有段时间，麦克唐纳公司出现严重亏损，经过观察，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理们官僚主义比较严重，很多人习惯于靠在舒适的椅背上指手画脚，许多宝贵的时间就这样耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“绝招”，将部门所有经理的椅背锯掉。开始，大家都骂他是“疯子”，不久许多人悟出了克罗克的一番苦心，纷纷深入基层，像他一样开始了走动管理，了解情况，解决问题。他们的尽职尽责为员工树立了良好的榜样，众人齐心协力，很快使公司摆脱困境，扭亏为盈。
其实，克罗克的一套做法完全符合美国管理学家的观点，“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最低层次上的具体行动。”作为总经理，克罗克要做的第一件事就抓好员工工作，这是企业的命脉，不把员工的主观能动性发挥出来，就不可能让企业在激烈的竞争中胜出。
克罗克常去员工办公处，一是要了解那里的业务情况，二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，惟恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，也无人敢开先例，因为没有人知道总经理什么时候会上来。克罗克每天工作10多个小时，不辞辛苦，身为他的部下更不能松懈。因此，员工们每天工作都很紧张，丝毫不敢懈怠。
“我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。”尽管克罗克不用出门就可以了解全部信息，他还是坚持到员工中去，以掌握住那些情绪上、感情上以及员工内心世界里的东西，才能对症下“药”。到处走动成了他的职业习惯，“在这方面，我可能有点‘霸道’，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。”克罗克经常这样教训他的员工，以提醒他们自觉工作。
克罗克所采取的管理方法是顶级企业普遍采用的一种创新管理方式——走动式管理方法，它主要是指企业主管身先士卒，深入基层，与部属打成一片，共创佳绩。这种管理风格，在顶级企业的实践中已逐步显示出其优越性。一是主管动部属也跟着动。二是投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。三是看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与员工见面、交谈，员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。走动式管理可以使企业中的人际关系与企业效益同时好转。
第一节 走动式管理，成功的保证
一、管理者身先士卒的顶级企业
1土光敏夫使东芝起死回生
采用“走动式管理”最成功的例子要数日本经济团体联合会名誉长土光敏夫，他使东芝起死回生，跻身于顶级企业行列中。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好。他曾走遍东芝在全日本的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，从而士气大振。
有一次，土光敏夫在前往东芝姬路工厂视察的途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。员工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。老经理冒雨来看望大家使每一个员工都感到心中无限温暖，员工与管理者的距离一下子缩短了很多。东芝从此走上迅速扩大的道路。
2本田宗一郎身先士卒
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎也采取了走动式管理法。他脾气暴躁，只要一看见员工做得不对，拳头立刻就会打过去。对虽没有做错，但恪守成规，没有一点创新的人也和做错事、闯大祸的人一样，同样会有一顿打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但也只是在脸上稍有点对不起的表情。但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去低层干棘手的事、艰苦的活，亲自做示范，他给员工起到了良好的表率作用，鼓励员工一切以公司利益为主，从而使员工对企业产生更深的归属感。
3玛丽·凯·阿什激励员工
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在走动式管理上更有自己独到的见解。她认为：领导的速度就是众人的速度，称职的经理应亲临现场，以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气不愿再到员工中走动了。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，就再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么！另外，你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？”一旦不再亲自到员工中去，也就不再能以实际行动激励员工那样做了。
一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的下属大概也会如法炮制。“当一个经理经常采取走动式管理时，人们往往会模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。”玛丽·凯·阿什骄傲地说。这便是以走动式管理对鼓励和指导的事件的一种影响。
二、走动式管理可以使企业远离危机
查尔森扭转了联合航空公司一年亏损5 000万美元的局面，使其重振雄风。他的经验是这样的：
“我花了一年时间，旅行约20万英里，来实践所谓的‘看得见的管理’。回家度周末的时候，我常跟太太说，自己好像不是在管人力资源，而是为公共关系部四处奔走。我一下飞机，就跟每一个我看到的联合航空公司职员握手。我要他们认得我，而且觉得向我提出建议，甚至跟我争论，都是件很愉快的事。目前美国各公司面临的问题之一，就是管理者都不愿意走出办公室到处走走，听取批评意见，久而久之就会形成孤立的状态。在公司里，他只听自己想听的，围绕在经理四周的都是不会跟他辩论的人。一旦如此，这个公司就要身患‘癌症’了。只有当管理者跟生产线上的员工交上朋友时，潜伏的危机才会被排除。毫无疑问，只有积极的管理才是真正的管理，它不是坐在办公室里，而是积极地去进行走动管理。”
对于那些优秀的人力资源主管们来说，在公司上下到处走动，经常跟员工在一起，应该是很容易、很愉快的事。他们就像传播福音的人一样，要到处去传道，而不是光坐在自己的办公室里传播真理。他们要花更多的时间跟员工相处，尤其是公司中最基层的成员。他们的价值观念也是这样灌输给所有员工的。
“四处走动是最好的危机管理方式”，这样才能知道企业是不是按部就班，照正确的进度往正确的方向发展。
休一帕公司的一位管理人员对走动式管理的优点认识的非常透彻，他说：“当企业制定出整体工作目标后，人力资源主管应该跟基层经理督导全体去执行。他们需要观察、评估、寻找反应和指导。如果不能一直监督员工执行的情形，他们不但会脱离正轨，而且会认为领导并不在乎这项计划。所以，到处走走的管理方式，就是要随时跟员工保持密切接触。而且，从椅子上站起来，走出办公室，到辖区四处走走还有很多其他的好处。跟公司全体员工，不拘形式很自然地聊聊天。这样，一来员工们会觉得你很亲切，他们会认为你的确愿意听他们说话；二来人力资源主管可以随时知道员工在做些什么，许多潜在的危机就这样被发现并且得到解决。”
三、走动式管理者的必备能力
1有效进行激励与自我激励
如果人力资源主管用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，则更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
激励的方式并不会使人力资源主管的管理权力被削弱。相反，他会更加容易安排工作，因为员工在有效激励下更加乐于接受管理。 出色的人力资源主管在进行走动式管理时，会巧妙地对员工进行激励，让员工充分发挥自己的才能努力去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”。
激励的方式并不会使人力资源主管的管理权力被削弱。相反，他会更加容易安排工作，因为员工在有效激励下更加乐于接受管理。
除去对员工进行激励的能力之外，人力资源主管还必须具备自我激励的能力。作为一个管理者，特别是人力资源管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工，压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，人力资源主管可以将压力转化为动力，使自己工作更加积极。
2不让情绪影响工作
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响整个企业的气氛。如果他经常由于一些事无法控制自己的情绪，有可能会影响到整个企业的效率。 当一个管理者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。
当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工，而随着职务的升高这种影响力也不断扩大。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响整个公司的气氛。如果他经常由于一些事无法控制自己的情绪，有可能会影响到整个公司的效率。
因此，人力资源主管必须具有控制情绪的能力，要做到即便是在生气时也尽量避免让员工感到对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，那些大企业的人力资源主管会在心平气和的时候再找员工谈话。另外，有些优秀的人力资源主管善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，故而不会失控。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好地控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急躁和追求完美的管理者而言，这更是一种很难培养出来的能力。
3温和的表现力
同样的事由于说法不同，甚至会伤及感情。人们都曾有过这样的经验，由于措辞的方式不同，有时好事也成了坏事。因此，当下属员工向自己做工作汇报时，人力资源主管要慎重地措辞，尽可能表现温和，不要搅乱了对方的心情，让对方能不排斥地接纳自己的主张。
4擅长幽默
采取走动式管理的人力资源主管要想使员工听从自己的命令，自己所说的理由必须要正确。但是，理由正确，未必话就投机，于是可用恰到好处的幽默来救急。这些并非在紧急时立刻就能出现，所以平常要萦绕脑海，以便在转换气氛时能灵活运用。
5有准确的判断力
一个管理者是否具备判断力可以从以下两个方面来判断：
(1)能做出正确的主张
人力资源主管的主张要客观、合理，而且绝对要正确。
(2)不流于本位主义
即使自己的意见是正确的，也要注意是否因过于强调自己的主张，而有降低组织整体效率的危险。优秀的人力资源主管不会只顾自己部门的本位主义，或是仅部分确切化。为了谋求整体的利益，一定要让步的地方就让步，能修正的地方就大刀阔斧地修正。
第二节 走动式管理的绝佳手段——有效沟通
一、沃尔玛公司的视察沟通
沃尔玛公司的17架飞机每星期一都要载着高级管理人员及人力资源主管到全国各地的连锁店去视察。瑟德奎斯特一周要花3天时间深入到基层部门，一天要去3～5个商店，这样做的目的并不是要指示员工该做些什么，而是按他自己的话说，“为了加强与员工的沟通，向员工了解一下我们怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同时还要了解一些真实情况。”
瑟德奎斯特说：“公司里一旦出现什么事，中层管理人员就撒手不管了，只是把他们想让高层管理者知道的事报告上去，不管实际情况如何。总还是有人觉得如果我向公司汇报了，对上层管理者说了，我会受责备，会受惩罚。因此人力资源主管一定要进行走动式管理，一方面让公司的高层管理者了解真实情况，另一方面与员工加强联络。”
他还说：“我们去视察前不事先通知，在一个商店的一层店堂只呆上15～30分钟，然后再去和经理们见面。这里经理指的是那些负责计时工或某一部门的人，像妇女服装部、五金用品部、保健商品和美容商品部等。我们只是和他们轻松愉快地聊聊天，谈谈公司的情况，谈谈他们商店的情况。我要看看我们走过各部门时员工们是出来迎接我们还是躲起来。我要看看他们是怎样对待顾客的，收银员是否面带微笑？员工之间是否相互影响？我要问他们，你们商店有什么问题？如果以10分为满分，在为顾客服务方面，你们给自己打几分？在店堂管理方面，你们给自己打几分？然后，我们就互相交换一下意见，我谈谈我见到的情况，他们会向我介绍一些情况，我们一起探讨存在的问题。这样不出10分钟，你心里就会清楚这里的气氛如何。”
瑟德奎斯特在视察过程中所进行的交谈是实实在在的。
员工需要有一个途径用来了解情况，体会那种被信任的感觉，搞清楚他们所起的作用。走动式管理可以达到这个目的，人力资源主管把公司的经营情况公开地传达给大家。公开传达的内容越丰富，得到直接、真实的反馈意见也会更容易、更可靠。由于有了公开交流的渠道，员工们可以了解到对他们的表现的直接评价，可以对公司的经营状况有进一步了解。反过来，他们会毫不拘束地公开讨论问题，使公司知道他们真正的想法。
一个有远见卓识的人力资源主管应当清楚如何发挥每位员工的作用，形成集体的合力，开创企业的美好未来。企业成功的关键在于能否使员工贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠走动式管理带来的良好沟通。
二、有效沟通的六大秘诀
沟通在确定目标，制定决策，进行组织、控制、协调，以及对人际关系的改善、组织凝聚力的形成、组织的变革与发展，都具有重要作用。
具体来讲，沟通的作用主要表现在以下几个大的方面：沟通可以为企业做出科学的决策和有效计划提供依据与参考；可以增进企业效能；建立和改善人际关系；有效改变员工的不成熟心理与行为。
采用以下六种方法，可以使沟通有效进行：
1平等地进行沟通
沟通(Communication)一词，与共同(Common)、共有(Community)、共享(Communion)等词很相近，你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。只有平等地进行沟通，才能收到良好的效果。
人力资源主管若只站在自己立场上，就无法了解员工真正的利益、兴趣，势必加大与员工间的隔阂，从而使沟通结果事与愿违。
2站在别人的立场上看问题
设身处地替他人着想是很有益的。在这个过程中，很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦体会了他人如何去看事实、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免坠入“和自己说话”的陷阱。在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想像他的思路，体认他的世界，感受他的感觉。如此进行沟通，才会准确把握对方的心理。
3训练交流技能
有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。如果发觉对方心不在焉或不以为然时，就必须改变沟通方式。
人力资源主管可以通过训练自己的下列交流技能来达到有效沟通的目的：
(1)简明扼要地说明任务的性质。
(2)告知员工去做什么，如何去做。
(3)鼓励圆满完成任务的员工。
(4)与员工建立和谐的关系。
(5)与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。
(6)有效地委托职责，以便了解员工可能提出的问题。
4传递明确的信息
戴明指出：只有人力资源主管用他人能够理解的语言或口气，清晰地表达出自己的想法，员工才能够准确地领会他的意思并做出相应的反应。如果沟通的语言文字含糊不清，叙事说理时颠三倒四、文理不通，则必将导致沟通的失败。
5传递的信息必须准确
一个不完整的、未经证实的信息如果轻易传递出去，很可能为企业带来无法估计的损失。因此，管理学家戴维斯曾告诫那些管理者们：“记住，在思考成熟后再开始说。任何漏传或错传，都可能导致管理的失败。”
6根据各自需要进行沟通
在实行走动式管理的顶级企业中，人们发现，几乎所有的人力资源主管在与员工沟通时都恪守着这一准则，无论是在惠普还是沃尔玛或者其他别的企业，管理者深入基层时永远记着自己的员工“需要了解什么”，并对此做出反应。同时，他们也清楚自己需要什么，并在周围环境中寻找机会，或观察或询问，以获得自己需要的信息。
三、沟通的“白金法则”
“你希望别人怎么对待你，你就要怎样去对待别人。”这就是管理者与员工成功沟通的“白金法则”。对顶级企业管理方法的调查和研究结果表明，使企业常立于不败之地的关键和有助于改善人际关系的诀窍就在于，他们都遵循着这样一个“白金法则”。
简单地说，就是学会真正了解员工，然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是采用人力资源主管中意的方式。这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析人力资源主管身边的人，然后调整行为，以便让他们觉得更称心和自在。它还意味着要运用管理者的知识和才能去使别人过得轻松、舒畅，这是“白金法则”的精髓所在。
以下三种方法就是在走动式管理中将“白金法则”的效能充分发挥的沟通方法。
1午餐沟通
美国著名的福特公司派了一位很能干的人力资源主管来到在新泽西的一家分厂，那里由于管理不善已濒临倒闭。在他到任的第三天，巡视中他发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了工人之间的直接交流，轰鸣的机械声，刺耳的噪声更使人们难以实现信息交流。再加上工厂濒临倒闭，企业的管理者一个劲儿地要实现生产任务，而将大家一起聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了零。所有这些使员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，冷漠的人际关系也使工人们热情大减，工作时也提不起精神。
这位新任的人力资源主管在敏锐地觉察到这一问题之后，果断地决定，以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的员工都能欢聚一堂。更值得赞叹的是，每逢中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这令所有的员工都感到鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。这位主管的真正意图在于给员工们一个互相沟通了解、建立信任的空间，使人际关系有所改善。事实上他成功了，他的苦心没有白费，尽管机器仍旧轰鸣，它却已经不再阻碍人们内心深处的交流了。企业业绩开始回升，并奇迹般地扭亏为盈。
很早的时候，人们就曾研究过环境对人的影响，得到的结果是两者关系大得惊人。韦尔奇说：“人际关系与企业效益之间的关系是十分密切的，有没有正常的人际关系是员工能否最大发挥能力的关键。”所以，认真处理好企业内部的人际关系，为员工提供一个良好的工作和沟通环境，是人力资源主管的职责所在。
2“工作外露”式会议沟通
开会是一种很有效的沟通方式，只是有时由于客观因素，它并不能起到良好的作用。采用“工作外露”式会议可以实现人力资源主管与员工间的有效沟通。
“工作外露”式会议沟通的运作方式并不复杂，在这样的座谈会上，有40～100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对企业的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情，以及工作中出现的问题和想法。
可以召开临时小型的“工作外露”会议，在开会前一分钟才决定由哪些人出席会议。因为精心组织和预先选出一组员工代表，可能会使你只能听到你喜欢听的话，他们可能会为了迎合上司而说一些假话。
还可以召开正式的“工作外露”会议，请他们提出问题或意见。美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常在一个大厅召集1 500多名员工开会，到会者都可以自由发问，每个人都可以面对面衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？他的目的是什么？
在一次“工作外露”式会议上，一个工人正在做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。“你说的狗屁不通。”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”但这个工人拿了一支水笔，开始在会议室前面的写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。
GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。“工作外露”会议提供了许多这样的意见和倡议。
“工作外露”计划让每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；人力资源主管在其中是在“领导”而不是“控制”员工。它使企业员工之间产生真正有益的沟通，并使企业在这样的沟通中获益匪浅。
3 45度角的沟通
我们既不能以180度的上对下直压地沟通，也不能硬邦邦地90度硬拗，凡事以45度切入，并预留弹性空间，沟通便可以达到和谐圆满。 我们在日常生活中常常会觉得，人与人之间有一道鸿沟，人际关系难以沟通，经常造成种种误会与矛盾。人际沟通是一门终身学习的必修课，我们既不能以180度的上对下直压地沟通，也不能硬邦邦地90度硬拗，凡事以45度切入，并预留弹性空间，沟通便可以达到和谐圆满。
惟有在轻松的场面下，才能把话说得圆融。在表达艺术方面，恰到好处的迎合能找到最佳的沟通切入时机，让双方产生共识，激发对方的好感，这样才使得良好的对话气氛得以延伸。比如，旁敲侧击，找出对方做法和自己相同之处，借此拉近彼此的距离；营造开心、欢乐的气氛，沟通便可顺利进行。
要使沟通快和巧，就得运用杠杆原理，借力使力，这样不用费力就可达到目的。在沟通之前要做好准备工作，通过各种渠道了解各方面的关系。表达的时机要特别注意，尽量不要给别人时间上的压力；在适当时刻谈适当的话题；要有能力将话题很自然地切入或是引开；表达方式不要让人觉得莫名其妙。
世界顶级企业的管理者们提出一种“桑拿式”的沟通方式，这是一种可以有效排除沟通障碍、缩短时间、加速产生刺激的方法。所谓“桑拿式”的沟通，就是强行找出双方都可接受的交结处，以利沟通的进行。采用“红萝卜”(奖励)加“棒子”(处罚)，两者交叉运用，迫使一方改变沟通方式，再进入“折中”(接受)的沟通管道。
四、沟通的技巧——倾听
沟通总是双向的，通常情况下，我们一听到沟通这个词想到的是讲话的一方面，然而，倾听也同等重要。不能想听就听，不想听就不听，因为沟通是互动的。当有人想跟你谈话时，如果你决定与之交谈，那就抛开别的事情，给谈话以足够的注意，做一个积极的听众。
1怎样倾听最有效
(1)沟通总是以获取信息、增进感情为目的，因此在倾听过程中，需要接受并理解别人向你传递的信息。当交谈结束时，你必须要清楚：“这个人或这些人到底让我了解到了什么。”
(2)在倾听过程中用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。这些动作和态度会鼓励说话人“无拘无束地畅谈”。身体向前倾，保持目光接触，集中注意力，都是可以加强效果的举动。
(3)不随便打断交谈，但可以通过提问来澄清思路，当产生疑问时，根据你的理解用自己的话复述信息，看看说话人是否认可你的解释。
(4)在沟通过程中有时需要做记录，作为日后的参考依据，但仅仅记下来说话人的重点内容，过多地做记录反而会分散精力，影响倾听的效果。
(5)了解对方心理。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选，以了解说话者想通过沟通达到什么样的意愿。
(6)观察说话者的态度、举止和演讲风格。根据他的表述中所带出的感情来分析这一信息对他的重要性。
掌握了以上6点，我们便可以在交谈时成为一个出色的倾听者，使沟通效果超乎寻常。
2韦尔奇的提高倾听技术的诀窍
善于倾听的人，不会以说话者的外表或表达方式为依据来妄作判断。 (1)集中精力去听
在倾听时，努力集中注意力，倾听便会变得越容易。善于倾听的人能不受环境干扰集中注意力于倾听。同时他们也会通过使用关门、不接电话、随时清理自己的内心等方法，有效地减少外在嘈杂声音和内部因素的干扰影响。
(2)在谈话中寻找兴趣点
韦尔奇能在大部分信息中找出自己的兴趣点。他善于接受信息，并设法寻找使用这些信息的途径，这一点有助于培养他在倾听时的耐心。他不会随意宣布某个话题令人感到乏味，他总有一种探询性的心态。
(3)不以外表为依据
善于倾听的人，不会以说话者的外表或表达方式为依据来妄作判断。如果你将注意力集中于对方的谈话内容，谈话者的外在表现方式就变得次要了。要知道从一位不令人注目的说话者那里也能获得重要信息，信息的内容与传播信息者的外表无关。
(4)控制个人情绪
控制个人情绪意味着倾听者能集中自己的全部注意力倾听对方，而不允许自己内心对之做出任何过早的反应。善于倾听的人总是能把理解和评判两者区别开来。他们在对信息做出判断前常要求自己对信息有完全的理解，而不是允许自己在脑中反驳对方。放慢倾听过程是一个聪明之举，在对信息发表同意或不同意的意见之前，可提几个问题检查一下自己是否真正理解对方了。
(5)迅速思考
人的思维速度通常快于说话速度。也就是说可以利用较快的思维速度在心中对所获信息进行概括、预测下一个观点，并在听到对方声音前的空档时间进行判断。
五、发挥非语言沟通的魅力
据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的，其中最主要的传递途径就是采用身体语言来沟通。即通过动态无声的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来强化语言沟通的效果。
人们非常希望用非语言沟通的方式来弥补语言沟通中的不足，但实际上并不是总能做到这一点。显然，非语言沟通既能强化语言沟通的效果，也能起相反的作用，关键在于双方如何有效使用它。
非语言行为大多是人们的非自觉行为。它们一般是交际主体内心情感的自然流露，与经过人的思维进行精心构织的有声语言相比，它更具有显现性。它们所载荷的信息往往都是在交际主体不知不觉中显现出来的。
在现实交流中，常会出现“言行不一”的现象。正确判断一个人的真实思想和心理活动，要通过观察其流露出的身体语言，而不是有声语言。因为有声语言往往会掩饰真实情况，非语言行为在交际过程中可控性较小，它所传递的信息更具有真实性，正因为它具有这个特点，因而它所传递的信息常常可以印证有声语言所传递的信息真实与否。
在伴随语言沟通同时进行的非语言沟通中，如果能做到以下三点，将会使沟通效果更趋完美。
1保持姿态美观
站着说话时，身体要自然形成一种优美挺拔的体态，使对方留下良好的印象。坐着说话时，上身要保持垂直，以自然、舒适、端正为原则；无论是坐姿还是站姿，在非正式场合可随便一点，但在正式场合就应比较讲究。保持美观的姿态可以给人良好的视觉效应，使沟通气氛更为融洽。
2讲求内在含意
在与人交流的过程中，一举手一投足，都要使其有内在的根据和清楚的用意，这样才能更好地发挥非语言行为的魅力，获得交谈的最佳效果。
在这里，需要着重指出的是目光，可以说目光是所有非语言行为中最具含意的一种，巧妙地使用目光，颇有讲究。使用环视法，可以迅速了解到他人对你说话所持的态度、兴趣点所在等，使你可以对有关内容进行调整或即兴发挥。有时可以使用点视法，即重点观察一个人，保证他们及时理解你所表达的意思。对面带疑惑的人，若投以启发引导性的目光，可使其渐趋安定。对那些想发问又胆怯的人，投以赞许的眼神，往往会使其大胆提出问题。与人说话时，切忌死死盯住对方的眼睛，否则会令对方浑身不安，甚至造成误解。
3时刻保持微笑
一个友好、真诚的微笑会传递给别人许多信息。微笑能给人一种容易接近和交流的印象。善于使用非语言沟通的人在人际交往中的第一个行动就是面带微笑。微笑能显示出自信，能够使沟通在一个轻松的氛围中展开，可以消除由于陌生、紧张带来的障碍。
第三节 现场、现场、还是现场
小托马斯·沃森说过：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。” 沃森以及惠普公司的休列特等顶级企业的人力资源主管都以走动式管理闻名，通过这种方式，人力资源主管可以传给员工各方面的知识，宣传企业的价值观。因为教育绝不意味着只是直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在走动的过程中，管理者必须对自己的言谈举止全面负责，因为管理者的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家。
小托马斯·沃森说过：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。”
走动式管理为顶级企业带来巨大的好处。一个实施了走动式管理的企业可以改善其品质、提高生产力、降低成本、确保准时交货、确保安全生产及保持员工高昂的士气。走动式管理最终可使企业达到改善工作环境、提高工作效率、减少故障发生、保障企业生产安全、改变员工精神面貌和缩短生产周期等目的。
一、现场管理中必须奉行的原则——改善
在顶级企业的现场管理中，所奉行的一条不变的原则就是改善，即改善各方面的条件。管理者不断寻找更好的方法，以保证企业预期的效果得以实现。
企业中所有的工作都是基于日常管理和改善之上的，这些都同等重要。管理者只有通过反复地维持和改善才能达到目标。如果管理者与员工都满足于现状，毫无改善意识，则企业注定走向衰败。
1改善的作用
对于企业而言，现场管理中所实行的改善工作毫无疑问会改进现行工作方法，提高产能与工作绩效，降低产品成本，同时还可以减少不良情况与浪费，令企业在同行业中的竞争力大大提升。
对于上下级之间的关系而言，现场管理中的改善工作可以令上下级减少摩擦，改变部分员工敌视和对抗的态度，令管理者更了解员工，从而做到知人善用。
对于员工本身而言，改善工作不仅可以开阔其视野，使之可以全面考虑问题，增加作为未来管理者的素质，同时还可以增加对工作的满意度和成就感，使员工的个人性格向积极的方向发展。
2改善的基本方法
改善的基本方法如下图所示。
如果有机会到惠普公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去兜兜看，用不了一会，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。这跟那些平庸的大型企业是截然不同的。惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的改善和发展有关的。管理人员在走动式管理中发现了问题，他们马上就会对其进行调查分析，并根据该结果展开改善行动，直到目的达到为止。接着，下一轮又开始了，这像做游戏一样有趣，同时也使企业得到莫大的收益。
二、进行非正式沟通
走动式管理带来的交流模式和强烈程度能使需要交流沟通的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质(处于半竞争状态下)，就能使得整个系统的混乱和无政府状态得到很好的改观。 顶级企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息交流系统。
顶级企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。它们之所以能做到这一步，首先是由于坚持现场管理中非正式的交流方式。怎样才能做到这一点呢？彼得斯总结了以下几点经验：
1用直呼名字来增加亲近感
在华特·迪斯尼制片公司，从董事长起，人人都佩戴一个只有名字的标记，也就是说根本不写姓氏。惠普公司也同样强调直呼名字。这项举措使员工之间的距离感大大减少，交流也更加自然。
2给员工家的感觉
旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”，并全力去付诸实践。这家公司主张在进行现场管理时尽可能给予员工正面激励，每一个员工都能感受到企业的温暖，以企业为家。员工归属感增强了，个人绩效自然会提高。
3管理者保持谦虚的态度
企业的每一个员工都具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。现场管理使他们对人力资源主管的接触比以往频繁得多，所以他们往往可以发现人力资源主管的种种不足和弱点，明智的人力资源主管会放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的意见，并认真加以改正。
4把员工当做合作者
把员工当成自己志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。人力资源主管应该静下心来，与员工一起来讨论企业未来的发展，并且发现，在某些问题上，他们可能更有创见。
三、在工作中制造危机感
随着全球经济竞争日趋激烈化，在各大顶级企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特等大企业，均曾出现大幅的经营亏损。美国企业界认为，如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。为改变状况，企业较为重视推行“危机式”生产管理，在美国掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。他要使员工知道，如果公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，他不仅启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进的高级人员职务；还利用现场管理的间隙向员工宣传某些单位由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机，在员工中制造危机感。这一举措使员工的安全感被打破了，惰性也随之消失，企业效益开始上涨。
美国的J·M·巴德维克博士指出：“不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”
人力资源主管在进行现场管理时在员工中制造一定的危机感，对企业和员工都不无好处，太过稳定一般会影响员工的工作绩效。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
而且，如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关时，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。要打破员工“无所谓文化”，调动人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。也就是说，为他们制造一定的危机感，不过，人力资源主管必须要注意，不能给员工施加过大的压力，否则同样会产生不良结果。对此，心理学上的两个发现可以给予解释：
如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
(1)当员工感受到企业危机时，必然会产生焦虑，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑程度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩就会下降。
(2)风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得，而这点恰好使他们能获得满意的结果。如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。而成功概率过低时人们就会失去追求成功的动力放弃努力。
人力资源主管在进行现场管理时，有意制造工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。
四、妥善处理突发事件
在工作现场，不可避免地会有突发事件产生，人力资源主管在进行现场管理时也一定会遇到这种情况。妥善处理突发事件，使工作恢复正常，是人力资源主管实施走动式管理的工作内容之一。
知名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。突发事件必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题严重，关系安危，必须立即处理；三是首次发生，无章可循。
因为突发事件的严重性往往关系到企业的安危，人力资源主管必须及时控制事态发展以避免陷入危机，这要求他的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。然而，超常规出现的突发事件，毕竟是突然、难于完全把握的，因而处理起来比较棘手，难度大。对于这类突然发生的问题，若想获得主动的和满意的处理结果，避免损失或把损失减少到最低限度，人力资源主管可按照以下处理原则来进行决策和处理。
1镇定自若
面对突如其来的突发事件大致有两种态度：一是惊慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷静；二是临危不惧，遇事不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。正确的态度和原则应该是后者，镇定自若，无所畏惧，沉着冷静地面对现实，妥善解决问题。
2速战速决
突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决；处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，如果在现场遇到突发事件，人力资源主管必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决断，据以提出解决问题的最佳方法。
首先，突发事件之所以突然发生，原因是极为复杂的。既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源，必须总揽事件的全局，通过仔细快速的调查了解，尽快地摸清事件的全貌和各种原因。
其次，对各种现象和原因进行分析，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果，不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右。
最后，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决，贻误时机，要做到速战速决。既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要周密分析，不能有丝毫的粗心大意。
3随机应变
在发生突发事件的情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须随机应变采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。
(1)实行现场决策。由于突发事件的现象与原因错综复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求人力资源主管必须采取超常决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化，随时进行决策。
(2)措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，偶然性的因素比较多，人力资源主管采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。
(3)注意缓解矛盾，转移员工情绪，使员工冷静下来考虑问题。这是控制事态发展的一种有效办法。
(4)顾全大局，不因小失大。
第四节 信任并尊重每一位员工
在进行走动式管理时，及时解决出现的问题也是一个对企业员工表现信任与尊重的好机会。让每一个员工都体会到自己很重要，将员工的需要放在首位，诚恳地听取员工的批评是人力资源主管实行走动式管理时必须要做的一项内容。
一、每一个员工都重要
1尊重
一般人只发挥了能力的10%，能不能把另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，关键是要“使他感到他重要”。 玛丽·凯·阿什，作为一个深谙企业管理之道的女人，她对人的尊重是无微不至的。她以“人们支持自己帮助建立的东西”这句话作为自己的座右铭，让员工参与决策，让员工自己提出改革要求和方案，然后把他们的意见集中起来，完善起来。这样，员工就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利得多。另外当她到公司各个部门巡视的时候，如果发现哪个员工犯了错误，她会采用先表扬再批评的方式来提醒员工，这使员工既能意识到自己的失误，自尊心又不会受伤害。
2随时称赞
即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西。玛丽·凯有一个宗旨：切不要忘记称赞别人！而在现场，对员工最好的称赞就是：“你干得不错，非常出色。”
3维护员工利益
人力资源主管应该像对待自己的上级一样对待自己的员工，应该积极维护员工的利益。在走动式管理中，如果发现了员工的失误，证据不足时，要假设员工是无辜的，并且要尽量多表扬员工。员工工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给员工。我们都希望员工对企业忠心耿耿，要做到这一点，首先要做到对员工忠心耿耿，以换取员工对企业的忠心。
4关爱
关爱是人力资源主管在走动式管理中，从思想方面着手，以情理的疏导，达到对员工的尊重和信任，又以似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。关爱可以从精神上激发和鼓励员工去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激发他们自觉干好工作的热情。关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。
美国的沃尔玛公司在全球零售业中位居第一。它从1962年建立第一家商店开始，截至2002年10月，本土有商店1 596家，购物广场1 598家，山姆会员店517家，社区店36家，海外店已发展至1 222家。于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。
该公司的总经理S·沃尔顿关怀他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员采用了走动式管理，在沃尔玛公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。S·沃尔顿在下到基层时会注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
二、把员工放在首位
1983年，科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。他从事自己所宣传事业的献身精神，使他从顶级企业的管理者中脱颖而出。
英国航空公司在科林·马歇尔上任时正处于亏损状态，公司内部风纪松懈，公司人才大量流失，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。然而他的到来，使航空公司工作上最糟糕的阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了。
马歇尔对每个员工都了如指掌，他工作勤奋，一般情况下，每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作五天半。他喜欢深入基层，常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好像飞行员与乘客聊天一样；当他飞往英国航空公司的任何分公司时，总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一，了解每个员工的事，是他公务中首要的部分。马歇尔曾经说过：“如果员工认为，你是关心他，或在感情上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁、蛮横无理，难与人共事，但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：‘我们首先考虑员工的利益。’”
渐渐地，“把员工放在首位”成为一股势头，马歇尔甚至通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。他的这种为员工着想的做法赢得了全体员工的信赖，大家同心协力共同奋斗，终于使航空公司远离困境，一跃成为今日的顶级企业。
杜拉克指出，在实行走动式管理时，人力资源主管在员工中必须贯彻以人为本的管理思想，这里有五个可依循的秘诀，可以使员工真切体会到自己在企业中的重要性，从而更加自觉地努力工作，为企业创造美好的前景。
1把所有员工都看做企业的主人翁
经营者的管理权威与员工的主人翁地位似乎很难融洽地统一起来。有些人谈到这个问题，总觉得有点虚无缥缈，对此，有个企业家说：“企业好比一个圆，工人是圆周，圆周没有了，我只是一点，而不成其为圆。”他一直以此自律，在深入基层检查工作情况时更是常以平等身份与员工交谈，不让自己成为脱离圆周的、无所作为的点。在走动式管理过程中，如果人力资源主管能够持有这样的态度，尊重每一个员工的主人翁地位，无疑可以令员工的自尊心得到满足，同时产生更强烈的集体荣誉感，更加自觉自愿地为企业贡献自己的力量。
2支持员工参与管理
支持员工参与管理，既是尊重员工的主人翁地位的具体表现，也是以人为本的管理的重要组成部分。 如今，工人参与企业管理的做法，在顶级企业里逐渐风行，并形成不同的模式：美国搞“劳资联合委员会”，日本搞“员工代表制”、“自主管理小组”，德国搞“组织民主”、“工人代表制”、“集体谈判制”等。模式不同，实质相近，都是为了稳定劳资关系、增加利润收入。在进行走动式管理时，人力资源主管更应支持员工参与管理，这既是尊重员工的主人翁地位的具体表现，也是以人为本的管理的重要组成部分。
3为员工提供施展才华的舞台
每个人都有表现自我、进行创造性劳动的愿望。这个愿望的实现，除本人努力外，尚需管理者提供适当的舞台，这是实行以人为本的管理的核心。一般地说，每一个平凡的工作岗位，都是一个可让人一展才华的舞台，但人们的素质、才能不尽相同，如果岗位安排不合理，不仅压抑人才，而且贻误工作。通过走动式管理，人力资源主管在与员工接触次数增多后，他们在工作中出现的问题就会显露出来。员工可以提出申请，或由人力资源主管来做出调查，让员工到适合自己的岗位上工作，这也属于对员工的重视与尊重。
4由人力资源主管做出榜样
法约尔说，每个管理者都有权让别人服从自己。如果这种服从只是由于怕受惩罚，那么企业工作可能搞得很不好。还有其他一些方法来使员工服从，能使员工在自动努力和发挥首创精神方面更有成效。管理者的微小行动的象征意义是巨大的。人力资源主管做出榜样是最有效的工作方法之一。如果他擅长此道，他会使员工感到工作的乐趣。但是，一个坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自管理者，所以整个企业都将产生极恶劣的后果。
5承认个别差异
对个别差异的承认与理解在企业走动式管理方面极为重要。必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因材施教”。人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。人的个别差异包括智力、人格、能力、生理等。走动式管理主要是为实现“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性，所谓企业的组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素，寻求工作上的密切配合而已。要了解人的行为必须承认人的个别差异，要了解事的特性必须先进行工作分析，惟有如此，才能使人与事有效配合，走动式管理的目的也就达到了。
三、充分尊重员工的菲利普斯
许多管理学家认为，成功的企业的标志之一，就是建立一种“企业宗教”，即一种在企业内部形成的价值、愿景和利益的共同体。菲利普斯在竞争中的获胜很大程度上也是因为它有自己的“企业宗教”。众所周知，任何宗教有两大因素——律法和恩典，也就是“威”与“恩”，“怕”与“爱”。菲利普斯的成功，同样在于它以一整套组织机制和操作方法，将“爱”与“怕”植入员工的内心，使企业成为一个稳固的价值和利益的共同体——这就是菲利普斯之道。
全球500强企业——美国菲利普斯早在1982年，就在中国广州设立了办事处。1994年，菲利普斯投入启动资金65亿美元，与中海油合作开采中国西江大型海上油田，其日产量曾经达到147万桶，目前日产量仍然维持在8万桶；5年之后，双方合作发现了迄今为止中国最大的海上油田——蓬莱19-3海上油田。菲利普斯目前在中国的员工约有4 000人。
在菲利普斯，史瑞德及他们的管理人员每天都会到各个部门进行巡视，和员工聊上几句，倾听他们的心声，同时留意又有什么新的需要解决的问题。史瑞德对待员工有时会很严厉，但他从不计较员工的迟到。在这里，上班没有迟到之说，公司推崇“安全第一”，上班什么时间到办公室关系并不大。况且员工迟到肯定有他的原因。如果某一天天气很坏，员工认为上班途中有危险，他可以自己决定不上班。在工作中，某个员工如果发现危险，比如油库区有明火出现，他可以做出决定拉闸断电，即使因此而造成巨大损失也不要紧。公司对员工充分信任，鼓励他们负责任。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，一位司钻发现第二层甲板发电机房出现明火，他立即切断电源，尽管公司的收入因此损失了30万美元，而这个员工却得到了提拔。
在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作，为了保证人员和生产的安全，在菲利普斯每个员工都有权力随时停止生产。
菲利普斯推崇人性化管理，不讲究外在约束、硬性规定，而强调员工自我管理、自我约束。每次进行走动式管理时，史瑞德都会对随行的人员强调这一点，这使得他们在巡视的过程中始终保持平和的心态，亲切地对待每一个员工，在处理问题时也能够站在员工的角度上思考，从而使员工与企业的距离更进一步。
当史瑞德在巡视时发现不合格的员工时，总是尽量地给予他改进的机会，提供给他更多的培训，希望他能够尽量留下来。史瑞德说，在他看来，对于每个员工，菲利普斯都要花钱、花精力去培养，不能轻易地放弃，“放弃就意味着培训的失败”。工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，在菲利普斯，这种压力所带来的负面影响被尽量地缩小。
在工作量的安排上，史瑞德强调员工自觉地完成工作，而并不提倡在主管的监视和命令下工作。通常主管都会通过公司的内部网络给下属发邮件安排工作。在走动管理中史瑞德只需告诉下属一件事，如果需要帮助，可以随时向他及其他的管理人员询问。
菲利普斯给予员工的薪金、福利都相当高，并给予每名员工发展的机会。员工出国接受培训是经常的事，但公司并没有规定哪个员工跳槽了要赔偿培训费。公司充分尊重每名员工自己的选择，有了新的去向，只要向总经理谈谈就行。
菲利普斯的员工除去广阔的前景和优厚的薪酬使他们感到自豪和满足的原因之外，管理者在进行走动式管理时所营造出来的自由的工作气氛和家庭般的温暖，也是菲利普斯拥有极高的员工忠诚度的主要原因。正如一位女员工所说的：“除了努力工作，我们没有理由做任何伤害公司的事情，那将是对自己的不负责任。”
在菲利普斯，管理者不仅在进行走动管理时注意拉近员工的距离，在平时的节假日中他们也会努力营造一种温馨和谐的气氛，力求使员工真正感受到公司的温暖。公司员工家庭之间的聚会每个星期都有。每个周末，菲利普斯都会由公司出面联系3个运动休闲场所，员工可以带上自己的家人选择参加不同的体育运动；而在平常的时间，员工也会带上自己的家人参加公司的聚餐。
史瑞德的办公室里醒目地摆放着几张在菲利普斯(中国)公司的圣诞PARTY上的留影：他和他的妻子以及3个孩子身穿中国传统唐装喜笑颜开。在菲利普斯(中国)公司，每个人都能拿出一沓公司员工与自己的家人聚会时的合影。
事实上，“大家庭”早已成为整个菲利普斯公司的文化。全球39个国家，36 000名员工通过菲利普斯内部的网络联系在一起，各个国家分公司的情况及全球员工的信息，都会通过菲利普斯的内部电视台、报纸采集后，在内部网络上进行发布。
史瑞德充满人情味的管理令员工深受鼓舞，他们心甘情愿地为公司奉献自己的全部精力和智慧。无论是早上7点，还是晚上9点，在菲利普斯公司，每天都会有员工在工作——他们是自觉留下加班的。“我们的员工有积极工作的态度，自己会寻找压力将工作做到完美。”史瑞德说道。事实上，员工自觉加班并不新鲜，不一样的事实在于，在菲利普斯，员工们谈论更多的是，自觉加班的动力并不是来自高强度的工作本身，而是来自于员工在充分信任之下，自主安排工作的责任感。
一切似乎都显得不可思议，这种走动管理对于员工似乎有点“宽容过度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，员工的工作潜能和对公司的责任感被充分地调动起来。这种管理方法充分体现了把员工当做资源而不是成本的管理思想。最大限度地开发出员工的责任感、忠诚度和工作潜能，是“菲利普斯之道”的中心理念。“菲利普斯之道”并未偏离“在商言商”范畴。员工享有的种种优厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何开发潜能和主动性，从而提高工作绩效，才是真正的目的。
四、惠普：相信员工
“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”惠普的创始人之一休利特这样总结惠普的精神。
斯坦福大学毕业生休利特以1 538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一，销售额达60亿美元，净利润66亿美元，拥有8万多名员工。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才＝资本+知识＝财富
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
1983年，《幸福》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，在“吸引、留住和培训人才”方面，惠普得分最高，获最佳企业的“亚军”。
公式之二：尊重+汽车库=公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”
“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然。”休利特认为，“每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的构成部分。”
休利特在企业中大力提倡走动式管理。他主张管理人员除制定书面的操作指南外，还必须经常亲临现场，了解下情，与员工共同努力解决问题。他自己就常常到各部门巡视，和员工在一起，他认为只有这样才能真正让员工体会到企业对他们的重视。
在对员工进行走动式管理时，休利特总是将员工当做自己人，而不是把他们当做随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，休利特不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是，不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，只要他们肯钻研这些东西就一定有收获。
惠普对员工的信任还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。
惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
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