萨耶最初是明尼苏达州一条铁路上运送货物的代理商，他想出了一个新招，即用邮寄来降低退货率，而且也方便了买主。这种“函购邮寄”方式获得了意外的成功。为了扩大规模，他花费了5年时间，饱尝了“伙伴难找”的艰辛，终于找到了一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的“萨耶·卢贝克公司”诞生了。
卢贝克是一位非常优秀的合伙人，公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。第二年发展得更快，面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个经营者。
为上百万元的生意找个经营人，比找伙伴难多了。萨耶和卢贝克决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺，而在平凡的人物中选拔适当的人才委以重任，他一定会尽全力来报答他们的知遇之恩。
萨耶在一次偶然的机会中听说了一个名叫路华德的布贩子，他的推销手段十分高明。虽然不知道他长得什么样，也不知他是老是少，但萨耶和卢贝克几乎可以肯定，这个人就是他们要找的人。见面后，他们才知道，原来路华德就是常到他们店里贩布的小贩子。他的目光锐利而有神采，深深吸引了萨耶和卢贝克。
萨耶开门见山地邀请路华德去担任他们公司的总经理，路华德要求给他三天考虑的时间。“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就是这句话，萨耶又一次表现出他思维敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其他公司拉去。在这次人才争夺中，萨耶抢先一步获得了胜利。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，事实证明他果然是一位杰出的商人，在他的管理下，萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竟增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年的售货额将近70亿美元，对于零售行业，这简直是不可思议的天文数字。因为萨耶的破格用人，萨耶·卢贝克公司成了美国甚至全世界著名的百货公司。
“跨台阶”选用人才与萨耶的选用人才观相似，它是指企业不拘一格地招聘和使用人才。这是各大顶级企业目前选人和用人的主要方法。它包括跨台阶选用智能导向型人才、进行全球化招聘、设计独特的招聘程序以及让“野鸭”式人才发挥作用等。跨台阶选用人才为顶级企业带来了大批优秀的员工，他们使企业充满了旺盛的生命力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第一节 跨台阶选用智能导向型人才
一、人才是企业的第一资本
日本企业家土光敏夫曾这样说过：“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就任何事业。” 研究任何一家顶级企业都会发现，使该企业在竞争中胜出的根本原因是人才。
“把我的资产拿走吧——但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾这样说过。
化妆品公司创始人玛丽·凯也曾说：“一家公司的好坏只取决于该公司的人才。大多数公司会说，它们的资产负债表中记录着自己最重要的资产。许多公司的经理向证券分析家吹嘘自己的生产线、新建高层建筑物、最先进的制造设备，可是从来不提自己公司里的人才。尽管固定资产对公司的发展十分重要，但是人才最重要。在玛丽·凯化妆品公司，我们认为我们的人才是最重要的资产。当我们与证券分析家交谈时，公司所拥有的人才是我们的主要话题。”
企业和人才是一个不可分割的整体。如果把一家企业的人才撤走，那就会严重危及该企业有效运转的能力。
语言学教授贝尔于1876年美国100周年国庆这一天，宣布了电话的发明并申请了发明专利之后，美国电话电报公司正式成立了。100多年来，它在竞争中始终保持优势，不断取得成功。1994年被设在日内瓦的摩根—斯坦利基金组织评为世界1 000家大公司之一，名列第7位。美国电话电报公司持久不衰的关键是拥有大批一流人才。人才观直接反映了企业对待人才的态度，也直接影响着企业的人力资源状况。确立正确的人才观也就成了改善人力资源管理的“突破口”。
企业如果想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，需要具备两个最基本的条件：一是占有资金；二是拥有大批掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这二者中，人的因素更为重要。一个企业的人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题就是如何开发人的智力，提高人的素质。一句话，就是解决人才问题。因此，企业必须重视人才的选择开发、培养和使用。
通过对全球顶级企业的观察和分析，人们发现一个有趣的现象：靠物质资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王安德鲁·卡内基；靠能源致富的千万富翁积累需要近五十年的时间，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本致富，成为百亿富翁其积累时间只不过十几年时间，如美国电脑奇才比尔·盖茨。比尔·盖茨成功的必备条件靠的是勤奋工作和天资聪慧，他创造的是智力产品，微软公司产品是通过科技的智力加工来提高其价值效应的。所以，有的专家说，制造电脑用的半导体原材料比生铁还便宜，经过科技的智力加工后价值与白金相等。发达国家之所以能保持强劲的经济增长率，主要原因就在于重视人力资本。
日本企业家土光敏夫曾这样说过：“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就任何事业。”从一个企业来看，产品竞争实质就是智力、人才的竞争。人是企业一切活动的核心。东京大学一位教授说过：“日本一些好企业都是由一些优秀工人、优秀技术人员、优秀管理人员所组成的优秀的技术集团。他们能完成优秀的工作，制造出优秀的产品，这些企业在产业界有竞争能力的原因就是在于拥有大批优秀人才。”
如何处理企业与人才的关系是人才观的首要问题。能够得到企业发展所需的各种人才是每家企业梦寐以求的，但是，如果处理不好企业与人才之间的关系，人才也只能是白白浪费。
“没有多少种关系能像一个人与他的工作的关系那样将一个人的整个身心完全地包含在里面了。”杜拉克提出了“雇佣完整的人”的思想。他认为，人们不能只“雇佣一只手”，手的所有者总是与手在一起的。他得出结论，人才与工作是不可分的，自然与企业也是不可分的。因为，对待人才的态度直接关系到企业能否得到各方面的人才，能否建立起科学的人才观是进行成功的人才资源管理的前提。
可以毫不夸张地说，有了人才才会有企业的一切，否则企业必将倒闭。成功的企业之所以成功，首先在于它们有各自独特而正确的人才观。
二、微软与智能导向型人才
比尔·盖茨，软件业巨头微软公司的创始人之一，被许多媒体认为是世界上最富有的人，据估计，他的净资产已超过400亿美元。然而，与许多公司一样，微软在起步的时候也是一个小公司，它通过使自己的产品(DOS操作系统)得到一个比自己大很多的公司——IBM公司的使用许可而找到了自己早期的发展空间。近年来，微软成长的速度是非常快的，它获得成功的主要原因就在于所雇佣的员工都属于智能导向型人才。
在微软，聪明被定义为能够迅速地、创建性地理解并深入研究复杂的问题。比尔·盖茨曾说，聪明人一定要反应敏捷、善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，并对之做出条理清晰的解释；他提出的问题往往一针见血，正中要害；他能及时掌握所学的知识并博闻强记；他能把别人认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决，且善于创新，是一个优秀的合作伙伴。这种聪明人也正是我们所说的智能导向型人才。
从微软成立初期一直到现在，它始终采用同一种办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。即由比尔·盖茨等高级技术人员对所有候选人进行严格的面试。
为了招聘到智能导向型人才，微软公司每年会大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈。胜出者将到微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人员承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的面试工作，依此类推。通过面谈，人们会抽象地判定面试者的智力水平，而不仅仅看他知道多少编码或测试的知识或有没有市场营销的特殊专长。在判断新雇员四种重要素质，即智商、雄心、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置。
在很多时候，微软往往会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。相反，它经常到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。事实上，微软公司的整个甄选和配置过程所要达到的目的就是发现最聪明的人，然后把他们安置到与他们的才能最为相称的工作岗位上去。
这种对智力导向型人才的重视，充分反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。由于软件开发业处于经常性的变化之中，这就意味着在过去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得重要。微软的战略就是承认条件是在变化着的，并为此积累大批潜力非凡的智能导向型人才，然后以最快的速度去适应变化了的条件，从而以比竞争对手更为敏捷的反应来取得竞争的胜利。这就导致在公司中形成了一种极力提倡活跃的智力思考的文化。有人将这种文化称之为精英文化或者是狂妄自大者的文化。在这种文化氛围中，那些思维不够敏捷的人可能从来都不会感到自在。
在微软公司，人员甄选与配置被视为一项最重要的工作。盖茨认为，智力和创造力往往是天生的，企业很难使已有的员工具备这种品质，因此只要一发现这种智力导向型人才就一定要竭力留住。盖茨曾经声称，“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公司。”这句话准确地形容了智能导向型人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。
智能导向型人才在劳动力市场中并不多见。能够识别出他们，除了进行严格的面试之外，一般还需要一定的时间，通过观察他们日常的表现来断定其是否真正属于智能导向型人才。下面是几类智能导向型人才的特征，掌握了这些特征，可以使人们在短时间内更准确地判断出智能导向型人才，并加以合理地运用。
1高度敬业
一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神。一个有抱负的人必定具有高度敬业精神，对工作的态度是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。
2具有学习潜力
社会在不断进步，社会分工也日趋细致，各行各业所需的专业知识也愈来愈专、愈来愈精。专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但随着愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才，招聘的人员是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必须具备的条件，而是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。
智能导向型人才大多具有学习潜力，有极高的追求成功的动机和学习欲望。现在多数顶级企业在选择人才时，都倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。
3旺盛的求知欲
智能导向型人才会在工作中不断地充实自己、力求突破，了解新知识、新技能，他们从不自满，善于打破思维定势，勇于创新，促使企业加速前进。
4待人诚恳
待人处事的态度往往决定着事情的成功与否。智能导向型人才的诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的说服能力，总能赢得别人的共鸣，他们的这一特征使得其在工作上总能如愿以偿。
5反应敏捷
反应敏捷是成功必备的要素，也是智能导向型人才的一大特征，一个能将事务处理成功的人必然反应迅速。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须准确，如此才能促使事情成功。
6具有合作精神
在企业中，做好一件事总是要以集体利益为前提，一意孤行和重视个人利益只能导致整体绩效的下滑。智能导向型人才会通过与其他员工不断的协调、沟通、商议，以集体力量为出发点，集合众人智慧，来共同实现企业目标。
7具备领导才能
智能导向型人才必须具备领导组织能力。某些人才虽然在专业方面非常精通，但却不能胜任领导职位，而智能导向型人才却能轻而易举地将员工团结在自己周围，其思维能力、口才、交际手段都明显高于其他人。他们能承担较重的责任，并以其良好的品行来影响别人，带动其共同为企业的既定目标努力奋斗。
8超强的适应力
选用个性极端的人，会较难与人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。而智能导向型人才基本不会发生这种情况，他们具有超强的适应能力，能迅速融入到工作环境中来，和其他员工友善共处，在很短的时间内将自己的实力展现出来。
三、为智能导向型人才制定工作标准
将合适的人安排到合适的位置是对因事设人标准的通俗解释。凡事有标准好办事，人力资源主管如果能设定一个标准来使用智能导向型人才，以后一切按标准办事就会有章法可循，有效益可得。相反，如果用人失去标准，就会破坏科学的用人原则，使人力资源管理变得混乱。因此，根据一定的准则，找出一系列切实可行的标准就显得非常重要。要确实使用那些有才能的员工，而对于那些普通的员工就不必用高标准要求。那么，如何才能保证让人才到适合自己的岗位上工作呢？
1善于体察人才合理的要求
人都有不同的需要，也都希望能够获得满足。这就使彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时人力资源主管必须顾全大局，在圆满中分是非，才能够化解冲突避免争执。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法以集思广益。
当然，在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，在有把握的情况下，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。
2分析人才的自主要求
具有自主觉醒的智能导向型人才总是希望自作主张。他不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵从。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。
因此，要管理好这样的自主的人才，必须令其养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，可以保证工作质量，这样才能真正地发挥作用。
3关心人才工作的环境气氛
良好的工作环境给人才带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
4把内外两种因素联合起来
内外两种因素是相互影响、彼此密切相关的。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如某甲本来十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢，这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼此消长，互相影响的。
一个企业如同棋盘上井然有序的棋子，只有运用一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会像一盘散沙，失去“战斗力”。同样，人力资源主管作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理员工，激发他们投入工作的热情和力量。只有在标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更能有效。一名人力资源主管要以企业目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配趋于合理。
因此，根据工作需要安排智能导向型人才所设定的标准往往有三点：一是摸透人才的特点，二是掌握全局，三是突出实效。这是人力资源主管在任何时候都应该贯彻的用人原则，否则这个企业就像一盘散落的棋子，毫无竞争力，必然走向衰败。
第二节 全球化招聘
管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。 跨台阶选用人才的一个重要步骤便是跨越国界，在全球范围内进行招聘。在这个世界上，没有一家企业能够避免迅速增长的竞争力的压力。而且，劳动力市场上的竞争像产品市场上一样激烈。由于缺少高级人才，顶级企业便将招聘扩展到全球范围内，以期网罗到更多人才。
美国宝洁公司总裁埃德温·刘易斯·阿尔茨特在分析国际型人才的就业优势时认为，市场的全球化将成为决定21世纪经济增长速度的首要因素。管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。这样他们才能熟悉其他国家的主流文化，才能创造适应全球化趋势的工作环境，才能够促成企业向全球化方向变革。随着经济全球化趋势愈演愈烈，国际型人才越来越受青睐。特别是在管理界，丰富的海外工作经历已成为获得高薪的“准入证”。根据美国《华尔街时报》的一项调查，在中高层企业管理人员中，没有国外工作经验的仅占14%。为了减少对人力资源的再投资，以及能积极开拓海外市场，目前，全球各大顶级企业都紧缩用人规模，并且以面向全球招聘国际化人才为主要招聘策略。
一、国际化人才的必备素质
在顶级企业的国际化招聘中，具有以下素质的人才是最受欢迎的：
1对文化具有较强的包容性
任何一个国家都有自己的文化，从一种文化到另一种文化中就相当于一次变革，那些优秀的国际化人才在进行变革的过程中能够感受到不同文化间细微的差别，并在心理上对各种文化均具备较强的包容性，能很快适应不同的环境。这便使其能够出色地完成企业交给的各种任务，为企业节省大笔的培训费用。
2善于进行表达和交流
在顶级企业中总有大批的外籍员工，为了与不同文化背景的人们建立良好的关系，表达与交流能力也是国际化人才的必备素质。良好的人际关系可以使企业员工同心协力，相互理解、相互扶持地为共同的目标努力。如果不善于进行表达和交流，员工之间就不可能进行有效沟通，当然，也就不可能团结一致。
3超强的专业能力
专业能力是考核国际化人才的基本条件。研究结果一致表明，顶级企业在全球化招聘过程中把相关的专业水平作为重要的考虑因素。例如，社会学家门登霍尔、邓巴和奥都总结说，虽然成功还有其他一些重要因素，美国公司似乎只注重惟一的选择标准——专业能力；普华公司1997—1998年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76%)。麦克内里和德斯哈利斯对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。
为此，我们可以看出，虽然专业能力(或缺少这种能力)并不能决定一个人的整体素质高低与否，但工作的相关能力能影响其在企业的发展前途。例如，最近美国不少研究揭示了工作自主性是影响驻外人员调迁的重要因素。
4良好的心理素质
企业能否顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。 企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给顶级企业的每一个员工造成巨大的压力。在顶级企业招聘新员工时，除了要分析和判断新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神，是否能领导和训练他人，是否能在团队中工作，是否能随机应变并善于学习之外，还要看他是否具有良好的心理素质，他在重压之下能否履行职责。在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等企业越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。目的只有一个，那就是要找到心理素质较好的人才。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。
5认真的工作态度
良好的工作态度往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率，虽然在现实工作中人们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素。而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是顶级企业面试人员必须考虑的主观因素。如果能为企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将使以后的管理工作事半功倍。
二、全球化招聘的四种形式
1民族中心招聘法
以民族中心作为招聘主旨的顶级企业会从本国利益出发，将总部及世界各地的子公司的主要职位都留给本国公民，招聘来的国外员工晋升到一定职位就不会再有发展。这似乎与现代的国际主义和机会均等趋势相矛盾，但它却是很普遍的现象。一些公司觉得他们在海外子公司中都应有代表，这个代表通常是地方总经理或财务经理。一些公司还坚持母国人员在技术转移与反馈活动中应有一席之地。
在招聘过程中将要职留给本国人员有一定的道理，在企业国际化的初期发展阶段，企业要向海外转移资金、技术和管理方法，母国人员对这些内容是最熟悉的，而在这一阶段，转移内容是取得经营成功的关键因素。但随着顶级企业各子公司的不断发展，这种招聘主旨就会暴露出很多缺点。首先它会使公司失去许多国际化人才，因为他们必然会意识到公司的这种用人主旨会令他们丧失晋升的机会，发展定会受阻；其次，遵照这种方法进行招聘后需要付出高昂的代价，为了能留住招聘到的国际化人才，企业必须增加他们的额外津贴以及改变母公司的管理风格，竭力避免不同文化可能引发的摩擦或冲突，这无疑会令企业损失大量的金钱和精力。
2多中心招聘法
多中心招聘法的原则是从所在国招聘国际化人才来管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
这种全球化招聘方法可以消除语言障碍，避免驻外人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支，同时还能保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的管理人员离职。
不过，多中心招聘法会导致子公司与母公司缩短距离上的困难。在所在国所招聘到的人才的语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。
在某些情况下，顶级企业的子公司的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任；同样，作为本土化战略，顶级企业可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员担任高层的管理职位。
3全球中心招聘法
全球中心招聘法是最有效的一种全球化招聘方法，因为它不考虑国籍，惟才是用。它符合顶级企业在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等优势的政策。由于选择面广，容易发掘优秀的国际化人才，避免了本国的管理人员由于不充分了解各国的文化、政治和经济社会状况而使其才干和经验不能很好地展现出来。更为重要的是，只有降低对企业系统内各类人才国籍的歧视，才能使企业更好地挖掘跨国公司优势的潜力。
4地区中心招聘法
许多顶级企业都将自己的经营地区按地理区域划分，然后在不同的地域内为自己的子公司进行招聘，并且让招聘到的员工在这些指定的区域内流动。福特汽车公司等就已经采用这种方法并收到了良好的效果。
这种招聘法是由纯粹民族中心法或多中心法转移为全球中心法的一种途径，它可以促进顶级企业地区子公司到总部之间的人员互动，具有对地方条件的灵敏适应。不过，它会在地区内形成“联邦主义”，从而限制了企业的全球立场。
三、拥有精英的三种方法
虽然多出钱未必是吸引精英的最佳手段，但“身价”毕竟是衡量一个人能力和贡献大小的重要依据，只要公平竞争，光明正大，用钱去求才并无不妥之处。 招聘人才容易，招聘到精英却不那么容易，因为他们不仅仅各方面优势比较明显非常抢手，还因为他们对企业的挑选同样严格。一旦他们认为这个企业不合要求，就会马上离开不再回头。以下三种方法，可以使企业拥有大批精英。
1增加企业吸引力
通常企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措施。提高工资和增加休假日都好解决，而员工住宅和单身宿舍则与企业的房地产密切相关，这是企业最头痛的。近年来，很多企业都在致力于改善福利措施，完善的福利措施无疑会令人心动，使企业对人才的吸引力大大增加。首先，对员工最有吸引力的是企业能够资助住宅。日本某大企业扩大了以员工为对象的住宅融金网，以3%的利率借给管理人员3 000万至5 000万日元，这比银行的住宅贷款55%的利率低得多。另外，企业还可以利用本身所拥有的不动产来改善员工的住宅条件，建立为单身员工准备的用电脑管理的单身宿舍，只有持住宿卡的人才能进去，住在那里的员工私生活绝对秘密，安全上也完全有保证。现在人们在街上散步，常常可以看到一些大企业设施完备的员工宿舍立在街道两侧，它为企业做了生动的广告，不仅使人看到了企业雄厚的实力，也感受到其以人为本的企业精神。
2挖墙脚
对于顶级企业而言，市场上具备条件的人才远远不够填充企业空缺的岗位，怎样才能寻觅到优秀人才的问题使企业的人力资源主管头痛不已，他们必须开辟更多的途径来挖掘优秀人才。
在欧洲和美洲，许多媒体会向精英人才推销工作岗位，就像推销员推销公司产品一般热情。因为大多数员工希望在职业生涯中承担更大的风险，迎接更多挑战。人才市场已经发生变化，那些不懂推销自己的企业不会等到称心的员工，因为他们早已被别的企业挖走了。
为了吸引精英人才，德国的一些大公司还向培养人才的机构提供融资，以期为创业人才带来便利。当公司和具有创新精神的精英人才建立联系后，这些人可能成为公司的合作伙伴或公司的一员。
为了招聘人才，大企业的经理经常参加企业界的各种会议，到商学院物色人才。而更多的时候，他们在关注哪些同行业企业中有他们一直在寻找的人才，并千方百计请过来。一些经理告诫人力资源主管，不要找那些只是填充岗位的人，企业需要充满好奇心、摆脱传统思维的人，那些认识到人生必须不断充电的人。
顶级企业管理者相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。那些已获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员才是他们真正的目标。为了找到这样的人选，他们手中有其他企业专业人员的名单，然后由企业聘请的咨询公司出面请这些专业人员参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。有的企业还利用网站来扩大自己的影响力，用以吸引精英人才，并且推出一种“朋友推荐攻势”。他们声称，如果你有朋友在我公司，那就快些打电话给他们，如果没有，我可以给你找一个。这也是一种独特的挖墙脚求人才的方法，只不过这次是让人才主动萌发跳槽的意愿。
3重金收买法
一个良好的企业首先会支付员工较高的工资，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工生活得更幸福是经营者的职责。
当然并不否认也有的企业工资较低但仍能吸引到精英人才，但这样的企业已经过于稀有。那种认为“员工只是赚钱的工具”的企业是很难吸引人才的。越来越多的企业开始有意给员工加薪，一方面提高员工的积极性，一方面也吸引精英人才注意到企业的实力。
虽然，多出钱很难说是吸引精英人才的最佳手段，但是，“身价”毕竟是衡量一个人的能力才干和贡献大小的重要依据。所以，只要公平竞争，光明正大，用钱去求才并无不妥之处。正是在竞争双方不断加价的过程中，人才的价值得到了应有的体现和尊重。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以丰厚的薪金为条件，动员他到美国去工作。当时，瑞士本土的一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各个企业展开了人才争夺战。频繁地升价之后，精明的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。这位能力非凡的精英人才就这样被美国企业打动了，带着自己的发明来到了美国。
四、全球化招聘的十大陷阱
美国一家知名的电讯公司在全球范围内进行招聘，为自己在拉美的子公司寻找一个合适的首席执行官人选。这家子公司是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。这两家被收购企业的前任首席执行官按照惯例仍被任命为合资企业的董事会成员并保留有大部分的股份。由于拉美市场日趋饱和，进入者必须尽快定位，并制定新的市场营销计划，因此，董事会一致认为，新任的首席执行官应当具有建构企业发展战略的能力和高技术产品的分销经验。
三个月过后，董事会为这家子公司招聘到了一位能够符合所有条件的人。他曾在掌管一家电讯公司的同样部门时取得了极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，而且是市场营销方面的行家里手。在十名参加选拔的应聘者中，他比其他九个候选者更加了解这家子公司的技术、产品与顾客。但他的任期不到一年即告结束。理由很简单，他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。
这位新任首席执行官的任务非常艰巨，他必须适应三位老板：美国母公司的老板想推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官想的则是如何通过提高价格来使利润最大化；而另一位前任首席执行官想的却是如何通过降价以提高销售量。此外，美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的。新任首席执行官难以应付这种局面，到他被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。迫于无奈，这家电讯公司只好重新招聘管理者，这次选拔的新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，并曾在美国工作过十年。他的“架桥”技能使他迅速地将这家子公司整合在一个战略下从而取得了成功。他尽管没有电讯行业的工作经验，但仅仅奋斗了6个月就使该公司重新步入正轨。
有时工作需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。不幸的是，主试者常常会对那些像自己的人给予过高的评价。 由此可见，全球化招聘绝不是一件轻而易举的事。经济的全球化进一步提高了对企业高级主管人员的能力要求，与此同时，人才的供应却呈萎缩的态势，因为越来越多的管理人才纷纷选择为新兴企业效命或自己创办企业。另外，工作本身的性质也在不断地变化。在一个组织形式不断更新、工作责任有时在一夜之间就发生翻天覆地的变化的时代，以前成功的招聘经验变得是那么苍白无力。国际企业与职业招聘协会最近进行的一项调查发现：一些职位搜寻未果的主要原因是这些职位已被取消或被重新定义过了。
回顾顶级企业在全球化招聘领域的实践，我们会看到，尽管不可能将招聘变为一门科学，但招聘还是有一些规律可循的，至少我们可以总结出人们在招聘活动中常犯的一些错误，这就是人们常谈到的招聘陷阱。
1墨守成规
除去进入一个新市场或处于初始阶段的情况之外，一个企业中大多数的工作空缺都是由于员工被解雇或辞职的结果。你也许会想当然地认为：企业一定会寻求那些与离职者截然不同的人。恰恰相反，企业所寻求的仍然是那些与前任者具有相同优秀品质的人才，只是他们没有前任者那些明显的缺陷。
出现这一问题的原因就在于企业将搜寻集中在熟悉的个性特征和前任者的有效能力上，而不是工作所提出的要求。事实上，没有人能够完全像他或她的前任者那样。
2评价过于绝对
在面试过程中，有的主试者不考虑情境的特殊性而是事先准备好一套抽象的问题。比如，“你的优、缺点各是什么？”对于提问的人来说，答案有好坏之分，这里用的是绝对标准，而对这些问题的答案同样是在真空里发生的。然而，问题就出在：在这种情况下所做的答案往往会被人当做事实。
在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。如说乔是一个好经理或说莎莉工作很努力。这样的语言如果出现在招聘中就会引起一场浩劫。主试者怎么能在未全面了解工作背景的情况下就评判一个人的业绩如何呢？乔作为经理也许在达成组织目标方面很得力，但不善于沟通人际关系；莎莉工作努力也许只是因为即将有一个升职的机会。
3轻易相信别人
对于候选人对问题的回答及他们的简历所提供的信息，主试者总是乐于相信。但许多候选人并未讲实话，或者至少是将信息进行了美化。事实上，许多候选人并未考虑与公司的长期合作，他们所想的可能只是选择一个有前景的实力雄厚的公司以便挣更多的钱，或是“攀龙附凤”。简历的撰写强调的是突出个人的成功经验，而那些不利于个人求职的东西则被有意识地剔除。在面试过程中，人们还会根据问题灵活地调整“真相”。人们总想把自己最好的一面展示给苛刻的挑选者，因此就不断地调整着自己的展示角度。问题在于：大多数的公司从未试着换个角度去进行审视。
4过于苛刻的规范
企业负责搜寻人才的主试者总是自认为完全理性，他们总是在不断地将工作说明一点一点地加以整合达到事无巨细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。工作说明中的陈述常常是自相矛盾的，比如候选人应当是一个强有力的领导者，同时又是具有团队精神的运动员，一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者。说明书的编制通常根本不考虑新任人员应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。这些过于苛刻的规范必将缩小候选人的甄选范围。那些拥有成功所必需的能力的最佳候选人也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒之门外。
5以介绍信(人)为准
正如人们倾向于相信候选人所说的话一样，人们也常倾向于相信介绍信(人)的内容。但在实践中，我们经常发现介绍信(人)，特别是候选人所提供的介绍信(人)的价值是十分有限的。原因在于：前任或现任老板和同事通常都不会吝惜他们的赞誉之词。他们看重的只是他们与候选人的关系，而不是帮助一个素不相识的人做出正确的雇佣决策。
6偏袒“像我”的候选人
有时工作需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。不幸的是，主试者常常会对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相像的人时，实际上是在强化我们自己的自我价值。
7错误授权
大多数的人力资源主管都应亲自做出雇佣决定，他们承担了对最后的入围者进行面试，而后从中挑选出最终的“胜利者”的任务。然而，许多人力资源主管却将达成这一点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。另外一种授权失误是，人力资源主管或者让那些未做好评估的准备的员工，或者让那些不具备正确动机的员工去进行第一轮的面试。例如，一家大的消费品公司在欧洲物色一位新的地区经理，审核简历的工作让一个由6个职能部门的经理组成的小组来完成。这个小组的成员有着各自不同的挑选人才的经历，他们的意见总是难以统一，所以在决策中难免存在着失误。
8面谈缺乏结构性
进行缺乏结构性的面谈所付出的代价有很多，但最惨重的一种却是无形的，那就是将一个极其胜任的候选人拒之门外，因为他无法在胡扯中胜出。对不同的面谈方法的研究显示：在预测绩效方面，最可靠的方法是结构化的面谈法。结构化面谈法中的关键词是“结构化”。这个词意味着面谈者事先要精心准备好一些用以揭示候选人胜任特征——相关的知识、技能和一般能力的问题。
9忽视情绪智能
现在，大多数人对于情绪智能的五个要素：自我意识、自我调节、动机、共情和社交技能都已十分熟悉。但对这些东西耳熟能详并不意味着它们容易鉴别。更何况，每一项工作都需要不同的情绪智能。大多数的公司，即便不是完全也是主要看重候选人的硬指标：教育、智商、工作经历等。他们很少会去仔细思考那些软指标，如候选人的情绪智商。然而，情绪智能却是职业成功的关键预测因素。例如，一家战略联盟企业的首席执行官也许需要拥有的是“冲突管理”的社交技能；而一家最近刚刚私有化的公司的一位中层管理人员则可能需要大量的共情能力和特定的加速变革的能力。
即便公司知道情绪智能中的情绪与社交能力都非常重要，但也不对此加以测量的一个原因是，在面谈过程中，大多数人看上去都拥有社交能力。事实上，人们已经学会了在面谈中表现出沉着镇定，他们的真正的情绪智能很难在面谈中被判断出来。
10政治压力
全球化招聘的最后一个陷阱是最普遍的，也是最令人泄气的。例如，人们一般喜欢招聘熟人。一些议程则更是充满了阴谋诡计。当合资公司任命高级主管人员时，合伙人就会进行各种各样的幕后交易，以确保自己的候选人当选，从而使自己在企业中处于支配地位。无论是哪一种类型的组织，人们一般都会例行公事地提名一个较弱的候选人以便使自己能更多地涉足组织的事务，他们根本不考虑候选人的技能究竟如何。反过来，那些候选人出于感激，自然也会在中选后乐于听命。这种任命方式，会对公司的业绩和伦理道德产生很恶劣的影响。
第三节 别具一格的招聘策略
一、把人才的目光吸引过来
招聘的目的是吸引更多的人才进入企业，而应聘人员的多少取决于企业招聘的条件。很多顶级企业将以下五点作为吸引应聘人员的主要因素。
1展示企业实力及远景
招聘活动既是企业录用合格员工的过程，也是树立和宣传企业形象的过程。 顶级企业通常会通过各种方法向应聘者展示自己的实力及远景。雄厚的实力使人们产生归属感，相信自己会在企业中获得良好的发展机会，在人格上和技术上得到迅速发展。企业的广阔远景更能令应聘者对企业充满信心，从而乐于在企业中长久地工作。
在美国，一些财大气粗的企业为了招聘到优秀人才而采用各种公关策略。例如，用高级轿车接送应聘者去赴宴；请应聘者品尝丰盛的晚餐；让应聘者相信企业将会为他们支付大笔的薪金；许诺为他们提供担任重要职位和到世界各国工作的机会，等等。
招聘活动既是企业录用合格员工的过程，也是树立和宣传企业形象的过程。因此，顶级企业中为招聘不惜耗费巨资，制作气度非凡的广告，甚至发招聘广告而不录用，目的就在于提高企业的知名度。
2极富吸引力的薪酬
企业的报酬系统是吸引员工的主要因素之一。多数应聘者都会把开始的底薪、工资增长的幅度和频率、企业提供的福利和保障放在第一位考虑。当然，高薪更容易吸引到优秀人才，所以在顶级企业的招聘广告中，通常都会打出其极富吸引力的薪酬及福利待遇，其优厚程度令许多中小企业望尘莫及。
3不用学历限制人才
在顶级企业选聘员工时，那些有工作经验的人的工作经历往往是他们进入此企业的敲门砖。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年里没有在这个领域工作过，很难说他能掌握这方面的先进技术。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西的重要性远远大于一纸学历证书。
因此，当顶级企业需要选人时，除了个别职位必须有学历要求之外，其余都会放宽要求，这就使那些并非出身名校但同样才华出众的求职者积极应聘，使企业可以更从容地对应聘者进行筛选，挑出最合适的人才来为己所用。
4从不关闭招聘的大门
与普通企业在出现新职位或有职位空缺才开始招聘人才不同，顶级企业长年都在进行招聘工作，每天都有专人负责收取并登记求职简历、接待电话预约的来访者。所有这些都会被存放到顶级企业的人才库中，以备调整员工队伍时进行选用。不断吸收并储存新生力量，是顶级企业优化配置组织和适应市场需要、提供人力资源保障的一大要诀。
5主题鲜明的招聘广告
多数招聘广告都是平铺直叙而不讲究创意的，以至于在众多的广告中如过眼烟云，转瞬即逝，无法让人关注它。若想引起人们对招聘广告的注意，首先必须使招聘广告具有鲜明的主题，使人过目不忘。需要注意的是，广告词应当真实可信，文字流畅富有感染力。例如，以下几种广告形式：
(1)直入主题型。例：诚聘销售人员。
(2)强调企业型。例：欢迎加入××公司。
(3)强调商品型。例：与您共创超群的××。
(4)突出优势型。例：月薪×××元。
(5)理由强调型。例：本企业最关注的是人才投资。
(6)强调个性型。例：想做就去做。
此外，还要能通过一段优美文字的叙述，使媒介关注广告的内容，愿意带着强烈的好奇心去认真阅读(或收看、收听)广告的具体内容。
二、内外并重招聘良才
顶级企业的招聘渠道与其他企业相似，主要是内聘与外聘。无论是哪一途径寻到的人才，只要运用得当，都可以保证企业的员工队伍实力雄厚。
1内部招聘
内部招聘，顾名思义就是从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：
(1)管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”(员工为了入选而夸大长处，弱化缺点)问题，甚至“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。招聘的有效性和可信度由此大大提高。
(2)员工在企业中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体；从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。所以在内部招聘中，员工认同企业的忠诚度较高。
(3)从企业的运行效率来看，内部招聘选中的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，可以很好地发挥组织效能。
(4)从激励角度来分析，内部招聘能够给员工提供一系列晋升机会，使员工与企业同步成长，不仅鼓舞员工士气，还可以形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的愿景。
但是，内部招聘也存在明显的缺点。内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响企业的内部团结；企业内可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”等现象，不利于个体创新；内部招聘可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没；还可能出现“裙带关系”，滋生“小帮派”、“小团体”，使组织效能被破坏。
通常情况下，内部招聘会产生如下结果：
(1)工作岗位调换
工作岗位调换是指在职务级别不发生变化的情况下，工作岗位发生调换。它可提供给员工从事企业内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高一层职位打下基础。
(2)工作轮换
工作调换与工作轮换实质上是一样的，只不过工作调换一般用于中层管理人员，且在时间上往往可能是较长的，甚至是永久的。而工作轮换则用于一般员工，它主要是为了使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备，同时也可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥和无聊感。
(3)提升
内部提升给员工充分发挥个人能力提供了机会，使员工感到自己在企业中是有发展机会的，个人职业生涯是有前途的，这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。 提升是顶级企业内部招聘时填补职位空缺常用的方法，可使企业迅速提拔合适的员工到空缺的职位上。同时由于被提升的人员对企业较为了解，他们对新的工作环境能很快适应，这也是一种省时、省力、省费用的方法。内部提升给员工充分发挥个人能力提供了机会，使员工感到自己在企业中是有发展机会的，个人职业生涯是有前途的，这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。但由于人员选择范围小，可能会造成“近亲繁殖”的弊病。一般当企业的关键职位和高级职位出现空缺时，往往采用内外同时招募的方式来弥补这个不足。
(4)重新聘用
顶级企业的一些部门或子公司由于一段时期经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当企业情况好转时，再重新聘用这些员工。这不失为一个经济有效的方法。对员工而言，重新聘用会让他们更加珍惜企业给予他们的机会，工作积极性会更高。同时由于员工熟悉企业情况，对工作岗位能很快适应，为企业省去了大量的培训费用，同时企业又能以最小的代价获得有效的激励，并使企业的上上下下更加团结。
2外部招聘
在企业快速发展需要大量基础人才、专业人才和管理人才时，内部的人才一时没有那么多，这时企业需要去外部招聘。外部人才来源有以下几种：
(1)员工推荐
员工推荐方式是指企业内部员工推荐和介绍职位申请人到企业中来。它实际上是在企业内部和外部之间建立起一座桥梁，通过员工以口头方式传播招聘，将企业外部的人员引进企业。与其他外部招聘方法相比，通过这种方法进入的员工相对较稳定。因为内部员工向应聘人员提供的企业资料比较客观，知道企业职位所需的知识、能力和技术；受聘人员与员工关系较密切，比较熟悉组织文化、工作制度，能迅速适应环境，尽快向企业期望的方向发展。
内部员工推荐的操作过程，首先是企业公布招聘信息，通知员工招聘的职位、需要的人才及各类人才的应聘条件；其次鼓励他们推荐和介绍“朋友和亲戚”申请职位，并提出相应的鼓励措施。这种方法简单易行，而且非常有效。
米特尔公司一直在招聘熟练工人，以发展通讯设备业务。它曾做过一次努力，包括对招聘新员工的工人提供奖金，最高奖是一辆价值25万美元的德劳林跑车，优胜者将在当年春季评出。
除了高层管理人员，所有的员工都有参赛资格，为了保持员工的浓厚兴趣，那辆德劳林跑车在米特尔公司的各个工厂中轮流展出。如果员工征募到的人进入面谈阶段，他们还可以得到一件胸前写着“我找到了一个人”的T恤衫。仅仅在刚开始的几个星期里，员工们就提出几百名申请人，软件设计人员和电子工程师的竞争尤其激烈。最后这项比赛圆满结束，内部员工赢得了跑车，而企业则赢得了比轿车贵好多倍的优秀人才。
(2)登招聘广告
招聘广告是用广告方式吸引职务申请人应聘职务。这种招聘方法成本相对较低。它利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。在报纸上刊登招聘广告是最常用的外部招聘方法。报纸的发行量大，读者面广，可让更多的潜在职位申请人看到有关招聘职务和岗位的信息。因其读者有不同层次，报纸广告可以适用于招聘从非技术工人到技术和管理人员等几乎所有的职位。
(3)在网上发布招聘信息
利用计算机网络招聘，主要优点是能快速及时地传递信息，传播面极为广泛，可以跨越地区和国界。顶级企业利用局域网、国际互联网通过计算机网络向公众发布有关招聘的信息，职务申请人可以通过网络寻找到适合自己的职业。在激烈竞争的人力资源市场中，这种方法会有很大的发展潜力。
(4)校园招聘
每一个顶级企业都喜欢把目光聚在刚毕业的学生身上，因为他们精力旺盛而且创造力非凡。顶级企业对毕业生的招聘可以在校园直接进行，主要有招聘海报、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种方式。
(5)雇用“猎头”公司
高级人才和尖端人才是最难找到的，但这类人才对企业的作用非常重大。用传统的渠道往往很难获取，通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，由“猎头”公司的专业人员来进行人才搜索及招聘，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。
与内聘一样，外聘员工也存在种种优势与不足。其优势如下：
(1)新员工将会为企业带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家所带给组织的“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
(2)外聘员工可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步。
(3)外部招聘挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培训的费用，并促进社会化的合理人才流动。
(4)外部招聘同时也是企业一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
外部招聘的不足之处是，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的人才，或者引发内部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化之中，等等。
三、实力远比资历重要
个人的成长历史会造成管理者与员工之间的鸿沟，在工作环境中填平这种鸿沟非常困难。 荷兰壳牌石油公司是一家实力雄厚的跨国公司，其前任员工计划和开发部经理沃特·博斯曾这样说：“一般情况下我们有两种选择，要么是选择没有工作经验但有巨大潜力的人，要么是有长期工作经验的人。但大多数情况我们会选择那些实力雄厚的人才，而不论他们资历如何。”
壳牌的用人理念是让实力来说话，而不是让资历排在头等位置。它求同存异、奋发图强的精神是令企业在激烈的竞争中处于不败之地的重要原因。
誉满全球的快餐店麦当劳已经在全球51个国家和地区设了1万多家分店，在全球每15个小时就有一家麦当劳快餐店开业，其成功的诀窍就在于它别具一格的选人与用人方式。
麦当劳聘用的原则是异于常规的，其聘用的员工几乎全是刚跨出校门的年轻人。麦当劳在几十年的创业中积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时宁愿用“生”而不用“熟”，因为他们从不用他人的框架束缚自己，而要用自己的经验培训员工。麦当劳所看重的并不是要有一定的工作经验，而是年轻人极具可塑性的巨大的潜力。
日本的西乡隆盛说：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国最显著的差异，就是用人问题上的差异。”
美国缺乏自己的传统文化，因此也少了许多由传统文化带来的束缚。他们所看重的通常是人才的实力而非由年龄、工龄等组合的资历。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，资历都是受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限、旧有的贡献都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也有很多无可奈何的时候。在经历了种种经验教训之后，松下幸之助将西乡隆盛的话作为松下企业的警言，并且从自身开始实践。他本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，他在年事尚不算高的时候便激流勇退，把管理者的位置让给有才干、有精力的年轻人，他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员是一种榜样。这样，就可以让那些有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高职，从而使企业始终具有鲜活的生命力。
松下认为任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。尽管这样做比较困难，但为了企业的前途，非如此不可。对有功者应给予“俸禄”，在企业也就是要给予奖金。对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
年长者固然会拥有丰富的人生阅历与经验，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力者，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力，有实力的人，当然应该委以重任。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。
四、独特而有效的面试
在跨台阶选用人才方法中，面试是不可缺少的一环。因为顶级企业求人才不拘一格，因此招聘程序也各不相同，惟一相同的就是他们都有自己独特的面试，通过各种各样的问题以及各种各样的测试来考察眼前这个人是否合格。
1提问不厌其烦的IBM
IBM，美国国际商用机器公司，世界著名的顶级企业，它的领导人自称花在人力资源方面的精力比任何方面都多。该公司的销售代表史蒂夫说：“我曾与许多大公司的负责招聘的人说过话，但是没有一家像国际商用机器公司问得那么详细，在他们决定录用我之前，至少有十几个人和我谈过话。”这样不厌其烦地向求职者进行问题轰炸，在顶级企业中是罕见的，由此可见IBM的选人态度。
2以“识”为重的日本住友
顶级企业在选人时会全面考察应聘者的包括德才学识在内的所有素质，而“识”是一个人的知识和智能统一的表现，在现代信息化的社会中尤为重要。日本住友银行招考新行员时，曾有这样一道试题：
“当住友银行与国家利益双方发生冲突时，你认为如何去办才适宜？”
许多人答道：“应为住友的利益着想。”
总裁的评语是：“不能录用。”
另有许多人回答：“应该以国家利益为重。”
总裁认为：“答案及格，不足录用。”
有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指。”
这几位具有远见卓识的应聘者当即被录用，不久就被授予高职。
3标新立异的日本电产公司
日本电产公司招聘人才的方式令人耳目一新。该公司招聘人才主要从三方面入手：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。自信心测试方法是让应试者轮流朗读或讲演、打电话。根据其声音大小、谈话风度、语言运用能力来录取。他们认为，具有工作能力和领导能力的人必然会说话声音洪亮、表达自如、信心百倍。
时间观念测试也十分有趣，面试的考官看谁比规定的应试时间来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。他们通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将于12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官先用最快速度试吃了生米饭和硬巴巴的菜，大约用5分钟吃完，经过商定，他们决定以10分钟内吃完的人为及格。应试者到齐后，12点整主考官向大家宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢吃，不必着急。”但应试者中最快的不到3分钟就吃完了。截止到预定的10分钟，已有33人吃完饭。于是，这33人全部被录取，在以后的工作中，他们果真都成为公司的优秀人才。
工作责任心测试是要求新招的员工在就职前先扫一年厕所，而且打扫时不用抹布刷子，全部用双手。不愿干或敷衍塞责的人就此被淘汰掉，只有那些表里如一、诚实的人留下来。从质量管理角度看，这些留下来的人可以做到不只追求商品的外观和装潢，而且注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下功夫，养成不出废品的好习惯。只有这样的员工才能成为优秀的质量管理者。
用上述奇独的面试方法，日本电产公司获得了大量高素质的人才，使公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍，一跃成为全球顶级企业。
五、顶级企业迅速补充人才的策略
快速招聘不能以降低招聘标准为代价。秘诀在于，先决定聘用哪类人才，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备企业的用人要求。 如今，企业最稀缺的资源既不是顾客、技术，也不是资本，而是人才。人才短缺是企业成长的最大障碍，解决人才短缺是企业战略的重中之重。企业界面临的最严峻、最重大的挑战不是找不到人才，而是如何找到合适的人才并迅速把他们变成一流员工。
近年来崛起的网景公司为了获取人才不遗余力。1994年2月网景公司成立时仅有两名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2 000人。网景公司产品销售量和收入迅速增长。这意味着网景公司必须不断地增加人员。负责员工招聘和安排的Margie Mader讲得很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”
不仅是网景公司在强调招聘，其他的顶级企业在这一方面也毫不松懈。思科系统公司(Cisco Systems)是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每隔3个月要招聘1 200人，即使如此，公司的迅速发展仍会令数百个职位出现空缺。
企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且要迅速。这就是各大企业强力招聘的核心思想。
1渐造声势
发现英才最好的办法是鼓励他们来找你。网景公司曾发疯似的招人，这一举措的最大收效就是令更多人疯狂地迷上网景公司。该公司每月收到多达6 000份简历，面试700人。然而，不是所有的企业都如此引人注目，它们有自己的方法。思科公司就是一个成功的例证。该公司是一个富有竞争力的巨人企业，收入达40多亿美元，市场价值逾400亿美元。但是，思科公司无法像网景公司那样抓住大众的心。因此，它运用游击战术来提高自己的形象。思科公司的渐造声势战略目标针对其产品的主要市场——国际互联网本身。该公司的网址(http：//www.cisco.com/jobs)已成为强有力的招聘工具。
想到思科公司找工作的人才可以通过关键词，检索与自身的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，该网址会让求职者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。求职者的这位朋友会告诉他有关思科公司的情况，把他介绍给适当的人，带他完成应聘程序。
思科公司网址真正的威力，并不在于它让求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。负责公司招聘的Michael说道：“我们积极瞄准的是那些求职不怎么积极的人。”
因此，思科公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。例如，思科公司已和Dilbert网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。思科公司不断提出该网址访问者的调查报告，并据此调整其战略。当他们了解到大多数访问者来自太平洋地区，时间在上午10点到下午2点之间时，他们就马上去开发一种软件，以方便这些在公司利用办公时间偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。毫无疑问，这种软件一上市便受到广大求职者的热烈欢迎。
2绝不降低标准
快速招聘不能以降低招聘标准为代价。秘诀在于，先决定聘用哪类人员，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备企业的用人要求。雅虎公司是美国加州主攻国际互联网搜索产品的企业，它就运用了上述方法。
1995年，两位斯坦福大学的研究生创建了雅虎公司，一年后，该公司公开上市。雅虎公司在开展IPO业务时，仅有65名员工。现在的员工总数已是当时的3倍，并且平均随时约有50个职位空缺。雅虎的人力资源主管每周要花30%的时间寻找、招聘及留住“合适的”人才。
雅虎公司的业务运作高级副总裁Jeff Mallet说，公司已经找到了优秀员工的核心特性。他说，公司不会因为缺少人才就降低要求，只有在以下四个方面表现突出，应聘者才能加入雅虎：
(1)人际技能。雅虎的观念是所聘用的任何人短期内都要负责管理其他人，因此，他们看重良好的人际关系技能。
(2)影响力范围。雅虎要求所聘用的人应结识一批英才，利用内部员工的“黑名单”是他们最好的招聘方式。
(3)既能收紧，又能放开。雅虎的员工都能干实事，能调动各种手段完成项目，这叫“收紧”。但同时他们又能放得开，看清自己的工作对公司的竞争力的影响。
(4)热爱生活。雅虎希望员工热爱自己的专长。事实上，多数具有某一具体爱好者，如爱好体育、艺术和文化者，也热爱生活。员工不仅可以替公司干大事，也能在自己生活中成就大事。
3强化训练
快速成长的大型企业光是建立足够大的求职者资料库，以满足自身对人才的渴求，迅速选定合适的人选就已经非常困难。不仅如此，它们还面临这样一个挑战：把新手迅速变成高效的老手。这一过程也可以称为入门指导、思想灌输或基础培训，它是用人的关键要素。
思科公司的人力资源开发总监的个人使命是帮助思科公司实现这样一个目标，即“在业内以最短的时间提高新员工的生产率”。他把新员工的第一天称为“世上最重要的8小时”。他向行政总裁做了汇报，并获准建立快速入门流程，即一系列员工入门培训活动。如今新员工报到前，电脑软件便跟踪招聘流程，并提醒负责设备的团队做好准备。这样，每个新员工一来就能到配备齐全的岗位上工作，并且接受一整天的培训，学习使用桌面工具(如电脑、电话和语音信箱等)。
公司给每个新员工指派一名“师兄”(公司同事)，回答公司运作方面的问题。快速入门流程让新员工看到公司内部的生活，新员工还要参加为时两天的“思科企业精要”培训，内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工报到两周后，所在部门的经理会收到一份自动发来的电子邮件，提醒他们测评自己部门的举措与个人目标。这一举措令新员工省去了不少麻烦。
为了令新员工迅速适应企业内部的环境，有的企业把入门指导变成自我管理的项目。美国密苏里州的MEMC Electronic Materials(编者译：MEMC电子器材公司)是世界第二大硅晶片生产商。最近几年，该公司一直在不断地招聘人员。对它来说，找到人才固然不易，而让人才在这样一个对技术要求最严格的行业中有效工作更难。
运作经理Mike Benton向人们述说过以前一位新聘车间经理人如何学习需要了解的一切。“我们简直是瞎子领瞎子走路，”他说道，“我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中。”但随着企业不断成长，工作仅一个月的经理人却在管理工作时间不足一年的操作员。
为了避免类似情况再度发生，现在，新经理人到达MEMC公司后，首先要用四周时间进行研究并写出一份报告，详细说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后，他们还要跟公司资深员工学习数周。只有学习结束后他们才能担负起管理职责。新来的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务，然后领到一本工作手册，里面全是有关生产、采购及员工待遇等公司各方面的问题。他们要在一个月内回答这些问题。完成工作手册的惟一方法是与公司各级人员交谈。新员工拼命构建关系网络，以便学到尽可能多的东西。经过了这一关，新员工就成功地过渡为企业的老员工，可以放心地为其布置工作了。
六、全新的英特尔招聘
英特尔对年轻人主要强调以下几种能力：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否能很快适应；其次，是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通的能力。 从8808到X86直至的PentiumⅢ、PentiumⅣ，英特尔作为一家主流CPU(中央处理器)提供商，在IT业内的位置不可替代。它在IT业的地位，就像众所周知的那则广告那样，是一颗奔腾的芯。这样一家举世闻名的国际化的技术研究与开发公司，在竞争中获胜的主要原因就是因为它拥有大量优秀人才。英特尔在招聘过程中有其独特的原则。
1首要条件：企业文化认同
客户第一、自律、质量、创新、工作愉快、看重结果——这是英特尔的企业文化和企业精神，也是英特尔的凝聚力所在。英特尔聘人的首要条件就是，求职者要认同这种文化。在培训中，英特尔会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。
2独特渠道：员工推荐
英特尔公司的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮助物色合适的人选。另外，通过公司的网页，求职者可以随时浏览有哪些职位空缺，并通过网络直接发送简历。只要企业认为求职者的简历背景适合，他就有机会接到面试通知。
不过，它最主要的招聘渠道还是员工推荐。英特尔鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会获得公司的奖金。当然，选人的决策者是没有奖金的。如果因为人情关系招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现“裙带关系”。它的好处在于，现有的员工对公司很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔会不会成功。这比两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。
3招聘大忌：简历“掺水”
如果求职者想要引起公司注意，首先简历要清晰明了，其次就是主要工作经历要与申请职位相关。简历的创意不是第一位的，公司注重的还是个人的能力与工作经历。
作为一家跨国公司，英特尔面试时对求职者的英语会有一定考核。因为英语是他们的工作语言，日常用语、文件写作、技术用语以及与亚太区的合作都是用英文，员工不一定语法多好、语音多漂亮，但必须能用英语在工作中交流。
“掺水”的简历在英特尔没有前途。负责招聘的人都有一定经验，伪造的东西很容易被看出来，面试时问几个问题就可以了解到事实真相。到那时，不管求职者有怎样的能力和资格，无论他是想掩盖真相还是想锦上添花都是徒劳，招聘者对品德不好的人不感兴趣。
在一个小时的面试时间里，招聘者会以讨论的形式考察应聘者是否具备必需的技能，因而提问很有目的性。例如，“你为什么要来英特尔？”“你对自己的前途预测如何？”招聘者希望听到真实的回答。
4郑重承诺：鼓励创新
在英特尔，员工有机会贯彻自己的想法。创新，对于英特尔来说非常重要。因此公司会给员工创造很多机会，允许他们冒险，鼓励大家走得更远，当然，管理者要事先收集信息，预测可能的结果。英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。这样的情况在英特尔是不会发生的：员工很有头脑，却在上司那里受挫。当员工不确定，拿计划去跟经理谈时，通常他会鼓励员工勇于尝试，而不是泼冷水。善于创新的人，在英特尔总会有更多的机会和更好的待遇。
5员工培训：给员工人情味的帮助与支持
英特尔对年轻人比较强调以下几种能力：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否能很快适应；其次是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通的能力。
英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训：各部门的规章制度，在什么地方可以找到需要的东西，等等。然后由经理介绍新员工一个“伙伴”，当有不方便问经理的问题时随时可以问他，这是很有人情味的一种帮助。
英特尔会给每位员工一个详细的计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是与高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。
第五节风靡世界的“野鸭精神”
在一般的企业中，那些颇具个性直言不讳的员工被人称为“野鸭”，他们普遍被列为不受欢迎之列，很容易被企业除名。而在世界首屈一指的高科技公司美国国际商业机器公司(IBM)，具备“野鸭精神”的人才却受到青睐和重用。公司总经理沃森，把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却具有真正实力的员工的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那么你的工作就会处处顺利。”沃森破格重用那些具有“野鸭精神”的员工，把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励他们创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。这种跨台阶使用“野鸭”员工的人才使用方法成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
一、善于发现并管理“野鸭”
应该说，索尼公司的创始人盛田昭夫的预测和判断，有时候还是很准确的，盛田昭夫称之为“第六感觉”。在人力资源管理上，盛田昭夫也常凭印象或第六感觉进行决断。不论对方多么固执、多么像一只难以驯服的“野鸭”，只要被盛田昭夫认准了，就一定要将其拢到自己手下。大贺典雄就是一个很好的例子。
盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他还是个音乐系的学生，盛田昭夫对他印象很好，觉得他像自己一样性子直率又有见地。不过，个性强烈的大贺典雄并不喜欢盛田昭夫，盛田昭夫多次邀请他到索尼公司来，但他就是不答应。
1959年，盛田昭夫邀请大贺典雄一起赴欧洲进行商务活动。一路上，盛田昭夫又对其进行了长时间的劝说，而大贺典雄则毫不客气指出他不喜欢索尼是因为索尼公司有诸多不足之处。他说，索尼公司是由工程师创办的，却不一定非要工程师来管理，索尼公司这种管理方法不算高明，因此也就给企业造成了亏损。这是一个新观点，盛田昭夫突然感到，自己还一向认为是有见识有胆魄，怎么一下子就落伍了呢？
盛田昭夫也不细究，反而继续劝说：“只要你加入到索尼公司，你就可以参与经营管理，改变这种局面。”但大贺典雄仍然一口拒绝。他只想过艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，不愿意闷在办公室里成为工薪阶层的一员。
盛田昭夫有一种“坚忍不拔”的精神，虽然屡遭拒绝，仍旧不死心。一回到日本，他马上又和妻子一起去拜访大贺典雄的太太，希望请她出面帮忙说服大贺典雄。
在盛田昭夫的坚持下，大贺典雄终于进了索尼公司，索尼公司立即委以重任，让他担任专业产品总经理，一年半以后全面负责录音机产品。大贺典雄才气逼人，索尼公司提拔他，经理、员工们也心服口服。进入公司第一年，口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角儿”过来，为索尼公司带来大量的无形资产和聪明才智。五年后，大贺典雄34岁，这个具有“野鸭精神”的员工成了董事会中年轻的一员，这在传统文化气息很浓的日本公司并不多见。
杜拉克认为，埋没人才对企业是最有害的。他的观点是绝不能把“差劲的人踢到上面去”和“隐藏好的人员”。这就要求企业的管理者必须保持对人才的敏感，善于发现并使用人才，尤其对那些具有“野鸭精神”的员工应格外注意，通常情况下越是这样的员工越具真才实学，应给予重用。当然，在提拔他的同时也要注意不要引起别人的敌意，否则同样不会收到良好的效果。
发掘人才是企业寻找人力资源的重要途径，企业应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，企业或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适人选，这时，人力资源主管就要主动在员工中发掘需要的人才。
企业的生命在于人才，而人才来源于管理者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些管理者经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。有些下属基于先入为主的观念，不喜欢新的挑战，而常会说出自暴自弃的话。问他原因，就会说：“公司领导从来就不让我独立地完成重要工作，只是随着别的有才能的人干这干那，充当下手而已。而我的才能从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以我失去了挑战自我的信心。”其实，这不足以构成理由，但是说明了人才需要发掘的道理。假如企业管理者不会发掘人才，而是一种盲目管理，那么怎样避免这种现象的发生呢？
一方面，管理者要先了解下属的优点、特长，考虑如何能使他发挥最大的才能。管理者应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不灰心、不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这种精神，或许别人认为平凡或一般水准以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是多数人预料不到的。因此管理者一定要认真做这项努力。即使不能达到预期的效果也无妨，最起码和过去相比较，他会有所进步。这种成长的过程，对他个人来说，是一种精神上的财产，而对身为主管的人而言，也是一种莫大的喜悦。某大公司的总经理，向来以擅长发掘人才而闻名，他说：“人的性格是表里合一的。外在行事大胆，个性就暴躁易怒，而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用部属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘长处，也包容短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”
另一方面，企业管理者要发现人才，必须根据工作的特性来寻找合适的人选，可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体。也就是说，发现人才实际上是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的企业领导，只能埋没人才，给企业带来经济损失。因此，发掘人才是体现管理者领导能力的标志之一。
具有“野鸭精神”的员工一般不易管理，因此能否管理好这类员工对管理者是一项重要的考验。杜拉克总结出以下几点心得，掌握了它们，管理者便能以平和的心态来对待“野鸭”员工，使其为企业发挥出最大的能量。
1心胸宽广
“野鸭”员工总是给人一种桀骜不驯的感觉，在管理过程中他们总能不断惹出麻烦。因此，想要让“野鸭”员工贡献力量，管理者必须要心胸宽广，凡事从大局考虑，才能够容忍他们的不拘小节与直言不讳，并委之以重任。
2善从大处见长
有“野鸭精神”的员工虽然经常能让人找到缺点，但其总的说来仍然属于果断、上进和高绩效的员工。管理者要善于从大处着眼来看待问题，尽量帮助其改正小毛病，敢于将其放在与实力相匹配的位置上。
3允许人才出错
“野鸭”员工的可贵就在于有主见、有创意，不随波逐流，不看谁的眼色行事。他们的创造力强，能为企业带来高绩效及为管理者开创局面，甚至其能力超过管理者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与管理者合不来。
创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。敢用“野鸭”员工，要容许失败。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了几十个重用“野鸭”员工的企业，如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为应该奖励“合理错误”。
任何发明创造、改革进取都无法保证百分之百的成功，总会出现错误，不要因为失败就不再认为他优秀。
4不要强求人才成为“完人”
求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能充分发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费。
寄希望于得到没有缺点的人，结果只能让企业得到平庸的员工，因为世界上没有真正的完人。允许员工犯错，允许人才有自己的个性，才能使其尽情发挥自己的才智，为企业效力。
二、让“野鸭”发挥“领头羊”作用
1在企业中创造革新气象
在明尼苏达采矿制造公司，人们对“野鸭”员工的描述是“如此热衷于革新，以至于那儿的基本气氛，与其说像一家大公司，倒不如说像一串松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家。他们任凭自己的想像海阔天空，纵情翱翔”。各个顶级企业在他们整个组织内培养了大量的领导人才和革新家。我们称之为“闯将”们的荟萃之所。顶级企业的管理者不会用一根短短的缰绳将员工的大脑束缚住，使人们的创造力没有施展余地。他们鼓励人们讲求实际的冒险，并且对值得进行的尝试予以支持。在这种环境下，具有“野鸭精神”的员工可以充分发挥自己的创造力，实现一个又一个构想，推动企业不断向前发展。
2尊重“野鸭”员工
顶级企业把人才看做是提高质量和生产率的根本源泉。他们不培植那种泾渭分明的劳动态度，也不把资本投资当做提高效率的根本方法。这种对个人的尊重使那些“野鸭”员工感到自由和完全，因而能够保持高效的工作状态。
3鼓励员工提意见
某些企业的人力资源主管把员工向自己提意见看做是给自己带来污点。这种态度是完全错误的。应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。这会使员工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
此外，如果你与“野鸭”员工商量办事，他也会与你合作得更好。毋庸置疑，“野鸭”员工是不喜欢他们的管理者包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果让这些员工能够参与决策，那么我们可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地贡献自己的智慧。
4允许存在不同的意见
“当两个人意见总是相同的时候，其中之一就不需要了。”如果“野鸭”员工提出来的意见是你所没有想到的，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。虽然当有人提出不同意见的时候，我们的第一个自然的反应是自卫，可在这时却仍要保持平静，并且小心自己的直觉反应。
在倾听过“野鸭”员工的意见后，首先应去想我们同意的意见，给予肯定的评价。这是一种明智的做法，它不仅有助于缓和双方的气氛，增进了解，还可以满足员工的自尊心，使之乐于听取你接下来的意见。
除了上述四点以外，企业的人力资源主管还要能够全力支持“野鸭”员工的工作，使其在这样的环境和氛围中能够放心大胆地施展自己的才能，为其他员工做出榜样，真正起到“领头羊”的作用。
三、培养“野鸭”的忠诚
因事择人是一个动态的复杂的工程。必须创造条件使人的潜能得到真正发挥，否则，不但造就不出优秀的员工，还会给企业带来损失。 “野鸭”员工虽然经常会提出一些尖锐的意见来让人力资源主管头痛，但他们为企业所做的贡献却远远超过一般员工。这类员工常常恃才无恐，不愿受过多束缚，加上经常有别的公司来鼓动其跳槽，所以他们很容易从企业中“飞”走。企业必须采取措施，培养“野鸭”员工的忠诚度，挽留他们。
1鼓励竞争
“野鸭”员工喜欢迎接挑战，难度越大越能激起他们的战斗欲望。有人做过这样一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力，也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察期满，发现虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组人员精神萎靡不振、思维迟钝；相反，B组人员不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，鼓励竞争，并提供奖赏，可以使“野鸭”员工的积极性得到激发，对工作更有兴趣。
2创造一个宽松、和谐的环境
作为人力资源主管要对员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。只有这样，才有可能使企业中的“野鸭”员工愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
3适时加薪
一般人跳槽的最大原因是为了获得更高的薪水，对此并没有什么最好的解决办法。当发现“野鸭”员工有离开企业的倾向时，给其加薪是明智的举措。著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽的优秀人才进行调查，结果表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力。
4进行思想交流
“野鸭”员工与人力资源主管间发生摩擦，产生不合也会使这些杰出的员工做出跳槽的举动。与主管不合的原因是多方面的，但是人们常常认为责任在主管，如果他能在发生冲突时，显出自己的宽容大度，不去斤斤计较，那么许多矛盾都是可以化解的。
作为人力资源主管对其部属应敏感、体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是一种双向交流。经常相互进行思想交流，不失为保证上传下达、减少隔阂的有效办法。当管理者与“野鸭”员工之间交流的次数增多后，彼此了解加深，相互之间的配合也将更加默契。因此，跳槽事件自然也就少得多了。
5建立健全人力资源管理制度
企业中顺利、良好的人事关系及工作环境，为员工提供晋升或调任其他更好的工作机会，使之享有购买公司股票、储蓄计划、分得利润、定期咨询等待遇，也是使“野鸭”员工忠诚度增加的一种有效途径。
大多数顶级企业在固定薪金以外，再替员工积蓄每年薪金的1/10，对于个别贡献突出的员工还会有另外的奖励，这样，一则不损害员工的基本收益，二则也是一种额外利益。正是因为他们宁愿由其他方面抽调资金，也不愿使员工有被剥削的感觉，才使得企业中人才济济，员工的忠诚度极高。
有些做法无须花费太多金钱，却能收到很好的效果。例如，安排富有挑战性的任务，公开表扬员工，赋予更高的职称，记下每位员工的生日日期并在当天送他一点小礼物，等等，可以使他们产生更深的归属感。
那些需要颇多费用的福利，例如，提供部分住宅免息贷款，路费、午饭津贴，适当的加班费，提供旅游优惠计划，供应免费的专业杂志，提供额外的个人休假，为额外的工作提供额外报酬，等等。虽然看起来企业为此付出了许多代价，但和员工在高忠诚度下创造出的效益相比，很明显这样做是值得的。
四、使用“野鸭”型人才的四大招式
1给予重任
对野鸭型人才委以重任的目的是压担子促成长。在企业中，使用人才传统的做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。而现在这种做法却不一样，它采用跨台阶用人的战术，让人才来完成看似超出其能力的工作，这既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处。即让人才感到有一定的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励他们奋发进取。这是开发人才的一种成功做法。
2及时为人才调整岗位和职位
这是造就复合型人才的有效方法之一。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。经历也是人才的一种财富。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处。
3让人才做自己想做的事
有人会认为如果让员工都去做自己想做的事，那整个企业就会一团糟，其实不是这样的。众所周知，在目前的经济条件下，社会就业的要求是干一行爱一行，而择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，人力资源主管如果在可能的情况下，尽力去满足企业人才的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，使其自主择业，心情舒畅，就能让人才各展其长，充分释放自身的能量。
4饥饿疗法
在顶级企业中，人力资源主管有时会对野鸭型人才采用饥饿疗法，也就是说就让他们在工作中始终保持一种不满足的状态，觉得还有能力完成更多的任务，这有助于增强人才的内在活力。经常给人才创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
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