CEO看到的不应该只是机会，还有灾难
马云能够慧眼识珠发现互联网的妙处，也能够单肩挑起阿里巴巴的重担，还能够舌灿莲花，说服高额的风投。在互联网的世界中，马云的名号越来越响，马云在其中也越来越游刃有余，阿里巴巴连续4年被《福布斯》评为全球最佳电子商务网站第一名。但即便取得如此巨大的成功，危机还是不期而至了。
2000年时，踌躇满志的马云，带着融资来的几千万美元，决心大干一场，将阿里巴巴成功扩展到海外去。阿里巴巴把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并且在英国伦敦、中国香港快速地拓展业务。2000年2月，马云率领着一队人马杀到了欧洲，他在欧洲放出豪言：“一个国家、一个国家地杀过去。然后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”
可是，9月份到了，阿里巴巴并没有发展到纽约，马云为他的着急扩张付出了代价。2000年，在这个阿里巴巴成立还不到两年的时间点里，阿里巴巴进入高度危机状态。为了适应国际化的要求，马云召集了世界各地的高级人才，这些人有的是跨国公司的管理人才，有的是毕业于名校的优才生。
按说这样优秀的人才为阿里巴巴服务，阿里巴巴应该发展得很快。但事实并非如此，用马云的话来说：“50个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”这些世界各地的精英，每个人都有自己的理念，他们各执一词，每次开会，都会争执得不可开交。每个人都有每个人的道理，作为决策者的马云被折腾得头疼不已。
这时候，马云觉得管理起来力不从心了。与这些绝顶聪明、每个人都有独到见解的员工一起工作，马云反倒没了主意，他不知道该听谁的，不知道谁说的是正确的，更不知道阿里巴巴未来的发展道路应该怎么走。在对管理方面陷入迷茫之中的马云，在接下去的发展中也做了一个错误的策略。
马云将阿里巴巴的服务器和技术大本营都放在了美国硅谷，令成本变得奇高。与此同时，英国、韩国、日本，还有澳洲的办事处也都在一个一个筹建起来，马云认为：“在公司的管理、资本的运用、全球的操作上，要毫不含糊地全盘西化……阿里巴巴要的是放眼世界，挑战世界，真正做到打进全球市场。”
在一开始，马云这样做，的确是为阿里巴巴带来了许多关注，表面看起来，阿里巴巴正在迅速成为国际化的大公司。但波涛暗涌，马云的日子并不好过，在阿里巴巴急于对外扩张的这段时间里，花费巨大。每个办事处的花销都是天文数字，很快，在2000年年底网络泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。
当时大量互联网公司倒闭，按照这个趋势发展下去，阿里巴巴很快也会走向消亡。马云痛定思痛，毅然决定停止扩张，全球大幅度裁员，为了休养生息，留住元气，阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。
虽然停止了扩张，但阿里巴巴两年花的巨资却未能盈利的现状，令公司员工出现了动摇，很多人对公司前景感到担忧，公司上下出现离职潮。马云全力安抚公司员工，他为公司员工规划了阿里巴巴未来的目标与计划，马云提出的切实的点子，慢慢让员工躁动不安的情绪安定了下来。
为了能够重整旗鼓，马云在2001年1月，邀请在通用电气工作了16年的关明生加入阿里巴巴，担任首席运营官，在关明生的协助下，马云在这一年带领阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运动”“抗日军政大学”“南泥湾开荒”。
马云知道这一次是自己犯了错误，自己只看到了机会，却没有看到灾难。马云告诉员工们：“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁请你离开。”
马云总结这一次失败的原因说道：“互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热太冷了。”
凝聚人心，不死就有希望
在2000年的年底，阿里巴巴进入了低潮期，马云带领他的团队将战线收回到了国内，然后将总部又搬回到了老根据地杭州。在一切几乎要从头再来的时候，马云倒是有了几分庆幸，他说：“想要真正做好一个网站，要靠智慧、团队去做。你钱再多，也会花光的。”看到很多同一时期的电子网站在风光一时之后迅速死去，马云觉得阿里巴巴虽然元气大伤，但能够存活下来，还是幸运的。
因为自己决策和判断上的失误，令阿里巴巴陷入了险境，不服输的马云决心要将阿里巴巴带出险境，他号召员工们：“冬天寒冷的时候，我们提出的口号是‘坚持到底，就是胜利’，我们坚信网络一定会火起来的，只要我们活着，不死就有希望。”
愈挫愈勇的马云在困境中越发干劲十足，他拿出了红军长征的劲头，从2001年到2003年这三年期间，马云推行了他总结出的三种管理方式——
“毛泽东式”管理。所谓“毛泽东式”管理也就是：第一，“延安整风运动”：统一对互联网的看法，加强公司成员的信心；第二，“抗日军政大学”：培养一批干部队伍；第三，“南泥湾开荒”：凡事都要靠自己亲力亲为，不能依赖别人。
马云认为，这三种管理方式，对企业管理变革是非常有作用的。虽然下手有点“狠”，但只有对自己狠一点，才能磨砺出自身的锋芒，在与对手竞争时，才能险中取胜。通过开展“延安整风运动”来树立公司统一的价值观，为员工灌输统一的思想，马云说：“通过运动，把没有共同价值观、没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”
马云有一个“Yes”理论：“你是想要先赚钱还是先培训？”马云回答：“Yes，既要赚钱也要培训”；“要听话的员工还是要能干的员工？”马云回答：“Yes，员工既要听话也要能干”；“制度重要还是员工重要？”马云回答：“Yes，制度和员工一样重要。”
“Yes”理论就是要双管齐下，培养出能力全面的公司，“抗日军政大学”就是马云想要达到这一目的的手段，通过“抗日军政大学”来培养公司的管理层，训练团队的管理能力，马云设立这个所谓的“抗日军政大学”目的就是要让公司的员工学习到最先进的价值观和使命感，让他们能够成长为战斗力强大的队伍。
“南泥湾开荒”培养的是公司员工自强自立的心态，培养销售人员在面对客户时应该具有什么样的态度和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到的客户口袋里的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5元钱变成50元钱，再从中拿出我们应得的5元钱。”一位阿里巴巴华南区的客户至今对阿里巴巴销售人员的素质感到不可思议。“他们有一套又一套训练有素的思想，我觉得完全不像是销售，倒像是公关。”这样的销售人员在阿里巴巴比比皆是。
马云如此疯狂地坚持，令许多人不解，但马云自己知道只有专注，坚持下去，才能取得成功：“今年春节的时候，90％的杭州企业没有一个告诉我们企业有一个共同的目标，而阿里巴巴的目标我们在1999年就已经提出了，‘要做80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴。’这是我们的目标。全公司所有的员工，如果你不认同这个目标请你离开，如果你认为不可能实现，你也离开。”
在熬过了最难熬的那段时间后，马云发现日子开始好过起来，阿里巴巴发生了质的变化，员工在提升，客户在增长，实力也开始稳步上升，企业内部的治理成功，令马云的事业再上一层新台阶。
管理企业就是管理人心，只有凝聚人心，坚持不死，才能看到希望。有了良好的管理模式，阿里巴巴的盈利逐渐丰盈，到了2003年，阿里巴巴网站上的中小企业用户已经达到210万，几乎占据了市场份额的90%。
附马云在宁波的演讲原文④：
很高兴再来到宁波，今天（2002年6月11日）不是礼拜天，大家来这儿我非常高兴，而且想代表阿里巴巴全球120万的会员，和500名员工向大家致以夏日的问候。这一趟是阿里巴巴在全国各地的以商会友的第六场，我们第一场是在绍兴，然后去了无锡、顺德、深圳、厦门，这个礼拜是在宁波，我们在全国开会员见面大会，每一次都会让我们感到非常激动。我记得在无锡那一场，我们请了250名会员，那一天是下午2点钟开始，1点半下了很大的雨，我们想下午可能不会有那么多人，结果来了550多名会员。
搞一次电子商务“干帮”大会
商人需要不断地交流，电子商务要不断地沟通和交流才能发挥作用。我们正在筹划，以往我们在杭州搞“西湖论剑”。也许我们在未来的一年，或者今年或者明年搞一次电子商务“干帮”大会，“干”是实干的干，“帮”是互相帮助的帮。大家都是商人谈电子商务，而不是让IT界人谈电子商务，也不是投资者，也不是互联网人士，而是实实在在的商人来谈电子商务。在我看来，电子商务，商人觉得有用的，就是有用。如果商人觉得没有用，再好也没有用。
我看了今天的名片，都是一些企业家、厂长、经理，都是有些年纪的人，我今天演讲分三块：第一块跟大家交流一下阿里巴巴的昨天和今天，给阿里巴巴做一个分析。我们公司很小，只有三年。这三年来我们经历了各种痛苦、折磨，我想做成一个案例跟大家分析。第二块是我在全世界跑了很多的国家，跟世界一流的企业家进行探讨，我想把这些探讨的经验跟大家分享一下。第三块是我想和大家分享一下，什么是电子商务，今天的电子商务能给我们带来什么。
宁波的企业家一直以非常聪明、大度、具有良好的战略眼光而闻名。我前几天参加浙江省对外贸易招商洽谈会，在招商会上有人说宁波企业家特精明，香港十大企业家里面，有三个人祖籍在宁波。今天，我在这儿跟大家交流自己做企业的经验，一定会有收获。
宁波是全国电子商务水平最高的地区
衡量一个城市的电子商务水平的好和坏，不能以城市里有多少电子商务公司来衡量，不能以有多少IT企业来衡量。前几天我们在会上探讨，有人说，宁波的电子商务发展得不是很好，说IT企业有七八家，已经关到了四五家，现在有名的、成功的不多，IT水平很差。我不这样认为。我前天早上在这里公布了一个信息：宁波是现在全国各地电子商务水平最高的地区。因为一个城市电子商务水平的好坏，不应以拥有多少电子商务公司衡量，而标准应该是这个城市企业运用电子商务的指数有多高。我们认为宁波企业用电子商务的指数最高。阿里巴巴到宁波一年多了，一年后宁波地区的续签率高达95％。只有两家企业今年不能再做下去。宁波的情况在全国、全世界都罕见。所以我觉得宁波的电子商务水平是很高的。
我今天主要讲阿里巴巴的昨天和阿里巴巴的今天。我们曾两次被哈佛选为全球的MBA教学案例，他们会派一个人到我们公司，至少要待5天，这5天跟我们所有的经理、部分员工、刚刚要加盟的新员工和客户，都做仔细的调查。然后花两个月写这个案例，我每次拿他们案例第一稿的时候，都觉得这不是阿里巴巴。很多人对阿里巴巴的看法很怪，有各种各样媒体的评论，对于媒体的报道我不全看，但是很多会员对阿里巴巴的评论我一定看。
阿里巴巴到底是什么？它怎么过来的？
我觉得技术，就应该是傻瓜式服务。技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里巴巴能够发展得这么好，主要是他们CEO不懂技术。大批技术的人跟不懂技术的人工作蛮开心，我也觉得很骄傲，因为有85％的商人跟我一样不懂技术。我要求阿里巴巴技术非常简单，使用时不需要看说明书，一点就能找到想要的东西，这个就是好东西。
大家知道我们创办阿里巴巴网站时，是在北京的外经贸部工作，1999年我们决定回杭州创业，在离开北京的前一个礼拜，我带着六七个人上长城一趟。去长城那一天特别悲壮，感觉像是壮士一去不复返。我们一定要做成功一个事业，让作为中国人而感到骄傲的公司。我们在长城上找到了灵感，在长城上看了每一个砖头上都有“张三到此一游，李四到此留念”。我觉得很有意思。如果说我要建公司的话，我第一步就是从BBS开始。
回到杭州我收到一个邀请，新加坡政府请我去新加坡做一个亚洲电子商务大会的发言。我很奇怪，我也没什么名，中国大陆就请了我一个人，是不是请错了？他说往返的机票都给报销。
中国是中国，美国是美国
新加坡电子商务大会档次很高，二百多人，电子商务大会发言的人80％是美国人。85％的听众是欧美的，所有的题目都是雅虎等，100％是美国的例子。但名字是亚洲电子商务大会。我临时换了一个主题，中国有自己的特点，亚洲是亚洲，中国是中国，美国是美国，美国的模式在中国未必就行。那次研讨会在亚洲影响很大。
后来在《经济学家》杂志登了一篇文章，讲我和亚马逊的老板，美国有个人叫贝索斯，中国有个人叫马云。我们同是从1995年开始，他在西雅图开始，但是在美国亚马逊发展得那么好，在中国我们变成这么小，这是一个很大的区别。亚洲以什么为主？亚洲以中小型企业为主。全世界85％以上的企业都是中小型企业。比尔·盖茨只有一个，只有帮助中小企业才是最大的希望。
中小型企业的电子商务更有希望
亚洲是最大的出口基地，如果我们以出口为目标，帮助中国企业出口。帮助全国中小型企业出口是我们的方向。我们必须围绕企业对企业的电子商务。无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候，会见一个国有企业的领导要谈13次才能说服他，在浙江一带去三趟就可以了。这让我相信：中小型企业的电子商务更有希望、更好做。我从新加坡回来时就决定：电子商务要为中国中小型企业服务。这是阿里巴巴最早的想法。
把自己口袋里的钱放在桌子上
1999年2月21日，在杭州我们开了一个非常重要的会议。这个会议到今天还影响着阿里巴巴。当时18个创业人参加这个会。我们提出“东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场”的目标，我们要创建中国人感到骄傲的公司，能够持续80年发展的公司，只要是商人一定要用阿里巴巴。别人不会理解，我们暂时不对别人讲，我们也不见任何媒体。总而言之一点，认真踏实地创建一个公司。我们把自己口袋里的钱放在桌子上，凑了50万元钱。到了第6个月我们就熬不过去了，风险投资找我们时，口袋里已经没钱了。
我们没日没夜地干，就这样熬过来了。到9月份我们接到了第一笔500万美元的投资。美国的高盛牵头。当时互联网很热，很多人都想要钱。我们对投资人说“我们不要钱”，他们都很认真地听我说。
第一个找我的是浙江的企业，他说我们可不可以合作一下。我给你100万元，明年你再给我们110万元，我说你比银行还黑。9月28日拿到钱，9月30日我碰到日本软银的CEO孙正义，大家谈得很好，当时我们就拍板，融了2000万美元。我只跟他解释了6分钟他就听懂了什么是阿里巴巴。
我们第一次见媒体是1999年的8月，美国《商业周刊》杂志不知通过什么途径，找到了阿里巴巴。他们要来采访，我们是拒绝采访的，后来他们通过外交部，再通过浙江省外办，一定要让我们接受采访。我们当时没有电话也没有传真，只有一个在美国的E-mail地址，我们不想告诉别人我们是中国公司，那样在全球化拓展过程中，大家会认定你是三流企业。
我把他们带到居民区，他们很怀疑。门一打开，二三十个人，在四居室的房间里面，干什么的都有。他们感觉阿里巴巴这时候有两万会员了，名气很大的，应该是很大的公司。最后我们拒绝发表这篇文章。
1999年之前，阿里巴巴就是这样。到1999年香港阿里巴巴成立的时候，有一个中东土耳其的记者说，马先生，阿里巴巴应该是属于土耳其的，怎么跑到中国来了？这句话，至少有二十几个国家说过，阿里巴巴是属于我们的。怎么属于中国呢？我们当时把总部定在香港。因为我们想这是中国人创办的公司，我们希望办一个中国人创办的公司，让全世界骄傲的公司。香港是特别国际化的，我们在美国设了研究基地，在伦敦设的分公司，然后在杭州建立我们中国的基地。
1999年、2000年阿里巴巴战略很明确，迅速进入全球化，成为全球电子商务市场。我们要打开国际电子商务市场，培育中国国内电子商务市场。我们的口号是避免国内甲A联赛，直接进入世界杯。这几年很多人认为，阿里巴巴在国外的名气比在国内大，这是跟我们1999年、2000年、2001年全面的战略有关的，我们迅速打入海外。现在很多企业说，我们很快进入全球化了，但是全球化绝对不意味着请外国打工仔或者你在海外建一个厂就是全球化。我们在全球化的战略上做过很多事。
我第一次在德国演讲时阿里巴巴的会员有4万多，在德国，1000人的会场里面只有3个听众。第二次再去德国，里面坐得满满的。还有从英国飞过来的会员，一起进行交流。
我们怕国外企业，他们同样怕我们
中国进入WTO，国内所有的企业几乎都在问这个问题，我们该怎么办？国外企业管理比我们好，钱比我们多，怎么能打赢？去年我跑了20多个国家，参加了50场研讨会，所有的研讨会都谈到这个问题。我们怕国外企业，他们同样怕我们。去年我参加的研讨会，题目竟然是“中国是威胁”。
我第一次到伦敦，我的公关经理告诉我们，下午6：15，BBC电视台要采访，他是录播，不是直播的。请你准备一下这5个题目，我从来不准备。我说没关系我不看，下午3点BBC又发一个传真，请马先生一定要仔细地看。下午6点进了BBC，还是拿出那5个题目，一定要我仔细准备，那我就准备一下。等到了上演播台，主持人说现在是BBC总部全球直播。有3亿人看哪！把镜头切过来问我问题，跟我准备的那5个问题一点儿关系都没有。他问：你是中国的公司，你在英国创公司，你会成功吗？你想当百万富翁吗？你认为你可以当百万富翁吗？你当得了百万富翁吗？一下就把我问蒙了。我当时很紧张，但还是微笑着跟他讲。结束之后我说，我们会证明我们会活下去，而且活得还很不错。后来BBC又对我采访了几次，其中有一次他们是派了报道组到国内，一个是采访当时的上海市市长徐匡迪，另一个是采访我，是BBC最热门的节目，叫“热点谈话”，节目播出有25分钟。
在互联网最艰难的时候，阿里巴巴回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事，放弃国内其他的市场，非常非常艰难。至今为止阿里巴巴第一次裁员，我跟会员很郑重地说，在2000年，把一些美国的工程师灭了，如果我们晚半年，可能公司也没了。不是我们聪明，而是没有办法。我们在中国实施“回到中国”策略的时候，我们对外没有说。我们说我们阿里巴巴一直开拓海外市场，结果有一些竞争对手跟我们去打海外市场，去了就关门了，没能回来。
是什么让阿里巴巴活下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把回来做的第一件大事比作毛泽东经过长征，来到了延安。一是要做延安整风运动，二是建立抗日军政大学，三是南泥湾开荒。
整风是因为变化
我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每一个人对互联网的看法不一样，对阿里巴巴的看法不一样。如果说有50个傻瓜为你工作，这是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时阿里巴巴在美国有很多的知名企业管理者到我们公司做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定会不行的。所以当年觉得，这是最大的痛。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们公司这样，我们觉得整风运动对确定阿里巴巴的共同目标、确定我们的价值观是最重要的。
我问在座的企业，你们企业所有的员工是不是有共同的目标？我在今年春节的时候，90％的杭州企业没有一个告诉我们企业有一个共同的目标。而阿里巴巴的目标我们在1999年就提出了，“要做80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴。”这是我们的目标。全公司所有的员工，如果你不认同这个目标请你离开，如果你认为不可能实现，你也离开。
克林顿说：“是使命感”
两个月之前，我到纽约参加世界经济论坛，我听世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观。中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈他们认为你太虚了，不要跟你谈。今天我们企业缺乏这些，所以我们企业会老长不大。那天早上克林顿夫妇早上请我们吃早餐，克林顿讲到一点，说美国在很多方面是领导者，有时领导者不知道该往哪儿走，没有什么引导他们，他们没有榜样可以效仿。这个时候，是什么让你做出决定，克林顿说：“是使命感。”
阿里巴巴认为天下没有难做的生意是我们的使命感。现在名气最大的企业是GE，是通用电气。他们100年前最早是做电灯泡，他们的使命是让全天下亮起来，这使GE成为全球最大的电器公司。另外一家公司是迪士尼乐园，他们的使命是让全天下的人开心起来。这样的使命使得迪士尼拍的电影，都是喜剧片。
阿里巴巴做这个决定的时候，使命是让天下没有难做的生意。所有制造出来的软件都是要帮助我们客户生意做得简单。
阿里巴巴最值钱的东西
还有就是价值观，公司要用一个统一的价值观。我们员工来自11个国家和地区，有着不同的文化。是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。我们请来的CEO总裁，他有53岁了，老传统企业的经理人，非常出色，他在GE工作了16年。我们总结了9条精神，是它让我们一起奋斗了4年。我们告诉所有的员工，要坚持这9条，第一条就是团队精神，第二条，教学相长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
我们在2000年制定了共同的使命，共同的目标，共同的价值观。新员工只有经过学习才能加入阿里巴巴。今天想跟大家讲，使命、价值观、目标是任何一个企业、任何一个组织机构一定要有的东西。如果没有这三样东西，你走不长、走不远、长不大。
90％的中国企业家不认同我这个观点
我做过这样的调查，90％的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业，都讲这个。讲来讲去就是这两点：价值和使命。宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道。但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为他应该投降，李逵认为他们打打杀杀挺好的。还有些认为，衙门不抓他们就很好了，到后来崩溃掉。所以一定要重视目标、使命和价值观。这是阿里巴巴2001年做的整风运动。
第二是干部队伍的培养。干部队伍的培养，我想跟所有的企业分享一下，如何培养干部？阿里巴巴怎么做？怎么渡过这个难关？
靠游击队不行
如果阿里巴巴想成为全世界十大网站，靠游击队不行。毛泽东靠游击队是不可能打下全国的，最后是三大战役决定的，胜利要有一大批将领才能带动起来。所有企业都会担心，我真怕他走掉，如果这个人走掉了，业务就没有了。你天天都让这个人很开心，结果成了恶性循环，公司垮掉。有时候经理比总经理还大，因为他掌握了很多业务。当干部之前你一定要让他学习，如果你不让他学习，中国很多的干部，第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着。下面的企业，我帮你们扛着；还有一种是劳模干部，这人平时干10个小时，然后你把他当了经理，然后他觉得领导喜欢我当经理，本来干10个小时，后来干12个小时；再一种是专家当经理，因为这个人刀法非常好，然后你让他当经理，肯定不行。经理本来四个人工作很快乐，突然他当官了，他很得意。他应该意识到另外三个人中一定有人的心态出问题了。你会发现很多经理，有些人一上台之后，把老员工全换成一批新员工。
NBA篮球打得好，是因为板凳上还坐着12个人
我训练干部管理团队，在问题发生之前就要处理掉，我今天做的工作，为今天而做。你做的任何决定是公司3~6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导。我不用你去打，要下面的人去打。出去6个月你找不到替代的人，说明你招人有问题。6个月你找不到人说明你不会用人。领导是把人身上最好的东西发掘出来。你要找这个人的优点，找到的优点这个人自己都不知道，这是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都不可想象，为什么我跑这么快？有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导找出这个潜力。我们是怎么想到这一招的，我看美国NBA，为什么越打越好，是因为板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差。场上面的人压力很大。这样你会有一套制度，要用制度保证你的公司，不要用人。所以我们在培养干部队伍方面，我们成立了学习制度。
1999年阿里巴巴希望有8万会员，当时我们提出这个口号的时候，还只有3000会员。但是那一年我们做到8.9万会员。2000年阿里巴巴提出要做25万会员，我们做到了50万会员。2001年我们希望做到100万会员，但2001年互联网不景气，好像是不可能实现的。但在2001年12月27日，真的实现了。我们当月实现了收支平衡，现在阿里巴巴的营业额都在增长，越做越好。
很多人认为，现在互联网讨论最多的是投资者和管理者有矛盾，我们不这么认为。只有管理者去欺骗投资者，投资者不太可能欺骗管理者。投资者给你钱的时候，你记住有一天你一定要还他。这是做人的品质。有一点我们感到骄傲，刚刚创业的时候，我们几乎不打出租车。有一次我们必须打车，一辆桑塔纳过来，所有人头都转过去了，一看夏利过来，马上把手招过去。因为桑塔纳比夏利贵一元多钱。我们今天所花的钱都是投资者的钱，如果有一天花自己的钱的时候，可以大胆地花，所以这两年，我们以小气感到骄傲。
零预算与口碑相传
自2000年我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们会员已达到120万，越做越大。就是口碑相传。前两天有一个研讨会，有人说宁波市场不好，我说宁波市场非常好，在宁波赚了很多钱。所以整个收支平衡，从2001年12月，我们公司进入非常良好的状态。今年一季度，非常奇怪，你越有钱人家越投资你。我们现在看互联网投资很难拿到风险投资。但我们很容易就能得到投资。我们现在是钱很多，但是我们用得很少。我们还要不断地在海外发动很大的市场战略。
现在，我们的干部也成熟了起来。员工扩大到了500名。现在互联网是在裁员发展，我们是扩大发展。我们目标是全年的发展中赚一元钱，也就是说，如果我们整年投资800万美元，我们要赚八百万零一美元。事实上，到现在为止，我们的确运转非常良好，员工从前年一百多名，到去年二百多名，到今年五百多名，我们还要不断地招。
把钱投在员工身上
有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么对员工创造的财富远远不止两个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元。我们觉得这是最大的回报。阿里巴巴现在到了120万会员，而且连续两次被哈佛评为全球最佳案例，连续两次被《福布斯》评为最佳B2B网站。在网络电子商务领域，我们的会员数跃居全世界第一位。
世界互联网的五个典型
我到哥伦比亚大学，教授讲：当前世界互联网的5个典型企业，跨媒体多平台以AOL为典型，B2C以亚马逊为典型，C2C以Ebay为典型，门户以雅虎为典型，B2B今天以阿里巴巴为典型。亚洲人走出一个为亚洲企业服务的电子商务典型，并为世界IT界所认同。
天外有天，人外有人
我们最近跑了一些地方，特别是我在中央电视台《对话》节目里面看到中国的知名企业家讲了这句话，让我觉得很不以为然。他说我这个企业很难管理，哪怕通用前任CEO杰克·韦尔奇在我这里管理，最多只能待三天。第一杰克·韦尔奇不会待三天；第二他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离，而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话，我先讲一个例子，我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为天下无敌，他就跑到北京，找到北京散打集训队教练，说我要跟你的队员打一场。教练说你不要打，他越不让他打他越要打。最后说让他打一下吧，5分钟不到就被打下来了，教练跟他说：“小伙子你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们队员还没有真打。天外有天，人外有人。”
企业之间有很大的区别。因为去年我们已经步入了收支平衡，会员达到了100万。到了这个地位，不知道往哪儿走了。我跟TCL李东生和日本索尼的老总在香港开了一个会议。交流过程中，让我大为折服，做CEO做到这种地步很厉害。他把管理看成道。非常清晰的管理理念，我不知道怎么去，一下子觉得原来在这个地方。后来参加世界经济论坛纽约的论坛，我跟波音的老总、比尔·盖茨微软的总裁他们交流，吃了饭。让我大为折服，那是没办法比的。有些东西是你没有跑过，你觉得自己来不得。一比你才发现自己距离很大。
波音老总讲公司发展战略说：“我们每一个企业都会问自己一个问题，我这个决定到底错还是对？在座的也是这样。这个时候往往缺少一个东西，就是公司的发展战略。如果没有明确的发展战略，是不行的。”他说他当波音CEO的时候，波音公司的重心都放在民用航空上面，没有放在军事航空上面。如果发生军事危机时，波音一定会发生很大的危机。所以“9·11”事件之后，波音没有很大的灾难，相对有一些产业起来的，就是工业企业起来，我没有感谢“9·11”事件的意思，但这就是战略的提升。我想跟大家讲，这个距离是很远的，我们中国企业家距离很远。我上个月在北京参加世界经济论坛北京分会。可能有人在网上看见我和北大教授吵了一场架。他把中国的MBA说得天花乱坠，我说中国的MBA根本就没有用。
不要先学做事，要先学做人
那天我是有感而发，我那时刚从纽约回来一个礼拜就赶到北京，参加世界经济论坛，北京中国企业家论坛会，我从来没那么丢脸，那次丢脸真是一塌糊涂。我们那次会议，台上四五个人在讲，下面有一半的人在听。另外一半不是打电话，就是抽烟、聊天，上面谈上面的，下面谈下面的。我觉得特别尴尬，为什么中国企业会出现这样的问题。有一个国家的部长请了12个中国企业家进行交流座谈，这个部长讲话只有15分钟，这15分钟内你知道发生了什么事？我们大半的企业家在打电话，部长的脸色特别尴尬。我看了都不知道该怎么说。这不是文化的差异，是礼貌、尊重。如果中国企业是这样的话，谁还跟中国企业交流，谁还愿意跟中国企业做生意。我说MBA不要先学做事，要先学做人。这样才能改变我们。
所以那天有感而发。后来去了哈佛大学、斯坦福、麻省理工，还有印度大学，他们都骂我。我觉得MBA不是没有用，我觉得就是有很多的东西你们应该学过。我收过很多的E-mail，是MBA学生来的信，说我骂他们是因为我爱他们。做任何企业，其实要做三件事。企业家做人也是做三件事情。这是我跟金庸探讨笑傲江湖的时候，我们探讨出来的一些观点。何为笑，何为傲。什么人能笑，什么人能傲？你做企业家你想笑，你想笑得透彻。有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗透彻。你想傲你一定要有实力，人家一个巴掌过去，滚出5米之外，你再傲也没有用。所以要想笑傲江湖，要做到眼光的犀利、胸怀的开阔。我认为眼光是读万卷书不如行万里路，多看、多跟高手交流。你会觉得距离蛮远的，这样你眼光就会打开。很多企业家是这样，我是某某城市排行第一的，你到外面看一下，差得很远。
距离不可怕，可怕的是你不知道距离
我非常敬佩邓小平，改革开放是非常有眼光的。他去欧洲、去美国一看是这样的，中国和他们差距这么远，他才知道差距。我们在座的每一个企业家都要了解，距离不可怕，可怕的是你不知道距离。跟克林顿吃早饭那一天，中国那些部长的名字他都能说出来，中东一些部长的名字他也能说出来，你会感觉他是实实在在的人，他是平凡的人，所以他伟大。要不断地去走，不断地去跑，不断地去看。
胸怀是靠冤枉撑大的
胸怀是非常重要的，一个人有眼光没胸怀是很倒霉的，《三国演义》的周瑜就是眼光很厉害，胸怀很小，所以被诸葛亮气死了。宰相肚里能撑船，说明宰相怨气太多了。像周总理每天肯定抱怨的人很多，他不可能每天跟人解释，只能干，用胸怀跟人解释。每个人的胸怀是靠冤枉撑大的。
实力是失败堆积起来的
再就是实力，我觉得实力是失败堆积起来的，一点点的失败是一个人的实力、企业的实力。如果我年纪大，我希望我跟我孙子吹牛，你爷爷我做成这么大的事情，一点儿都不牛。孙子说，刚好是互联网大潮来了有人给你投资。当你讲当年有这个事情出来，犯了很严重的错误，他会很崇拜地看着我，真的，这个我倒不一定吃得消。一个人最后的成功是有太多惨痛的经历。
成功必定是团队带来的
我一直倡导在中国企业要讲究团队精神，阿里巴巴的今天，马云你做得非常不错。我是我们公司的说客，我是光说不练的人。我们的团队我觉得非常骄傲，公司4个“O”的团队，我把我们公司做的事情跟大家分享。
我们COO关明生是我们的总裁，在GE、BTR等全球500强公司做了25年的经理人，英国籍香港人。我们的CFO蔡崇信，欧洲InvestAB公司做投资的，他是法学博士，加拿大籍中国台湾人。我们的CTO吴炯，雅虎搜索引擎发明人，美国籍上海人。我是中国国籍，杭州户口。我们四个人各守一方，现在合作得非常好。合作都是团队做出来的。如果别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄，如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。
中国最好的团队是唐僧西天取经的团队
中国人认为最好的团队是刘、关、张、诸葛、赵团队。关公武功那么高，又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是千年等一回，很难找。我认为中国最好的团队就是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，我就是要取经。这样的领导没有什么魅力，也没有什么能力。悟空武功高强，品德也不错，但唯一的缺憾是脾气暴躁，单位有这样的人。猪八戒是狡猾，没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，你不要跟我讲人、价值观，“这是我的工作。”半小时干完了活就睡觉去了。这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。我们每个人都欣赏团队，这样才行。
电子商务就是一个工具
接下来我讲，什么是电子商务，这两年电子商务被说得越来越神奇。说实在我不太愿意参加IT的论坛。人家一说马云是IT的业内人士我就慌了，阿里巴巴不是一家IT企业，阿里巴巴是一家服务公司，我们以网络为手段帮助我们的客户，把客户变成电子商务公司，如果明天发现有一样东西比互联网更好，我们就会用那种方法。我们不要成为高科技公司，那是为了拿优惠政策，跟客户讲的时候你越低越好。你跟客户说你是高科技，客户会崇拜地看着你，不会买你的产品。高科技太远了。我们讲高科技是说给别人听的，你自己都相信了，那就麻烦了。所以我们说我们不是高科技，不是IT企业，我们是商务服务公司，互联网不是什么高深的东西，互联网是一个工具，电子商务就是一个工具。
这两年做工具的人，把自己的榔头说得天花乱坠，把真正买榔头的人弄糊涂了，所以很多工厂停下来都去生产榔头了，让我们公司给你一个电子商务的解决方案，电子商务不是解决方案。电子商务只是一个工具，你拿回去之后，拿这个工具，自己解决自己的问题，这才是真正的电子商务。电子商务这个工具，跟传真、电话没什么区别，它只不过是把传真、电话、网络、电脑、电视、报纸、媒体结合在一起的工具。用起来还是不错的。所以我想跟大家讲，我们不要把电子商务看得太神秘，宁波有多少企业在做？很多企业在做，用电子商务做物流、配送等等，说得天花乱坠。今天电子商务有三个流：信息流、资金流、物流。今天企业在用电子商务只能做信息流，如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流还有物流，我觉得他是在说谎，现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。不是技术做不到，而是很多东西不具备，没有准备好。比如资金流，谁做得最好？银行做得最好。
阿里巴巴不做资金流，2001年12月份我到达沃斯参加一次会议，在会议上我看到一个客户，有一个企业家跟我说，他是欧洲人，他说：“阿里巴巴做得真不错，我就用阿里巴巴。我的卖家就是在阿里巴巴找的，但是你别告诉我你要做网上交易，他说不会在网上交易的。我现在可以把我的钱汇到任何一个银行账号，24小时一定能够收到，我为什么要在网上付钱。”我觉得很有道理，我做了一个调查，99％阿里巴巴的会员告诉我，愿意在网上支付的金额在5000美元之下。
电子商务不是救命稻草
美国东海的羊和西海的羊有很大区别，羊种是一模一样的，东海的羊群心脏功能很好，体格发达，西海的羊心脏很肥大。原因是什么呢？东海有狼，羊经常跑，西海没有狼，羊寿命不是很长。同样的羊听见狼的时候，瘦的羊就跑掉了。这怕什么，狼过来的时候我自然会跑，我现在身体状况很好，狼过来的时候自然先吃掉你。大型企业一定会被那些国外企业消灭掉，小企业掉头快，逃跑很快。宁波的企业、温州企业这两年发展快，因为我们小，船小掉头快，形势不对马上就跑。这个不是赌博，是投资，曾经有一个企业跟我们说，我们不做电子商务不会死，做了电子商务让我们企业死掉了。他说我们就怕这个，我说这种情况并不多，不能把所有钱压在那儿。所有的商业投资要看有没有效果，有效果投一点，没有效果作为一个投资，不要多投，它不是救命稻草。公司要成长，有很多事情要做，不光是电子商务。电子商务能够帮你带来的就是找到国内、国外的买家，至于买卖能不能做成，还有很多企业内部经营管理的问题，所以我觉得把电子商务作为投资，就像学外语一样，你如果不学，等到要用的时候，你已经来不及了。
嘴上说不一定用网络，但是付钱比谁都快
千万不要相信我们很多的小企业家对电子商务的看法，中国商人特精明，谁都不愿意告诉别人自己成功的经验。我小时候读书不好，是因为很多同学都玩，我也玩，天天玩，他们说玩有好处，然后就玩。结果我发现考不过他们，后来到人家家里才发现，他们在家里是认真学习的，我还在家里玩。这个例子要告诉大家，我们中国的中小型企业，电子商务做得非常好，但是他们不会告诉你们。我很高兴，刚才我们有一个客户跟我们分享经验，这种企业非常少，我们有的客户在网站卖雨伞，他在网站上卖雨伞，这个雨伞非常好卖。他说，不要让我做采访，不要让我分享经验，这种事情我不会干的，分享经验是不行的，我这样做，大家都卖雨伞怎么办？这种心态我非常理解，江浙企业非常有意思，嘴上说不一定用网络，但是付钱比谁都快，他怕别人追上来。
有时候要相信自己，用自己的眼光去看待电子商务才是很有意思的。不管是不是用我们的网站，用别人的网站，只要是网站，大胆走出第一步，这一步下去，你肯定会尝到甜头。但是也不要奢望今天上网三天内有效果。
有的企业告诉我，我们早就电子商务了，我说你们怎么个电子商务法？他说：“我们租了很多网站，花了很多钱。”我说：“你们网站的名字呢？”“名字我不记得了，小赵，名字是什么？”小赵也不知道，这个也要查查看。这个也叫电子商务？做一个网页的目的，就是买了一套软件，做了一个网站只是刚刚开始，不是买了一个工具了，买了一个扳手回来，往家里面一放，就做好了。
对客户也要271战略
刚刚提出电子商务是一个过程，是以商务为目的，电子是一个工具、一个手段，去经营你的企业和业务，而不是说买一套网站就可以了。我们现在实行内部271战略，20％是优秀员工，70％是不错的员工，10％的员工是必须淘汰掉的。我对客户也要271战略，有10％的客户每年一定要淘汰掉的。比如说我是医生，你是病人，你来看病。你是不晓得电子商务，我开了一个药房，他药买回去，往家里面一放不吃药，我也没有办法。
我经常在企业跟员工交流一个故事，这是我对企业的了解。杭州有一个很有名的饭店，在杭州、上海、南京、北京开的饭店很多都需要提前甚至是一个礼拜预订座位，6年前我到这个饭店去，这个饭店还没有几张桌子，我点好菜后在那儿等，过了5分钟，经理来了说：“先生，你的菜再重新点吧。”我说：“怎么了？”他说：“你的菜点错了，你点了四个汤一个菜。你回去的时候，一定说饭店不好，菜不好，实际上是你菜点的不好，我们有很多好菜，应该点四个菜一个汤。”我觉得这个饭店很有意思，为客人着想，不会像人家看见有客人来，就说龙虾怎么样，甲鱼也不错。他会对你讲没必要这么样，两个人这样就行了，不够再点。你感觉他为客户着想，客户成功了，他才会成功。如果客户不成功，就是你不成功。
客户永远是对的，但是大部分时间他们是错的
有的时候我们公司奉行“客户永远是对的”，但是大部分时间他们是错的，他们不知道你们在干什么，你们是企业家明白在干什么。他们永远是对的，但是有时候不对，电子商务这个东西要配合，而阿里巴巴是一个商务服务公司，帮助大家在网上达成合作。所以我对电子商务的交易就是这么一句话，它是一个工具，不是炸弹，拿这个工具用一下，它就是帮你把你的产品推到全国、全世界，他能帮你在网站收集其他人的情报，它能帮你的是加强内部的管理和调节。
阵法比招数更重要
马云从不满足于眼前的成绩，他知道互联网的世界瞬息万变，是个变化很快的领域，如果取得一点小成绩就扬扬自得，最后只会被强者所淘汰。马云认为互联网企业的发展需要内练一口气，外练一层皮。马云认为互联网发展得越来越快，如果犹犹豫豫，瞻前顾后，到最后先机就都被别人抢了，自己什么也做不了。
在2001年10月21日的第二届“西湖论剑”大会上，马云总结了互联网最大的特征，就是变化。游击队想要变成正规军，阵法比招数更重要。但这种变化不是持续性的，有时候需要变化，有时候不需要变化。在前几年的20世纪90年代，有变化是好的，应该有变化，但在这几年，还是应当以守为主，守不是被动的防守，守是练内功，可能是最好的变化。
所以，马云认为阿里巴巴在守的时候不是被动等待危机过去，也不是要铸造什么宝剑，修炼什么大招，而是要变阵，因为单个的网络时代已经过去，现在的网络讲的是团队精神。企业的内部管理问题更需要重视，如何留住员工，如何吸引人才，如何让人才适得其用，这些问题都是需要慎重解决的。
所谓阵法，便是要解决企业的内部管理问题，让企业由内向外地强大起来，这样才能使得企业更加强韧。
当旧的B2C模式遇到瓶颈，难以发展时，马云开始思考，如何颠覆传统，创新未来。传统的B2C模式需要投入巨资建立仓储、配送中心，中间的成本耗资巨大，可获取的利润十分少，仅在5%左右。马云谈到B2C时，说道：“即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5%的利润。在中国，B2C的市场已经很成熟了，但是你看卓越、当当还是活得很辛苦，说明这个模式有问题。”
马云认为应该有一种更新的模式，更适合中国国情的电子商务模式出现，在2004年的时候，他曾表示：“未来的电子商务，将没有B2B与B2C的界限。”“人们经常问我5年后会怎么样，我要说的是，5年后已经没有人再谈论网络了。像20年前彩色电视很热闹，现在没人谈。那时候网络深入千家万户，再谈网络，用杭州话来说就是很‘背时’了。”马云当时就是这样说的，他在2000年的时候，就认识到想要在互联网的世界中生存下去，就一定要走在时代前端。
在2004年9月，阿里巴巴成立五周年的时候，马云宣布了公司战略从“Meet at Alibaba”全面跨越到“Work at Alibaba”。
马云为公司做出这个转变的解释是：“Meet”就是把客户聚在一起，就像做水库，如果养鱼，没什么意思；如果做旅游，还要花费水电。所以，“Meet”的钱都是小钱；“Work”则意味着水库要铺管道，把水送到家里变成自来水，自来水厂赚的钱一定比水库多。我就希望电子商务对每一个中小企业来说都能像拧自来水一样方便。这次转型主要是向更专业化的方向调整。我们认为去年、今年和明年是电子商务的一个积累期，到了2008年、2009年必然有一个爆发。因此我们必须抢在这个变化前先变，而不是等到出了问题再去想办法解决。这是阿里巴巴保持变革能力的关键。互联网世界总是充满风险的，谁能拥抱变化并且具有大胆追求的勇气，谁就能在这个领域里生存下去。而阿里巴巴恰恰具备了这种勇气。
在这个世界上，做任何事情都会存在或大或小的风险，当然互联网公司也会存在生存风险。但是马云告诫大家：“面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用主动和乐观的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！”
马云这次改革的变化，不但完全融合了B和C的B2C的模式，还形成了之后整个电子商务的走向。马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅蓝图：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，到了那个时候，阻挡在B2B、B2C及C2C之间的所有障碍将通通被清除，而此时的阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
为了实现这伟大的蓝图，阿里巴巴开始把其买家和卖家引到淘宝网，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并且把商品批发给消费者，从而打通了B2B和C2C的界限。阿里巴巴进行的这种模式让电子商务模式直接介入了企业流程，把电子商务的工具真正还给了厂商，帮助他们在各个环节上赚钱。
这种新模式一经推出与推广，很多国内外知名厂商如摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等纷纷“趋之若鹜”，在淘宝网上开了专门的网上店铺。而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
新的模式被接受，一种商业模式的完全颠覆，马云这一次抢先的出击又取得了完胜，创新永远要走在时代的前端。马云通过改进完善“淘宝网”所带来的巨大影响远超过他所获得的巨大收益，这是他在战略上的一个巨大胜利。
马云懂得去了解变化，懂得去适应变化，在变化中求生存，在变化中带领企业、管理企业。所以马云渡过了低潮，最终走向了成功，成功之后的马云还会制造变化，然后在变化来临之前变化自己。
在阿里巴巴五周年的庆典上，马云动情而真挚地说道：“我们的目标、使命和价值观，是鼓励我们走下去的动力。我建议大家，从明天开始，把我们的80年（目标）改为102年，（使公司）成为中国最伟大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果（公司）能活102年，就是我们最大的成功。阿里巴巴最大的成功不是我们有了诚信通、中国供应商，而是创造了伟大的公司。102年我肯定看不到，但到了那时，我们的孩子、孩子的孩子可以到这里来，让他们今生无悔。”
管理企业就是管理人心
管理大师约翰·科特曾说过：“作为一个领导者，许多时候，并不一定需要长篇大论，领导者只要注意一下人感情上的细节，就会产生惊人的效果。”
俗话说“士为知己者死”，在一个企业中，想要让员工真心实意地将公司的事当成自己的事来做，企业领导者在此起着至关重要的作用，如何经营好每一个员工，说到底就是能否做到对每一位员工都坦诚相待。
马云作为阿里巴巴的领导者，追求与员工之间要做到真诚的交流，他曾经在演讲的时候说：“你可以不说，但是只要说，就要说真话。”所以，马云在员工的心目中是领导，更是朋友、是家人。
2005年，阿里巴巴并购雅虎中国，当马云第一次踏进雅虎中国的办公室时，他从几百名员工的眼睛中至少读出了几十种神情，有迷茫的，有沮丧的，有愤怒的……
面对雅虎中国员工的诸多表情，马云依然真诚相待，他说的第一句话是：“首先我很抱歉，因为制度要求，我不能预先跟大家做沟通；其次，请大家给我一个机会、一些时间，留下来一年观看；最后希望大家在一个有空调、像公司的地方舒舒服服地上班。”
随后，为了拉近与雅虎中国员工的距离，并购宣布一个月后，马云做出决定，将雅虎中国几百名员工用专列请到杭州，当他们到达杭州后，马云更是用一颗真诚的心热情地接待他们，考虑到雅虎中国员工的生活习惯，马云为他们准备了“中西合璧”的早餐：每个雅虎中国员工都收到了一个小袋子，里面装着两个热包子，一瓶旺旺牛奶，外加一包口香糖、餐巾纸，与此同时，十几辆大客车已经排队在站外恭候，在车队经过的马路两侧，挂满了“欢迎回家，欢迎雅虎回家”的条幅。
但是，表面的和气并不能消除两家公司在文化上的冲突，这也导致双方抵触情绪的产生。刚被并购之初，雅虎中国的员工们不太理解马云的表达方式，而马云也有些不喜欢这些员工，马云认为：他们有一种小团队倾向，不喜欢沟通，似乎能说不能干，阿里巴巴说到必须做到，他们也不喜欢我们，因为他们认为自己在技术上比我们厉害。
当时，阿里巴巴的竞争对手们也不断在暗中挖人，此时此刻，马云感到面临收购宣布以来最困难的时期。于是，他把雅虎中国的所有员工召集在一起，抛出了较高的“离职”补贴政策：离职的员工可获得“N+1”个月工资的补偿金——N为该员工在雅虎中国工作的年数，而且期权可以全部套现。结果只有4%的员工选择了离开，大部分员工都为马云及阿里巴巴的诚意所打动，选择了留下。
马云以其独特的魅力赢得了所有人的尊重，而如果一家公司从一开始就不对员工坦诚相待的话，是很难让员工对你百分之百地付出和信任的。
有一次，马云到一个朋友的公司去考察、学习参观，他发现了一个十分奇怪的现象，就是他这位朋友的公司不像其他公司，鼓励员工加班。他朋友的公司不但不提倡员工加班，反而一到下班时间，行政部门的人就会催促所有员工离开办公区域。
他对这位朋友说：“你真是一个好老板，不让员工加班，让他们能够有更多的时间和家人相聚。”他的这位朋友笑一笑，说：“其实我们给他们安排的任务，他们回去也还是要加班的，不过让他们下班就回家，是为了给公司省电费。”
没过多久，这家公司就倒闭了，因为员工们都感觉公司的老板不够坦诚，太过于精明，那他们也就没有必要为公司全力以赴了。
如果说每一个成功者的背后总是凝聚着无数人的心血，那么一个成功企业的背后必定会有一群强有力的员工作为后盾，前提就是，领导者与下属之间以诚相待，只有这样他们才能和谐默契，工作起来也才能轻松愉快，达到事半功倍的效果。
领导者最重要的是胸怀
马云是一个很有人格魅力、很有胸怀的领导者。在阿里巴巴还没有成为大企业的时候，就有许多人才仰慕马云的人格魅力，前来投奔马云，希望能够和马云一起做出一番事业，他们不求高薪，也不求高职位，就是纯粹地想和马云一起做事业。
蔡崇信就是这其中之一。蔡崇信，中国台湾人，耶鲁大学法学硕士，曾经担任全球著名的风险投资公司Invest AB的亚洲代表。在阿里巴巴刚成立不久的时候，蔡崇信已经是在风险投资业界拥有不小名声的精英人士了。那为什么拥有海外名校毕业背景、任职跨国公司经历的蔡崇信会选择当时规模很小的阿里巴巴呢？
最主要的原因便是马云的存在，马云靠着自己的领导者魅力吸引了蔡崇信的加入，马云也靠着自己的胸怀，让蔡崇信心甘情愿放弃原来公司的高薪厚职，跑来加入阿里巴巴，马云和蔡崇信的结缘起于一次谈判。
那时，马云正在为阿里巴巴的发展和建设寻找风险投资，蔡崇信就是以投资人的身份来到杭州和马云谈判的，但这位谈判人的“定力”不够强，风险投资没有谈成，倒是把自己谈了过去。
蔡崇信对马云说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！我要和你一起做一番大事业。”蔡崇信的这番话虽然让马云很感动，但同时也让马云很吃惊，他知道，凭自己当时的能力，是无法支付蔡崇信应有的薪水待遇的。马云只好对蔡崇信如实相告：“你开玩笑的吧，我这里只有每个月500元的薪水啊！”
但蔡崇信不在乎金钱，他更看重的是马云这样的领导者能够带给他的未来，所以在谈判之后的两个月里，蔡崇信说服了家人，来到杭州，成为了阿里巴巴的首席财务官。在之后，蔡崇信的妻子对马云说：“如果我不同意他加入阿里巴巴，他一辈子都不会原谅我的。”
蔡崇信加入阿里巴巴的决心就是这么大，他自己说过：“这里有一些做事情的人，他们在做一件我觉得有意思的事情，所以我就决定来了。”
大家当时对蔡崇信加入阿里巴巴的猜测，众说纷纭。因为他加入阿里巴巴时，年薪很高，还拥有雅虎等美国上市公司的期权收入。而阿里巴巴当时除了一群热血沸腾的人和一些先进的理念之外，几乎没有什么实际性的东西。
蔡崇信当时的收入用马云开玩笑的话说就是“可以买下几十个当时的阿里巴巴”。但是他就义无反顾地放弃了一切，在1994年4月加入了阿里巴巴。这件事情当时还被传为美谈，有人开玩笑说，蔡崇信所在的投资公司进行的这次投资，真是“赔了夫人又折兵”。
马云对蔡崇信的工作做出过这样的评价：“蔡崇信是专门负责与投资人对话的。每当我有一个重大的涉及股东利益的想法时，只要找蔡崇信把话说到他懂就可以了，他会再去找投资人把话说明白的。”
蔡崇信加入阿里巴巴，充分证明了马云的领导力是很出色的，能够在企业还没能够成长壮大的时候，就吸引到优秀的人才前来奉献自己的能力。
关于领导力的这个问题，马云自己也是下了一番功夫研究的，“我非常同意领导力更倾向于艺术、管理更倾向于科学的观点。领导是一种艺术，既然是艺术就要讲究一种平衡，这个‘衡’字说明了很多问题。我是蛮喜欢‘平衡’这个词的，其实领导最重要的技能在于太极图里阴阳之间的这条线。阴阳中间有一种转动，高气压到低气压，低气压到高气压，阴过了就是阳，阳过了就是阴。阴阳中间的这条线，是不是叫平衡我不知道，但这一点应该是对领导者很重要的。”
制定目标是领导的一门艺术
马云认为：好的领导者一定要有远见。好的领导者要善于激发员工的潜能，而不是审视他的现在。为员工注入工作动力，不断地去激励他们，为他们制定明确的工作目标，使得他们提高工作热情，才能令管理者管理企业得心应手。
管理者懂得如何用有效的态度和取悦人心的手段去激励企业中的每一位员工，是十分有必要的。马云深谙此道，他在接受采访时，就不止一次地表示过，一个好的企业领导者一定是个“好老师”，这里所说的“好老师”不一定是指领导者要是真正的老师出身，而在于这位领导者是否能够与员工有效沟通，善于诲人不倦，激发出员工的不同潜能。马云这样说过：“每个人都有潜力。你信不信平时100米跑13秒的你，如果后面有老虎在追你的时候，你跑100米只需11秒？这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”
马云甚至说：“我们公司不欢迎职业经理人，欢迎老师式的领导。我觉得一个领导和一个经理人之间的区别在于，经理人看人是‘这个人怎么样，这个人这个不好那个不好’；而领导看的是他的潜力：这个人这方面很好，如果让他发挥，就会非常不错。”
所以，马云会在管理时，为员工制定目标。阿里巴巴的员工曾经这样形容过马云：“他好像能让我们把身体的潜能发挥到极限，每次制定目标，都让我们以‘啊’开始，而以‘哇’收场。”
设定目标是马云作为领导者管理员工的一个重要手段。马云总是会给自己的团队出一个又一个难题，让他们觉得这个目标是不可能达到的，但最终，在马云的带领下，将这些目标变成一个又一个“小意思”。
在2001年年底的时候，马云提出了阿里巴巴下一个年度的目标是：2002年阿里巴巴要赚一元钱！
到了2002年年底核算时，阿里巴巴轻松实现了这个目标，不但赚到了一元钱，还有大大的盈利。
在2002年年底开始为2003年设定目标时，马云一改保守的风格，他的目标定得让阿里巴巴所有员工大吃一惊，马云提出阿里巴巴在2003年要盈利1个亿。好多人拍着桌子反对这个目标，但马云坚持，不为所动。
2003年年底，财务将公司的报表公布时，员工们彻底傻眼了，阿里巴巴真的完成了1个亿的盈利，而且完成得还很轻松。
于是，到了2004年的目标设定时，马云便更加大胆，他宣布这一年阿里巴巴要实现每天盈利100万元！结果是这个目标也实现了。到了2005年，马云提出的目标是阿里巴巴要每天纳税100万元。
每一个目标，看起来都是不可能实现，但在马云的领导下，阿里巴巴把每一个目标都完成得很好。马云的这些目标并不是脑袋一热就说出来的，他是经过科学的财务统计，然后才定下的目标，让员工能够从一开始的不可能心态，转化为最后真的能完成的愉悦心态，这就是马云的领导艺术。
马云说：“我们怎么去激励我的员工我不知道，反正我觉得我们的员工不是我去激励他们，是大家认为这个目标是可行的。比方说我以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年我们的目标一年一个样，这是他们的目标而不是我的目标。从他嘴巴里说出来的时候他觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让他觉得这是他应该学的，而不是你要求他的。”
用制定目标的办法激励员工是马云常用的方式，有的时候，马云也会用“打赌”的方式，从另一个方面去激励员工。
马云曾经和一位销售员打赌，如果销售员能够在2004年实现1000万元的销售额，老客户续约保持率达到80%以上，马云就请他去世界上随便哪个地方度假，如果没有完成任务，这位员工就要在大冬天里脱光衣服去西湖游泳。
那位员工2003年的业绩大概也就300万元，突然要猛翻三倍，难度很大。但这位员工努力工作，在2004年年底时，他真的完成了1000万元的销售额，成为了阿里巴巴的“年度销售冠军”，但可惜，在老客户续约保持率上，他差了一个百分点。
既然输了就认输，在阿里巴巴员工的见证下，那位员工真的跳进西湖里游了个来回。不过，最后，马云为了鼓励他，还是请他去了自己想去的城市度假。
和这样的领导在一起，阿里巴巴的员工怎么会不充满干劲呢？阿里巴巴怎么会不迅猛发展呢？
领导是通过别人拿成果
真正成功的领导者都是通过别人来拿业绩的，马云就是如此。马云深知：现在的社会飞速发展，如果员工不能够与时俱进，单凭领导单打独斗，那公司必然会被时代所淘汰，这个公司的员工也不会有长久的发展。
想要让员工们不断向前走，授权也是很重要的方式，领导者将手中的权力下放给员工，不但能够为企业员工提供学习和成长的机会，还能够促进员工的上进心。正确的授权技巧，能够令员工在工作中获得极大的满足感，他们会觉得自己和公司是融为一体的，他们会全身心投入到工作中去。
马云认为一个好的、合格的领导者应该是通过别人来拿成果的：“只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导。你突然发现当了3年领导，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果。刘备打打不过关公，算算不过诸葛亮，但是刘备是最聪明的，所以领导最需要关注下面人的成长。”
马云自创业以来，他在管理企业员工方面的认识很独到，也很精辟。马云虽然能力很强，但他作为领导者，从不会凡事都亲自上阵，他认为这样的领导不是合格的，他更多的精力是用在了培养能够替自己“冲锋陷阵”的员工上。
2000年，彭翼捷刚刚从西安交大的外语系毕业，进入到阿里巴巴工作。刚开始，彭翼捷不过就是阿里巴巴一名普通的销售人员，但短短几年时间，她升职的速度就像坐了火箭，很快在2007年，便当上了阿里巴巴的副总裁。这样的升职速度在很多企业看起来都是不可思议的，但在马云的眼里，彭翼捷有能力，就要让她在更大更高的平台上展示出来，良将一定要重用。
现在的彭翼捷早已不是刚迈出校门的那个青涩小姑娘，她现在是阿里巴巴公司执行董事兼副总裁，负责管理阿里巴巴的网站运营还有发展。在2007年的“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲，得到了更多人的认可。
像彭翼捷这样的情况，在阿里巴巴并不少见，阿里巴巴这样的例子举不胜举，一个很普通的前台，过几年可能就会成为客服总监；一个大堂经理，在几年的历练之后，可能成为副总经理……
在阿里巴巴，不拘一格降人才的做法很常见，任何一位员工都可以是“可塑之才”，都可以得到大力栽培和重用。马云会为员工提供各种培训的机会，让他们在短时间内挖掘出自己最大的潜力，提升自己的价值。
阿里巴巴人力资源部高级主管彭蕾是这样介绍阿里巴巴的用人原则：“阿里巴巴没有任何责任和义务把某一个人培养成总监、副总裁，我们要做的就是不断把土壤弄得松软、肥沃。只要你是一颗好种子，早晚都会生根、发芽、结果……”
在马云这位领导者的锻炼下，阿里巴巴的员工各方面的能力都得到了提升，马云总是提到一件很自豪的事情：“我的四大天王，每人至少能够管理1000亿人民币以上的资金，八大金刚，管理500亿，十八罗汉，每人管理300亿，四十太保，至少10个亿。”
在企业的管理上，领导者就算是有三头六臂，也不可能做到事必躬亲，包揽一切。一个优秀的、高明的领导者就应该懂得明确下级必须承担的责任，然后授予其相应的权力，通过他们的努力来收获成果。
2005年，马云接受媒体采访时就如此表示过：“当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生在社会上真正有用，并超过我。我这次回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500~600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首席执行官，不如说我是个‘首席教育官’。具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。”
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