◎ “薪”情与心情

    有一家大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取高薪吸引政策，在新招员工的薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利找到符合要求的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少、费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做得比较到位，也能完成招聘任务。

    在1年以后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40%~50%的员工选择了另谋高就，而子公司的90%以上的员工则选择了留下，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策、薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资的涨幅在1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司的员工的30%，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于集团公司，而主动淘汰率明显大于集团公司。

    故事解读

    我们对比一下上述两个公司，很容易就会发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条，平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。

    企业用人留人的方法很多，比如用发展机会留人，以感情留人，采用动机激励留人，等等。可是，这些方法一般仍然停留在表面上，在实际的操作中未必常常成功。综合考察一下企业的人事管理实践，就会发现：薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人、留人、激励人的晴雨表。

    “得到的取决于付出的”这一说法曾经流行一时，而现在很多公司正信奉“付出的依赖于得到的”，薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看做一种完成组织目标的强有力的工具。

    ◎ 劣币驱逐良币规律

    早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是“劣币驱逐良币规律”。

    在同一企业里，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。这种情形可以被看做上述第一种情形的特例。在同一企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。设在某企业有甲与乙两位员工，甲是高素质员工，乙为低素质员工，设员工乙对企业的相对工作价值为1，则员工甲对企业的相对工作价值为3，但员工甲的薪酬只有员工乙的1？郾5倍。这里权威的参照系是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而是其与市场薪酬水平的比较。

    故事解读

    企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳请求消极回应。这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如是。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始情形。由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降。它可能启动员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。

    与货币流通中劣币对良币驱逐相比，薪酬管理的“格雷欣法则”要复杂得多。这主要是因为，格雷欣生活在金属货币时代。此时，尽管货币的实际价值千差万别，但其名义价值却是同一的。在薪酬上，一方面，人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。

    同一个企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益很好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18 000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出1 000元，但市场水平却在3 000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。

    ◎ 将成就感送给你的属下

    “你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。

    回答这个问题其实一点也不难，几乎不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”

    虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。

    故事解读

    没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。

    “士为知己者死”是一条省钱、省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。

    有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6？郾2和Excel5？郾0两个产品的市场化。

    领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。

    ◎ 将珍珠串成项链

    联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天，已拥有近7 000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10？郾5亿元，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索联想为什么能如此成功的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

    同每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

    在过去，人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

    北京中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场机制，同时也给国内企业提供了一个全新的人才观念，提供了一个改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回来，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

    故事解读

    联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……打个比方来说：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。

    联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

    ◎ 螃蟹文化

    钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

    故事解读

    组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压之，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。

    管理者要明白，下属之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。

    有的人会把对别人羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。

    良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛。大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这一来公司的工作效率就会极大提高，大家也会更好相处。

    但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。

    这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。

    这一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，主管也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来，公司的业绩自然会下降。

    在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。

    主管一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。

    ◎ 创建和谐的组织环境

    从前，某个国家的森林内，生活着一只两头鸟，名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。

    有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”产生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。

    其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。

    接着，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死了。

    故事解读

    在一家公司内，每个组织之间的关系就好像是大家庭成员中兄弟姐妹的关系，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一家公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。

    亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。

    作为管理者，你跟他人的关系应该就像你跟家人和朋友的关系一样。你不应该孤立或疏远他人，而应当与小组成员之间建立一种和睦关系并对他们怀有一种美好的感觉。“合作关系”这个术语表明管理者和所有的成员有一种相对平等的权力，成为小组成员的管理者欢迎合作人的意见。

    ◎ 将团队步调协调一致

    有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可车子还是拉不动。

    车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽力向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。

    究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。

    故事解读

    无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没有一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，那就只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。所以，领导者要善于调动员工的协作意识。

    ◎ 毛毛虫法则

    有一种奇怪的虫子，叫列队毛毛虫。顾名思义，这种毛毛虫喜欢列成一个队伍行走。最前面的一只负责方向，后面的只管跟从。

    生物学家法布尔曾利用列队毛毛虫做过一个有趣的实验：诱使领头毛毛虫围绕一个大花盆绕圈，其他的毛毛虫跟着领头的毛毛虫，在花盆边沿首尾相连，形成一个圈。这样，整个毛毛虫队伍就无始无终，每个毛毛虫都可以是队伍的头或尾。每个毛毛虫都跟着它前面的毛毛虫爬呀爬，周而复始。直到几天后，毛毛虫们被饿晕了，从花盆边沿掉下来。

    故事解读

    毛毛虫的失误在于失去了自己的判断，盲目跟从，进入了一个循环的怪圈。其实，人在有些时候又何尝不是如此呢？许多的管理人员，对企业的领导盲目跟从。一旦领导发生失误，企业就陷入怪圈——这正是许多企业失败的原因。

    ◎ 个人优秀意义不大

    下面是一位中国留学生在美国学到的难忘的一课。

    小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个美国人对系统开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于忙到了结案，厂商及老师对他们的系统都相当满意。

    第二天，小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个美国人拿的都是A。小李懊恼极了，赶快跑去找老师。

    “老师，为什么其他人都是A，只有我是B？”

    “噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！”

    “老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是吧！”

    “哦！是啊！但他们都是这么说的，所以……”

    “说起贡献，你知道Bryan每次我叫他来开会，他都推三阻四，不愿意参与吗？”

    “对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他们的，所以觉得没有必要再开什么会了！”

    “那Jeff呢？他每次写的程序几乎都不能用，都亏我帮他改写！”

    “是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！”

    “那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？”

    “Mimi啊！Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！

    “亲爱的老师！你该不是有种族歧视吧？”

    “噢！可怜的孩子，你会打篮球吗？”

    “这事到底干篮球什么事？”小李想不明白。

    老师向他解释说：“当你踏入社会，你会发现，个人秀型的竞争是很少见的。不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。好的篮球球员如乔丹的成功，除了依靠他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”

    故事解读

    团队精神能够增强企业的凝聚力，充分发挥员工的潜能，更迅速地实现企业的目标。相反，如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有个人能力相当突出的员工，其能力也得不到发挥。

    ◎ 发自内心地合作

    根据一些宗教，人死后便会因自己生前的所作所为而被安排入天堂或地狱。一辈子施恩行善的人会升入天堂，而一辈子恶贯满盈的人则会堕入地狱。

    但是天堂与地狱的生活又有什么区别呢？相信很多人都想知道，包括张三。

    这天晚上，张三做梦遇见了如来佛祖。他向佛祖提出想看看天堂与地狱生活的心愿。佛祖见张三很虔诚，于是便答应带他到天堂和地狱转一圈。

    佛祖首先把张三带到阴森森的地府。地府中寒气逼人，看见的都是骨瘦如柴、饱受饥饿的小鬼。

    “为什么他们都这么瘦呢？”张三问佛祖。

    “你瞧！”

    这时，正好午餐时间到了。那些饿鬼都拥到一个巨大的锅旁。不过，此时他们的双手都被绑上了一双长达六尺的木勺。他们争先恐后地争吃，但由于被长勺所约束，很难将食物送进口，吃到口里的远没有掉到地上的多。

    看到这个情景，张三顿时明白了为什么这些饿鬼永远是那么瘦小。

    过了一会儿，佛祖又带张三去参观天堂。天堂里鸟语花香，仙人们个个脸色红润，身体健康。

    “到底他们是吃什么食物呢？”张三问佛祖。

    “食物没有什么差别，不同的是他们不像地狱的饿鬼一样贪婪、自私。你瞧！”

    只见一群仙人正在一个巨大的锅旁吃饭，他们的双手也绑着一双长达六尺的木勺，和饿鬼的一样。但不同的是，当他们以木勺捞到食物时，他们是将食物往别人的嘴里送去，而别人也将食物送给他，在彼此的默契合作下皆大欢喜！

    游览了天堂和地狱，张三才真正明白真诚合作比明争暗斗要好得多。

    故事解读

    在一个企业中，所有员工作为一个整体，应该真诚合作，为集体的共同利益而努力工作。领导要让员工明白这样做为企业也是为员工自己。如果因为贪图私利而互相争夺，最终损失的还是自己。

    ◎ 职工是企业的上帝

    美国第四大零售店华尔连锁商店成功的秘诀就一句话：“我们对自己的员工关怀备至”。

    华尔的创办人华顿自1962年开始，每年都要视察下属的各个连锁店。公司的经理们在他们带动下每年都用大量的时间到连锁商店里工作，办公总部空荡荡得像个无人仓库。华顿常说：“我们最好的主意都是职员提出的；我们最重要的工作是让同事们说话，请他们参与管理工作。”

    有一次，华顿到批货中心去，他站在货运甲板上和工人聊天。过后根据那里的工作条件和职工的需要，他决定建两个淋浴大棚。每个员工都感到老板无微不至的关怀。

    又一次，华顿坐专机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇去，他在半路就下了飞机，让驾驶员在目的地等他。他在公路上拦住一辆华尔连锁店的运货车，乘车到达了目的地，在车上他同司机聊得很投机。

    华尔连锁店的员工都感到自己有所成就。在每周六召开的例行管理会议上；工作成绩突出的员工会获得一枚徽章。每星期都有几个店面荣登“荣誉榜”。

    到1970年，华尔连锁店就已经拥有员工2万多人，销售额增至16亿美元，连锁店分店由18家发展到330家。

    故事解读

    在企业的管理活动中，有一种管理理论及模式行之有效：把人的尊严放在第一位，关心员工，使他们自尊自信，能够心情舒畅参与企业的生产、管理活动。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com