主动与他人握手，而且很用力
从来不怕目光直视对方，而且表情严厉，让人望而生畏
说话的口吻常常是命令式的
在谈话中经常打断别人
经常被人指出说话快、做事快、走路快、吃饭也快
总是质疑他人
常常忘记说“请”，很少说“谢谢”，几乎不说“对不起”
高D潜在的领导力
魄力
积极主动，富有驱动力
远见卓识（战略思维与大局观）
铁腕手段
赢家心态
胸怀大志
快速高效
引领变革
结果导向
不屈不挠
敢于犯上
高D潜在的硬伤
缺少亲和力，难以接近
导火线短，坏脾气
吝于赞美，乐于批评
刚愎自用
不善倾听，很难让人把话说完
缺少同理心及耐心
独断专行
想起一出是一出
工作狂的自虐和虐他
一、高D上司沟通术
在我辅导培训的对象中，我发现一个突出现象：许多人讨论的第一个话题大多是与其上司的沟通；而大多数人觉得难以沟通，或让他们感到惧怕的上司基本都是高D。当然这在理论上也说得通：高D的强势对下属来说是“热暴力”，其他类型的领导最多不过是“冷暴力”。
我在不止一位高D上司手下工作过，经过风雨，受过摧残；而作为一名高D上司，我早已意识到自己给下属带来的紧张多于温暖，批评多于激励，可能对某些下属来说也是“噩梦”的源头。
在为本书进行的采访中，绝大多数人最不喜欢的上司都是强势、粗暴的上司。有时候我听得唏嘘不已：这些高D上司可能还没有意识到他们带给下属的影响，也许以为“脾气大”只不过是美中不足、不值一提的个性瑕疵。然而我不得不说，除非你是史蒂夫？乔布斯，可能会有下属心甘情愿忍受你这位“天才”的折磨；否则，你的脾气很可能成为你以及他人发展的最大障碍！虽然“脾气大的有魄力”，但你的老板或下属却只会为你的“魄力”而不是“脾气”埋单。
近年来研究积极心理学的人发现了一个洛萨达值——一个人产生的积极情绪与消极情绪的比率，据说达到2.9左右是最健康的。也就是说，如果在工作环境中，一位员工的积极、消极情绪都来自于自己的上司，那么，上司每批评一次员工导致的消极情绪需要至少3次表扬带来的积极情绪才能平衡。假如批评的火力很强，表扬的声音微弱，还是平衡不了。而且，好事很容易被遗忘或被视为理所当然，坏事却难以被原谅，更不用说忘记了。
在上一本书里，我们已经探讨了各类经理人应该如何修炼自己，在此不再赘述。本章的焦点将放在下属如何与这些不好惹的上司沟通上。
高D上司的心声——别跟我说你做不到
正如本书第一章所述，沟通的前提在于“施人以其所欲”。所以，我们首先要探讨高D上司最喜欢和最不喜欢的是什么。
他们喜欢什么样的下属呢？
不妨读读这首打油诗：
主动积极高效率，目标导向冲业绩。
直来直去少是非，不用扬鞭自奋蹄。
你看了可能会说，这样的员工谁不喜欢呢？但你仔细琢磨每一句话，就会发现它们都是典型的高D特征。是的，高D上司更喜欢高D下属的优点，如同他们自我欣赏一样。他们认为“敢拼才会赢”，所以，对那些动不动就说“可能不成吧”的下属尤为恼火。
与高D上司沟通的要诀
“管理”高D上司有很多方法，我大概把它们分成三类：忍受与适应；对付与对抗；让老板满意。哪一条对你管用由你自己来判断。
1. 忍受与适应
◎ 做好心理建设——钝感力及“五不”原则
先来看看编辑Renee（瑞妮）的故事。
我大学毕业后的第一位老板凌是个“魔鬼”。
我至今清楚地记得我去面试时，他狂轰滥炸了几个小时，向我讲述他骄人的成绩、公司美好的愿景，语速像机关枪，激情澎湃，最后我被感染到就算不拿工资都愿意加入这家公司。
当我真正进入这家公司后，很快就发现，这是一个恐怖的上司：他是一个工作狂，任何时间他都在“工作状态”，用他自己的话说，吃饭走路时也在想一个文案。当然，他也这样要求我们。他也是一个演说狂，员工们最怕的就是被他开会——所谓开会，总是他一遍遍激情演说他自己的故事。他脾气过分火暴，只要不如他的意，就会毫不留情地训斥甚至咆哮、骂人，“你是猪”这样的话也能说出来！他对人对事苛求完美，似乎你永远达不到他的要求。
当我还是他助理的时候（后来我调到了其他岗位），有一次，我们很多人和一个客户吃饭。在饭桌上，由于我表现得木讷拘谨，而另一个同事，一个活泼的女孩子不断给大家倒茶、盛汤，他居然当众严厉批评我不称职，说这本该是我做的。我知道自己做得确实不好，但他的方式让我太难堪了。
当然，在外人眼里、在业界，他是名人，他成功；但在员工眼里，他是令人难以忍受的坏上司，以致员工们只要凑到一起，唯一的话题就是说他的坏话。
我承认我的神经不够坚强，我有恐惧感，因为会时常遭到他的批评。我的自信心在那段时间也降到了最低点，沮丧、压抑。也因为他，后来我选择的领导都是温和型的。当然他也带给了我一些好处：比如让自己提高了做事的认真程度、对压力的承受力，以及对之后的上司更容易感恩。
显然，Renee有根敏感的神经，对高D上司的粗暴严厉很吃不消。当然她也很幸运，后来碰到的上司都是温和型的。
假如你没那么幸运呢？假如你必须在一个高D上司手下受煎熬呢？你当然不能期望高D上司天天夸你。我们知道，高D上司很难夸人，除非你表现得实在太好。记住一点，高D上司不批评就是表扬。如果上司有一段时间没骂你，你可以偷着乐。但如果上司根本不搭理你，那也是一个危险的信号。批评是高D上司的常态，而且他们不在意场合、时机，甚至认为当众给你个教训会让你更刻骨铭心。
所以，你需要有强大的心理建设来保护自己。
日本作家渡边淳一几年前出过一本书，叫《钝感力》，说尽了“钝感”的好处——如同被蚊子咬了没什么反应不是坏事一样，钝感也是一种才能，更能使人们将指责、挫折置之度外。换句话说，《士兵突击》里面那位木讷的许三多，看不出眉眼高低，听不懂刻薄的话，于是懵懂地生存了下来，就是有“钝感”。如果被高D的连长骂几句就想不开，许三多早就回乡继续当“龟儿子”了。
书里提到一位S医生，是主刀教授（也是一位喜欢骂人的高D）的第一助手，不管教授怎么训斥他，都以轻声的“是，是”回答，而且手术一完，泡个澡回到医疗部，喝酒聊天，谈笑风生，早把教授的训斥忘得干干净净。仰仗着令人惊叹的抗压能力，他从技术精湛的主刀教授那里学到了许多本领，后来成为一家大医院的院长。若干年后，渡边淳一和他再见面才发现，不管他说什么，S医生也是以轻声的“是，是”回应，其实S医生根本就没在意他在说什么！看来不光是感觉迟钝，索性连听觉都迟钝，好歹都不受影响。
钝感力对于人们抵御高D的强大压力无疑是有好处的。敏感的人容易受到伤害。
一位追随高D老板多年的行政经理总结出了“五不”原则来对付老板：不顶撞、不反驳、不计较、不解释、不要求。看来也是走“钝感”路线。凭着这些修炼，老板对她倒真是信任有加，所有的家当都由她来打理，以致她对老板所有房产、生意的了解比老板自己还清楚。
◎ “赦免”
我曾有个上司是新加坡人，是个很急躁的工作狂。他找我要什么材料，我就得放下一切，第一时间准备出来。如果他打电话的时候我不在座位上，他就会满世界找我，到后来全公司的人都在找我。我实在受不了，就越级向老板告状。难道他的优先顺序也必须成为我的优先顺序吗？希望他以后不要满世界找我。当然，越级告状不是明智之举，从那以后老板就对我很冷淡，只是因为我的业绩不错，暂时还动不了我。
后来，他还是一次又一次老毛病发作，我就列了张清单，跟他说能不能来一趟中国，我需要他的帮助。最后他来了。当我在中国大饭店第一眼看到他的时候，立刻“赦免”了他的一切不当行为：他是个小儿麻痹患者，半边身子比另半边小了一圈！我顿时心中充满同情，在他逗留中国期间对他非常关照，诚恳地向他道歉，有什么事情很客气地请示他。真心觉得我们的交恶是因为缺乏沟通，人在自己事务忙碌的时候就会忽略别人的需要。从那以后，他就成了我大哥，我俩的合作再没出现任何问题，直到现在我们还有联系。
这个故事很有意思，主角“我”是个ID型的女人，我的朋友。我知道她之前桀骜不驯，绝对属于不好管的下属。老实说下属把上司的吩咐当作第一重要的事情处理是职场惯例，一般人也觉得应该这样，但她却会对此质疑并且反抗，甚至越级上告。她后来的转变也是非常戏剧性的，本来准备了要和上司抗争，却因为上司的残疾立刻斗志全无。看来怜悯之心、体恤之心战胜了好强之心。
其实“赦免”或者“饶恕”的确是我们的护心镜，能保护我们抵挡那些难缠的人。其实，哪怕你的上司身强体壮、四肢健全，他还是有许多值得你怜悯的地方：因为发怒是软弱的表现，自大是自卑的外衣，专横是底气不足的表现。
当我向10岁的女儿怒吼的时候，她冷静地说了这样一句话：只有你自己才能让你生气，和别人无关。
看，她“赦免”了我，也“赦免”了她自己。
◎ 幽默
幽默是最有效的沟通方式之一，没有什么比幽默更能化解怒火。一个人的幽默感不在于他会不会讲笑话，而在于他能不能理解其中的幽默元素。只要你的上司具备幽默感，沟通起来就容易得多。唐骏在他的书《我的成功可以复制》里提到这么一件事。
2003年年初，我任微软中国区总裁期间，比尔？盖茨准备来华访问， 日期定在大年初三。对于中国人来说，选择此刻来访时机非常不好。于是我打电话和盖茨的秘书沟通。这位秘书口气强硬地表示，盖茨的行程是一年前就安排好的；又告诉我，如果我还不死心，可以直接找盖茨本人。于是我又和盖茨通话，耐心跟他说明情况，孰料盖茨的语气更加不耐烦。我想了想，委婉地说：“盖茨先生，我知道您的行程是一年前就安排好了，但中国的春节是五千年前就定下来的。”正是这句话，成功说服盖茨改变了行程日期。
你可以想象得到吧，盖茨当时听到这句话一定笑了。能让领导笑，只要不是苦笑、狞笑、冷笑，你的沟通就一定会有好效果。
◎ “语言柔道”与“语言按摩”
高D的火暴脾气使得他们经常不分青红皂白就来一通批评，而且用的词都很“绝对”：你总是这样！你从来没有搞明白过！你每次都迟到！
你心里一定委屈万分：我就犯了两次错误；我就最近有些迷糊；我三年里才迟到了三回啊！如果与上司争执你到底犯了几次这种错误，只会火上浇油。而按照上司的指责全盘接受，你又会越想越生气，越想越郁闷，说不定回家后还气得吃不下饭。所以，要让上司消气，还要让自己不患忧郁症的好办法是使用“语言柔道”。
什么意思呢？就是承认你愿意承认的部分，绕过你不愿意承认的部分。比方说：“对不起，这次怪我。”“很抱歉，我最近有些忙晕了。”“真不好意思，我今天迟到了！”这种表达，既解除了上司的武装，又让自己心里平安。
在“语言柔道”不管用的情况下，就直接进入到“语言按摩”，赶紧承认——“你说得对”，消解上司的怒气吧。
我们都不喜欢现在的主管——一个印度人。有时候他还挺可爱，比如我和他半开玩笑半认真地说：“你要离我们远点，越远越好，我们不喜欢你，因为你动不动就训人，让我们不高兴。”他竟然认真地说：“这就是我在这里的原因啊！我训人是为了让你们提高啊。”
他的臭脾气是出了名的，逮着下属出错就会噼里啪啦一顿训斥，如同训孩子一样，一点都不给下属留面子。去年、今年都有他的下属被折磨得心理压抑或者血压升高，拿着医生的诊断书去找HR（人力资源）告状。结果，HR及他的经理对他批评教育，他这人倒是认账，马上就跑来找当事人道歉，后来也确实收敛了一些。
他自己错了会认错，我们要是错了他就会不依不饶。我们几个下属总结出来经验：千万别和他争执，赶紧认错，他也就没脾气了。所以，现在他一训人，我们立马就说：“你说得对！”这样很快就可以堵住他的嘴。
还有一种“语言按摩”是打预防针。我曾有一位下属很可爱，每次要给我说什么“坏消息”的时候，都先给我打预防针，或者说是开启解压阀门：“我跟您说个事，您别生气啊。”既然被要求了不生气，我就只好尽量压制自己的怒火，努力显得有涵养一些。
◎ 只说关键词——说不完的写出来
我记得曾看过一期《波士堂》采访董明珠。主持人现场爆料说，听到董明珠在后台打电话：“不要给我复述那么多情况，我知道！结果是什么？行还是不行？你说这么多话干吗？”董明珠解释说：“因为我在格力20年了，大家基本上都知道我的习惯。我希望下属在处理问题时不要重复那些不应该重复的内容，我只要你把关键词告诉我，或者你处理的结果（告诉我）；而且这个过程不要太烦琐。我对下属的培养也是希望他们能独当一面，不要只是唯唯诺诺地说‘你说了算"，所以有时候我是故意加强语气，逼他们去处理。”
记住，关键词！向高D上司汇报工作的时候尽量简略，直入主题。千万别事无巨细，一五一十地从公元前讲起。先讲结果，如果上司有兴趣、有时间知道细节再讲不迟。而且，千万不要故作委婉地来一大堆铺垫，最后才说“但是”。姜凯阳导演的《你是我的幸福》是部很有趣的片子，片中设计院总经理汪炎是位如假包换的高D女强人。她曾在婚礼上给没完没了发酒疯的老严泼了一脸酒，之后，又对成了她下属的老严说：“以后说话能不能从‘但是’说起？”这句话甚合我心，我也是留神听别人“但是”后边的话，因为我知道那部分才是真正值得听的。
我有时很怕与高I们讲话，他们一谈起来就收不住，常常让我后悔开这个头。就拿今天来说，我上午打了两个电话，没想到这两个电话差不多用了两个小时！两个电话都谈到始料不及的事，一句句聊下去就收不住了。
有时候下属面对缺乏耐心的高D上司会语无伦次，这样更惹得上司发火。我的一位教练对象就说，她经常是准备好的话在上司面前说不出来，或者被上司一打断就乱了方寸，越发说不清楚。后来我建议她尽量采用书面沟通的方式，尽可能言简意赅地表达自己的意见，尤其是自己不同意上司意见的时候；当然，邮件中要先对上司的想法表示理解。她试过后说效果很不错，因为书面表达避免了颠三倒四、答非所问、重复啰唆。这都是高D上司难以忍受的。上司也觉得她认真思考过，更乐意和她讨论了。
所以，不仅是高C上司喜欢书面沟通，高D上司也喜欢。但对高D上司来说书面沟通一定要简短清晰，一目了然，又臭又长的“论文”只会让他更烦。
2. 对付与对抗
◎ 以暴制暴——我也有脾气
上文里文弱的Renee被“魔鬼上司”折磨跑了，我们看看她曾经的同事梅安是怎么对付这个上司的。
凌老师的脾气是出了名的，往往因为一点小事就会把员工吼得不知所措，据说几个女员工都有过被他“训哭”的经历。当时，我面试之前已经得知他的这个特点，但我天生爱挑战，很想见识一下这位传说中“富有学识的学者”又是怎样一个“脾气雷人的上司”。
刚入职没几天，因为业务部的一位员工出了点小错，他站在外边扯着嗓子把他们狠狠教训了一顿。他一边训，一边比画，那架势不像在训人，倒像在作战前总动员。当时已经过了十二点，平时这个时间我们已经外出吃午饭了。但那天中午，他训得非常起劲，连吃饭都忘了，编辑部的几个同事也噤若寒蝉地坐在位子上“陪挨训”，没人肯起身。我考虑到自己初来乍到，摸不清状况，也没贸然起身离开，只能耐着性子等着。半个小时后，凌老师训累了，转身进屋，同事们才一个个起身溜之大吉。
路上，我对刚才发生的事很是不解，而一个同事的解释更让我难以接受：“他骂人时你就得听着，让他骂够了，舒服了，也就没事了。”这是什么逻辑？您是上司，我们是下属；您出钱，我们出力，双方各取所需。我们凭什么还要为您的坏脾气埋单？何况错的不是我们，是别人，为什么连我们都要“陪听”？
我心里越想越不舒服，从小我就吃软不吃硬，倘若下次这样的事情落到我头上，恐怕我才没那么“听话”。没想到，事情说来就来。两周后，他按部就班来检查编辑部的稿子，这也是他每天的“必修课”。虽然公司规模不大，但每个员工的事他都要亲自过问，一天下来，他的时间也排得非常紧张。看到我的稿子时，说：“这怎么搞的？这格式怎么这样？”
我有些莫名其妙：“这稿子您昨天看过啊。”
“我看过？我看过没告诉你要统一格式吗？你注意听了吗？你……”他的语速越来越快，我根本听不清他在说什么，但我知道肯定没好话。
开始我还忍着，几分钟后他还没有收敛的意思，反而越训越起劲了。我感觉他并不是在针对我的稿子，只是有不顺心的事心里不痛快，借机拿我发火了。
这下我忍不住了，将手里的书“啪”地一下扔在桌子上，然后转身出门去卫生间了。而我扔书的声音之响让同事们都侧过头来看着我们，凌老师估计也吓了一跳，好半天没回过神来。
其实我的脾气也是相当厉害的，但一般情况下看不出来，多半要在别人触犯我的底线时发作。在我之前，同事们大都习惯了“哄”着凌老师，由着他使劲发火、训人，像我这样给他“钉子”碰的员工恐怕是头一个。
等我从卫生间回来，凌老师的音调、语速都慢了：“你过来，我告诉你格式是什么样的……”
此后，我和凌老师之间又有过几回交锋，最厉害的一次是我当着众人的面反驳了他的观点。
慢慢地，我发现和凌老师相处也是有窍门的。你既不能处处让着他，那样他早晚得把你当“出气筒”；但你又不能总是与他作对，甚至脾气在他之上，那样会让他有一种“颜面扫地”的感觉。
平心而论，虽然他脾气很大，但心眼并不坏，对员工们还算不错。他的脾气，很多时候有些无理取闹，颇有点像小孩子。这个时候，如果你对他“硬”一点，他往往就有所收敛。
在经过几个回合的较量后，我和凌老师的相处变得容易多了。
首先，因为有了几次“以硬碰硬”的经历，让他明白我也是个有脾气的人。如果错不在我，他想乱发脾气，那我不可能接受；如果错在我，那么我会虚心领受，及时改正。这样一来，他对我说话时就会注意语气、用词，免得又引起一场争端。
其次，我敬他是上司，凡事尽量跟随他的喜好，大小事及时向他汇报、请示。准确地说，他也算是我的“衣食父母”。面对一个每个月按时给我开工资的人，我有理由保持必要的尊重。
再次，面对争执时，我不再采取“摔书”“当面反驳”的做法，这样的方法有一两次就足够了。因为脾气火暴的老板们，内心也比较脆弱，与其说他们在发脾气，倒不如说他们在用脾气掩饰一些性格上的弱点。因此，出现争执时，不妨有理有节，多和他们沟通几次。这个时候，尤其要注意克制自己的脾气，不能因为一时之气而坏了大事。
看起来这案例与前面的案例有些矛盾，实际上这是一个高D下属面对高D上司试图“以暴制暴”，而且颇有些效果。是的，高D下属同样有脾气，甚至导火线比上司还短。所以，他们很容易“造反”，这是高D上司比较发怵的。因为当众争执起来，不管有没有占上风，没面子的都是上司自己。所以高D上司对高D下属往往又爱又恨：爱他们的能力与业绩，却恨他们不听话。
但你业绩再好，如果不把上司放在眼里，总是反驳、顶撞、“甩书”，长此以往上司也非难为你不可，或者镇压，或者冷落。上文案例中的梅安显然很有智慧，既让上司领教了自己的脾气，又见好就收，尽量照顾上司的脸面；既能主动向上司请示汇报，又能在意见不同时“有理有节”地沟通，实在是职场聪明人！
Renee和梅安描述的是同一个上司，但她们应对的方式是截然不同的：Renee觉得对这种上司惹不起、躲得起，想方设法逃到其他公司；梅安却斗智斗勇，摸索出行之有效的策略。或逃或战，这两种方法都不错，关键在于你自己是怎样的人。
还有一位公务员小楠也遇到了“大虫”式上司。
刚走出学校的大门，我就怀着豪情壮志投入到轰轰烈烈的工作中，但万万没想到，迎接我的第一个上司，竟然是如“大虫”一样的更年期女人，当头给我泼了一盆凉水。
“大虫”上司，人如其名，不仅长得虎背熊腰配着厚厚的香肠嘴，性格也如猛兽一样残暴。她是个工作狂，嗜工作如生命。她磨灭了我们的时间概念，不分工作日或节假日，她的魔爪随时都会伸向我们。她甚至因为一位同事晚上睡觉关机而大发雷霆，命令大家手机要24小时开机，导致我一度得了手机恐慌症。她脾气火暴，是个十足的急性子，她所说的任何事情，你必须立刻实现，即使你正在吃饭，也要立刻扔下饭碗投入工作。但不可否认，她是个十分有创造力的人，天马行空的想象力使工作开展得有声有色，加上她雷厉风行的执行力，任何事情都有可能实现。
让我记忆犹新的一件事是在风雪交加的一个寒冬的周末，“大虫”一个电话把我硬生生拉出被窝，让我立刻到她家讨论一本宣传册的内容。外面真是冷啊，我在雪地里艰难地走了20多分钟，刚坐上地铁，她的电话又来了，不耐烦地问我到哪里了，还有多久才到。我的天哪！我就是坐上火箭也赶不到吧！可气的是这个宣传册没那么重要，为什么非要让我在这么恶劣的天气里赶过去呢？讨论完已到下午，我又饥寒交迫地坐着地铁回家了，好端端的一个周末变成了一场噩梦！
后来在一次办公会议上，我实在对她忍无可忍，当着所有同事的面向她拍桌子、反驳她，甚至提出辞职，收拾东西准备走人！她竟愕然了，没想到我会做出这样的举动。经过这次冲突，她对我的态度改观了，面对我总是带点小心……
由此我总结出一条经验，就是要坚持自己的原则。在不涉及原则时，可以和她相安无事；一旦触及原则，就要立即反击，表明态度。这样的上司其实更看重有原则、有个性的人。
看来“以暴制暴”可以是一条迫不得已的策略，但千万不能滥用。使用的前提有三条：第一，你自己的业绩拿得出手（混事的人趁早别试）；第二，上司不太有生杀大权（国有企业或事业单位）；第三，你已经置之死地而后生，有破釜沉舟的勇气与思想准备。
◎ “我学会了和高D讲道理”
Tony（托尼）是一名销售经理，他说曾与上司相处得比较困难，差点被逼跳槽。
我很不习惯销售总监的管理风格，她肯定是典型的高D，非常强势。开会的时候，如果我的意见和她不一致，她就会打断我：“别说了，别说了！”我对此非常生气，觉得最起码她要听我说完。更有甚者，她给我招了个下属，竟没让我面试，只是通知说他下周一来报到，让我彻底“晕倒”。这时正好有一家公司出双倍薪资来请我，我一气之下就同意了，签了offer（聘书）准备走。可这时大老板找我谈话竭力挽留我，我对大老板一直很佩服，大家合作多年也有了感情，所以还是留下了。
这事以后我的上司有过反省，也知道自己的问题所在，有所转变，但有时还是控制不住怒火。那年全球经济危机，我们的业绩很不好，离目标差得很远，大家压力都很大。而她在会上大发雷霆，指责销售，使每个人都感到很压抑。我觉得这样做不太合适，但会上也不能和她争吵不休。开完会我们就沟通。我说，现在是金融危机，很多项目推迟了；越是业绩不好的时候，越需要激发斗志，一味指责销售把士气都打击了。她冷静下来也觉得有道理，就问我的意见。我就提出开发新市场、加强培训等，她同意了。我觉得和高D也是可以讲道理的，但要等他们平静的时候，否则很容易火上浇油。
我们看到，Tony的上司还是懂得是非利弊的人。其实很多高D都是这样，过于冲动，常常被情绪劫持，理性不起作用。所以，和他们讲道理一定要在平和的气氛之下。
再看看梅安与上司的另一次“交锋”。
记得我到公司快一年时，一天早上因为堵车迟到了两分钟。而公司有规定，员工迟到一分钟扣两块钱。那天早上，我生气的不是被扣钱，而是上班一年来从未迟到，月月全勤老板没反应，因为意外迟到一回就要扣钱，这也太不公平了。
我在座位上想了想，找了个时间去找凌老师表明我的态度。我先是问他有没有时间，说有点事想问他。他说“有，你说吧”。
我就用平和的语气问他：“凌老师，为什么我来了快一年从不迟到，您没有任何表示，而我今天因为堵车迟到了两分钟，倒要扣钱了呢？”
他先是一怔，大概公司历史上从来没有过员工敢叫板他制定的规则吧，然后又一笑说：“这个迟到扣钱啊，确实是公司的制度；不过你说的也有道理，让我考虑下。”
月底发工资时，他对我们说：“我们公司迟到要罚款的制度不能变，但考虑到别的因素，改成迟到一分钟扣一块钱；另外，今后凡是全勤的员工每月奖励100元。”
哈，我乐了。看来，有些事是完全可以争取一下的。可怜我的同事们，这么长时间，没人对这个规则提出意见……
其实我知道，在严厉的上司手下一定要不断提高自己的业务水平。凌老师虽然脾气很大，但他很赏识人才。一个有点脾气但水平很高的员工与一个没什么脾气但能力不足的员工相比，他往往更愿意迁就前者。
梅安说得太对了，功利的高D上司多半是爱才识才的，有能力的人就可以和他们讨价还价。当然，态度、语气都要尽量克制、平和，这种时候可不能激动。
一位高D总经理这样说：“我喜欢用的人要和我有一些相似，知道自己该干什么，有什么不同意见要讲出来。我不喜欢Yes Man(只知道对上司说‘是’的人)。”所以高D喜欢直言不讳，但有理有度的人。如果你见了上司就像老鼠见了猫，放心好了，猫即使不打算吃了你，也断不会看重你。要成为狼，在老虎面前才可以讨价还价。
◎ “把炭火堆在他头上”：让他感觉温暖
Tony后来也摸到了高D女上司的脾气：“我其实知道怎么让她高兴，比如，给她提供两三个方案让她来决定，她就很开心，觉得有掌控感。我主动给她打电话，询问她的意见。但我也是个性很强的人，很讨厌别人颐指气使，心情不好的时候就懒得去问她。” 高D下属对高D上司不买账的时候，并非不知道该如何“搞定”上司，却是宁折不弯，不愿“委屈”自己。可见，首先要解决“愿不愿意”的问题。
新移民Wendy（温迪）说：
我在一家药厂工作，上司是个漂亮的罗马尼亚女人，性格开朗、豪放，比较聪明。虽已到中年，却打扮得像个年轻人，而且吸烟、喝酒，不时从嘴里蹦出“法语”来。她刚来时，我一点都不把她放在眼里，因为她基本不懂我们的工作。尽管我的级别低，但工作能力强，群众关系好，所以大家遇事总是问我，自己也就把自己当领导了。她看在眼里当然心里别扭，于是小鞋一只只地扔给我，我只好一一地接着。哪怕我上班早去，她见了都会质问：“为什么你来这么早？”我就解释说这是我的习惯，休息时间我也会提前回到岗位上。
起先，我不住地祷告祈求上帝改变她的作为，渐渐地我发现这是我自己不守本分造成的，便开始收敛。每天，我只是默默地工作，不断告诫自己：我是仆人，我所做的一切上帝必看见。《圣经？罗马书》告诉我们：“你的仇敌若饿了，就给他吃；若渴了，就给他喝。因为你这样行，就是把炭火堆在他的头上（意即让他感觉温暖）。”所以我就尽量帮她，如果她做错了什么，我也不声不响地帮她及时改过来。我深切地体会到，尊敬是建立上下级关系的保障。倘若你从内心尊敬别人，对方是完全可以感觉得到的；有效的沟通要建立在尊重的基础上。尊重别人的同时，也要学会尊重自己。比如： 不参与背后对同事或领导的品头论足，实事求是的工作态度，不该知道的事情不多问，积极参与对人的关怀，不抱怨等。
终于有一天她对我说：“对不起，我刚来的时候压力很大，对你也不了解，可能做错了事，请你原谅。”我说：“没关系的，我也需要有人提醒我。”她对我的认可与表扬越来越多，年底为我做的Review（绩效评价）也很好， 还为我写了推荐信，使老板给了我很好的评价。
对于基督徒来说，一切都是为上帝做的，这在根本上解决了“愿不愿意”的心态问题。
这位Wendy是个ID组合的人，很有气场，如果不是英语差，她肯定早就被提拔到管理岗位了。其实她在国内的时候是位利索能干的护士长，也能够号令众人。而现在她心安理得地当着药厂技术工，每天过得快乐、知足，实在是蒙福的人。
3. 让老板满意
◎ 主动积极，多走一英里
Kathy（凯茜）是个高D，性子急，嗓门大。前段时间她请一位朋友Ruth（鲁思）帮忙参加一个展销会，没想到一起工作的几天真是对友情的极大考验。Ruth是高S，慢悠悠不慌不忙，而且，做事情只做她说到的那一点，绝不多做。比如，Kathy请Ruth去拿一样东西，那样东西可能在第一个大箱子里。Ruth去了，回来说没有找到。“那你在另外那几个箱子里找了吗？”“没有，你没有说。”那几天，Kathy听得最多的回答就是：“你没有说。”这句话快把她气疯了！Kathy是个自动自发做事的人，她没有想到Ruth是这样被动如同鼠标的性格。几天下来，Kathy打消了和Ruth进行下一步合作的念头，觉得大家还是做朋友好，相安无事。
我常开玩笑说，要真正了解一个人要么和他结婚，要么和他共事。所以，有些人只能做朋友，是一同欣赏风景的平行线。
如果你的上司是高D，你最好主动想在上司前面，行动在上司前面，而不是等着上司吩咐你干什么才干什么。你必须提高工作效率，尽量给上司一个惊喜。
一位总经理说：“最让我满意的员工就是主动积极，能走An Extra Mile （额外的一英里）的员工。我还没想到的东西，他们能够想到而且做到。比如工程部最近有件事就让我特别高兴。我们有一个项目，产品组装不困难，在测试阶段却遇到了瓶颈：因为要经过两个测试台架，搬来搬去非常麻烦，测试一个产品就需要一个多小时，一天只能测试6个。结果，他们自己用很少的费用设计制造了一个二合一实验台架，使测试过程能够自动化进行，比美国寄过来的台架还要好，节省了大量时间，将来一个班就可以测试14个产品。他们不声不响地做出来了，真是让我非常开心。我准备让这个团队开个Party（晚会）庆祝一下， 然后在内部通讯上书面表彰他们。”这位总经理是非常Demanding（苛求）的高D，能让他这样喜出望外可真是不容易。
除了主动做事，还要主动与上司沟通，询问他对你工作的要求及反馈。我很喜欢马克？郭士顿的书《只需倾听》，里面提到让上司眼前一亮的一个秘诀就是在上班第一天问：哪三件事你希望我一直做下去？哪三件事你希望我永远不要做？从来没有下属这样问过我，当然，我也没有这样去问过上司。如果真有助理这样问我，毫无疑问，从第一天起我就会对他另眼相看，当然我也会认真地告诉他——我希望你一直做下去的三件事是：主动做事，直言不讳地表达意见，为我拾缺补漏。而我希望他永远不要做的三件事是：阳奉阴违，马后炮，造谣传谣。
Justin（贾斯廷）是我在多伦多采访的一位跨国企业咨询总监，西人（在中国叫“老外”，在多伦多我们成了“老外”，就叫当地人“西人”）。他对DISC非常熟悉，而且可以在工作中熟练地运用这个工具来帮助自己与上、下、左、右沟通。他给我讲了好些故事，下面是第一个。
我的现任上司是明显的高D， 性子很急， 不喜欢听细节， 只想知道总体情况、现有的选择和推荐的选择。了解彼此的性格对于我们之间的沟通很重要。我是CS，非常关注细节， 喜欢了解所有的细节然后作出决定。所以在我和他之间需要填补一个很大的“鸿沟”，当然，一般我尽量会顺应上司的性格。当他问我一个问题，而我手中有一堆细节可以回答时， 我会先想一会儿， 把细节概括成几个条目， 告诉他我们可以怎么做， 我觉得应该怎么做， 为什么， 尽量在一两个小节里说完。这个方法还是很有用的。
我还注意到一点就是他有些健忘， 就像是他只存在于当下那一分钟、那一个小时， 对于一天前、一周前发生的事很容易就忘了。针对这一点， 我为他做了很多记录， 包括我们之间的交流。有些时候我还做得很具体。比如有一次我们去给一家公司做演示， 他的飞机晚点了。他应该准备好一组幻灯片， 但我知道他是不会准备好的， 所以我在等他的时候帮他做了一组，然后给他发过去，这样他下了飞机就有幻灯片了。有时候因为他的健忘， 他会忘了给谁分派了什么任务。我会给他做一个表， 写着每项事务他应该去找谁， 每周给他更新， 这样他就不会找错人了。这些都是因为我知道他的性格，所以主动帮他想到他容易忽略的事情。
我相信高D低C的上司都会喜欢这样的下属。
一位经理人回忆说：“我对原先的一个助手非常满意，因为他主动性很强，不但交给他的任务都能完成，而且自己能想到职责以外的事。比如他出差去项目现场，就会问有没有其他事情可以帮忙做的，是不是需要他帮助催款。求人要钱并不是愉快轻松的美差，但他却能主动请缨去办这些不好办的事。”
能够主动请缨的员工尤其能得到高D上司的青睐，因为他们自己也是这样的先行者。实际上在高D的字典里，“主动” 即便不是第一位，也应该排在前三位。除了“主动请缨”，还包括“主动汇报”“主动反馈”“主动建议”，等等。
我曾经有一位助理，每次让他做一件事，他从来不会做完后发封邮件或打电话告诉我一声，总是要等我去问他。提醒了很多次，他才总算记住了。
◎ 帮老板斡旋
Mark（马克）是外籍华人，以前在一家驻北京的大使馆工作，曾任公使秘书。他是CSI组合，面临两个上司，大上司公使是高D，二上司参赞是高C。你猜他更喜欢哪个上司呢？
我觉得两个上司各有好处。需要细节的事我就找参赞，着急的事我就找公使。比如买东西，我会把计划做得非常细，让参赞过目；而向部里要预算这些重要又紧急的事，当然就汇报给公使，他会去跟上级吵架。
公使给我权力，让我做自己该做的事，根本不过问细节。而参赞却是一丝不苟，事事都要过问细节及过程，但我还是能让他们俩都满意。
比如公使是高D，脾气比较急躁，我行我素，所以和财务经理（CD型）沟通得不太好。财务经理尽管职位较低，但也是个很强势的人，并不买公使的账。有一次，公使出差的一张发票财务不给报销，说是违规了，这种事情当然是由我来协调。财务经理说因为这件东西不该买，太贵了；我说当时的确是买不到更便宜的只能买这个，没办法。后来我知道，财务经理曾经想让公使签一个文件，结果公使不签。于是我就提出来，她把这个报销了，我帮她让公使签字。就这样，这件事最后顺利解决了。因为我理解他们双方的立场、需要，虽然我的职位低，但我还是能在他们之间斡旋，帮助他们解决纷争。上司也很需要我来帮他解决麻烦事情。
这位财务总监的老公是我们使馆的工头，负责装修、维修等事务。我所在的部门与他们的关系也不太好，他们就有意磨蹭。当时我们有个房间需要装修，而且必须在周末完成，否则会大大影响工作。他们说没时间做，还说这项工程至少需要三天才能完成。我就去找工头，请他帮忙。他说没办法派人，我问是什么原因，以及有没有什么我可以帮忙解决的。我是抱着合作的态度理解他们的困难，的确想看看有没有什么是我能做的。后来他也理解了我们的难处。本来他们要先装修其他的房间，终于被我说动了，派人先给我们做了装修。上司对我的沟通能力也挺满意的。
有时候我也是下情上达的桥梁。比如，有一次部长要来中国，我们准备找一个礼物送给他。公使说和他开个玩笑吧，送他一个假结婚证。于是，我去找华人同事帮忙弄一个。可参赞和同事都觉得不合适，买假证件是不合法的，要是被抓了怎么解释呢？还是大使馆的工作人员，影响更不好。他们虽然觉得不妥，却不肯跟公使说，大家都有些怕公使。于是，我就去跟公使说，最好不要这样做。公使问为什么，我就解释了原因，一是不合法；二是这个礼物虽然好玩，但没什么正面意义。我这样说了后，公使也就作罢了。别人可能不敢跟他直说，但我不怕，我是想帮那位负责买礼物的同事。上司有些不开心，但还能接受。
让高D上司满意固然不易，让高C上司满意也需要下一番工夫。其他的故事我们在高C部分再谈。
◎ 我不要加班费
媛媛在多伦多是这样找到工作的。
朋友介绍她到一家品牌电脑指定维修店应聘技术员一职，说白了就是修电脑。她去了，面试她的是技术总监。技术总监没问她几个问题，就给她一台打印机说，你把它拆了吧，然后离开了现场。她左看右看，无处下手，再环顾四周，突然惊喜地发现有一台被拆掉的打印机躺在那儿呢。于是，她过去仔细看了这堆乱七八糟的部件，总算搞明白了其中的逻辑关系。于是，依样画葫芦把那台打印机拆了个底朝天。过一会儿，技术总监回来了，看了一眼说，再把它装上吧，又离开了现场。这难不倒她。从小她就喜欢拆家里的小电器，装装卸卸都不当回事儿。于是，她略费了一番工夫，把这台机器装上了。技术总监又回来了，检查了一下她装上的机器，然后说，你可以来上班了。
媛媛在试用期的3个月里一直上夜班，半夜12点到早晨8点，帮技术员清洁修好的机器。她总是去得早、走得晚，干完清洁工作后绝不闲着，兴趣盎然地尝试修电脑，用实践来消化公司给他们的培训内容，一点也不觉得熬夜辛苦。
3个月试用期过去了，新人们有两条出路，或者继续清洁机器，或者转做技术。媛媛说自己要做技术员，技术总监让她修一台电脑算作考核。刚修到一半，技术总监就离开了，那意思是不用看了。媛媛就这样开始了电脑维修技术员的职业生涯。
于是她开始上中班，中午12点到晚上８点。然而，她总是10点多就到公司，晚上九十点钟才走。要知道在加拿大可不像在中国，员工完全可以踩着点来，踩着点走，不需要加班加点来挣印象分，老板也绝不敢为此给你脸色看。店老板是位高D的意大利人，见她总是早来晚走，十分勤勉，竟忍不住对她说：“你要跟经理说，把加班的时数都记上。”媛媛赶紧摇头说：“不不，老板，我不要加班费。我比较笨，需要多一些时间来适应工作。这都是我自愿的。”
媛媛当然不笨。不久，她就成了老板最喜欢的员工之一。媛媛是IC组合，所以，既能搞技术，又能“煽乎”，很适合做技术含量高的销售。然而实际上，她在国内是学经济管理的，后来成为职业歌手，如今在多伦多的华人教会带领诗歌崇拜，人生可谓多姿多彩。
也许所有的老板都喜欢“义务加班”的员工，对高D上司来说，他们本身是工作狂，自然更看重和他们一样舍得付出的员工。
◎ 领导，请您签字
老张是一个所有人都对他有意见的人，因为他对权力的崇尚简直到了别人无法理解的程度。整个部门的工作都是他一手掌控的，事无巨细都必须经他同意，不管是不是由他直接主管。这样给我造成了很多苦恼，因为在我上面还有业务主管领导，老张的作风让我得无视主管领导的存在，直接找他汇报。这样主管领导当然也很有意见。
如果我和主管领导直接拿出意见，老张会不由分说地推翻或者大规模修改，让我们的计划根本无法进行。而且，他还每次修改完以后都抱怨说，什么事都得他亲力亲为，工作太多、太累了！主管领导和我都很无奈，似乎我们没什么工作能力，需要他点拨才能干点工作。
于是我就想了个办法来满足他的这种权力管控欲：我决定什么事都向他请示。开始的时候，主管领导有点担心老张不会同意，我说我来想办法。我去找老张，对他说这项工作太重要了，必须他亲自把关我们才有信心做好，并且说出了我计划的汇报制度。结果他很高兴地同意了，还说我工作有方法。
接下来的日子里，不管什么事我都向他汇报，明明我们能做主的事也找他审批。我还专门复印了很多需要他签字的各种业务单，不管什么事，都找他签字，他批准了，我们再按照自己的方案实施。因为我发现，他只要签字或者拿主意就好，具体的过程他并不关心。所以我们只要他签字，然后回来各干各的，这样也就相安无事。如果某件事他有异议来找我，我就拿出他签字的那张纸说：“您看，请示过您了，您同意的。”他也就不再说什么。
这位下属着实机智大胆，让人忍俊不禁，我们不由得同情那位老张。你要是有这样的权力欲也最好反思一下自己，干脆大大方方地把权力交出去算了，省得劳心劳力还不讨好。
◎ 别当马后炮
有些员工很容易被高D上司的气势压倒，或觉得自己不该与这样的上司争执——他是上司，他说了算。这句话原则上是对的，但要小心你自己的角色：如果你是作为专家或最了解情况的知情人，你有必要充分提出自己的建议。尤其是，当你明知上司的想法是错误的，而且会带来严重的后果时，知情不报的后果可能很严重。
有一次看电视节目，当当网联合总裁俞渝夸奖华兴资本的包凡说：“我觉得这么多年以来，我很珍惜包凡的一点就是，他敢于批评：‘Peggy （佩吉）， 这件事情这样做不合适。’或者说：‘Peggy，这件事你要这么去想。’华兴资本和包凡这样诚实、诚恳、直接的意见，对当当网是很有帮助的。”华兴资本是给当当提供财务意见的投资银行，当然包凡也不是俞渝的下属。但高D的俞渝肯定看不上那些支支吾吾或者言不尽意的人，无论是顾问还是下属。
有时候独裁的高D喜欢下属“理解要执行，不理解也要执行”，当然遇到这种情况要确定到时候谁来承担责任。如果还是你这只可怜的替罪羊，那你千万要问个明白。当然，如果高D上司是这方面的权威人士，那你跟着走也无妨。
◎ 快速比完美更重要
一位DI型经理人说：
有些员工非常认真地把工作做得很细，追求完美，有时候太细了却是不必要的。比如，我需要一个大概的数看一个趋势，这个数一分钟内就可以得到，但那些完美主义者会不遗余力花10分钟计算稍微准确一点点的数，其实是没必要的。有一次上司需要一个数，其实就为了据此做一个逻辑判断，结果员工加班加点花了６个小时，深更半夜做出来了，这是没有必要的。他们需要学会判断事情的紧急性与重要性，看是否值得花那么多时间。
一位厂长也是这样要求下属的。
前段时间公司派我出外负责一个工程项目，仍兼任厂长。这段时间，我在月初会安排厂里一个月的主导方向、重点工作、必须达到的几项指标，然后除了人事权、工资分配权外全权将工作交给副手（包括考核权），基本就不再过问，只是通过公司办公自动化网站了解厂里的生产及各项工作情况。我对副手的要求是，大的政策方针、工作模式不用考虑也不要改变，安全、生产、设备的大事故必须管住，管好几项具体的事就可以。到第二个月月初进行月度总结，对他全月的工作进行点评并直接考核兑现：做得好的奖励，未完成的或未按要求做的处罚。
我的副手是高S，做事磨磨叽叽，没有主见，安排工作权责不清，工作分配不明确，遇到问题总是躲避责任。例如我要求生产线出了事故，从调查分析到出考核结果不超过两天。有一次出生产事故后他考虑太多，总想办得完善公平，用了一周的时间才下考核通报。我直接批评了他，对他进行了工资考核并通报全厂。这种事不能犹豫，一定要果断、快速地处理，一旦犹豫了，以后会更难处理。
◎ 把不可能变成可能
高D上司常常会提出一些“过分”的要求，比如，《穿Prada（普拉达）的女魔头》里面那位女主编，要求助理在所有航班因天气都停飞的情况下把她“弄回去”，或者让她去搞还没有出版的《哈利·波特》手稿。
前面说过，他们最不接受员工轻易就说“这不可能啊”。
一家IT（信息技术）公司的高级副总裁陈标说自己这么多年就干了一件事——把员工的潜能激发出来，把不可能变成可能。他举了两个下属的例子。
有一名下属很有意思，身上有一种冲劲，一股不服气的精神劲儿。我刚到这家公司的时候问过他业绩怎么样，去年做了多少。他说了一个数，还说今年准备增长50%，口气很自豪。当时我就故意激他，用一副不屑的口吻说：“你好意思定这样的指标？一个销售做不到这个数的三倍，你在江湖还有什么地位？这样吧，咱们立个军令状。”他根本不相信我的话，以为我故意为难他。他说：“如果你想炒我就明说，没必要这么吓唬我。”我说：“你一点血性都没有！”他最后迫于我的“淫威”，只好签了军令状，我把它贴到公司的墙上。
后来我分析给他看：“市场这么大，同行的水平也不如我们。这几年你做得不够好，是因为缺少方法与指导，按照我的方法去做，保证你会有很大的进步。”前三个月他还对我的方法将信将疑，半年后终于找到了感觉。当年，他果然完成了原指标的三倍业绩，别提有多自豪了！我请他们一家人吃饭，他母亲说他整个人都变了。今年他签的军令状几乎比去年高了一倍，他还自信满满地说没问题。
我最欣赏的下属是上一家公司的一位猛将。当时老板说这名销售人员已经半年不出单了，业绩拖后腿，不行就除名算了。但我直觉认为这是团队出了问题，就说先让我和他谈谈吧。谈话后我发现他其实自尊心特别强，很有激情和干劲，很想好好干。他说：“老婆怀孕了，我特别渴望证明自己，让我的孩子将来以我为荣。”于是我跟老板说，给我三个月时间，我来调教他，实在不行再让他走。
我要求他必须按我的方法做，一直以来他缺方法、缺经验，没有遇到一个好的指导者。他很认同我的方法，不走捷径，心甘情愿地严格按照我的指点去做：每天见4个客户，每个月见88个客户。我说：“你每个月见了88个客户我就奖励你，见不到这么多就去爬楼梯。”他一丝不苟地按照我的指导走，每天第一个到公司参加早会，第一个站起来发言分享。结果，第2个月就签了8个单，一下子爆发了！ 我走的时候提拔他为总监，管三个团队，现在扛的指标比我当年的指标还要高。
从这两个案例可以看出，实际上陈标是在挑战自己，他想做出在别人眼里看来不可能的事。他做到了，两位下属也从此相信“一切皆有可能”。
下一次，当上司提出一个大胆的目标，你心里觉得不可能时也不要脱口而出。相反，认真思索一下，然后问上司：“您觉得我怎样做才能达到这样的目标？”当然，你的口气会暴露你的心态，也决定了上司会如何来回答。
◎ “道歉是没有什么意义的”
还要补充一点，如果你不同意高D的意见，必须当时就提出来；如果答应了高D去做却没有做，这几乎就是不可原谅的懈怠。在多伦多政府部门工作的一位项目经理告诉我这样一件事。
我们的项目一般都是和咨询公司合作进行的。前几天有一个新的政府工程项目要招标，我就和咨询公司、投标方到现场察看。投标方问了一些问题，因为有法律相关的内容在里面，我们不能直接回答，要由律师来解释。我就挑出其中四个问题，让咨询公司的人整理出来发给我的助手，再转发给我们的律师。我嘱咐了咨询公司的人三遍，他表示明白了，没问题，我就开始度假了。没想到度假回来后没有见到他把需要律师来解释的问题发过来，其间我的助手还发信跟踪过这件事。我就有些火，招标是有截止时间的，人家招标方要根据我们提供的资料计算，这样拖下去很可能导致延误，后果是不堪设想的！我把咨询公司的人狠狠批评了一通，说：“你要再犯一次这样的错误就走人！不管你有怎样的原因，既然已经答应了却没有去做就是不可接受的。道歉没有什么意义，赶紧补救！”
无论对高D客户还是高D上司来说，道歉都是没有什么意义的，要么别答应，一旦承诺做到，就必须言出必行。
◎ 当一把上司的知音
高D、高C上司都会刻意和下属保持距离，以免在别人眼里失去公平、公正；他们对那些夸大、虚假的恭维话也会很警惕。假如你夸得驴唇不对马嘴，上司会想：此人有何企图？要知道高D上司除了怕失败以外，还有另一种恐惧，那就是怕被利用！所以，如果你业绩不好，拍马屁帮不了你什么，还可能因为拍在马蹄上适得其反；如果你业绩好，更用不着成天和上司“套磁”，保持适度的尊重即可。如果你真的想跟上司走得近一些，不妨试试当上司的知音。
也许很多人以为女强人刚毅果敢、刀枪不入。事实上恰恰相反，许多高D女人都是外强中干的情感脆弱动物，包括我自己。记得有个心理访谈节目曾测试过几位名人的性格，其中一位是倪萍。你猜她是哪种类型呢？作为主持人的倪萍在舞台上端庄大方、亲切随和，你很难想到她其实是快言快语、直爽率性的高D，可以在排练节目现场对着领导们吆喝。有一段时间媒体批评她过于“煽情”，说她在台上动不动眼泪盈眶，哽咽难言。我却完全相信她是真情流露、情不自禁。高D女人的眼泪一点也不比那些娇滴滴的女人少，甚至可能更多，只是在公开场合她们的眼泪多半是为别人而流。
所以，假如你有一位高D女上司，别被她不由分说的干练外表吓倒，其实，她的内心很可能是不堪一击的脆弱。她们格外需要关怀与理解。
我曾经有一名女下属，来公司的时间并不长，我们并不是十分熟络。然而，她曾经说过几句话，让我潸然泪下。我们是老乡，有一次回成都探亲后竟然在机场碰到了，搭乘同一个航班回北京。她当时问我有没有人接，我说没有。那时我是离异单身，习惯了形单影只的生活，来去都不要人接送。她说男朋友来接她，可以送我回家。我欣然接受了。之后有一天在我的办公室，忘了我们本来在聊什么，她突然说：“阳姐，应该有个人好好爱你。那天我听说没有人接你，心里好难过。”我愣住了，最敏感、最脆弱的那根神经被她碰到，眼泪一下子夺眶而出，无法掩饰。我的两次婚姻间隔9年，当时早已厌倦了单身生活，渴望爱与被爱，却一直苦无机缘。表面上我每天都沉浸在工作中，然而，内心的孤独与寂寞无以名状。
她看出来了，而且说出来了。那一刻我心里充满感动，谢谢她的细心与关切。今天，我甚至都不记得她的名字了，却记得她说过的这几句话。
刀枪不入的女强人，往往顶不住真情的突袭。在上一本书里，我还提到我被几位下属“夸哭”的故事。其实，我知道自己有多脆弱。
所以，上司也是人，尤其是高D上司。表达出你对上司的理解其实比称赞还要有效。当然，并不是说你非要去刺探上司的隐私。在工作上，也可以有很多机会表达对上司的理解，比如你可以对上司说：“现在业绩不好，也没有合适的人可以帮你，你一定压力特别大。”或者某一天问问上司：“三年后如果我们中有人会得到公司的大奖，你觉得会是因为什么呢？”关心上司所关心的，而且让上司知道你关心他所关心的，理解他所担忧的，自然就拉近了你和他的关系。
这部分内容在本书占有最长的篇幅，原因很简单：大多数人都说最难对付、最不喜欢的上司就是高D上司，所以我们格外多花了些笔墨。
二、 高D下属管理术
高D下属的情绪需求——成就与掌控
如果说哪种下属最能让上司爱恨交加，恐怕就是高D下属了。他们能干、肯干，真的是不用扬鞭自奋蹄。然而，最不好管的下属也是这种类型。
成就欲与掌控欲可能是高D下属最重要的情绪需求。他们要成功，他们要做主，只要这两条可以满足，高D并不难管。当然，前一条还好说，到底要做多大的主却是必须明确的。
管理高D下属的要诀
1.一手软一手硬
◎ “只要他能打胜仗，我情愿为他牵马”
“我不同意！”当领导面对这样直言不讳的表态时，往往会心跳加快。高D说话不会拐弯抹角，不会小心翼翼地修饰自己的语言，常常会有尖锐而带刺的话脱口而出。面对这样的顶撞或冒犯，领导的肚量就显得格外重要。当然，如果下属只是不会说话、有口无心、太冲、太直率，领导苦笑一下也就罢了。有些高D下属却真的有可能过于自大，完全不把领导放在眼里。
在管理这种下属方面林肯绝对是个榜样。事实上很少有人能如他一样包容，甚至忍辱负重。卡耐基的《林肯传》里有这么一段故事，发生在美国南北战争之初。
11月，林肯任命了麦克莱伦为总司令，希望他大权在握能更方便地行动，然而这些似乎只是膨胀了他的自信心，使他自傲自狂以至目中无人。他老早就看不起林肯，认为他是个傻瓜，并常常背地称之为“大猩猩”，他还称内阁成员们为“几只我生平所见最笨的鹅”。
波托马克河静悄悄，东线无战事。林肯忍受不了这种寂静，他迫切需要胜利来鼓舞士气，激励民心。因此，在一个寂静的夜晚他找到西沃德，带着秘书约翰？海，前往麦克莱伦家，碰巧麦克莱伦去参加一个婚礼了。等他夜晚11点半回来的时候，发现了等候约一个钟头的林肯一行，他走过他们所在的房门口，爱理不理地径直上了楼。一会儿仆人传下话来，说他太累了，已上床就寝。
这位年轻的总司令如此无礼，使西沃德气得发抖，林肯则平静地离开了。林肯还说：“只要麦克莱伦能打胜仗，我情愿为他牵马。”
能够如林肯一般懂得包容的人不多。他不但能原谅麦克莱伦的傲慢，而且以极大的忍耐包容了妻子——一位歇斯底里的悍妇。
高D们有时看不起优柔寡断的高S，却不知只有高S才能包容如此桀骜不驯的下属。正如许多高D女人看不上低调沉闷的高S男人，总幻想有个霸气十足又才气十足的男人来征服自己，殊不知这样的男人对征服“母老虎”没什么兴趣，他们更喜欢征服小鸟依人型女人。最终，高D女强人们大多被高S男人“收容”了，不管愿意还是不愿意。
当然，很多高D领导还是喜欢高D下属的，因为从他们身上能够看到自己。
一位叫Sarah（萨拉）的国企职员讲到她是如何与“临时领导”握手言和的。
张玫比我年轻几岁，我俩调到一个部门的时候其实是平级，都是科级干部，但因为我参与她负责的一个项目，某种意义上她成了我的领导。在她到来之前我就了解到她的口碑在公司里并不好，没什么人认可她的能力，所以她担任主要负责人我心里很不认可。
我们刚到一起工作，她就发挥了一贯的、颐指气使的风格，把自己摆在了领导的位置上，每次和我讲话都是打官腔。可能她就是那种喜欢发号施令的人，这我完全不能接受，我比较喜欢互相平等的合作。因此我并不买账，性格里的叛逆因素毫无保留地释放了出来。她说什么我要么无动于衷，要么一一顶回去，搞得没多久就产生了很多矛盾。这样一来工作无法开展，她很着急。但她还是很要强的人，整天闷在屋里一个人忙。我除了忙一点自己的工作以外就是上网啊，看书啊什么的。我心想，你愿意自己忙就自己忙吧。
不久，主管领导找我谈话，我更是生气，认为是她背地里打我的小报告。接下来的工作更是不配合，处处刁难她，于是我俩爆发了一次大争吵。过后她申请调离，但领导没同意。
这样僵持了一段时间，终于，她主动找我谈了一次。这次谈话很真诚，她先向我坦白了很多自己的想法以及对我的不满，后来很友善地说希望我不要计较，原谅她，好好合作把工作做好。她的态度让我很感动，她这样的人能做到这样低姿态也不容易。再说这个项目也能证明我的能力，如果我俩能顺利完成它，对双方都是最好的。所以我也就收敛了许多，虽然有些时候仍然觉得心里不痛快，但还是尽量配合她，没事的时候彼此分享一下生活段子。就这样我俩的关系得到了改善。后来项目完成了，我们回到了各自的岗位，变成了很好的朋友。
很多人都说自己“服软不服硬”，这一点高D们其实最明显，别看他们性格刚硬，其实“一哄就乖”。
高级副总裁Jim（吉姆）说：
我遇到过的最难管的下属是名女性，很聪明，执行力很强，是微软出来的。有的下属会让上司产生恐惧感，她就是这样的下属。她曾经提出要辞职，我建议老板去和她谈谈，老板竟然说不敢和她谈，因为她太聪明，一眼能看透事物的本质，还会毫不留情地说出来。她辞职后到了一家著名的外企，结果那家公司工作效率很低，她说三年的工作她一个月就可以干完。这真是个任务导向的人，老虎（高D）型，不满意的时候会直接去骂同事，缺少技巧。她曾经跟我的一位总监打得不可开交，但她对我还是比较服气的，可能觉得我比较大度吧。后来我又把她请回来了。
我们当时有很多机房分布在全国各地，我安排了一名网络工程师设计一个电子地图，把机房所在地、使用率等信息都标示出来。那名网络工程师开始用的方法比较笨，做出来的结果也很呆板，但我在会上还是表扬他说做得不错。她一听就讽刺了句：“不就是一幅张贴画嘛！”全场顿时冷下来，很多人都看着我。我没有发火，笑笑说：“现在还是幅张贴画，但我们会慢慢完善它的。”她不好意思了，会后来找我道歉，认为自己不该说风凉话。
我还遇到过一位古怪的下属，善于“以其人之道，还治其人之身”。我是反应快的人，却常常被他反驳得一下子张口结舌，一口气堵在心里上不来。我拼命忍过去了，没有恼羞成怒。这样的下属绝对锻炼经理人的胸怀和涵养。但这道坎儿迈过去，你就会赢得尊重。后来这位下属也觉得惭愧，对我反而更加尊敬了。
◎ 当爹不当妈
Tony非常佩服自己的上司，不但佩服他的头脑、学识，还佩服他的眼光。
他很强调让我们学习新的管理工具。比如，他学了系统思考后，建议每个人都去读相关的书并写出心得，把系统思考的方法用在项目中。我当时负责项目部，最大的困难和挑战就是人手不够，每个人负责五六个项目，工作强度非常大，有时候服务不到位，客户就有抱怨。学习系统思考的方法后，我就用这种思路分析了部门的现状，还写了建议给公司。上司看了后觉得很好，建议我在经理会上给大家讲讲。他还说，他并不完全同意我的分析报告，但很高兴看到我能学以致用，所以让我去和大家分享。我听了很感动，受到很大的鼓舞。
高D们喜欢对别人颐指气使，却痛恨别人来教训自己，哪怕是自己的上司。听高D说话，不需要给予他们什么具体的反馈或评价，实际上他们不需要反馈及评价。你只需要说“不错”就可以了。
一位高D基督徒说，以前我并没有意识到人们对“教训”的抵触，常常觉得自己是凭着爱心说诚实话，对方应该可以欣然接受。后来，我遇到一位很有爱心的姊妹，我们常在一起同工（合作）。她很喜欢抢话头，尤其在别人还没有说完的时候插入评价，于是一段叙述常被她的插话打断得七零八落。而且，她并没有真正倾听，往往没有抓住谈话的要点，让我有些不耐烦。更要命的事，她很喜欢纠正我的“毛病”，不厌其烦地提醒我、教训我，不由得让我想起唠叨的母亲。我当然也会提醒她、教训她，于是我俩开始产生龃龉，谁也说服不了谁。有一次两人争执，都发了火。过了几天，她主动向我道歉。可我刚接受了她的道歉，她随口又因为别的事开始提醒我，让我更加郁闷。后来我终于明白，这是上帝通过她来管教我，让我看到了“教训”别人是多么让人反感。
一般来说，不怒而威的父亲在子女心目中是很有分量的，唠唠叨叨的母亲却只会让子女越来越不耐烦，与子女的关系越走越远。在对高D的管理方式上，“当爹不当妈”很重要。
◎ 亮一手绝活儿
记得电视剧《亮剑》里有这么个情节，李云龙压根没把新来的赵政委放在眼里，一边喝着酒，一边对他说“以后我管军事，你管生活，咱们分工明确”。心里还琢磨着怎样把他挤走，就像前几任政委的下场一样。然而第一场战斗结束后，李云龙不由得对赵政委另眼相看，赞不绝口，甚至认为他们可以做朋友了。为什么呢？因为赵政委是个神枪手，在150米外三枪干掉了三个鬼子！
高D服能人，只要你有一技之长压得住阵，就有了管理他们的本钱。上文提到的陈标对自己职业生涯最满意的是他前后培养出了几十名优秀的管理者。比如在上一家公司，他当时手下有13个人。两年后当他离开这家公司的时候，他这支队伍里出了8名总监，两名创业者。
我遇到的最难管的下属，现在已经成为一名创业者。他当时是公司的Top Sales（销售冠军），业绩非常好，交际能力也很强，认识很多名人。他性格开朗，待人接物也很大方。由于我是“空降”来的，以前没做过这种业务，他一开始很不信任我。
我刚到的时候，觉得销售队伍很散，整体战斗力很差。按理说9点钟上班，可到10点钟才见到几个人，其余的都快中午才来，晚来的人也不见得都是见客户去了。于是，我提出每天8点半开早会，他坚决反对。当然，他对我的很多理念都公然反对。我也容忍了，给了他一些特权。如果有人说，为什么他可以不来开早会，我就说，你做到第一名也可以不来。我们这样僵了半年，我就想靠时间来磨，我有足够的信心和把握。
其实他也有弱点，比如自以为是，虽然个人能力很强，但管理水平有限，时间管理方面也不行，我觉得在这些方面我都可以帮他。后来，有两个典型的客户他很长时间没有搞定，找我诉苦的时候我觉得他的判断可能有误差。果然，我出面以后两周就搞定了，这下他服气了。对于这样的人，你一定要在能力上证明给他看，否则他不会服你。而且我的人品也没得说，他那样公然对抗，我从来没给他穿过小鞋。后来我们成为很好的朋友。
镇得住才能管得了，对高D下属来说，这一点很关键。
2. 给你一片天
◎ “北大清华大，不如胆子大”
万达集团董事长王健林最近在《波士堂》节目里说，他最喜欢胆大的员工，还曾说“北大清华大，不如胆子大”。是啊，万达要不是有一帮和他一样胆大的人，怎么能这么快就发展到年销售额1400亿元的规模？
一位快消品行业的市场总监说起过一件自己最得意的事。
前几年，我们这个行业面临很大的挑战，整个市场都是风声鹤唳，危机四伏。当媒体宣传说我们的产品有问题的时候，我们逆流而上，做了一件看起来不可能的事：成功说服所有跨国大型超市在卖场里贴上宣传画——×××：我们信任和推荐的品牌。这是很不容易的事。要知道零售商并不想冒风险，而且竞争也很激烈。我们首先拿到国家权威部门对产品的检验结果，证明我们的产品是安全的，然后找各家超市谈。有些超市总部太谨慎、决策太慢，我们就直接找门市；有些我们就找总部，一个邮件发下来就解决了。当然要对这些销售渠道非常了解，才能有针对性地说服他们。对消费者来说，他们并不知道这是我们的动作，只会认为是商场的行为，当时还没有人用过这种方式。这样的宣传对我们的产品起到了非常好的促销作用，效果很显著。
这位总监说自己很幸运，上司总是信任并授权给他，让他有机会尝试许多胆大的想法，而且事实一次次证明这些想法颇有效果。
另一位总监就没有那么幸运了。
我们有过一段时间业务方向不清楚，公司的传统业务在中国没有竞争优势，适应本土的业务公司又不愿意做。我的上司知道这种情况后，就让我们大胆摸索，需要任何资源他都不遗余力地支持。他说你想做什么都行，只要能挣钱。那时，我发现旅游目的地规划项目我们公司做得很少，全球只有很少的几个例子。不管怎样，借助我们的专家及本地的资源，我们签下来几个这样的项目，毛利达到了50%，可以说挺成功的。我当时拿下第一个单子的时候，同事们都觉得好笑，嘲笑说我们要办旅行社了。但我觉得这块业务很有意思。中国越是偏远的地方，生态环境越好，政府越想搞旅游，而旅游目的地规划其实是很需要专业规划的项目。但我的上司走后就没人支持我继续做下去了。
胆大的高D们需要一片天，让他们自由去折腾。当然，下文我们会讲到他们也需要一片云，必要的时候为他们遮蔽风雨。
◎ 你可以煮“无米之炊”
我曾经有一位高D下属，有一天找到我说想自己带一个团队，专门推广并实施一项新的服务。这个项目是由她在公司牵头的，第一个客户也是她找来的，市场需求量日益增大。所以，我非常支持她的想法，当即同意，并让她写一个书面建议书给我。
很快，她就开始招兵买马，带了几个人一起干起来。她实在是个敢想敢干的人，总是揽到瓷器活儿，才开始找金刚钻。当然，咨询公司往往也是这样成长起来的。有一位顾问说得好，我们要做的就是“无米之炊”。当然，米是肯定需要的，只是单子签下来的时候还不知道米在哪里呢。
◎ 另眼相看
另眼相看有很多种方法：
第一，开会的时候，特意问高D有什么想法，显示对他们的重视。这是惠而不费的手法。这样高D即使有反对意见，也会反对得客客气气。
第二，与高D谈判，讨价还价。有一次一位高D下属来找我要求加薪。我没有直接回答，反而向她提出一个挑战，说她把这项任务完成了可以考虑奖金。于是她踌躇满志地离开了我的办公室，没过多久果真完成了任务；而我也履行承诺，在符合公司制度的范围内奖励了她。尽管没有完全如她所愿，但也表明了对她的特别期望与对待，她心里还是舒服的。
第三，高D是个人英雄主义者，很容易与团队脱节，要不融不进去，要不根本不想融进去。最有效的办法就是让他们帮助别人，比如让他们传授经验、心得，等等。他们好为人师，逮着机会可以显本事正求之不得。这样一来两全其美，高D过了瘾，其他人也从中受益。这可能是最有效的另眼相看。
一位销售经理分享的案例正好是这一条最好的诠释。
我的团队里曾有一名销售代表，业绩很好，但自命清高，不合群，不太跟其他同事打交道。老实说，管理这样的员工很有挑战性——业绩不好的员工很容易处理；而业绩好，脾气不好的员工就比较麻烦。我希望团队是和谐的，而他的风格可以说直接影响到团队的氛围。而且，销售难免要跟其他支持部门沟通、合作，包括售前、售后的支持，而他跟任何部门打交道都让人觉得是“刺儿头”，不可一世。
我先找他聊天，委婉地提出同事们对他的一些看法，问他到底是什么原因。他却不接受那些意见，认为公司的文化就是销售导向，销售说了算，其他部门的人就应该无条件地支持销售。跟他谈了很多次，用了很多方法，甚至我跟其他部门沟通时都带着他，希望言传身教能够感染他，但都没什么效果。到最后他说：“我明白你的意思，你说得也对，但我就是这副‘德行’，不愿意跟那些我看不上的人打交道。”
后来我们终于找到一个解决的方法，就是让他领导一个小团队，带两个队员。他不是经理的职位，但要带新人，把自己的销售技巧传授给他们，这方面他是很强的。这样一来效果非常好，我们真的看到了他有了很大的变化，比如跟其他部门同事协调时不再盛气凌人了，也积极参加集体活动了。因为不管干什么，他都会想到有两个队员正在学习他的一言一行，自然而然地就改变了自己。
第四，高D大多想当领导，但并不总是有当领导的机会，管理层的位置毕竟是有限的。假如没有合适的空缺，而高D的资历、能力都很成熟，光是加薪已经不足以提供他满足感，可以给他配备一名行政助理，帮助他打理一些耗费时间的琐事。当然这样一来也可以对他提出更高的要求。一位客户说，他们曾经给一名优秀的销售人员配备了助理，与此同时，也增加了她的销售指标。要知道许多管理人员都没有助理呢！这样一来她很满意，和客户说起“我的助理会发资料给你”时也觉得很有面子。
第五，高D的致命伤是人际关系，再也没有人像他们那么快得罪周围的人了。当然，一方面要让他们学习DISC，认识自我，了解人与人之间的差异；另一方面上司最好也能帮助他们梳理通道，清除障碍。比如他们搞不定的内部关系，可以带着他们一起找对方及其负责人，潜移默化中也让高D学习委婉及妥协的艺术。
◎ 你的地盘你做主
一位中国区总经理毫不讳言地说，老板对他最好的激励方式就是Leave Me Alone(别管我)。“我知道该做什么，如何去做，什么时候需要支持，考核我的业绩就可以了，平时不用管我。”
《驱动力》的作者丹尼尔？平克认为，胡萝卜加大棒对于探索性工作者已不再奏效，激励员工最重要的是以下三条：给予自主权、提升专精度及赋予目的。换句话说，追求自主权可能是所有人的心声，谁也不喜欢顶头上司对自己的工作频繁过问。我在采访中也发现，大部分人都反复强调喜欢给自己空间、让自己做主的上司。
但高D下属需要的“空间”或“地盘”还要大得多：他们甚至要请上司“绕道而行”，就像李云龙大大咧咧对赵政委说“以后我管军事，你管生活”一样，全然没把上司放在眼里。当然不是每一个高D都如李云龙那般无法无天，但要一块“自己做主的地盘”的确是他们最不能被无视的需求。
3. 给你一片云
◎ “我不找上司，上司不找我；我找他，他全都能搞定”
在外企干过多年的职业经理人Betty（贝蒂）回忆起自己当年的上司时，充满了感激之情。
对我帮助最大的是一个德国上司，他的领导魅力就在于他很懂得我们需要什么。他给我授权，支持我的创新想法；而且能现实地看待问题，很识时务；他也给了我充分的支持，提供了所有我需要的资源。
我们每年都有个备忘录，实际上是上下级之间的对话工具，双方说出自己期望的目标。他对我的要求都写得很中肯，给我制定的目标也都是我能达到的。那时我是市场总监，我在北京他在德国，我们的交流方式就是用电子邮件，有时候一天几十封，很少通电话。他对我也非常信任，很少过问细节，实行结果管理。我不找他，他就不找我；而我只要找他，他就一定能帮我解决问题，帮我扫清障碍。因为有他作为坚强的后盾，有时候我都会被自己的能量吓一跳：原来我还能做这个事呢！
曾经有个大项目，是我们以前没有拿到过的，如果做下来就会是一个标杆，会对市场有很大的影响。尽管利润不高，但各家公司都拼命争取，竞争很激烈。我通过一些内部关系，费了很大的劲，终于把这个活儿拿了下来。因为涉及一些资源及利益分配问题，我就写信给他请求帮助。我写过去的邮件，他一般5分钟内就能回复，所有我请求的事他全办到了。我真的非常感激。这家客户签下来后果然引来了好多其他业务，如果没有他的帮助我自己是很难做下去的。
◎ “越级”关怀
有一位跨国公司高管Luke（卢克）很有感触地说：“当你在初级职位的时候，有机会接触到上司的上司，并从他那里得直接的帮助是很幸运的，能对你的职业生涯产生相当的影响。我就曾经从上司的上司那里得到过很大的激励。”
当时我在一家跨国公司任地区经理，那时中国市场很不好，正是很多跨国公司在华盲目扩张尝到苦头的时候，出现了大量退货及经销商管理不善事件。由于公司之前的销售团队被换血，新的销售总监没有到任，我就带着新来的总经理看了很多市场，见了很多经销商和客户。这位总经理是美国人，他给了我足够的授权和信任，很少批评我，总是帮我解决问题，包括解决一些冲突。我感觉到他一直在我后面支持我，我们都很喜欢他。
那会儿我是“救火队员”，面临着很糟糕的市场状况，几乎跑遍了中国所有的大区。有一次，我去东北处理一个经销商事件。按照公司的规定，经销商拉货之前必须先付款，而那位经销商可能与销售人员串通好了，没付款就拉了货。按理说我并不负责收款事宜，应该由专门的人来处理。但那是特殊时期，公司没有找到合适的人，就让我和当地经理一起处理。没想到那位经销商不满意我们追索货款的方式，竟然雇了打手，打了当地经理。我当时不在，幸免于祸。出事后公司对我们非常关心，加派保安人员跟着我们上下班，还重新租了更好的写字楼以确保安全。总经理也多次过问，对我们表达了十分的关切，真的让我们很受安慰。
还有一次，我和新来的财务总监产生了矛盾，他对我们的一些程序不接受，认为是管理漏洞；而我们向来的做法的确是有理由的，并没有触犯底线。那时候我并不是向总经理直接汇报，但由于财务总监的原因，总经理直接过问了这件事，旗帜鲜明地表达了对我的支持，让我非常感激。
这个案例中你也许看不出当事人的性格特征，后面有一个“查岗”的案例同样来自于他。看了那个案例，你就能明白他是个如假包换的高D。
中国人经常说的“尚方宝剑”大概就是来自“上司的上司”。很多时候我们会觉得“上司的上司”比“上司”更好说话，更有支持力度，不免让上司很有些酸溜溜的。这很像家庭中的“隔代亲”，隔得越远，激励的作用越大，每一级大概相当于一个数量级的“放大倍数”。所以，CEO们也不妨多到下面走走，说不定什么时候就激励了一位“未来之星”！
◎ 底线明确
管理高D很重要的一点是微妙地平衡，既要给予对方空间，万不可限制过死，又要让对方清楚底线在哪里，那是绝不能触碰的，一碰就会死。
一位DC型销售经理说：
我的上司拍板非常谨慎，但在关键时刻还是能当机立断的。有一家大公司，是行业的标杆企业，影响很大，一期项目采用了我们公司的技术。二期项目时，我们面临很大的竞争压力。我们的产品从质量和技术的角度看，确实是市场上最好的，但价格比国内产品贵很多。针对市场竞争形势，考虑到市场影响因素，我就向上司申请对该项目的价格做特殊考虑，这样可能会影响公司在该行业内的盈利能力；但如果不降价，客户选用了竞争对手的产品，对我们的市场有非常大的负面影响，公司损失更大。上司让成本工程师核算了成本，最后做了艰难的决定，同意按特殊价格报价。
但他也不会一味地让步，比如在我们投标的一个项目中，该客户在全球有非常大的影响力。签合同的时候其他条款都没有问题了，就僵在索赔的合同条款上。公司的政策是采用国际通用的惯例，如果项目性能无法达到合同要求，我们只赔偿合同总金额的一定比例。但该客户却要求赔付更多。我只能向上司申请超过公司规定的索赔额度。尽管我们公司一直盼望和该客户合作，并想把该客户发展成我们的全球合作伙伴，但上司思考后还是要求坚持公司规定，如果不能达成一致就放弃该合同。可见，他的原则性还是很强的。
销售人员在面对客户的谈判时不敢自行其是，都是最后需要上司拍板。而在内部管理上，高D销售却常常做些出格的，让公司头痛的事，会不由自主地试探公司的底线。比如，他们原本只能报销1万元的费用，他可能花了11000元。上司批不批呢？假如是由于迫不得已的特殊原因多花了钱，上司可以让步，但要强调下不为例。如果理由不够特殊，还是要坚持原则。
还有一个底线是你和他的关系的底线，加拿大人Justin在一家全球行业最大的公司任咨询总监，他对DISC很熟悉，知道如何管理他的高D下属。
我最好的下属是一个高D。我觉得管理一个高D下属比管理高D上司要容易一些。有时候高D下属会挑战我的权威，会越过界限，但我会强调作为上司拥有的权力，强调他必须遵循我的决定。但是，我宁愿有人带着事实来挑战我，也不愿意有人根本不向我汇报，或者以很敷衍的心态来处理很严重的问题。高D的方式也许很粗暴，但至少让我知道是什么事，我能知道怎么去应对。
我很欣赏这位高D，对他的建议也很看重。但有时候他会过界，比如他会告诉我，我的领导力在哪些方面很弱。一开始我会虚心接受他的建议，努力改进。但渐渐地我发现虽然我在这些方面有了提高，他还是会指出同样的问题，好像为了抱怨而抱怨，并没有提出建设性意见。他还在打电话时开很多无聊的玩笑，在其他人面前不尊重我。我觉得他想凌驾于我的权威之上，这是我不能接受的。
作为一个上司，我并不把自己置于下属之上，只是希望和他们是平等的同事关系，但他的做法超出了正常的职业关系界限。所以我告诉他，要停止这样的行为，不可以不尊重自己的上司，这种行为是不被接受的。
有趣的是，其他下属都觉得我处理得很好，说很高兴我这样做了，他们也觉得他在利用我的宽容。我对他宽容过很多次，但是他有些过分了，所以我用权威把他放到了正确的位置上， 这样反而得到了其他人的尊敬。
我觉得他的行为是在测试我的底线，试探他可以做到哪一步。当我有了这样的反应后，他收敛了很多，能够在团队中更好地找到自己的位置。
他是一个人才，能力是领先于其他人的。但是我必须让他明白，我们是一个团队，我们一起工作，互相要有足够的尊重。我的行为强调了这一点，使得整个团队的互动更流畅了。
你的底线在哪里取决于你自己的原则与感觉，也取决于你的团队。当林肯似的包容可能让你失去下属的尊重及领导的权威时，就有必要让对方止步。
4. 如果你想让高D走
◎ 高压
有一天在电视里见到王军霞——世界长跑冠军，1996年披着五星红旗在亚特兰大奥运会场绕场一周时，全国人民都记住了她当年的风采。全国人民也都知道在那以前，她与马俊仁教练早已分道扬镳。
今天的王军霞和丈夫一起经营着一家环保企业，俨然已是创业英雄。虽然她的生意远不如她的体育生涯辉煌，但今天的她是如此从容，谈起当年的事微笑面对。她说自己正在写一本回忆录。
看到她让我想起“马家军”，于是到网上找来《马家军调查》（赵喻著）又读了读，这部报告文学真是让人唏嘘不已。
马俊仁是货真价实的高D，这种风格使他对那些女孩子的精神控制与肉体虐待都显得耸人听闻，比如不准与外界联系，砸坏她们的收音机，不准戴胸罩，张口就骂，抬手就打……当然，他也同时用些精神食粮与物质诱惑来安慰她们。这些女孩子中，王军霞是唯一一个“教练一抬手就跑”、敢反抗的人，尽管她表面柔弱，却很可能也有高D的性格，所以她最终成为队员的领袖，成为后来她们在集训地集体辞职的带头人。我完全相信她不是为了钱，钱只是其中的一个因素，但不是最重要的因素。几年的愤怒在她心中早已积累成火山，不可能不爆发。
高压政策面对高D往往是最失败的。即使他们暂时妥协了，每一次妥协也不过是让愤怒积累得更多。是的，他们也可能暂时忍气吞声，尤其是在“翅膀还没有长硬的时候”。
◎ 查岗
Luke是一家跨国公司的中国区高管，说起如何到现在这家公司的，他笑说了一段往事。
我以前的上司们都对我信任有加，从来不过问我的工作细节，因为他们都知道我是如何尽职尽责。给我多大信任，给我多少空间，我就能发挥到什么程度；缺乏信任是让我难以忍受的。我在上一家公司工作了好几年，经历了好几个上司，没想到最后一任上司上任不到20天，我就毅然决然换了公司。
他上班的第一件事就是查岗，把办公室都搜寻一遍，看谁到了谁没到。那天早上，他在我的办公桌上留了一张条，说让我即刻去他办公室一趟。我通常不会在八点半准时到岗，那天也迟到了十几分钟，因为我一般都是晚上七八点才下班回家。他这张字条的意思很明白，对我来说是极大的挑战。我到他办公室后，解释了为什么迟到，他却说你是领导，要以身作则，哪怕晚上早点回去，也要保证早上准时来。我心里很不舒服，觉得他是有意找碴，对我的贡献没有任何感激之情，反而拿这样的事来为难我。可以说从那一刻起，我就决定了要离开公司，离开这位上司。我知道他是带一线销售出来的，细节抓得很紧，很强调纪律。但他显然不懂对公司的高管，尤其像我这样的人应该用不同的管理方式。其实我不怕压力，只要这压力是建立在信任的基础上，多大压力我也不怕，但是当我发觉自己得不到信任的时候，就会选择放弃。
于是，我对朋友说：“你把最顶尖的猎头公司清单给我，我直接给他们发简历。”也是机缘巧合，正好有一家公司有相应的职位，他们面试了猎头推荐的12个人都不满意，猎头都绝望了，把我推荐过去的时候都想，“死马当活马医”吧。结果一谈，双方都感觉很好，马上就定了。就这样，新上司上任20天后，我离开了那家公司。
从这位高管换工作的效率，也能看得出来他一定是高D。在此我们并不讨论高D是否应该遵循公司制度，只是提醒一个事实：高D下属最不喜欢的就是上司管得过细，他们希望上司能够“抓大放小”，充分信任。而他们衡量信任的标准就是看上司的授权与干预。授权越多，干预越少，他们就发挥得越好。
同样，假如你交代高D完成一项任务，最好不要三天两头就去问他干到什么程度了，甚至指手画脚，加以评论。高D会把关心都当成干预。有位高D下属说：“我希望领导把事情交代后，用心去观察下属的行为，而不要用嘴去监督。曾有领导老是问，你这个做了没有，那个做了没有。这让人很烦。领导只需要问‘你什么时候把这项工作完成’就可以了。”所以，除非高D主动汇报，否则，实在没有必要去过问过程，放心吧，他们到时候就会把结果交出来的。
我还真碰到过这样的下属，当我问她几次一个重要客户的情况时，她竟在开放办公区勃然大怒，冲我嚷起来：“你老问我这个客户干吗？烦不烦啊？”我很佩服当时的我，一言不发走进了自己的办公室。过了一阵儿，才打电话叫她进来，问她为什么火气这么大。她也觉得自己过分了，向我解释说，这个客户一直进展不大，心情不好。我说：“如果你不喜欢我老问，那么你以后能否主动向我汇报结果？”当然，她很痛快地同意了。
◎ “不行”
高D们实在不是有耐心的人，很容易对重复性的工作表示厌倦。所以，最好给他们多样化的任务，至少重复的概率比较低。越有挑战的工作，越新鲜的工作，他们的劲头越大。
在一家组织严密、结构完善的大公司里，高D们却不是人云亦云的人，他们总会雄心勃勃地提出许多建议。但他们并不等到深思熟虑后才发表意见，所以他们的提议常常一出场就遭到抵制或被认为是不成熟或不合常规。即使这些建议没有马上遭到直接的否定与打击，也会如泥牛入海，无声无息。于是，他们慢慢消磨了斗志，觉得创新与变革永无指望。
如果你总是对高D说“不行”或对他的意见置之不理，要不了多久，他就会自动离去。
桀骜不驯的高D下属是对经理人领导能力的考验。可以这样说，用好高D，事半功倍；不能用、不敢用、不屑用高D下属，你的公司肯定会动力不足，除非是典型的服务型企业，比如物业管理、酒店，等等。当然，太多的高D必然带来纷争，所以，用在哪里，如何用，用多少，都是领导的艺术。上司需要做职务分析、上下级和谐度分析及学习如何激励他们。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源