美国通用电气的培训体系用一句话可概括为“六级人才、五大法则”。
美国通用电气管理发展学院每年接受公司拨款10亿美元，用以培养企业的领导人。每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。其培训课程大致可以分成两大类：一类是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。
韦尔奇先生说过：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流的领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”
为了培养代表本公司文化的管理人员，美国通用电气公司在培训“人”上面下足了功夫。在这个类似于金字塔形的人才培训系统中的第一级，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月至3年的有培养前途的20来岁的年轻职员。“领导基础”课程每年要举办16次，约有800多人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。美国通用电气公司要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。
金字塔的第二级是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。他们在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。公司培养的绝不是普通的管理人才，而是要培养实战性的人才，那种能够预料今后可能出现的问题并制定出决策和战略的人才。
第三级是加入美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。公司领导人如此潜心于管理人才培训，这在全世界都是罕见的。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。这个课程每年举办7次，由60～70人组成一个班，进修期为3个星期。在这里学习的都是在美国通用电气公司工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员。他们的学习内容包括经营战略的制定方法，如何管理国际性集团，为解决目前美国通用电气公司面临的问题提供思路等。
第四级是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。各部门差不多以相等的比例派员进修。
美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是第五级培训——“在实践中学习”，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。它差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。具体的学习课程有企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。他们的最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的美国通用电气公司30位最高领导的面前汇报成果、回答提问。
通用的第六级培训是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训的不同之处在于它由美国通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的有关知识，以及参加美国通用电气公司面临的各种经营课题的探讨等。
第一节 顶级企业持续发展的战略需求
一、顶级企业面临的严峻挑战
企业竞争力取决于企业的创新能力，创新能力又源于企业员工素质的提高，而培训是提高员工素质最有效的方法。 目前，越来越多的企业认识到，培训和发展员工是一项极为重要的企业活动，持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。
在飞速发展的市场经济时代，知识成为一种十分重要的资本，智力因素起着第一要素的作用。企业竞争力取决于企业的创新能力，创新能力源于企业员工素质的提高，而培训是提高员工素质最有效、最快捷的方法。
目前，随着社会的不断前进，市场竞争也越来越激烈，顶级企业面临着以下四类严峻的挑战，如果不能克服，就会陷入困境。
1企业经济知识化
顶级企业现在所处的时代是知识经济时代，企业发展的关键在于知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术、产品的效率。知识生产率取决于知识的开发与传播，包括研究与开发、教育和培训等。一个企业如果没有新的技术和新的知识用来转化为新的产品，那么生产出来的产品越多，积压越多，亏损越严重。
顶级企业对智力资源——人才和知识的占有比在工业经济时代对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要。在顶级企业内部，应用知识提供智力和添加创意成为企业经济活动的核心问题。财富和权力的分配取决于拥有的信息、知识和智力。智力资源成为企业的第一资源，通过教育培养出来的人才将成为企业的主要劳动力。这种以先进技术与最新知识武装的劳动力主体会成为决定性生产要素，智力资源的多寡和开发利用程度的高低决定着企业未来的竞争优势。
2企业经营国际化
众多企业的发展都离不开国外市场的开拓与先进技术的引进和利用。企业如果不能树立具有全球意识的国际化经营与竞争观念，制定带有全局性的、分步实施的发展战略和策略，并把培养国际化人才作为战略重点，就不可能在竞争中胜出。
全球经济一体化以及电子技术的发展和信息与网络技术的广泛应用使企业与企业间的距离缩短。韩国三星集团董事长告诫自己的员工：“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键，进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。”为此，三星集团制定了国际化人才培养策略。
3企业管理柔性化
顶级企业管理的对象中，最重要的是智力资源。企业为了能保住自己的利益，对智力资源的投资越来越大，大量引进智能工具，管理也逐渐扩大范围。企业生产的不仅仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产，是信誉、品牌和知名度。
4企业结构扁平化
随着信息系统的引进，企业内部上下之间的联系和沟通更加快捷方便；中间层次大大减少，严格的等级制度被否定，权力层层下放，员工的自主权大大增加；对市场和顾客需求变化的反应速度加快，员工的参与性增强。采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式可以使员工的自主性、创造性大大提高。对员工的管理从强迫转变为说服，企业文化体现出以人为中心的价值观，突出以人为本的经营理念。激励的手段更多地靠文化而非金钱。
二、针对性培训的优势
顶级企业员工的培训有两个目的：一是向本企业员工传授其他更广泛的技能，二是强化员工的献身精神。 培训就是企业为新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。因此，它可以是给一个机械工演示如何操作新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与员工面谈、如何评价员工。培训可分为技术培训与管理能力开发两种。技术培训的目的是为员工提供完成其目前工作所必需的技能；而管理能力开发则是一种比较长期的培训，其目的是为企业发展或解决某些企业组织问题(如部门间沟通不畅)而可能出现的某些未来的工作，开发现在的或将来的管理人员。
培训是当今顶级企业最大的任务。在过去，大多数企业习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，典型的如培训装配工焊接线路，培训销售人员洽谈生意，等等。今天培训的目的比以往要广泛得多。
而今，越来越多的顶级企业将培训用于实现两个新目的：一是向本企业员工传授更广泛的技能，二是强化员工的献身精神。只有不断地提供改进自我的机会才能使员工建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于提升员工的献身精神。正因为如此，像丰田和萨顿公司这样的企业才会每年为所有员工提供为期两周的培训。
在今天，仅仅胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，而且要求员工们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。这无疑加大了培训的难度。
虽然某些公司，如IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司将其员工工资总额的5%～10%用于员工培训活动，但美国企业平均培训投资不足工资总额的2%，存在着一种“培训差距”，并且这种差距可能还在扩大。专家估算，42%～90%的美国工人需要接受进一步培训方能跟上企业发展的速度。无论如何，培训正在作为改进员工工作能力的一种手段而走上中心舞台。它是顶级企业保持领先地位的最佳途径。
1培训是组织的要求
外界环境始终在变化，企业想要持续适应，必须基于其本身的成长和对外部环境的认知。为了达到战略目标，企业不但要从经营的硬件进行改善，更重要的是更新员工的思想以适应未来的发展，将新的管理思想、观念及时地纳入到企业的经营理念范围中。由于员工自身的局限性，这样的一个思想更新，必须要由企业通过培训来加以引导，不能仅靠员工的个人学习。
2培训是工作的要求
一家商场为了提高收银效率，在各收银台安装了先进的POS机，但由于收款人员不能熟练操作，导致交款的顾客排队等候，反而降低了工作效率。新技术不断改变着人们的传统思维方式，产生着新的工作方式，而新的工作又对员工的知识、技巧、能力提出了新的要求。只有对员工进行有针对性的培训才能使其满足新工作的要求。
3培训是员工的要求
随着组织和任务的变化，站在企业的角度，经常的工作分析和绩效评估是必要的，这样做可以使员工清楚地看到自己与变化的工作间的差距，从而知道自己哪些方面需要培训以及培训什么。
了解上述这三点，我们不难发现培训对于一个企业的人力资源开发具有何等重要的意义。但也不能认为只要经过员工培训，企业就可以建立起自己的“人才库”而避免发展中的人员陷阱。事实上，有相当一批企业的培训仅仅是流于形式，起不到真正的作用。这种培训不单加重了企业的财务负担，更严重的是经过培训的人员事实上并不能真正适应新的环境。这也是一种人员陷阱，它带来的危害会更大。
三、全新的信息化培训
企业和培训人员要将“培训”当一件生意看待，结合企业的实际需要，给员工全新的培训。 在智慧型经济下，人们必须承认，企业在市场上的竞争优势，多半是由它的智慧型员工带来的。可是在培养智慧型员工的培训上所做的投资，似乎没有带来可度量的实际利益，这是因为陈旧的培训方法已不再管用，The Forum Corporation的高级副总裁Edward A. Trolley在他的著作中提出：企业和培训人员要将“培训”当一件生意看待，结合企业的实际需要，给员工全新的培训。Trolley认为企业的成败在于它的人才，应认真看待培训，将它变得以营商为焦点，视为培植企业竞争优势的动力。
目前，各个企业所采用的培训方法之所以收效甚微，主要是因为它存在以下不足：
(1)缺乏针对性
许多培训都没有明确的对象定位，这是很多企业培训的一大失误。只有针对企业建设的各层次细分提供相应的培训方案，根据各细分层次提供有针对性的课程，这样的培训才能收到良好的效果。
(2)系统性不够
许多培训围绕某一产品或技术，或者围绕单一流程与方法，没有基于企业建设的全过程来提供整套培训方案。零敲碎打、分散割裂的培训解决不了企业的实际问题。培训流于形式，必定不会有效果。
(3)层次偏低
目前市面上充斥的是素质参差不齐的各类培训，难以上升到企业规划与建设的高度。而企业需要的是面向企业员工、由一流专家主讲、由权威机构推进的培训。
(4)理论与实践不符
常见的培训一般都会出现这种情况：以理论为主进行培训，培训结束后员工仍无法将其应用到自身的工作中。
企业究竟需要什么样的培训呢？只要能实现以下几点，对企业进行有效培训就不再是难题。
(1)针对性
培训对象应定位清晰，做到有的放矢，着重解决员工在工作中遇到的热点、难点问题。课程设置也应适合相应层次培训对象的特点和需求。
(2)务实性
培训必须理论与实务相结合，关注员工的实际问题，关注工作难点和热点。
(3)延续性
培训必须与技术的变革并行，同时注意将培训与培训后的支持相结合，这样才能避免培训的空洞化趋势。
第二节 活力四射的开放式培训
一、开放式培训的七大准则
1培训与个人目标相结合
每个人都有自己的工作目标，员工的目标通常是工作的安全性，经济上和智力上的收益，得到认同、地位、责任和成就，等等。如果员工所受的培训能够帮助他们实现其中某些目标，那么学习的积极性就会得到很大激励。例如一个缺少技能的员工有机会去参加一个训练技能的培训班，那么他的学习积极性一定很高，因为他知道，通过培训，他的工作保障、工资收入极有可能得到提高。
因此，培训计划的设计、受训人员的挑选都应该和员工的个人目标结合起来，才能达到良好的培训结果。
2学习成果反馈
学习结果的反馈会影响学习进程，使学员知道他的培训成绩已达到或超过预定的标准，这将有利于其在以后的学习中树立新的努力目标。 要注意的是每一次给员工制定的学习标准不要过高，过高的标准使员工难以达到，积极性会受到挫伤。学习结果的反馈会影响学习进程，使学员知道他的培训成绩已达到或超过预定的标准，这将有利于其在以后的学习中树立新的努力目标。如果这一过程持续不断地进行，将会极大提高员工参加培训的积极性。受训员工的口头汇报和书面测试是进行这种反馈的常用工具。
3强化工具
在激励的强化理论中，主要被强化的行为会被重复，而不被强化的行为则会受到抑制。这一方法在培训学习中同样适用。表扬和表示赞赏是两种典型的强化工具，如果接受培训的员工能够听到不断的表扬，一定会继续努力学得更好，从而提高培训效果。
4培训项目的连续性
培训项目应该具有一致性和连贯性，否则会影响培训效果。要注意培训的各个阶段、各个部分的衔接性和连续性。不仅应该使学员知道每个培训阶段的学习目标，而且也应该让他们知道这一阶段培训与下一阶段培训的联系。下一阶段的培训应该建立在前一阶段培训的基础上。
5实践和重复
重复实践同一个任务则有助于员工发展这一领域的能力。反复的实践必定能提高和巩固培训成果，这同样适用于培训过程。让学员参与实际操作或者实际工作的讨论，有助于他们对培训内容的理解和掌握。
6培训的长时间间隔
许多经验表明，有间隔的阶段性培训方式对学习过程可能更有利一些。企业总希望员工在培训中学到一点，马上能在工作中用一点。但是，究竟是采用连续不间断的集中培训，还是采用在一个较长时期内的有间隔的培训，这是一个需要慎重选择的问题。
7整体培训与部分培训
对整个岗位工作过程进行一次性完整培训，还是对岗位中的不同工作内容分别进行培训，即部分培训，这全与岗位的具体内容、教学资料和被培训人员的需要有关。一种常用的方法是先向学员对这项工作进行整体性的简要描述，然后就其中几个部分进行深入介绍。根据学员的需求对这个培训做出调整，使之更具实际意义。
二、开放式培训的步骤
开放式培训的科学严谨性可以从员工培训步骤中得到体现，它包括高质量的培训需求分析、详细的培训计划方案设计、高效的培训实施和及时的培训效果评估。
1分析培训需求
这一步骤的内容是决定企业的员工是否需要培训，在哪些方面需要培训。决定培训需求的方法有任务分析、绩效分析、主管的培训建议报告、人事记录、观察法、成就测验以及问卷调查等。多种方法结合使用可以使分析结果更真实可靠。
2制定长/短期计划
这一步骤就是要拟订培训实施计划，其内容包括培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁来培训和怎样培训等问题。培训计划包括长期和短期两种。长期计划是人力资源规划的一个组成部分，它是以企业长期生产经营战略规划为基础制定的；短期计划即培训实施计划，它以长期培训计划为依据，并顺应各种变化以求实际，结合现实培训需求以提高培训的针对性和有效性。
3实施培训
这是员工培训中最重要的步骤。制定出详细的培训计划后，便可以实施培训了，在实施培训中，企业可以根据培训计划，结合实际情况，灵活地运用各种方法和培训方式来实施培训。
4检验培训质量
培训结束后，及时评估培训效果，检验培训质量对于总结培训工作，了解培训目标是否实现，继而肯定成绩，找出差距，以求改进培训工作，提高培训工作水平，有着很大关系。培训后的一切工作基本上都要围绕着培训质量来开展。培训质量的检验必须及时，时间一久就很容易出现偏差。
三、有效实施开放式培训
1摆脱关于培训的思想障碍
想要有效实施开放式培训，人力资源主管必须做到以下几点：
(1)认识到培训的重要性
通常培训员工在企业中属于重要但不紧急的事，因而常被忽略。主管总认为没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：员工愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，员工更帮不上忙的现象。所以有效的实施方法便是彻底认知员工培训的重要性，并且依照其重要性，将培训排列在企业的任务中去执行。
(2)考虑受训者的心态
人才流失会引起痛苦，甚至可能带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由而做出错误的事情的危险。 有时企业花费很大心血培养员工，结果他一跳槽却成了对手的人才。这样的人才流失会引起痛苦，甚至可能带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由而做出错误的事情的危险。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度，以及企业的留才策略，这样才能避免损失。
(3)承担培训员工的责任
培训部门的职责是负责企业整体的培训工作，但是人力资源主管更需要负担培训的责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是员工潜能的开发者。”特别是培训中许多实质性的任务，由人力资源主管做出指导效果会更好。
2选择最佳培训时机
所有的机会与工作过程都是培养员工的机会。但严格来讲，有几个时机是特别重要的：
(1)事前
岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
(2)重要的事情
在进行一项重要任务之前或是交办特别重要的、需要高正确度的、不容许有差错的以及情况比较复杂的事情时，是最好的培训时机之一。这样员工就容易在工作时领会，在实践中提高。
(3)犯错误的时候
用事实说话，更容易给员工留下深刻的印象。员工犯错误，其他部门犯错误，或是同行的错误出现时，都是培养员工的良机，避免类似错误。
3多角度培训
(1)思维技能
现代企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，企业要有竞争能力，员工的思维就必须经过有效训练。
(2)管理技能
企业的资源如何做最有效的组合？其答案是必须依赖良好的管理。管理是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。
(3)人际技能
企业是人的组合体，没有办法与其他人和睦相处的人，不论能力多强，都会变成企业的麻烦与障碍。
(4)专业技能
了解与职业相关的各种专业技能，可以使工作更加得心应手。
4把“培训”当“生意”
将“培训”当“生意”看待，是企业人力资源主管对培训所要采取的新思维。他们就像生意人一般，要考虑顾客——他们的满意程度、为他们带来的价值，考虑成本、考虑运作的系统和程序是否可靠等。在思维转变过程中，人力资源主管与培训人员要能判断企业的长远规划，然后尽可能让培训围绕着企业目标而进行。
5让外判培训发挥作用
所谓外判是将工作以项目形式交给企业以外的公司承办。在培训的工作上，Trolley提出了“策略性内置外判管理”(Strategic Insourcing Management)的概念。这是外判的一种。一般外判最大的缺点是企业与承办公司会产生疏离，而最后出来的结果未能达到企业的要求。“策略性内置外判管理”则是让该项目的承办公司，将其属下负责该项目工作的员工短暂调驻客户企业工作，令他们与企业的员工经常保持接触，以了解企业员工日常工作情况。
策略性内置外判管理对于培训这种日益需要专业技巧的工作更见实效，因为这可将从前的外判与客户的关系，转变为更为密切的伙伴关系。在某种情况下，企业原来的员工会将外判来企业的员工当做一般同事。这种关系比之前的更符合共同利益，并在费用方面会更省钱。在顶级企业已开始流行这种形式。
四、影响开放式培训的主要因素及对策
面对众多的人力资源培训方法，如何选用适合的方法以达到令人满意的培训效果，需要人力资源主管对影响培训方法选择的一些主要因素，以及各种培训方法的优缺点等进行适当的分析与考虑。
在人力资源开发中，影响培训方法和培训效果的主要因素有：
(1)学习目标
受训者学习的目标将直接影响培训方法的选择。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那么，程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用；学习目标若为掌握某种应用技能或特殊技能，则示范、实习、模拟等培训方法效果明显。
(2)培训时间
培训方式的选择受到时间因素的影响。由于各种培训方法所需要的时间长短不一样，有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学；有的培训实施起来时间较长，如自我学习。这就需要根据企业组织、受训者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。
(3)培训经费
有的培训方式需要的经费较少，如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人，如各种配套设备的购买等需要投入相当多的资金。因此，培训方法的选择也需考虑到企业与受训者的消费能力和承受能力。
(4)培训人数
培训人数的多少也影响着培训方式的选择。因为培训人数的多少不仅影响着培训方式，而且影响着培训的效果。当培训人数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当培训人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当。
(5)受训者素质
受训者所具备的基本知识和技能的高低，同样影响着培训方式的选择。 受训者所具备的基本知识和技能的高低，也影响着培训方式的选择。当受训者毫无电脑知识时，电脑化训练或多媒体教学就不太适用；当受训者的教育水准较低时，自我学习的效果就不会很好；当大多数受训者分析能力欠佳并不善于表达时，辩论或小组讨论的方式将难以取得预期的效果。因此，培训方式的选择还应考虑到受训者本身的知识状况和应对能力，因为他们本身素质的高低也影响着培训方式的选择。
(6)高科技支持
电脑化训练自然需要电脑的配合，影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机，多媒体教学则需要更多的声光器材的支持，可见培训方式必须有相关的科技知识或技术工具予以支持。所以，培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响着高科技训练方式的采用。
经过多年对顶级企业人力资源的培训方法的研究，我们发现，如果企业的人力资源部门在组织培训时采取下列对策的话，就可以有效避免不良影响，收到预期的效果。
(1)争取企业支持
一个完整高效的培训应该始终获得企业的支持，而不是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。
人力资源主管首先要考虑企业培训是为了什么，不是想当然地认为它好，而是因为它能真正提高企业的竞争力。必须先确定企业的资质模型，再确定培训需求；确定企业需要那些资质，然后再确定企业要进行什么培训。
其次，要选择良好的培训时机。企业的运营良好时，或者企业在进行雷厉风行的再造工程的时候，或者企业有充足的培训经费，培训氛围很好时，都是培训的好时机。
再次，人力资源培训必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。获得高层在政治上和财务上的支持，可以省去许多麻烦。
最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个企业里营造学习的氛围，并做好充分的准备，确保培训的质量。
(2)做好变革前的准备
要让受训者愿意接受培训并愿意做出改变，就要让他们意识到培训的必要性，并适时地给予他们鼓励和开导。
首先，要对受训者进行多方位的评估，评估的结果必须是可信并且有说服力的，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训者明确了自己的不足之处后，受训者才会愿意接受培训。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和实施培训的人知道，这样才能获得受训者的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还应该有中肯的改进意见，让受训者沮丧之余还有持有信心。
其次，研究表明，一般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的，如果受训者没有做好准备，用于培训的时间、金钱和努力就白费了。人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化→迷茫丧气→准备变化→采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，因此，必须确定受训者所处的心理阶段，并帮助他们在受训前达到第三阶段。
最后，人力资源主管要帮助受训人树立清晰、有意义、能实现的目标，并对受训者表现出积极的期望。这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，并且要带有一定的挑战性。
五、多角度衡量培训效果
培训也要对结果进行评估，用来了解培训的效果如何。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是经常使用的经典培训评估模型。
除此之外，业界还有多种评估方法，这些方法分为定性分析和定量计算两大类。在这里我们只讨论其中典型的四种。
1目标评价
企业系统化的培训通常都是由确定培训目标、编制培训预算及计划、监控及效果评估等部分组成，它们之间并不是割裂的。 目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法，企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息；二是绩效分析法，这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
目标评价法要求企业在制定培训计划时，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制定出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
2关键人物评价
关键人物(Key People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。这些关键人物中要数同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这种方法的优点就在于可操作性强，能提供许多重要信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，由于同级间存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，要学会由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种改进后的关键人物法对了解培训效果非常有用。
3测试比较
测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，只不过由于没有加入任何参照物，只是进行简单的测试，因而效果偏差。有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法采用在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试，这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以另外再挑选一组与培训组素质相近、未参加培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试，然后比较测试结果。
研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果。因为受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升。理论上称这种情况为“霍桑效应”，为克服这一误差，学者所罗门设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
4收益评价
培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上这四种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。
第三节 开放式培训成功的保证——高素质培训师
一、优秀培训师的素质
日本三洋公司的创始人井植薰曾说过：“三洋公司以人为本经营企业，但人不能长生不老，总有离开人世的那一天，而且此前还有退休等问题。因此，公司要想保持长久的繁荣，就得注重培养造就下一代的管理者和继任者，但他们不能在理想环境实验室真空条件下培养，而是要靠经营者天长日久的熏陶出来的。”
三洋公司要求管理者拥有正确的人才观念，同时努力使企业中的每一名员工具备“自我培养”的人才意识。它在人才培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是企业全体员工，首先是把“水位”提高，让全体员工都有一个学习提高的机会。“船”是浮在“水面”上的出色人才，水涨高了，船才能更高。“水落石出”是企业的人才培养问题上无所作为的一种结果。对员工的培训放任自流，水流干了，露出来的几位“突出人才”充其量只能是一般肯干的员工。“水涨船高”才是积极地、有意识地培养人才的途径。这样的人才在能力、管理思想以及工作热情上都要比“水落石出”的那种人高出一筹。
三洋公司对人才的培养注重必要的指导和提示，因为如果教人的人自己水平不高，那么教出来的学生自然也不会好。所以三洋公司坚持，教他人者自己先得过硬，这是教的关键。井植薰曾举例说：“我的孙子星期天到我家来，吃饭时我让他多吃点菠菜，但他不愿吃。无论怎样解释菠菜味道好，对身体有好处他都听不进去。于是，我拿起筷子夹了一大筷朝自己的嘴里塞，吃完一个劲地说好吃。孙子问我，真的这么好吃？我说，要不然爷爷怎么吃那么多呢。孙子跟我学，也吃了一大堆。以后他再来我家，还吵着要吃菠菜。”
培训师在教导别人时要掌握好分寸，不能训斥，这就需要培训师具有一定的幽默感。在一次井植薰住院期间，公司的管理者来看望他。井植薰对他们说：“我的胡子放任不管，它也会长，但大家都在拼命干为什么销售额不见增长呢？是不是有什么东西在拖我们的后腿？”通过这种幽默感，可以让受训者在心情舒畅的情况下接受可能过于严格的要求。
任用优秀的培训师培养人才，造就他人，是三洋公司经营管理思想的基础和立足点。先培养优秀的培训师，然后再由这批培训师去开发、培育新的优秀人才，最后通过优秀的人才去推销优良的产品。一家成功的企业，要想不断地培养出人才为己所用，首先要做的就是培养出一个优秀的培训师。
企业真正进行培训的时候，培训的质量如何关键在于培训师的素养。培训师不仅仅需要有足够的专业知识，并要能够清晰地表达自己。除去这些最基本的要求，一个优秀的培训师还应该具备以下素质：
第一，能够与受训者做朋友。软技能的培训需要活生生的榜样，而培训师往往正是受训者学习的对象。因此，培训师应是热情、真诚，能够体谅理解别人的，这样才能获得受训者的好感，愿意信任和尊重他。
第二，多用实践方法来组织培训。大道理表面上谁都懂，但是只有真正领会的人才能实践。软技能的培训不能仅从讲授中获得，培训师应懂得通过案例模拟、小组讨论、角色扮演等方法，让受训人通过实践获得尽量多的体验机会。
第三，能够给受训者提供有针对性的建议和辅导，并帮助受训者了解自己的进展。经验丰富的培训师应该有敏锐的触觉，帮助受训者了解自己。但采用大班授课或者短期集训的方法，培训师往往很难提供这种有针对性的服务。
第四，评估受训者成绩，给予鼓励。大部分培训师在正式培训结束之后，往往不对受训者采取任何跟进措施，因此受训者也往往难以将培训中学习到的技能付诸实践，那么培训所花费的金钱和努力付诸东流了。对于一个优秀的培训师而言，培训结束后，他还应做好以下两件事情：
一是继续营造鼓励学习的氛围。培训就像学英语一样，在课堂上学完英语的人，如果在课堂外缺乏练习的环境就会淡忘，企业培训也是一样。因此培训结束之后，企业的制度和程序、文化和基调应该是支持学习的，更重要的是培训师要帮助受训者形成相互支持、相互学习的小团体，使其能不断练习这些技能。
二是根据培训效果改进培训的组织方式。在1997年10月对35家顶级企业的调查中，有资料显示，大部分企业把培训部门视为利润中心而非成本中心。培训应被视为企业的投资，因此优秀的培训师要能做到通过全面分析投资回报率，量化业绩的增长率等定性和定量的方法来评估培训的效果，并根据不同企业的特点调整和改进培训的方式，使培训真正起到增加员工技能、提高企业效益的作用。
二、要培训别人，先培训自己
在员工教育培训越来越受到重视的今天，专门给别人进行培训的培训师也只有在不断接受培训中，才能保证自己不会被淘汰。
一家对员工培训投入不少，培训效果却并不明显的公司，不久前派公司的培训经理参加了“培训导师培训”，在与主讲老师和同行的深入切磋中，这个培训经理发现了过去在培训工作中忽略的两个重要问题：一是依据什么确定公司培训需求，二是技能培训如何与岗位应用和绩效评估结合起来。回到公司后，他对照公司的经营管理目标寻找差距，发现了老客户之所以流失是因为售后服务沟通不畅造成的。于是他组织了“重要客户管理培训”，并设计了一套详细的跟踪考核办法。由于措施得当，公司及时挽留住了一批重要客户，并且销售额还在不断上涨。
如今，越来越多的顶级企业定期派专职培训师参加外面的培训，让自己的培训师不断“充电”。之所以会产生“培训师接受培训”的情况，原因大多是以下两条：一是企业越来越重视培训，许多企业专门设立了“培训与发展部”或“人力资源开发与培训部”，并将培训与绩效评估紧密结合，促使培训人员不断产生充电的紧迫感；二是培训已发展成为一门系统的实用性学科，培训质量的好坏不仅取决于受训者的能力还取决于专业培训师的综合素质。
培训师要进行培训的趋向，也带动了专门针对培训经理和培训主管的培训项目和培训机构的出现。如摩托罗拉与凯文咨询有限公司合办了“培训与发展证书”培训，主讲企业运行与培训需求分析、培训课程设计、组织发展和在职培训等；还有的咨询公司根据这种需求开办了“卓越的员工培训管理”，主讲企业开发战略与员工培训、企业培训管理现状动问题分析、企业培训工作分类等与培训相关的问题。
一家专门为培训师进行培训的咨询公司最初只是将培训内容作为企业人力资源管理中的一门课程来讲授，后来发现这样的课时和容量越来越不能满足培训经理人的要求，于是就将它作为一门独立的知识系统从人力资源管理体系中单列出来，将培训的对象定位为培训经理、培训主管、职业培训师、与培训工作密切相关的中高层经理，以及有志成为专业培训师的有关人士。这样的培训使专业培训师获益匪浅。
做好培训的前提是先进的理念和合格的培训师。尤其是后者，人员的综合素质直接影响到培训结果。尽管可以通过团队组合弥补一部分人的不足，但从长远看，培养高素质的人才是解决问题的根本。因为培训师的质量是培训的生命。
培训师的培训有多种渠道，可以自学，可以在企业内部培训，也可以进外面的学校接受更专业的培训，更可以扩大范围，与母公司以及其他子公司的国外专家学者和同行交流。“要想培训别人，先得培训自己。”这是培训师时刻不能忘记的一句话。
第四节 各具特色的顶级企业培训
一、独特的杜邦培训方法
作为化工界老大的杜邦公司，其企业理念的第一条就是重视人才，因此，它尤为重视对员工的培训。
1系统的培训方案
杜邦公司拥有一套全面的、独特的培训体系，几乎可以与其严密的管理体系相媲美。公司的培训协调员只有几个人，可是效率很高。每年他们都会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。它将在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，使自己的下属得到培训。
2结合自身需求进行培训
由于每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求，以避免千篇一律的讲授。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，要求员工按这个计划参加培训。
杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训，如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。
3各种各样的教员
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可给员工们讲授相关的业务知识。杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令员工可以有针对性地培养自己在某一方面的本领，专业素质不断提高。杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，在人口流动频繁的美国，这是难得一见的。
二、西门子的五级培训法
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，拥有大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
第五级别的培训对象是具有管理潜能的员工。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训，分别是为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会，通过管理理论教程的培训提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
第四级别的培训对象是企业的初级管理人员。培训内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。其培训日程也是与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。
西门子的第一级别叫做执行教程培训，培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训内容也是根据参与者的情况特别安排的。一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训目的只有一个，那就是提高领导能力。
西门子的五级管理教程培训为公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工提供了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程使参与者管理自己和他人的能力得到提高，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
三、以晋升为培训的麦当劳
麦当劳北京公司的总裁赖林胜曾说过：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。这也是我们对员工进行培训时所灌输的一个主旨思想。”
麦当劳在中国有三个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。每年麦当劳北京公司要花费1 200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。培训的目的自然是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会。
在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，这种初级培训是在公司走向成功的必经之路。进入公司的前6个月中，人员流动率最高，一个有能力的年轻人要当4～6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。这段培训既苦且累，许多人都撑不下来，能坚持下来的都是一些具有责任感、有能力、独立自主的年轻人，他们将成为二级助理。
担任二级助理后，年轻人依旧在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。在此期间，他会接受一次次考核，正式的与非正式的，来检验对他的培训效果。
在8～14个月后，经过一轮轮淘汰，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。此后，如果他能晋升为经理，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
三年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，他还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
如果某人未预先培养自己的接班人，在公司就无晋升机会。这是麦当劳一个与众不同的特点，它促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，以晋升为培训不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为社会培养出一批又一批优秀的管理人员。
四、摩托罗拉永不停滞的培训
摩托罗拉副总裁格林·托克尔曾精辟地总结道：“我们的原则是善用各国优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉公司开办了世界一流的员工技术培训中心，规定对每一个员工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工则要把自己当做大家庭的一员，彼此间以诚相待、相互信任并将这种气氛渗透到工作的各个环节中去。摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使事业不断发展与壮大。
摩托罗拉的生产程序中有时会需要一些数学知识，但是，公司在1985年时发现60%的员工达不到美国7年级的数学水平，从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的15%用于培训。这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学。不仅如此，公司对聘用员工的要求也更严格了。现在公司要求所有的新员工均需具备7年级以上的数学水平，从事技术工作的人员则需具备的水平更高。
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学同样反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，共设有14所分校，预算超过12亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点。当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的18个月。”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们的所有问题细节上都严格遵守程序。奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，但特别有效率。
实际上，课堂教学仅仅是摩托罗拉公司培训的一部分，它的培训更重要的是“现场操作”或实习。美国培训与教育协会(ASTD)的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老员工的指导下的学徒期间可拿到工资。
摩托罗拉大学的校长说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
摩托罗拉公司敢于对培训做出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使该公司获益匪浅。
五、人才的摇篮——大通曼哈顿银行
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行，是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在员工培训方面的一些做法非常值得借鉴。
大通曼哈顿银行重视培训的主要表现形式是在对教育的重金投入上。它们平均每年对教育经费的支付就达5 000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的人可直接申请入学，由银行提供全部费用。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。这一点是美国银行业的共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。重金的投入加快了人才培训的步伐，也使大通曼哈顿银行内部素质迅速提高。银行内部素质的明显提高，又使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行为了能保证培训的效果，设置了专门培训机构和专职人员，他们的人力资源管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作。大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及培训的结果对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，为日后工作的发展起到了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作，如他们的员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
大通曼哈顿银行每年必做的一项工作就是认真执行年度培训计划，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、督促培训的实施。
在大通曼哈顿银行有一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这一栏的好坏关系到将来提资晋职。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策相结合，以此来推动全体员工参加培训的积极性。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。”
大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训，有时还要送到有关大学专门培训，以增强其管理能力。
一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。他们把在国外招来的新员工调回国内进行两年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到了银行领导的赏识，也受到这些新员工的欢迎。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工的好评。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说，让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。员工有这样的构想，对企业将大有裨益。
六、日立公司的人才培养特色
据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立公司1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。
日立公司的经营者认为，培养企业内部人才的目的，一方面是为了造就优秀的产业人员，因为企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得大幅度的提高和进步。企业这样做，在某种意义上是担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。
日立公司的人才培养分为在岗培训(OJT)、脱产培训(OFF—JT)和自我教育三个部分。根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下四类：
1经营管理人才培训
经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心，培训根据不同的层次分别进行。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，开阔他们的视野，促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。主要有：事业部总负责人(厂长)培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长(副厂长)培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间为11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与其他企业合作进行各种联合培训。
2专业技术人员培训
日立所属的各事业所或工厂都会举办专业技术人员培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。新进公司的人员(进修员)所接受的是基础知识和技术的培训，骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，开阔视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。
3生产技能培训
这是一项以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办的培训。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级(高水平)、执行员、技师、企划员和技术员。
4国际化教育和语言培训
国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，另一种是以派驻海外的人为对象，国际化教育和语言培训主要是为了提高员工的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司员工的国际化意识。主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者亲属海外生活培训等课程。
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