨的老黄牛，不声不响的团队合作者，整个团队如果没有他也是不行的。

    高S上司们大多很低调，他们心里看不惯个性张扬的作风。张扬的人一旦靠近别人就会如豪猪一样张开身上的刺，所以，高S上司宁可选择和他们一样低调、内敛的合作者。一位高S上司说她不得已“整治”了一位目中无人的下属。

    好几次我给他布置的活儿，他总是吊儿郎当，到时间交不出来，直接影响到与他合作的同事。于是我就故意把一些特别琐碎的、重复性很高的小事都派给他做，不需要他跟别人合作，他自己干就可以了。可这些活儿让他深感无聊，他觉得受不了。这时候我再把以前那些活儿派给他，这回他认真了，和别人合作得很好，按时完成了任务。

    看看，忍无可忍的高S上司也是会“整人”的。

    ◎ 别让上司“看不懂”

    《中国好声音》节目中的导师刘欢，在考核中一般对其他组的选手都不表态，但有两次表态很有意思：一次是对庾澄庆组的吴莫愁把《痒》与《天涯歌女》放在一起很是不解，说没看懂；另一次是对那英组的张玮只顾炫耀歌技，完全没有领会歌曲的背景与意义很是不以为然。那次他说：“张玮，你了解你刚才唱的这首歌吗？其实这是早年间一部电影的主题曲，一个拳击手在上台最后一搏之前的一首歌，My Way（《我的路》）是他对自己一生的一个非常坦诚淡定的陈述。所以你刚才的演唱让我很诧异，你在这里充分地给我们展示了你高音与低音之间的声音控制力，但是这不代表你很好地表达了这首歌曲。你可能不是太了解好的声音不等于杂技。你应该是站在这里是来歌唱的，这要远远胜过你是在唱歌。”这是我看到的刘欢最直率的一次批评，好人终于被惹急了。这种表态其实也完全符合高S特点，他们并非排斥一切标新立异，但不能让他们“看不懂”或者“搭错线”。

    庾澄庆就和刘欢大不同。在我这个不懂音乐的人看来，庾澄庆很有DC特质，因为他的点评清新脱俗，一针见血。他在四进一的时候评价吴莫愁说：“吴莫愁的唱法是一种极具破坏性的唱法，任何歌都会被她摧毁，重点是摧毁以后她还可以重建。至于重建成什么样子，见仁见智。”最终，吴莫愁从庾澄庆组胜出，而且庾澄庆还当场表示，他正在录一张碟，“请求”吴莫愁与他合作。在他的力挺下，吴莫愁夺得决赛的第二名。

    在高D上司手下墨守成规的人很容易出局，而在高S上司手下特立独行的人也很危险，所以要知道上司的“度”在哪里。

    二、高S下属管理术

    高S下属的情绪需求——安全与轻松

    再没有比高S员工更在意安全、稳定的环境了。然而，这种“安全”“稳定”是指什么？除了工作环境、流程、制度等外在条件的稳定外，其实高S需要的是一个充满支持性的上司，希望身处一个没有压力、得到尊重的宽松环境。

    管理高S下属的要诀

    1. 爱心造就

    ◎ Be Nice (态度要好）

    Joyce（乔伊斯）在多伦多的零售行业已经摸爬滚打了十几年，做到了大型连锁店销售经理的位置。

    我在加拿大的职业经历不是自己计划的。1994年刚来的时候本想读书，但没想到一找工作就找到了，于是一口气在零售行业做了十几年。

    那一次是到人家店里买东西，随口问有没有工作。结果人家说有，面试后我就被录用了。这是一家加拿大的品牌服装店。作为IS类型的人，我的风格可能很适合做这种销售，所以当时业绩很好，远远超过其他同事。

    我为什么有兴趣做管理呢？就是因为我在这家店遇到一个好上司，对我帮助很大。我那时候充满信心，其实信心都是从她那里来的。我忙的时候她绝不干预我，需要她帮忙的时候她一定会出来很真诚地帮我。她既不会忽视我，让我觉得她没空帮我，也不会一步一步指示我怎么做，而是给我自主的空间。

    她对员工很体贴，很包容。有一天我迟到了40分钟，匆匆忙忙地跑进店里，很不好意思。她一点也没责怪我，反而关切地问我：“你没事吧？你平时从来不迟到的，我很担心你呢。你进去先休息一下再出来。”这让我感觉很温暖。有时候客人要的东西我们没有，我就跟她说，她会很认真地帮我想办法，打电话、发传真，尽量让我在客人面前能很好地交代。

    有时候上班时间的安排让我有些为难，她会马上帮我处理。她还总是对我说：“我要是多几个你这样的员工就好了！”我知道她说的是真心话。我那时候很愿意去上班，而且在那样的鼓励下，我能够有超出自己原有能量的发挥。

    她可能是也是IS型，很愿意分享，什么都说，她家里的事大家都一清二楚。由于她很平易近人，大家都很放松，愿意工作。跟她沟通也很轻松，需要问就问，需要帮助就求助，是朋友似的关系。在她身上我学到了很多，真是看到一个好的管理人员怎样让每个人都把能力发挥到最好。

    我知道她有很大的压力，但她从来不把压力压在我们身上。后来她去了另一家公司，走的时候大家都很舍不得。她不光对我好，对所有人都这样。对于业绩不好或纪律不好的员工，她也从不当面批评他们，总是叫到后面去谈话。

    Joyce是非常关系导向的人，这位上司的管理风格对她产生了不可磨灭的影响。后来，她被挖到别的店去，不幸遇到了一位完全不同的上司。

    我刚到这家店的时候，顶头上司是我所有上司中最难相处的一个。她可能是DC型，常常指责我，让我觉得自己不够好，所以当时感觉很糟糕，觉得自己怎么努力也不行。而且她对我不放心，总在我身边指手画脚，让我按她的要求这样做，那样做。那一年多我真是痛苦，每天都不想去上班，想辞职得了。没想到后来她先走了，我挺开心的。

    我们说过，基于性格的沟通总原则就是“施人以其所欲”。具体来说，就是以对方习惯的方式与其沟通，比如对高D一定要直接简洁，对高I要生动有趣，对高S要亲切温和，对高C要精确无误。

    所谓亲切温和实际上代表态度，高S最受不了的就是恶劣态度。Joyce就说，她绝对不会为斯蒂夫？乔布斯那样的人工作，不管他们有多么“天才”。英文里面有一个简单的词足以代表高S的取向：你一定要Nice（好），因为他们自己就是Nice的人。

    当然，恶劣态度与性格相关，也与价值观相关。心胸狭隘再加上Tough（强硬）的性格，很可能会成为职场“毒药”，让周围人痛苦不堪。让我们来看一个上司的反面例子。

    同样是新移民的Shelley（雪莉）分享了她的故事。

    我来加拿大8年了，这是我的第4份工作。一开始我做过3年物流，后来转行做采购。2008年遭遇经济危机，被Lay Off(裁员）后在Seneca （圣力嘉）学院学了8个月采购。

    我刚进这家公司是顶一个采购的职位，总监、老板似乎对已辞职的前任采购都挺不满意。我刚去的时候也不清楚他们之间那些复杂的关系。我管采购，另有一位同事管物流，我俩是需要密切配合的。当时正好那位同事休假去了，总监就让我先做两个星期物流。

    那位同事回来后，总监让我列一份清单，说明帮她做了哪些事情，进度如何。她一见公司雇了我，似乎很不开心，根本不理我，连招呼都不打。那是位40岁左右的女人，台湾人。我不明白她为什么对我态度那样恶劣，也许是因为她想做采购，公司没让她做？这也不是我的问题呀。我后来才知道，她恨总监，我是总监招来的，所以也恨我，歧视我，说话很难听。

    我刚来对产品不熟悉，不清楚那些大小包装的尺寸。如果她能告诉我就会对我帮助很大，但她什么都不告诉我。加之前面那位采购走的时候什么都没留下，没有清单，系统里面还有很多错误要改，全要靠自己琢磨。真是有很大压力。

    在这种压力下，她还把她的一些工作也推给我，使我每天都要6点半甚至更晚才能下班。要知道我们正常的下班时间是4点半。如果我问她什么事，她总是这样的语气：“你连这个尺寸都不知道，你怎么从Seneca毕业的？难道你连这个都看不懂吗？”有一次客户的订货单写得不太清楚，我去问她，她说：“难道你看不懂英语吗？”我气极了，把这件事告诉了总监，总监一向对她很头疼，让我把邮件转给他。他看了后说，的确是客户的订货单写得不清楚，不是英语的问题。于是总监拿着这封邮件去找总裁，反映了这个情况。

    总之，她给我造成了很大的困扰，甚至去总裁那里告状说我英语不好，产品也不懂，还记不住事，等等。本来我3个月就应该转正，结果因为她的告状5个月后才转正。总监也无可奈何。

    那段日子对我来说真是煎熬，我每天都不想去上班。最痛苦的时候，我天天向神祷告，唱赞美诗，背诵《圣经》来安慰自己。《圣经？罗马书》说：“患难生出忍耐，忍耐生出老练，老练生出盼望，这盼望是不至于落空而使人羞愧的。”这些话给了我很大的鼓舞。

    到第二年年初，就是我在公司做了8个月以后，我们的总裁退休了。公司重新指定了一位销售经理来做总监，他与那位女同事关系很好，马上把她提拔成我的上司，原来的总监也被挤走了。提拔以后她对我的态度有所改善，但还是时常威胁我，说我不能出错，一旦有错公司就会让我走。

    我还是尽心尽力做好自己的事。有一次我休了两天病假，上班后发现她下了两个错误的采购订单，金额还特别大。我发现后吓了一大跳，但我不敢肯定到底是她错了还是我看错了。照她平常的态度，什么错都是我的错。于是我又仔细查了几遍，发现确实是她的错，就赶紧告诉她了。她一听也吓坏了，会也不开了，马上发邮件去更正。我先生说，她对我那么狠，我这回救了她，但愿她良心发现能对我好些。她对我的确好一些，虽然从她的眼神里看出她对我还是很顾忌，我犯了什么错她还是会小题大做，但起码不再无中生有地诬陷了。我现在也不在意她对我怎样，能帮她就尽量帮她。

    Shelley是靠着自己的信仰才得以“存活”下来的，而且还以自己的勤奋努力、乐于助人慢慢赢得尊重。其实像她这样的下属（SC型）是很好“管理”的——只要Be Nice。

    ◎ 领导是我的遮阳伞

    我的第一份工作是读研究生最后一年（1997年）在一家著名工商学院实习，在那里我遇到了职业生涯中最好的一个上司——校长办公室主任，我给他当助手，帮他筹办校友会。这位主任是学工科的，却一直从事行政管理工作，之前还在政府部门工作过。当时该学院搬迁到上海不久，以前的几届毕业生大都在北京。校友会想把所有毕业生都吸纳过来，一来服务校友，牵线搭桥，也的确有好些学生是通过校友找到工作的；二来校友会也是学校的重要资源，对学校来也很重要。

    开始筹办校友会的困难还是蛮大的，因为涉及人力财力的投入。但主任一直很有信心，他认为好的商学院一定要有好的校友会，好的校友会能为学院增值。他很清楚难处在哪里，如何才能运行好，如何才能获得收益，他总是能够准确地掌握校友的需求，有效地利用校方资源，该节约的就节约，不该节约的一点都不小气，每次活动都办得既有档次又有收益。

    我对他印象深刻的有几点。第一，面临压力他自己扛，尽量不向下转移负面情绪。比如，举办活动总是要花钱，但上级说不能花钱了，这些坏消息他都不跟我们说，我们还是从小道消息听说他跟校长为经费的事争执起来。他告诉我们，我们的任务就是组织校友，其他的事不要管。前几次活动都需要校方拨款，挺不容易的，但他一直鼓励我们说校友会一定有前途。我在那里做了一年，主要是把过去所有的校友信息收集起来，顺藤摸瓜，一个一个记录，后来证明第一期校友通讯录的信息80%都是准确的。要知道这很不容易，因为人员的流动性太大了。校友会后来搞得很成功，如同活跃的俱乐部。

    主任会帮我处理不友好的人，一次打印校友通讯录，我把一个人的工作单位打错了，结果那人大发雷霆。我很不好意思连忙道歉，那人还不罢休，主任过来解释说：“目前通讯录收集工作时间紧，人手不够，以后我们一定会注意这些问题。”那人一看主任出面替我解释就不再说什么了。

    第二，他很关心下属，见我愁眉苦脸就会主动来询问。比如我毕业分配的时候，上海需要“黄表”，就是留沪名额，很不好拿。我心里很纠结，不知道到底该怎么办。他看出我在发愁，就主动来问我怎么回事，知道后就全力想办法，最后帮我把户口解决了。真是帮了我的大忙！

    我多次听到高S的下属对上司不转移压力表示由衷的感谢，我也知道许多高S的下属在高压下会失眠、忧郁、绝望。高D上司喜欢用压力驱动员工，而这招对高S非常危险：他们很可能被压力吓跑了。

    我记得2009年第一季度经济危机使许多公司陷入困境，托马斯国际也不例外；而我也在员工会议上再三强调形势严峻想唤起员工的忧患意识。记得有位新员工，刚进公司不到三个月就离职了，显然是被那种危机氛围吓跑了。

    高S下属最适应的还是支持性的上司，帮他们扛压力，帮他们解决疑难。而且，他们很难主动找你，需要你主动去询问、关怀。还有一种情况是，他们扛不住的压力需要由别人来分担，或者需要加倍的激励或激将。

    我一位朋友当年误打误撞进入娱乐圈成为经纪人。当我们常常感叹她的单纯与善良实在经不起这个圈子的惊涛骇浪时，却又不得不承认，她身上明显的高S特质对那些年轻艺人的栽培还是大有益处的。

    经纪人不光是帮艺人找导演，从头到尾对艺人的鼓励也是十分重要的。有一次拍戏现场，我的艺人演女一号，因为她第一次演这么有分量的角色，非常紧张，老是记住了台词，记不住行为，或者记相反。顾此失彼，错漏百出，甚至都不知道怎么走位，怎么与其他演员配合。导演想把她换下来。我在现场盯了十天，每场戏拍之前一步一步启发她，让她熟悉表演，帮着她进行走位练习，提前做好准备，争取不出差错。在现场再跟导演沟通，请导演多鼓励她，给她自信。但后来她还是撑不住，因为基本功的确不扎实。我又跟导演沟通，看能不能放慢脚步，帮助演员放松，让她融入到角色中。一周后还是不行，她已经绝望了，自己准备放弃。这时，我就采用激将法说：“你一旦放弃，就算是放弃你的演艺事业了。你再试最后一把，如果明天还不行，从此以后不干这行了。既然你已经准备放弃，也没什么可担心的，导演爱怎样怎样，你就放开了演。”结果第二天，她没有思想负担了，放松了，演得就像那么回事了。

    经纪人当然不是演员的上司，而是演员的推广者、保护者。对于年轻稚嫩的演员来说，经纪人真是要付出很多心血，远远超出一般人的想象。

    ◎ 低八度、慢四拍

    每次看电视的时候，我发现如果按照我先生与女儿适应的音量，我会觉得听着很不过瘾，甚至十分吃力；如果按照我自己舒服的音量，他们一定嫌太吵。我一直认为可能是自己耳朵有问题。后来有一次，一位高S朋友告诉我（谢谢她的坦诚），说和我在餐馆吃饭的时候有些尴尬，因为我说话太大声了，会让左右邻座侧目。随后，她提到另一位高D的人，说她也是这样，总是高声大气地说话。老实说我知道自己嗓门大，但一直没有意识到自己在公众场合也这么嚣张，很是惭愧。

    注意一下你会发现，高D、高I都可能眉飞色舞地高声说话，不管在大场合还是小场合。而高S们真的对音量、语速、语调非常敏感，他们喜欢低声、慢声说话，如清风拂面，从容不迫。大声急促的表达方式会让他们感到紧张与压力，恨不得马上逃离。比如在家里，每次我一提高嗓门，女儿就说我冲她“Yelling”(吼叫)；而我先生也会顿时沉默，再不搭理我。

    我与先生在教育孩子的理念上差异很大。比如孩子学钢琴，她和所有孩子一样喜欢弹钢琴，却不喜欢枯燥的练习。我并不指望她成名成家，但我觉得应该借助学钢琴这件事锻炼孩子认真与坚持的品性，所以孩子不愿练琴或偷懒时，我会在再三好言相劝依旧无效时发火。而先生的态度总是学琴不过是娱乐，她愿意练就练，不愿意练就不练呗。于是，我的火更大了，实际上80%的火是冲先生而不是女儿，觉得女儿的坏毛病全是他无原则的溺爱造成的。

    于是在女儿面前，我总是脾气不好的“恶人”，而他却是体贴的“好人”，好比我总是“黑脸”，他总是“红脸”。有一次女儿已睡着，我问先生：“为什么每次都是我当‘恶人’，你当‘好人’？你能不能也当当‘恶人’？”先生看我一眼，沉着地回答：“因为你本来就是‘恶人’嘛！”看看，说话嗓门大一点，火气大一点，就成了“恶人”，他那副表情一点不是开玩笑喔！

    电视剧《学徒》里有个片段让我印象很深刻，一位高S与高I沟通，高S慢悠悠地说话，高I很快着急了，笑着说：“你和我说话的样子好像我根本不懂英语！”大家哄堂大笑。那位高S也笑着连声说对不起、对不起。然而，语速不是一时半会儿能改过来的，她仍然是慢条斯理地说话，终于让高I露出极不耐烦的表情。

    快的也受不了慢的，但本着“施人以其所欲”的立场，这里讲如何与高S沟通，那么就要把节奏调整得和他们一致，就把他们当作“中文不好”的人，慢下来，事半功倍。

    ◎ 请让我准时下班

    高S是非常家庭导向的人，他们不愿成为工作的奴隶，却可以为家庭作出很大的牺牲。他们内心深处觉得家庭才是生活，工作只不过是加油站。当然，他们也兢兢业业地工作，却不会心甘情愿地加班加点或没完没了地出门出差。

    《波士堂》节目里洲际酒店集团大中华区总裁柏思远被叶莺（洲际独立董事）爆料说，柏思远被提拔上来的时候，早上班、按时下班的习惯据说在董事会引起了“小小的风波”。看来董事会比较惊讶于一个高管竟然能“准时下班”。

    大厨出身的柏思远说：“一般我是第一个上班的，七点半就到办公室了，这样让我有机会组织一天的工作。有时候周末我也会早起一两个小时，在家人起床之前收发邮件，这样就不会影响到家庭生活。我回家的路上也在车里工作。我觉得合理安排时间会提高工作效率，让我有时间陪伴家人。老实说有孩子之前我也常常工作到很晚，但有了孩子后我意识到重心必须转移，必须更合理地安排时间。这个问题的关键是如何在人生的不同阶段去平衡工作与生活。你可以一周七天、每天工作18个小时，但可能是这样也干不完活。你必须要有良好的心态去对待这样的事，学会抓大放小，安排好时间，明白轻重缓急。前几天我回家，为妈妈和妻子做饭，回家有点晚了，碰巧要开全球电话会议，要一个半小时。于是我只好待在厨房里，边听电话边做饭。”

    服务行业的人高S很多，柏思远也不例外。所以他不会介意把工作留到第二天，家庭生活才是真正的“重心”。当然，他的稳定性也是惊人的，他在这家集团已经工作18年了，在26岁时已经是总经理了。

    沃尔玛中国区前任CEO（首席执行官）陈耀昌在电视节目中回答专家的问题时说，最喜欢太太身上的人格特质是“蛮爱他的”，太太最喜欢他的人格特质是“随和”。然后他又坦然承认，出差太多的时候就想家人（三个女儿一个太太），觉得很对不起她们，以后可以多一点时间在家就好。当太太问他可不可以多在家里的时候，他不知道如何回答，竟然心怀愧疚地落泪了，虽然只是“一点点”。好一个铁骨柔肠的顾家男人啊！周末还在家做饭，喜欢跟狗聊天……

    ◎ 情谊胜过金钱

    外企经理人Julie（朱丽叶）认为留住高S下属要打感情牌。

    我有个下属很不错，总是镇定自若，从容不迫，对自己的情绪控制得很好。而且，不但干的活儿漂亮，跟人沟通也很顺畅。现在我把技术难度大的活儿都给她，很放心。她可能是SCD组合，比较坚持做正确的事情。但她的坚持以柔和的方式表现出来，并不招人反感。在工作上她能及时做出应有的反应，决策也很快速。对于那些难缠的人，她会不屈不挠地跟他们讲道理直到说服他们，不需要我出马。

    我最欣赏她与人沟通的技巧。比方有时我们需要联络一些级别比较高的人，哪怕她的职位比对方低，她也会主动地去联络，并不会因为级别对等非得要我去。许多事情我只需要和她建立第一个模块，她就会独立自主把它们进行下去。在项目管理中，她与不同级别、不同类型的人都能沟通，能够影响他们去做该做的事。

    实际上她是我在上一家公司招的员工。她那会儿就表现出很强的能力和悟性，所以我很重视她。她结婚领证的时候，我二话不说就封了个红包给她，她都没想到。我能够为她争取的利益都尽可能争取了。后来她从法国留学回来到了一家投资公司，待遇很好，但人际关系很复杂。她不喜欢那里，跟我有很多分享。我也很关心她的家庭生活，建议她要孩子。再后来我这家公司要人，我就问她能否过来。其实这里能付的薪水比她上一家公司还少些，但她不是个金钱导向的人，很重情谊，不喜欢是非多、钩心斗角的地方。她到这里来虽然收入少些，但工作压力不那么大，人际氛围也很好，能够踏踏实实地生孩子，这对她的家庭是大有好处的。

    ◎ 那英的梁博

    2012年《中国好声音》的冠军终于诞生了——绝对的大黑马梁博！他一开始仅仅获得那英转身，然后渐入佳境，一次次让人惊叹。实际上他的表情可能比他的歌声更让人印象深刻——他几乎没有什么表情。他唱歌的时候常常闭上眼，睁开眼的时候也常常看着地面。一双单眼皮的眼睛更像是没有颜色的窗帘，把他的内心世界遮蔽了起来。当其他选手都为暂时的胜利欢呼雀跃的时候，他始终平静如深渊，一张干净的脸上什么表情也没有，嘴唇抿得紧紧的。

    《情商》的作者丹尼尔？戈尔曼说，人们典型的情绪就是性格。高D典型的情绪是愤怒，导火线短；高I典型的情绪是乐观、快乐；高C典型的情绪是忧郁、悲观；而高S典型的情绪是什么呢？想来想去，你只好说“Non Emotional”(没有情绪)，就是说没有情绪就是高S的典型情绪。仅从这一点说，梁博的表情是高S的最佳注释。甚至最后那英都哀求说：“梁博，老师求求你了，对着镜头笑一笑吧，笑一个支持率更高。”这是那英多虑了，因为梁博没有表情的表情表达的是淡定自若，很干净，并非愤世嫉俗般带有苦毒，还是满招人怜惜的。

    当然，很多高S的情绪的确如平静的死海，很少有情绪波涛汹涌的时候，但并不意味着他们没有情绪，而是没有表达情绪。梁博自己的话说得对——我不木讷，我只是慢热。

    慢热的梁博幸亏被火热的那英揽入旗下。看得出来，那英真是为他花了心血：当别的导师带着自己的得意门生骑车、骑马、听课的时候，那英却带他去见崔健、李宗盛，后者还送他一把吉他。

    那英一次次大呼：“我为你转身转得太对了！太值了！”在四位评委中，那英没有庾澄庆的深刻、刘欢的老道，唯比杨坤多了经验与阅历。但她的万丈真情是独树一帜的，她对整个“小二班”的感染力非同小可，这点我们在高I部分再谈。

    有时候，让高I去激励高S再合适也不过了。因为他们高浓度的爱会把高S带动起来，甚至让高S直入云端，超越自己，超越梦想。梁博实在是幸运，遇到了那英！

    2. 耐心栽培

    ◎ 我做给你看

    还是上文的Joyce，她曾在一家品牌内衣店任经理。

    我的管理风格和以前那位好上司很相似，应该是宽松的、支持性的。当时我们的胸罩卖65加元一个，在市场上算贵的（在今天的中国市场算是便宜的），而且买了这样的胸罩，肯定还需要买其他配套的内裤什么的，所以店员都觉得卖起来有难度，有心理障碍。我就让她们自己去穿这种胸罩，看效果如何。结果大家一试，都觉得好，看来贵有贵的道理啊！接着我再示范给她们看，关注客户买胸罩用在什么场合。比如，如果顾客是挑选用于健身的胸罩，当然就不能推荐这款；而如果是挑选参加聚会用的，那就正好用得着，因为这种胸罩穿上后穿衣服会显得很好看。

    这样，我先是培养她们对产品有信心，对客户真诚，明白客户在找什么，然后看客户的犹豫点在哪里。她们开始的时候很怕被人认为是Push（硬推销），我就让她们认识到，其实我们是在帮助客户，很多人一辈子都不懂如何挑选适当的胸罩呢。

    后来我的店员们慢慢有了信心，也知道如何引导客户了。而且，她们彼此之间也互相帮助，一起来说服客户，团队合作得很好。

    北美的销售风格是保守的，很多商店的销售人员都拿固定薪资，没有佣金，因为店家不希望销售人员Aggressive（强势），让客户感觉被Push。所以S、SC或者SI型的销售很多，都提倡服务导向。而S型销售有时会表现得信心不足，过于低调，先带着他们打胜仗的确是增加其信心的好办法。

    我曾经也有这样的下属，被客户的专业问题吓回来，第二次他要求我跟他一起去。而我去了后客户却什么刁难的问题也没问。也许是给我面子，也许是我的气场太强。其实，你有没有信心客户一眼就能看出来。

    ◎ 我当年犯的错误比你还大

    上文提到的那位经纪人说，对她职业生涯帮助最大的是刚入道时碰到的上司。

    当时我的上司是亚洲地区非常专业的金牌经理人，在业内很有名气。我向他学到了很多东西，也受到了很大的鼓舞。

    有一次，我们有一个演员很希望能拿到一个奖。我知道负责评奖的媒体高层和他关系很好，就问他能不能帮忙疏通一下，让艺人拿到这个奖。他说：“好，我去谈。”他和对方沟通两三次后，告诉我说不可能。我说既然从高层方面没办法，那就从下面再沟通试试。他说没必要，对方负责人已经说不可能了。我不死心，说：“再试试可以吗？”他摇着头无可奈何地说：“你去试吧。”

    我拿出以前干销售不屈不挠的劲头，花了一周时间去和媒体沟通。我对他们讲这位艺人的背景，十多年鲜为人知的艰辛付出，她对这个行业的热爱，她的不懈追求，她如何符合评奖的条件，这个奖对她的意义，等等。老实说媒体对她并不太了解，而我觉得我们的艺人真的很优秀，发自肺腑地去推荐她。就这样从基层开始沟通，把对方感动了，把她报上去，谁知对方上级领导还是不同意。于是我要来对方领导的电话，再给对方领导打电话，直到把对方领导也感动了。

    结果，这位艺人拿到了一个铜奖（第三名）。当我把确认函拿过去给上司看的时候，他“哇”的大叫一声说，“不可思议啊，我都办不到的事你竟然办到了！你真的很棒，你给了我惊喜！”他认为我创造了奇迹。他这几句话也给了我莫大的认可与鼓励。

    他就是这样一个上司，对于我的成就会不遗余力地表示赞赏，而对于我的过失却会充满呵护与包容。

    当年一位著名歌星签约在我们公司，准备演戏。一次给他过生日，我选择地点的时候经验不足，听了同事的建议，选了拍戏现场的一家夜总会。结果当我们到那家夜总会的时候，发现居然拉出了大条幅——热烈欢迎著名歌星×××。夜总会的老板还过来敬酒，让那些夜总会小姐过来与歌星合影。那位歌星很气愤，最后用衣服蒙着脸愤然离去。我当时也懵了，但不知道是哪里出了问题。正好上司打过电话来，我就说我错了，但我不知道错在哪里，把歌星惹得很生气。上司告诉我：“不光歌星很生气，老板也很生气，说要开掉你呢。”但他转而安慰我说：“错不在你，因为你是新人你不懂，错在那两个同事，他们是有经验的，当然应该知道安排在夜总会不妥当。”上司还说：“你要坚持留下来，不要灰心。”我当年也犯过错误，比你犯的错误还要大。

    后来同事也向我道歉，说是因为自己偷懒了，就图省事。然后我们把媒体请到一家餐厅，拜托他们把当时拍的照片删掉，不要发表相关消息。歌星气消了以后，也就没事了。

    这件事对我的触动很大，如果不是那位上司，我不会留在这个行业的。他给我的不仅是包容和鼓励，他给我的还是一种爱，真的触碰到了我的心灵；也让我后来做事更踏实、更严谨，绝不允许自己再犯任何严重错误。我是一个很看重精神食粮的人，给我两句好话，我可以三天不吃饭。因为他给了我这样的爱，我后来对我周围的人也是那样，给人犯错误的机会才能让人真正成长。

    有一段时间家里人生了重病，他知道后主动到我办公室说：“我知道你是一个很自律的人，责任心很强，不会耽误工作。你可以在家办公，照顾你的亲人。”这让我非常感动，以致我那几年从来没有要求涨工资。有一次我到他办公室去，他一见我说：“你也是来向我要求涨工资的吗？”我说：“不是，我是来问你能不能再多给我一些事做，我想多学多做。”其实我知道有同事去找他要求涨薪，威胁说不涨薪就辞职。我不在乎眼前利益，那4年是我积累经验与专业能力的阶段，我跟着他学了他20年的经验。后来的一年半我已经可以独立运作来回报他对我的培养。

    当我到别的公司时，已经可以拿到几十万年薪，而当年要求老板加薪的人还是停留在月薪8000元的水平，甚至换了工作还是只能拿那么多。

    我离开后，上司对别人说，我是他从来没有见过的最勤奋、最有责任心、最谦和的员工。

    我特意没有把这位经纪人的故事拆开放在不同的段落，因为我想给读者一个完整的S型上司的形象。对于S型下属来说，大棒接不住，唯有胡萝卜才能造就他们。S型上司无微不至的关爱能够温暖所有人，更能让S型下属倍感激励，更有感恩之心——“滴水之恩，当涌泉相报”。

    ◎ 领导，请帮我拿主意

    高S不喜欢做决定时的压力，常常表现得犹豫不决，瞻前顾后。你要习惯他们找你“拿主意”，当然，那本来也是你作为上司的义务与责任。遗憾的是，有些高S经理人难于决策的特点在下属眼里是“缺乏领导力”的重要特征之一，严重的可能导致下属越级汇报或先斩后奏。所以，作为上司，一方面你需要引导其快速决定，另一方面还要坚定不移地维护其权威与权力，否则他们很难领导一群桀骜不驯的下属。

    对于高S来说，最难做的决定莫过于解雇员工或者某些“不得人心”的选择。他们太有同理心，感同身受，很难过得了自己那一关。

    ◎ 不管资产却管人

    高S常说自己的角色是Helper（帮手）， 哪里需要帮忙哪里就有他们。其实，他们是不声不响的团队贡献者，如同《西游记》里的沙和尚。

    有一位管理者很欣慰自己当年对一位员工的转岗安排。

    有个女孩负责资产管理，她很粗心大意，很多工作都没有做到位。对这样的员工如果你直截了当提出批评，她会很紧张，也改不好。后来我发现她对事情缺乏逻辑分析能力，但很有服务意识，乐于支持别人。于是我就换了个方法，干脆不让她做需要严谨细致的工作了，转做服务支持。转岗以后，她真是以服务为荣，以服务为乐，做得很好。她把全部心思都投入了进去，好像大家的管家一样，经常主动提醒大家这个那个，也善于组织安排活动，想得很周到。

    可以肯定这位员工是高S，她算是幸运地转到了最合适的岗位。细致有两种，高C的细致是对技术性细节怀有完美主义的偏执，而高S的细致却是人文关怀的温馨。所以高S可能对那些物质的“资产”粗心大意，却会对别人的情绪细节敏感而关注。

    ◎ 你可以当官

    Sunny（森尼）对于人才一定会不遗余力地鼓励他们承担更大的责任，尤其是某些随遇而安的高S员工。

    有一位老员工，责任心很强，一直做技术工作，从来没有想过要做管理，而且对此非常抵触，认为做好本职工作就行了，没有野心。我到这家公司后发现他是个人才，就常常有意影响他，告诉他最有趣的工作就是管人。不时提醒他要看到公司还有多少机遇，要站得更高，承担更大的责任。

    不久，一位总监离职了，我觉得可以培养他来坐这个位置，就找他谈。毕竟之前已经给他做了一段时间的思想工作，他终于接受了，连提两级，成为临危受命的管理者。后来，他尝到了管理的甜头，越来越喜欢与人沟通，经常找员工谈心。

    如今他的职业发展有了很大调整，从专家路线转到了管理路线，走上了总监的岗位。他很高兴，身上的领导潜质被挖掘了出来。越级提拔不是常规的做法，但当时是特殊情况，而且他很有培养潜能，值得这样做。

    调动完以后，我还在不断激励他，有时故意刺激他。比如，他买了个奥迪车，据说基本是他太太出的钱，他出的钱可能10%都不到。我就说他：“你丢不丢人啊？你是没这个能力挣钱吗？你好意思让老婆过这样的日子吗？如果你没有这个潜力，也就认了。但我认为你具备这样的能力，就是以前太懒惰，不愿意承担更大的责任。”我比较了解他的家庭状况，他太太为这个家牺牲了很多。他听了我的话也很受触动。

    前面谈到的陈标不但对高D、高I们很有章法，培养高S员工也很有一套。

    有一名销售，是不怎么说话的一个人，相对比较内向，当众发言很紧张，一站起来说话就说不利落。他已经在这家公司干了四年，却还有些迷茫，不知道自己该怎么发展，很想有所进步，有所调整。一开始我说早会大家自愿参加，只有他和一位高D员工来。他比较温和善良，可能看我人不错，很愿意配合我，支持我。我就特别培养他，在早会的时候手把手教他如何发言，如何演讲，鼓励他练习这些技巧，以便将来可以往管理的路上走。一开始，他一站起来就手足无措，语无伦次。我就要求他首先要有条理，头天晚上准备好第二天的发言，突出重点，只讲三到五分钟。限定时间可以让他更有条理性，能够更清楚地表达。

    首先训练他把一件事讲清楚，然后是手势、身体语言、目光，雕琢细节。搞了差不多一个月，他明显感觉到自己的进步。他后来成长得非常快，竟成为早会上最有意思的人，很有幽默感，发言经典，很有风格，大家都很喜欢他。通过对他表达与演讲能力的训练，他的自信与潜能都被挖掘出来了。后来，他被挖到另一家公司做了营销副总裁。

    我很欣赏陈标对下属的培养。别小看了演讲能力，实际上它的确是领导力的一个重要体现方式。可以这样说，学会了演讲，就意味着学会了最有效地传递信息，从而影响周围的人。我毫不怀疑演讲能力的提高能大大提高一个人的自信与潜能的道理。

    我曾在多伦多参加一个国际演讲组织。我去的目的是想提高自己的英文听说能力，但我发现，不管你的演讲经验如何，你都可以在里面有所收获。并且，通过各种实践，你还可以锻炼自己的组织能力、领导能力，对各个层级的管理者都很有帮助。这个俱乐部是全球范围的非营利组织，北京、上海都有数十家。它要求参加者必须讲英文，每次活动一小时，你可以选择担当演讲者、评估者、主持者、计时者、即席发言出题者等不同角色。通过伙伴们互帮互助的实践、学习，大家一同成长。每年，这个俱乐部都会举办大赛，从小区、大区、国家一步步选拔，每名参加者都很受振奋。

    3. 精心维护

    ◎ 让S发言，让D、I闭嘴

    高S不喜欢与人争论，常常很有同理心地倾听，并点头表示理解。但是注意：他们不见得真的认同你的看法。所以，你需要很真诚地询问他们看法，在他们点头的时候不妨向他们确认：“你还有什么想法吗？你有什么顾虑我们刚才没有谈到？你真的同意了吗？”当然，你必须创造一个非常友好、平和的环境，才能鼓励高S畅所欲言。而且，声调一定要降低，语速也要减慢，再没有比高S更厌恶高声大气争论的了，他们宁愿沉默也不愿争吵。

    如果团队里高D、高I的人太多，高S、高C不太容易有发言的机会，或者他们的发言经常被打断。若干年前我所在的公司有一位工程师，从来没有机会说完一句话，因为每次他说到一半，沉不住气的上司就会帮他说完下半句，让我们大家都乐不可支。

    如果要让高D、高I闭嘴，可以尝试一个很管用的方法：制定一个规矩，如果有人在别人讲话过程中插话，不管是评价、补充还是反驳，哪怕是赞同，一次罚款人民币50元（在加拿大可以调整到10加元），看看一次会议能收到多少罚款。通常，一次会议下来大家用“集资”去吃顿午饭是绰绰有余了。

    ◎ 不会哭的也要“吃奶”

    有一位外企的资深副总和我分享了她的职业生涯早期经历。

    我当秘书的时候，很愿意花额外的时间多干些活儿。比如我发现有很多东西没翻译成中文，就干脆把它们都翻译出来。那会儿没孩子，家里也没什么事，我几乎每天都翻译到晚上七八点才走。我觉得这样挺有意思，既锻炼了英文，又学了业务。我那时薪水特别低，也没打算在那里长干。后来换了一个上司，他发现我干活特别努力，可能认为我就是爱干活，什么事都让我干。他大概觉得让我干自己喜欢的事情就是激励我，不需要给我加薪。后来我要求加薪，想想看，我的前任月薪6000元，我才拿3000元。上司说：“你是公司长期需要的员工，你就踏踏实实在这里干下去吧，每年按CPI指数给你涨薪，大概５%。”还拿了计算器算给我看。结果算到10年后这个数字还是很没有吸引力，我们俩都哈哈大笑起来。

    后来我被提拔了，当然薪水也增加了。我是个精神至上的人，家境很好，追求成就感，不是很在意物质利益。我那时候可以三天不回家，睡在办公室加班。

    所以我也喜欢和我一样踏踏实实干活而不太计较的人。比如我们公司有位员工，是我们从另一家公司挖过来的，是初级职位。他在原公司薪水很低，到我们公司后增加了很多，但还是不算高。他喜欢朝九晚五的稳定工作，但写提案也能一晚上都待在公司。他的资源会毫无保留地给我们，干的活儿也很好。对这样的员工我也舍得让他去培训，想要好好培养他。他也做了长期工作的打算，愿意和企业一起成长。相比之下，有些人来公司就像是在表演。刚开始接受了薪水，但半年后就要求工资翻番，这是我很难接受的。

    这段故事里有一些很有意思的信息：第一，上司肯定都喜欢任劳任怨、兢兢业业的下属；第二，上司肯定希望你别提加薪的事儿，即使提，也要悠着点，不要狮子大开口，最好跟着CPI走（我还是第一次听到这种说法）；第三，和上司谈加薪前要想清楚，你当初同意了这个薪水，可能从一开始就是不合理的，但你既然当初同意了，现在是否有充分的理由来一个鲤鱼跳龙门？

    事实上很多员工当初接受低薪或者因为无奈，或者因为不了解行情，或者因为不会和公司谈判，或者真的不在乎。其中有些人加入公司后不久，一了解到其他人的薪水（薪资保密从来只是空谈），不平衡心态立刻产生。“不患贫，患不均”，一切烦恼都是由比较而产生的。公司当然不同意那些工作半年后就要求薪资翻番的员工，但也要反思：员工薪水的高低到底是由他们的期望值或谈判能力决定，还是应该有一个根据职位确定的准绳？有一次，我一位朋友告诉我说，她新来的上司要给她降薪，而且要降50%。为什么呢？因为他们两人都是外籍华人，她上司的薪资却比她低了好多！朋友说，谁让上司自己当时接受了这份薪水呢！我却对这家公司的做法非常困惑：上司肯定会知道下属的薪资，到时候公司如何来解释这种差异呢？后来，朋友赶紧另找了份工作跳槽了。

    之所以谈到这里，是因为“薪资谈判能力”其实也与性格相关。假如“会哭的孩子有奶吃”，那什么样的员工会哭？什么样的员工不会哭？我们可以很容易得出一个结论：抛开价值观因素不谈，单就性格而言，一般来说D、I肯定比S、C更勇敢地去争取加薪。那么，如何激励那些“不会哭”或“不敢哭”的“老实员工”？一位经理说，她上司最强调的一件事就是要保护“老实人”，要让他们的呼声被听到，还要让他们的利益得到保证。这话很让人感到安慰。

    给不给奶吃，给多少奶吃从一开始就要有客观的尺度。人的欲望无法衡量，工作经验、能力、绩效却是可以衡量的。

    ◎ “你们的回答太糟糕了！”

    一次，我和上司与一家ERP（企业资源计划）软件供应商沟通，正值选择阶段。因为上司是外国人，所以会议是用英语进行的。其实我的英文并不好，基本听不懂，但上司坚持要带我参加。会议间，我斗胆问了一个问题，不幸的是，那个问题他们在之前已经谈过了。因此，供应商的顾问并没有正面回答我的问题，而是微笑着说：“我们已经到山顶了，你怎么还在关心半山腰的事情？”我当时觉得很尴尬，可是人微言轻，也不敢发作，因为我知道这家公司是上司比较倾向的一家。

    会议结束时，我的上司问清楚了所有的问题后，跟他们的销售总监说：“如果我们最后没有选择你们，有一个原因我要你们现在就知道。你们对我助手提问的回答实在是太糟糕了！”那个总监连忙替他的顾问道歉。从会议室出来后，我向上司道歉：“我的英文太差，给您和公司丢人了。”他说：“你不要担心，只要你明天的英文比今天好，我就会非常开心了。而且，我相信三年后的你，一定会非常棒！另外，我要你记住：永远要尊敬人，任何人！”

    经过与另外几家供应商的选型、比较，我们最终没有选择这家供应商。当时的场景至今还历历在目，上司鼓励我的话，我始终铭记在心，并且一直在努力，没有放弃。

    这个案例的主人公是位外企的财务总监，他亲笔写了这个故事给我，看了真让人感动。而下面这个案例更让人觉得，上司里里外外都在呵护他，他怎么这么牛呢？

    我跟采购部的关系一直不太和谐，吵架的事经常发生。有一次跟他们开会，我又提了一些“过分”的要求（我自己也觉得过分了）。事后，采购部的人在楼下抽烟的时候，碰到了我的上司，他们立即提起这件事说，如果按照我提的要求做，他们会被累死，说我什么都不懂，还瞎指挥，希望上司可以听听他们的建议。上司当时没有再听下去，而且直截了当地说：“他的要求，就是我的要求！”当时还有其他部门的同事也在那里抽烟，他们事后告诉了我这件事，还问我怎么这么牛，上司在背后还那么“护”我！我听说这件事后，感到一股超级强大的力量在我身后支持我，一种温暖在我心中……以后做事情更有责任感、主动性了。

    这个案例放在高C部分也许更合适。这位财务总监参加过两次我的培训，所以我对他的风格略知一二：他是非常典型的SC，既温和又固执，坚持原则，绝不让步。上司如此力挺他也是知道他是不遗余力地为公司省钱吧。

    ◎ 不要急，慢慢变

    高S喜欢安全稳定的环境，这就意味着他们本能地抗拒变化，尤其是不由分说的突变。当形势真的需要变化的时候，他们希望慢慢来，想清楚了再行动。所以，最好给予他们充分的时间，给予他们充分的理解，把抗拒与不安减少到最低程度。

    在DISC认证课上我们有一个常用的案例，就是如何说服一位高S老员工从北京调到广州两年，负责当地的一个技术团队，提高其服务品质。这位高S老员工经验丰富，技术过硬，是SC型，是公司最合适的人选。然而，他的孩子明年就要高考了。

    如果是你，你会怎样来说服他呢？

    每次讨论这个案例都会很热烈，HR经理们对这类工作安排驾轻就熟，不假思索就会说出许多方案，当然都是很可行的。然而，最要紧的是，要考虑到高S不愿意突然变化、家庭观念重等特点，一定要再三询问对方的想法，让他把内心最深处的顾虑说出来并给予妥善解决，尤其是不能影响到孩子的未来。比如，公司是否可以付费请家教？开始还要给予他一段适应期，允许其在每周或者每月回家看看，并且保证两年后对他一定有妥善的安排……

    写完高S的时候我想起约翰？曾格（John Zenger）的书《鼓舞人心的领导者》（The Inspiring Leader），他和同事们花了两年的时间为两万名经理人做了关于领导力的360度测评，从中总结出16项胜任力，这16项胜任力就是那些可以把最优秀的领导者区分出来的能力。而在这16项胜任力中，“Inspiring People”（激励他人，鼓舞人心）成为大家公认的最重要的能激励他人产生高绩效的能力。当然，具有讽刺意味的是，两万名经理人中平均得分最低的也是这一项。

    那么在这一项得分最高的经理人，究竟通过什么有效的方式来鼓舞人心呢？约翰？曾格通过进一步研究发现，那些在这项得分最高的10%的经理人的特征及行为如下：

    特征

    榜样（Role Model）

    变革领导者（Change Champion）

    主动行动者（Initiator）

    行为

    制定高目标（Setting Stretch Goals）

    创建愿景及方向（Creating Vision and Direction）

    有力地沟通（Communicating Powerfully）

    发展他人（Developing People）

    团队合作者（Being Collaborative and A Good Team Player）

    培育创新（Fostering Innovation）

    情绪是让事情发生的开关（Emotion Is The Switch That Turns Things On）。

    其他的先不论，且看被单独列出来的情绪影响力——情绪是让事情发生的开关。从上面的故事我们可以看出，高S上司的最大优势之一就是创造安全、轻松、被接纳的环境，从而让下属们有积极正面的情绪。我们可以看到，鼓舞人心的不仅是那些摇旗呐喊的啦啦队，也有这些低调谦和总是躲在幕后的支持者。

    前不久我在上海为一家非常知名的集团公司高管做“DISC行为领导力”培训，强调不同性格的管理者具备不同的优势与局限性，而对于不同性格的下属要进行因人而异的激励。

    有意思的是，这家公司高管层里高D管理者比比皆是，而且非常典型。比如一位DC高管当场训斥下属“阳奉阴违”，另一位“纯D”高管毫不客气地说他要求下属一定要听他的，要不就走人，还有一位高D冷冷地说干得好是应该的。

    分析完高D的特征后，当场就有学员建议一位高S下属现身说法，谈自己在高D老板手下的压力。那位高S下属被同事们动员当众表态很是不自然，拿着话筒一时说不出话来——“此时无声胜有声”，全场顿时哄堂大笑，都把眼光投向他那位皮笑肉不笑的上司。当然，后来这位高S到底还是说了出来：“上司要求很高，压力很大；基本上他从来没有被表扬过。”另一位下属趁此机会也大胆总结说：“在高D上司手下得到表扬的机会很少，与被批评的频率比较，大概是１：20。”

    高S下属在高D上司手下通常是要吃些苦头的。那么高D下属在高S上司手下呢？讲到高S管理者的特征时，我问在座有没有哪位高D的上司是高S。全场竟然无人应答，气氛顿时有些微妙的尴尬。这时，一位女经理拿过话筒说，其实在场的高D领导们在他们职业生涯的某个阶段，肯定也曾经有过高S的上司。我当然明白她为什么特意站出来说这句话，因为现场尴尬的气氛似乎说明只有高D领导高S，没有高S领导高D。

    接着她的话，我赶紧说：“是的，高S领导高D并不罕见，实际上许多高D正是在高S的呵护下才能够成长起来。比如我自己，之所以能在托马斯国际工作五年，正是因为我的丹麦上司是位SC，而且是位深谙DISC的SC型上司，所以他给我的舞台、权力、包容正是我需要的。我被高D、高C炒了鱿鱼，却被高I、高S激励了起来，实在是万幸！”

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com