防止激进。

    的确，谈判的开局要有一个高目标，然而，高目标不是无限度地高，更不能把己方的高目标建立在损害对方利益的基础上。如果谈判一方单纯考虑自己的利益，而把对方的利益置之不理，然而谈判是双方或多方的合作，由于自己的要求过高而损害别人的利益，那么，将出现两种不利的局面：一种是对方会认为你缺乏诚意以至破坏了谈判的和局；另一种是对方为了抵制过高要求，也将“漫天要价”，使谈判在不切实际中进行，以致徒劳无功，浪费时间和精力。在谈判的开局中，双方开价或目标要恰到好处，即要兼顾谈判双方都有利可得。

    防止保守。

    一般说来，人在陌生的环境中与他人发生联系时的处事态度，总是较为谨慎的，因此，谈判的开局阶段，谈判者往往竞争不足，合作有余。尤其是在一些涉外经济谈判中，由于不了解国外情况和缺乏谈判经验，在谈判的的开始阶段中，更易保守，唯恐失去一个合作的伙伴或一次谈判的机会，因而一味迁就对方，不敢大胆坚持己方的主张，结果必然处于被动地位。

    开局保守会导致两种局面：一种是速战速决，轻易落于对方大有伸缩的利益范围，失去己方本来应该得到的利益；另一种是谈判一方开局就忍让，迁就对方，对方以为你的利益要求仍有水分，而把你的低水平的谈判价值界守点作为讨价还价的基础，迫使你作出更大的让步。我们在日常购物中不难看到这样的情况：当一个买主对明码标价的商品提出还价后，如果卖主轻易应允，买主即有还价太低之感。为此，买主就会对商品吹毛求疵再次压价或借故不买。归根结底，就在于谈判的一方(卖主)一开局就作出满足对方的让步，因而丧失了议价的能力，其效果则适得其反。所以，谈判的开局阶段要敢于正视对手，放松紧张心理，才能力戒保守。

    总之，在谈判的开局阶段，必须恰当地把握竞争与合作的分寸。过分强调竞争的人要价高，且分利必争，会因此而使谈判的开局陷入僵局，破坏谈判；而过分强调合作的人，难以达到较高的谈判目标，往往由于迁就对方而使利益均沾的天平失衡。

    谈判氛围是怎样形成的。

    谈判的开始阶段对氛围的形成具有决定性的作用，它的形成过程不长，表现在双方一开始的接触。这个过程是这样的：双方见面，寒暄，讲几句开场白或作一下自我介绍，接着在谈判桌前就座，然后进入谈判。在这个过程中，谈判者会接收到很多信息，你可以看到对方进来时的仪态、眼神、眼光的方向、举止和态度，甚至走路的轻重快慢，你可以听到对方讲话的语气、语速和寒暄时所涉及的内容。这些都对你的总体印象起作用，在这个过程后，或许会产生“这些人可都够精的，得防备着点”，也可能会预感到“看来真不虚此行，很可能有实质性进展”等等想法。

    初始阶段形成的印象，不仅受对方语言动作的影响，同时也受自己心情的影响。如果自己的心情愉快，可能会对任何事情都看得乐观些，也会给对方留下一个良好的印象。如果你自己心情浮躁，可能会对任何事情作出消极的解释，给对方留下个郁闷的印象。所以，在进行谈判时，应该不让自己的情绪影响谈判，否则，有可能使谈判一开始就破裂。

    如何影响谈判氛围。

    首先，我们应当明确谈判需要的是何种氛围。要使谈判朝着“达成协议”的方向发展，谈判的氛围应是诚挚、轻松、认真、合作的。而要在极短的时间达到一种相互合作的氛围是不可能的，需要双方在思路与行动上一步一步适应。为此，理想的做法是在双方刚见面时，先谈一些与谈判内容没有直接关系的“中性”话题。这些“中性”话题可有下列几种：(1)最近的经历。对方刚出差或旅游过的地方的风景和风俗民情、对方刚见过的人物等。(2)近期新闻、体育比赛、当地的气候、当天报纸或电视上某些令大众感兴趣的新闻等等。(3)略表关心对方。主动询问对方的祖籍、身体状况等。配合有声语言的接触，还应注意无声语言，即动作语言所表现的内容。每一个人都会有自己的动作语言，有的姿势使人感到自信、轻松；而有的姿势则给人一种缺乏自信、优柔寡断或慢吞吞的感觉。除了姿势、眼光的接触，脸部表情和手的一些动作也会造成初步印象。往往从对方的眼光中，你立即就可以感觉到对方是“坦诚的”或是“值得怀疑的”。握手时，其中一方会感到对方的握手是“有力的”或是“适度的”或“柔弱的”。再有，客方走进谈判室的步伐的轻重快慢、主人从座位上站起来或迎上前去的动作的快慢，都会影响“初始印象”的形成。另外，人的穿着亦会传达某种信息，明快或阴沉、入时或有个性、整洁或不修边幅等。

    根据以上的分析，谈判的各方均应注意以下几点：

    其一，进屋时走路姿态要端正，表情坦率而友好，两肩放松，右手不拿任何东西，以便随时与对方握手，注意衣着整齐干净和大方得体。

    其二，握手的动作和握手时的目光给对方的信息应是充满自信，值得信赖。

    其三，行动和言谈要有助于形成一种轻松愉快的氛围。

    在导入阶段了解对方。

    在初次接触中可以形成最初的印象从而形成某种谈判氛围，同时，也为你估摸对方提供了一个极好的机会，对手的性格、态度以及意图……都可以在导入的短暂时间内得到直观的印象。通常，至少可以在两方面摸出对方的一点端倪：一方面是对方的经验和老练程度，另一方面是对方的工作作风。

    仔细观察姿态和表情，从会不会积极和善于打破刚接触时的尴尬氛围这一点上，就可以反映出对方的历练。比如，对方在初始的寒暄中显得紧张、不自然，或者在刚开始的礼节性的谈话时就突然涉及谈判的内容，那么我们立即就可以作出判断：这不可能是一个谈判的行家。至于对方的作风，那也可以从初始的谈话内容中感觉到。如果对方是一个不老练的谈判者，为了加强他的谈判效率，他会想方设法摸清我方在这次谈判中的实力，尤其是薄弱环节。这时，他不再如一般要求中所谓的“只谈中性话题”，也不再把精力集中在“创造合作氛围”上，他的着眼点是要弄清楚我方优先考虑什么、担心什么。

    以上这些信息对一个谈判者来说，是相当重要的，也是为了在谈判中稳操主动权所必须了解的情况。很显然，对方急于获得我方的这些信息是为了取得主动地位。发现对方不遵循一般做法，即先谈中性话题以制造合作氛围，就应该小心谨慎。对方的这一行动可以被看作是交锋的一种信号，也可以解释成对方紧张或缺乏经验，当然也可能只是出于对方咄咄逼人的性格。当这种挑战的信号变得越来越明显时，我们就可以肯定情况确是如此，就应当准备好我们的应对策略。

    需要再三强调的是，在最初阶段形成的关于对方的总体印象并非百分之百可靠的，特别在评价对方的能力时要小心谨慎，要留有余地。此后，随着谈判的深入，应不断地补充、修正导入阶段看法。

    接下来，在介绍几种典型的谈判风格，你可以在谈判中大致判断一下你的对手属于那种谈判风格，然后有针对性地制定你的谈判策略。

    防御型谈判对手。

    当你遇到一名提出请求或要求的强硬对手时，最好警觉他会随时掉头不理，仿佛没有什么值得谈判的。

    也许你是一名要求加薪的员工，或是一名觉得自己被敲了竹杠的客户，也有可能是比利时发现莫斯科方面正沿其边界部署导弹。

    强硬派谈判者一副悍然的态度，把你当作苍蝇似的一巴掌挥开。

    “你要加薪？你一定是疯了。”

    “你是什么意思？被敲竹杠的价钱是全市最公道的。”

    “移走导弹？少来这套。”

    强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你，否则就是根本什么也不说，或仅仅说他将会考虑看看，如果他说将会考虑，则往往是从此杳无音信，除非你打电话过去，不过他多半不会接你的电话，即使接了，也是对你说：“不。”

    这类硬派对手赌的是一项人尽皆知的事实—大多数人都不愿摊牌，甚至宁可让人一次又一次地占他们便宜。

    被强硬派型谈判者拒绝的人们当中，绝大部分永远不会再来烦他，而仅余的一、二个人引起他的注意，而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。

    然而，强硬派谈判并不是个好主意，它就算可以带来暂时的优势，但长期下来，对方要么不满，要么不服气，受害的还是你自己。

    相对地，当对方采取这套谈判模式时，你必须准备应付他们。

    有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你“这是我们的方针”，这句话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊与宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上—当然，象征式的—逼他屈服，直到你能够和他讲道理为止。

    对付这种人的方法十分明显，但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在太少了。

    1、控告。

    大家都知道，雇佣律师需要花费一笔钱，然而没有律师照样可以提出诉讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题，但是如果你愿意忍受这种麻烦的工作，你就能够强迫对方出席替他自己辨护—或避免这场劫数，趋向和解。

    2、向行政机关诉苦。

    大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之下，找出几所不同但可以制裁对手的机构，分别提出申诉。对你来说，没有什么吃惊之处，顶多是那些机构未就你的诉苦采取任何行动，但即使如此，你依然可能以追加抱怨对手的资料，一旦累积足够的分量，终会使你的对手尝到苦头。

    3、向专门团体或公会诉苦。

    一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压力来源，比如医师和牙科医生，除了接受其营业所在地的许可之外，也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员，零售商则多半为公会或类似组织的成员。也能常会感受到这类组织施加的压力，的确，这股压力或许不如来自行政机构的强大，但相同地，只要抱怨累积至相当程度，也足以使抱怨对象产生不便。

    4、透过媒体分开这项事件。

    几乎每一家主要报社、电话公司或电台均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣，写成一篇专访，或打电话告诉对手有实现此事的可能性，即可置对方于某种压力之下。

    5、以其他方式加以威示。

    这就看你打算把多少时间花在这项问题上，以及你愿意接受多少曝光率而定，从反复打电话抱怨，到该组织总部(或其他场所)站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威吓的效果，越有机会逼使对方听你说话。

    通常来说，威胁并非良策，但是在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信任罢了，对方没有任何别的损失。

    值得一提的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大，你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。

    攻击型谈判对手。

    我们已经分析了强硬派谈判者处于防御姿态防御型。现在来分析一下攻击型，即对方向我方提出要求，遭到拒绝或表示希望谈判，而采取强硬派策略促使我方屈服。

    打个比方，你的孩子摔了一跤，摔破额头，你把他送到最近医院的急诊处，医生缝了两三针，上了绷带，便让你们回去。几天后你收到账单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用暴涨，却仍然无法想象在孩子的头缝两三针，不过几分钟的处理竟然会这么昂贵。

    此时你只能做出两种选择，要么和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗行为，然后照付账单；要么不付。

    然而，如果不付的话，十之八九会发生下列的情形：

    A、接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用程度。

    B、问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。

    C、问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。除非金额被认为少得无须如此大费周折。

    D、对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复，就会被判为败诉。

    E、问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿还的义务，对方就会寻求判决，这份判决包括当初的账单、利息，律师费用和其他法庭费用。

    很明显，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付账单，而你的对手也正是凭借这一点。虽然账单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜藏在其背后的强大压力。

    不过，如果金额是真的很不合理，如果那份账单是错误的，或许你收到的是别人的账单。前面所述五种情形如果真的那么严酷逼人，你有没有别的方法可以阻止它们呢。

    阻止办法还是有的。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。

    即使账单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。

    接下来是怎样与医院进行谈判，找出组织内有权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服—控告，诉诸行政机构……等等。总之，你才是真正的强硬谈判者。

    搭档型谈判对手。

    经历过谈判的人都会发现这样一种现象：许多强硬派谈判者派低层人员去进行退步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。事实上，这种策略是类似于汽车交易商常耍的花招，业务员先出某个价钱，等你同意购买之后，业务经理突然加入表示该业务员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不使客户失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用客户对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感？就是到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于成为泡影，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。

    完成谈判的愿望呢？当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判？况且，越接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口气表示，“看来一切非常顺利，现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车业务经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”

    另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。

    那么，应该如何抵御这种策略呢？

    从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。

    假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：

    A、拒绝和无决定权的人进行谈判。

    B、由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的有决定权者做最后决定。

    C、虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方有决定权者不接受你们所订的协议，你保留一切让步的撤销权利。

    事实上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与有决定权者以外的人进行初步谈判，但如此一来，有决定权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。

    假使对方佯装他有决定权利，然后在你们订立合同时宣称他必须获得上司的批准，又该怎么办？这就取决于你想不想做成这笔交易而定。以你自己来说，除非你非常想要做成这笔交易，否则你通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效，我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”需要再次强调的是，这完全视你想要做成这交易的程度而定。

    团结型谈判对手。

    许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形常发生在大型企业或政府之间的谈判。

    团体谈判好处之一，是对于复杂的问题，各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，只凭一已之力很难应付其中涉及到的复杂知识。

    然而，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万一我方势单力薄，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面对车轮战一般。

    这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色，用一切威胁的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。

    谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去，拉着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多，黑白脸的组合形式越丰富。

    要应付这种团体谈判就要尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。

    例如，当对方有9人，而我仅有3人时，避免采取分组讨论的形式，以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形式讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息时间，坚持我方需进行内部商议等。

    总之，千万别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情形，否则等进入最重要的决议阶段时，你已疲惫不堪，对方却依然精力充沛。相比之下，自然会损及你的良好判断力。

    压迫型谈判对手。

    有一回，足球联盟的球员举行罢工，哈特的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。

    哈特问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了哈特，哈特根据他的资料算了一下，告诉他罢工会在几天内获得解决。

    起初他以为哈特在开玩笑，但哈特表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑哈特是否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问哈特这项判断的由来。

    这并不难，哈特猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意，但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。也就是说，他们可以容忍取消几场球季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下：

    (1)他们知道假使该球季未举行任何比赛，特别是决赛和超级杯，则很可能会在一年后发现许多人失去观赏球赛的习惯。

    (2)他们不愿损失这些比赛带来的丰厚收入。

    因此哈特计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果哈特的想法完全正确—并非因为哈特知道任何有关足球的事，而是因为哈特是名职业谈判专家。

    在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要，往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的临近，往往会逼你做早先不愿做的让步。

    最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定，而限制谈判者的独立现象。比如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在9月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。

    1、契约期限。

    汽车工业中的劳资谈判随着赛期满日的接近，愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。

    2、出庭日。

    如果一项审判或听证会排订于某月某日举行，当事人便必须在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁完全不同。威胁的结果会依当事人的想法而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数的。

    3、已确定期间的开始和结束。

    大部分零售店的年销售期间均始于圣诞节，批发商必须在12月25日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间，必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。

    4、强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限。

    他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说，强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等临近最终期限之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。

    要应付这种局面就得先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝延迟展开那些讨论。

    强硬派谈判者的另一战略，是假设某一任意决定的期限为最终期限。“我的老板说过，如果我们无法在5月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”

    实际上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。“让我们同意，一切关于加薪问题将在下星期一之前达成协议。”还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定一个最终期限。“关于这项问题，如果没有让我在4月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”

    除此之外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限临近时因手忙脚乱而采取仓促的行动。

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