经销商作是生产厂家将产品推向市场，完成销售并循环提升的关键性环节之一，甚至于对厂家非直营业务的成败也起到决定性作用。但随着现代信息沟通的发达，产品的丰富，为在竞争中取胜，厂家对经销商的争夺加剧，致使在经营中经常出现经销商的“变心”或倒戈相向；零售业态的变化也迫使经销商求变。怎样拴住经销商的“心”成为厂家营销管理的重点。下面是我对经销商管理经验的一些心得，希对业内同行有一定的借鉴和指导作用。
一、经销商为什么要变心？
经销商能够为厂家提供资金平台、仓储平台、物流平台和产品面向消费者环节的网络平台，经销商之所以做这些事情，就是因为能够从中获取一定的利益。当经销商无法正常获取，其生存受到威胁或想生存更好的时候，选择合作婚姻的破裂、变心另求新欢就会发生。经销商变心的因素大概有下面几个方面：
（一）“情”的因素：
经销商在经营产品的过程中，会对产品和厂家产生一定的感情的，但在合作关系中往往由于：
厂家的服务态度问题如费用核销不及时；
厂家的服务质量问题如费用核销不准确有折扣、没有兑现承诺、物流不畅出现市场断货等；
厂家的市场管理不善如问题的发生；
厂家的产品质量问题造成经销商忙于上下打点；
厂家的人员管理不力造成经销商对业务人员的反感；
厂家对经销商的感情沟通不力造成经销商的误解；
等等这些都有可能造成对经销商的感情伤害，成为经销商变心的影响因素。
（二）“名”的因素：
中国人比较爱面子，讲究名利双收，经销商对名的要求主要是下面几个方面：
经销的产品是否是畅销的产品？
消费者对产品和企业的品牌认知、认同和忠诚度怎样？
经销商在区域上的位置如何？
前二者是经销商希望靠着厂家的名誉在区域市场上得到一定的认可，后者则是经销商希望在厂家的心目中受到一定的重视。
“名”的问题往往成为经销商心理受到伤害的导火索。一旦有同行或亲近的朋友诋毁其经销的产品如何如何不好，经销商感到名誉受损，也能导致经销商不愿意再继续合作。
（三）“利”的因素：
经销商的“惟利是图”被行内认可。经济基础决定上层建筑，经销商经销产品的最终目的就是为了赢利。所以经销商的利润所得是决定经销商是否继续合作的关键因素。明白此因素我们先要了解经销商的利润来源。经销商的利润来源主要包括：产品价差、月度返利、季度返利、年度返利、市场开拓奖励、市场维护奖励、经销商进货量贩奖励、款项支付奖励、运费补贴和其它费用补贴等。其中最主要的来源是产品价差，这取决于产品销售过程中所产生的单位利润率和销售量。一旦厂家的产品没有生命力，不为消费者所接受，就难以增加销售量；产品没有溢价能力，经销商没有价格操作空间，经销商没有毛利率，就难以有操作积极性。经销商的总体利润较低，难以维持其生存或有相关联产品较之利润丰厚，则经销商的变心就难以避免。
（四）“命”的因素：
随着终端的连锁化和规模化发展，厂家为控制市场竞争的制高点，往往进行直营。经销商在终端和厂家的夹缝中生存使许多经销商对发展之命运多了许多的彷徨和思考，甚至考虑转行做其它的业务，这个时候经销商能否得到厂家稳定的承诺成为了救命稻草。在这个时候，如果厂家不能够给予经销商一定的发展空间，不能给予一定的区域保护、渠道保护等承诺，无疑是将其推向自己的竞争对手。这样想不让其变心也不可能。
为增强经营竞争力，经销商也会定期对自己经营产品的结构进行一定的调整，对一些赢利达不到要求的产品淘汰出局。
二、怎样拴住经销商的“心”？
上面我们分析了经销商变心的种种原因，我们可以看出要拴住经销商的心，就不但是营销操作的问题了，有些内容涉及到公司的经营理念和营销战略的层次。下面我仍然从“情”、“名”、“利”、“命”四个角度来谈谈怎样拴住经销商的“心”：
（一）“情”：主要是经销商的客情维护上，我们不但要使经销商能够认同公司的经营文化和意图，而且要激发其对公司产品经营的积极性。
1.人性化管理触其感激之情：事在人为，事也必须人为，厂家对经销商提供商品和提供等都是靠人员来完成的。企业在要求员工将公司的服务支出做到位的同时，如果能够加以人性化的感情沟通，如节假日经销商家人的生日时送些礼品礼物等，看似微少的支出，换来的是经销商的感激之情。这样经销商怀着感激的心情也要努力于市场操作。
2.周到的服务激其创业之情：现在很少有人讲营销就是卖产品了，现代营销的决胜在于产品和服务的总体产出。经销商在经营产品的过程中由于其经营能力问题经常会遇到解决不了的市场问题，这个时候厂家应该为此出谋划策，提供物力、人力甚至资金的支持，更重要的是提供解决问题的策略和办法帮助经销商从事原来没有做过的事情。只有这样周到的服务，才能不断激发经销商积极配合厂家完成新产品的上市、新渠道网络的开发和建设、采用新的竞争手段进行精细化操作等。厂家不断地给经销商以活力的表现，经销商也不断取得新的业绩，以服务不断促进经销商的创业激情。日子越过越红火，这样经销商才会永远跟着厂家走。
3.自信表现动其怜悯之情：市场操作并不是一帆风顺的，在遇到挫折时，首先厂家不能有兵败如山倒的悲哀，要马上整理好发展思路，哪怕不可能实现，也要先和经销商商议策略实施的可行性，先让其谅解为何厂家会出现兑付没有到位、服务有欠缺、市场表现下滑等的原因。经销商在操作产品一段时间后，总会有一定感情基础的，处于朋友之情（如果业务人员做的到位的话），即使帮忙经销商也会在此关键时候伸出援助之手。在这里，示弱不等于耍赖，厂家一定要切记，问题不能解决不能代表自己可以不去解决，否则会使经销商丧失继续合作的希望。
（二）“名”：天下没有失败的英雄，经销商作为商业行为中比较活跃的一个群体，威严和名誉的丧失有时等于在当地失去了信誉，会丢失许多的合作伙伴；同样企业也不希望失败而名誉扫地。既然双方已经合作，就应该同甘共苦，双赢才能持久。双赢，不但要在利益上进行，对于品牌产品来讲，包括俱荣俱损的商业名誉。要以“名”来拴住经销商的心，就要将企业的利益和经销商紧密地捆绑在一起，才能共同进退。这需要厂家做到：
1.在思想上认识到经销商的利益有时高于厂家的利益；
2.在行为上宣传自己产品的同时不要忘记经销商，如在区域市场做广告宣传的时候，顺便加上“产品由XX经销商经销”，表面上是宣传了经销商，实际是将经销商置于和厂家同样命运的处境；
3.在利益分配上不要忘记给经销商也分上一杯羹；
4.在教育上让经销商有厂家产品操作的失败就是自己的失败的荣辱感。
这样，又有多少经销商会不顾及自己的商业名誉而任由厂家灭亡呢？要想过的好，只有拼力做市场。
（三）“利”：经销商的赢利是根本的需求，但给予经销商“不劳而获”的赢利就是助其变心，只有帮住经销商通过产品销售来争取属于自己的利益才是正途。这需要企业加强自己的修炼才能保持自己在经销商心目中的魅力，这包括：
1.增强产品生命力：产品力是指消费者对产品的接受程度，包括产品的品牌、质量、口感、包装、企业的销售行为等影响消费者接受产品的因素。企业只有通过不断的改进，才能增强产品生命力，这是产品能够被消费者接受的前提。经销商对待畅销的产品永远不会拒绝，因为他能赢利。所以企业有了好产品，就如老公有了钱，又有多少爱钱的老婆会为拒绝钱而离婚呢？
2.实现经销商的价值利益：产品能够有销量，但经销商长期只做搬运工也会缺少激情的，所以厂家一定要使产品有溢价能力。产品在销售过程中，让经销商能够清晰地算出做产品挣到了多少钱。只有合理的利益差别才能促使经销商愿意多去铺货和进行市场的精细化操作，这需要厂家精心地进行产品价格体系的确定，并在实际操作中进行监督和管理。
3.增加新的赢利增长点：创新是企业的生命，厂家只有在创新上能够领先才能确保在市场上的“剩者为王”和“胜者为尊”，同样要维持在经销商心目中的魅力，厂家也需要不断创造出新的赢利增长点，才能促使经销商更多的兴趣点。如厂家不断推出新的包装、新的口味、新的产品功能，不断拓展新的销售渠道，不断改变促销策略和方式等，都会给经销商带来新的赢利增长点。维持企业的发展活力，不断给经销商输入新鲜感，才能吸引经销商从一而终。
（四）“命”：经销商会考虑自己的发展命运，厂家更需要考虑的是和经销商的如何合作问题，如何不让经销商把自己PK掉，并做到更能得宠，就需要厂家做到掌握经销商的发展之“命”，清醒认识产品在经销商心目中的地位：
1.加强自我，把脉经销商之“命”：如果我们以“轰炸机”模型来模拟经销商的经营模式和赢利模式，我们就要先确定自己的产品在经销商产品结构中的位置：是处于机头的位置能够成为经销商开拓市场的利器，并且带来丰厚的利润？是处于机翼的位置，经销商将其作为赢利产品或竞争性产品，补充自己的产品结构，但不作为主题的操作产品？是处于机身的位置，经销商可以不求多高的赢利，但要上量以确保自己的销售量和在行业内的位置，或作为吸引人气的产品带动其它产品的销售？或是处于机尾的位置，经销商保留该产品只是为了挣取自身渠道销售的边际利润，或准备进行淘汰的产品？明白了自身产品在经销商产品结构中的位置，厂家就必须通过努力，避免产品处于机尾的位置，办法通过上面所述的以外，平常必须加强对经销商经营状况的跟踪，密切注意自己产品在市场上的表现及赢利和销售量在经销商所有产品中的位置变化。有了进步，就要借助帮助经销商进行经营分析的机会予以点明，籍此不断提高自己产品在经销商心目中的位置，吸引其注意率，自然在经营过程中经销商会给予重大的支持。只有这样把脉经销商之“命”，才能把握自己的命运，采用针对性的策略，提升势力才能不被经销商离弃。
2.顺应潮流，改变经销商之“命”：终端门槛提高和厂家直营是发展趋势，对此厂家不应该隐瞒经销商，不能做到时候不管经销商同意不同意就强行接手的事情。如果这样做，非常容易造成经销商的报复行为：在市场交接的时候设置障碍、利用库存产品进行和砸价等扰乱市场秩序、接受竞争产品进行不正当竞争等。有的经销商在厂家刚刚露出该想法和苗头的时候可能就已经选择好了竞争厂家或干脆直接做起了竞争厂家的产品。要防止经销商的这种“变心”，厂家不如在适当的时机就厂家的发展规划和总体的发展意图和经销商进行一定的探讨，可能经销商将部分渠道和客户转交给厂家，也不见得不能好和好散，或在市场交接后成为市场操作的强有力的补充，如做部分渠道或分销。当然如果能够帮助经销商进行一定的发展变革，更是能做长久的朋友。
3.垄断渠道，掌握经销商之“命”：主要是专卖专营和独家经营等形式，许多有大实力的企业会这样做，确保经销商跟从自己的脚步走。因为厂家有足够的实力，你不愿意做经销，好，就自己寻找其它的挣钱途径吧。就如公司，因为企业发展到了一定的程度，营销行为已经成为物流和服务的营销，就会要求经销商进行独家经营。
总而言之，要拴住经销商的心，使其能够和厂家共同奋战市场，要求厂家要有金刚转，要做到让经销商在“情”、“名”、“利”和“命”有一定的满意，就象男人要做到“住宿有房子、出门有车子、上街有票子、回到家掌勺子”，让女人想不爱你都不容易，怎能去变心？
三、经销商窜货的管理与控制
经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：
（一）经销商为什么窜货？
当然要控制经销商，就要明白经销商为什么要。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下：
1.“情”的原因：
（1）感激之情促其：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。
（2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行。
2.“名”的原因：
（1）因为好“名”发生的：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。
（2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。
3.“利”的原因：
“经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。
4.“命”的原因：
所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠来生存。
但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。
（二）疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货
根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明：
（1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。
在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。
2002年某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。
在这里主要是利用以下措施来达到巧借经销商行为的：
利用量贩政策为窜货营造利益基础点；
利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售；
淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮；
在其发生后勇敢地挥舞大棒；
后期的利益补偿，弥补伤害。
（2）合理利用经销商窜货，快速激活市场：
我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。
（3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。
如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。
我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。
在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。
（三）采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然
防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下：
1.在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。
2.拟订严格的窜货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。
在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。
3.合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。
4.相关政策的变革，引导经销商不去窜货。
对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商的，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。
（四）疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为
既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下：
1.限期整改
在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。
2.减少经销商的库存所有，使其无货可窜
如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该经销商。
3.拟订相关的策略，将合理消化
经销商的，大多是小范围或特定渠道的跨区销售行为，其本身得不到厂家的物流服务，所以政策的享受范围受到比较大的限制，这是厂家应该根据窜货量的多少，支持被窜货区域经销商制定更加优惠的营销政策，在局部区域内进行渠道整合和强力铺货，使零售客户认可从所属区域内经销商处提货会得到更加优惠的政策，即使以后政策回复，零售客户也会认为厂家的政策是根据市场情况变化的，这是可以理解的；另外零售客户在得到厂家的窜货回应后，也会认为厂家管理的到位，会树立销售的信心，促进以后的经营热情。
§§§第二节经销商的管理技巧
一、管理你的经销商组合
越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品“同质化”背景下，“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势（唐·舒尔茨语）”。
作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。
“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：
1.经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；
2.由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；
3.弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；
4.弥补资金不足，降低财务风险；
5.可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；
6.提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。
对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题——经销商组合问题。
你需要多少个经销商
经销商数量的决策，需要综合考虑以下因素：
1.家品牌在当地市场的潜在销售规模；
2.当地市场的商业形态——售点零散还是集中；
3.产品类别：消费者购买行为——所需的分销深度和密度；
4.产品类别——储运时间，配送半径？
5.产品利润结构——渠道利润的厚薄；
……
需要独家总经销模式吗？
采用独家经销模式的一个最大好处是：可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突。但它有太多的弊端：
1.独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；
2.只对销量大、利润高、货款安全的“黄金”售点进行覆盖，其他售点慢慢来——“没人抢，始终都是我的”？——扼制了厂家品牌在当地市场成长。
3.“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家的市场风险大。
4.渠道过长：市场反应缓慢；并且层层加价，导致零售价无竞争力。
5.因种种原因，被“养大”经销商要挟
……
所以，除非是这种情况：工业产品、或者产品通路单一、或者产品的市场潜力注定有限、或者通过参股控股实现了分销渠道的“垂直一体化”；大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；即使是市场进入初期的无奈选择，也要（会）随着产品和品牌的成长而摒去。
所以，你在目标区域（省、城市）需要二家、三家或者更多经销商；这就涉及到经销商组合的问题。
经销商组合则
遍览众多企业的经销商资格评估标准（条件），一般仅限于：具有一定的资金实力、拥有相应的渠道（网络）、良好的商业信誉等等。先不讲这种宽泛的标准存在哪些潜在的弊端，这种静态的、只见树木不见森林的思考方式，会有更大的问题。很少有企业从市场整体出发规划经销商的组合，并把经销商组合的原则写入经销商选择和管理标准的。
常见的渠道问题如：价格冲突、冲货、恶性的终端争夺、品牌被经销商边缘化、市场留白严重等等。常常不是经销商有问题、不符合厂家标准，而是经销商组合有问题。
如何进行经销商组合决策？组合类型与组合原则：
1.规模组合；
2.通路和终端（覆盖）组合；
3.配送半径组合；
4.品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；
5.品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。
一）销售规模组合
销售规模组合包含两个纬度：
1.从厂家的角度，为了实现你在目标市场的业绩期望，需要几个、实力如何的经销商？对候选经销商进行评估，按他经营的类似品牌的销售情况、以及该经销商的发展状况预测其未来在厂家的适当支持下可能实现的销售规模。然后，按照以下公式，规划“经销商1+经销商2+经销商3+……”的组合：厂家未来2年内在目标地区可实现的销售目标＝经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商3的潜在销量+……这一组合原则确保经销商的力量足以支持厂家产品在目标市场的成长。
2.从经销商的角度，你的品牌未来1.5年内的潜在销售额占该经销商所经销所有产品的销售额的比重？组合原则是：
a.你的产品的潜在销售额>；该经销商各个品牌的平均销售额；
b.你的产品的潜在销售额，在经销商经营的所有品牌中处于前三名地位；
这一组合原则确保你的品牌（产品）不被“边缘化”。
（二）通路/终端（覆盖）组合
首先要对终端进行分类——每个公司的分类方法会有所不同，如：
1.A（量贩、大型连锁超市）；
2.类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；
3.C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；
4.酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；
5.传统批发点。
组合的原则有：
1.经销商现有网络的优势、特点，将不同类型的终端划给不同的经销商；
2.各种类型的终端，按（连锁）系统、按地域均衡分配；
3.根据各终端潜在销量，考虑经销商经营能力，进行匹配。
按经验，原则“1”应该优先。这一组合原则可以大大减少渠道冲突。
三）半径组合
考虑经销商的人力、运力以及配送成本，以他所处的地理位置为圆心，他可以配送和服务的范围，叫做配送（服务）半径。按照各经销商的配送半径的大小，在目标地区市场进行经销商的布局组合设计。
四）品牌组合
品牌组合包含两个纬度：
1.从厂家角度考虑，许多厂家有不止一个品牌，各品牌的定位———针对的目标消费者有所差别，目标消费者购买行为不同决定其有不同通路特点，组合的原则是：根据经销商的网络优势和特点、市场操作水平和理念，不同的品牌由不同的经销商经销。
2.从经销商角度考虑，对其所经销的所有品牌组合进行分类：
a.知名品牌、一般品牌；
b.高回转低毛利品牌、低回转高毛利品牌；
c.高端、中等、低端品牌；
……
组合的原则是：
1.你的品牌能填补经销商品牌组合的空白；
2.或者有足够的吸引力可以替代掉他现有品牌组合中的某一个品牌。
五）品类组合
品类组合和品牌组合有点类似，是指厂家的同一品牌下的产品可以明显地区分为特征不同的两个以上类别。也包含两个纬度：
1.从厂家的角度，考察经销商现有经营的各品类情况，不同的品类由不同的经销商经销，原则是：与经销商现有的主要（做得最专业的）品类不雷同，但通路/网络基本一致。
这一原则可以充分借用经销商的专业性和现有网络优势，使产品快速成长；另外，因为经销商可获得较好的边际收益，可以不追求过高的毛利（差价）。
2.从经销商的角度考虑，对其所经销的所有品类组合进行分类：
a.高回转低毛利品类、低回转高毛利品类；
b.高价位、中等价位、低价位品类；
……
组合的原则是：
1.增加的品类能填补经销商品类组合的空白；
2.有足够的吸引力可以替代掉他现有品类组合中的某一个类似的品类。
“渠道为王，终端制胜”已经是大多数厂家的共识；自建渠道、直营终端固然是一种比较彻底的方式，但是对于大多数厂家而言，这是一项费时费力的、代价昂贵不经济的浩大工程。创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，才是大多数厂家的不二选择；许多跨国品牌走的也是这条路———“办事处/分公司+经销商”。这样，经销商的选择、管理就是最大的关键。你需要什么样的经销商？实力强大的经销商不一定好，适合你的才是好的！你真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。
二、设立经销商管理的课题研究制度
作为厂家的中高级人员（不含老板），都会有个切身感受，这经销商不好管，在其日常工作所需处理的各类事务中，相当有一部分是因为经销商所引发的，之所以说经销商不好管，这原因倒也不复杂，其一，经销商不是厂家的下级，而是平等合作关系，所以，从根本上来说，厂家对经销商其实不存在所谓的管理.其二，厂家和经销商之间其实还是属于一种利益争夺的关系，双方为了确保自己的利益最大化，产生些摩擦和冲突自然是在所难免.其三，厂家的业务人员与经销商老板接触的最多，可双方各自的教育背景，文化，阅历，角度与地位，思维方式等等各不相同，互相之间能够理解的部分不是很多，这必然又带来沟通上的障碍和问题。
与经销商老板短兵相接的，大多是厂家的基层业务人员，这些基层业务人员一是权利有限，二是自身能力有限，压不住经销商老板，许多问题处理不了，那自然还是得逐级向上移交处理，于是乎，许多问题就被层层推到厂家的中高层管理者面前.问题来了，总不能回避吧，没办法，只得去面对，去处理，去解决，去疏通.并且，许多问题是去年出了，今年又出，华东出了，西北又接着出，老的问题还没彻底整完，新的问题又出来了.把厂家的中高层人员累的够呛.耗费大量的时间和精力，往往是一年忙忙碌碌下来，掉头发现自己其实一直在解决这些琐碎却又没有多少价值的事情.但是工作就是这个样子，日复一日，年复一年，没有太多的精力和时间来想些新东西，观察新市场
营销总监和区域经理们虽然一年到头的检查市场，忙着处理接连不断的问题，可是，这样做也是治标不治本，一定得要想办法从根本上解决问题，把某些问题的根子研究出来，彻底斩草除根，笔者也曾把这个思路与很多厂家的中高层营销管理人员沟通过.可是，他们一方面肯定这样做的思路，另一方面又异口同声的表示，自己也曾这样想过，但是，时间精力实在实在有限，再说了，上面的老板，身边的同事，外面的经销商可都在盯着.很多事情必须速战速决，哪怕当时先处理个表面光也好，虽然原来也想过，先把事情压下来，回头再慢慢整治，可这事太多，往往这事一忙完，紧接着新问题又出来了，老问题也就顾不上了。
换个角度，我们再来谈谈这问题本身，在厂家与经销商之间，存在着若干个合作关连点，其实也就是利益关连点和利益争夺点，例如这经销商的开发，维护，发展，新品推广，渠道整合，产品促销，广告投放，费用归属，等等.每一个问题，都是一个系统，这个系统中包括着这个问题起源，存在理由，发展变化，构成因素，影响因素等等.虽然这些问题表面上看来都不大，但牵涉因素多，连带因素多，想彻底解决其实不是那么容易，许多解决方案也只是治标不治本.或者说只是图个短期性的转移和掩盖。
以笔者在企业期间的一些工作经验，建议大家考虑换种新的思路来解决这些问题，就是建立经销商管理的课题研究制度。
什么是经销商管理的课题研究制度，既是将现有的经销商管理工作中的所有问题全部列出，按照状况的轻重缓急划分开，排列好待解决问题的次序，并分别设定各问题的解决目标，然后按照研究课题的形式，成立该项课题（待解决问题）的研究小组，指定课题负责人（一般为企业营销部门中层以上干部），再根据员工的经验和特长，吸纳课题组成员（以内部兼职形式工作），必要时，再引外企业外部的社会资源，例如某些方面的资深研究专家和机构，建立完整的研究课题组。
研究课题组的工作内容既是一个个的来深入研究各项经销商管理问题的起源，存在原因，发展变化情况及连带因素，从根本上分析出问题存在的根源，针对性的设计出多套问题的解决方案，再安排将这些方案在全国不同的区域进行试验，观测执行及解决效果，并保持不断的修正和完善，最后，推导出根本性的问题解决方案，向全部市场推广应用，该问题解决方案完成后，再着手进行下一个课题的研究解决。
这样做的好处在那里首先，经销商管理工作中的许多问题是没法通过转移或是掩盖的办法来解决的，这样做只会把事情弄的更糟糕，造成大批的市场遗留问题，一旦集中性发作起来，给企业带来的后果是极其严重的，面对问题，就得彻底的，深入的来研究，来解决，当然了，作为企业的营销管理人员，每天的事务繁多，也不可能有足够的精力来研究解决这么多的问题，而作为最了解经销商管理问题的基层业务人员来说，他们又缺乏足够的平台和机制.去促使他们能够就经销商管理中的问题深入研究下去，中层没有精力.基层没有热情，这些经销商管理问题也不会自然消亡，自然解决，而必然会积累起来，要么逐渐恶化，增加企业经销商的经销商管理成本，要么上移到企业高层，成为困扰企业高层的一颗颗钉子.建立经销商问题的课题研究制度，就是要把这些困扰企业高层，阻碍企业发展的钉子们一颗颗拔掉。
再有，也有许多企业的中层业务人员对这些经销商问题有一定的研究和了解，可自己每天的工作繁忙，面对这么多的问题，从何下手也是问题，且单枪匹马做问题研究，缺乏群体的智慧碰撞和聚集，也很难有突破性的进展.再者，单枪匹马的做研究，虽说是为了公司的利益，但总有些名不正言不顺，而成立经销商管理课题研究课题组的形式，把这些有兴趣有特长的员工吸纳进来，名正言顺的来做研究工作，这对员工的工作热情和积极性亦有着非常好的保护作用，俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮，这么多有兴趣，有热情，有专长的员工聚集在一起，大家合力来解决经销商管理问题，自然是容易的多.同时，本企业所遇到的经销商管理问题并不都是特殊的，孤立的.在其他企业照样会出现，甚至可以说，这些问题也是整个行业内都在面临的问题，那么，作为本企业所研究出来的解决方案，对于整个行业来说，也是有一定价值的，从传播的角度来说，有价值的东西就具备拿出来传播的基础条件，企业可再进一步，将相关的问题研究及解决思维，解决经过，解决成果等整理成文，在相关的媒体上进行报道，进一步强化本企业在行业内的地位和正面形象。
三、经销商如何打造自己的品牌？
中国市场经历这么多年的洗练，厂家打造品牌的手法已经日益成熟，而伴随着厂家发展而成长的经销商群体也日益壮大；壮大了的经销商们，正普遍面临着事业发展的瓶颈，因为大多数经销商都是通过所代理经销的品牌获得发展的，当所代理品牌的市场发展到顶峰，市场增长乏力的时候，经销商们的事业又该如何来突破？一方面，经销商可能会通过经营代理更多的品牌来获得发展，另一方面，创立经销商自己的品牌，则是广大经销商群体发展的一条必然的道路。
经销商创立品牌有两种方式，一种是打造渠道品牌，将自己的商号作为品牌推广出去，获得行业内的影响和地位，并通过品牌影响来争取更多上游厂家及下游客户的注意；比如、中域、金海马等，都是成功的渠道商品牌；品牌打造出来了，应对上游厂家可获取更多的优惠条件，对下游客户（或顾客）则更有吸引力。而另一种方式是打造自己的产品品牌，利用自身的渠道资源，采用贴牌加工或自办厂房等方式逐步推广自有品牌的产品。比如满婷原来是济南肤螨灵霜的代理商，该公司看准了去螨产品的巨大市场，适时的推出了自有品牌“螨婷”，结果后来居上，螨婷一跃成为去螨产品的领导品牌。
首先，我们谈谈经销商如何来创立自身的渠道品牌。
（一）先注册自己的渠道商号（商标）
很多经销商在刚从事贸易工作时，一般都没有想到日后的长远规划，商号命名本身都比较草率，比如我们在一些市场到处可见到诸如“胖子”、“二毛”、“姐妹”等商号名，这就为以后的进一步发展留下了阻碍。这些名字太通俗，不好注册，也不利于在发展中赋予品牌内涵；当你想打造品牌的时候，商号可能就得改头换面，这也就意味着你前期的商号所积累下来的市场效应会大打折扣。如果能拥有一个既响亮又容易识记、而且有一定代表意义的商号名字，无疑会有利于今后的长远发展。“采芝林”、“胡庆余堂”等品牌至今都在大放光彩，和其琅琅上口的名字有很大关系。
要打造渠道品牌，首先要将商号的商标注册下来，取得品牌的所有权，获得法律上的承认与保护，这是重要的第一步。如果商号被他人注册，那自身围绕推广品牌所做的工作就成了为他人作嫁衣了。
（二）在发展中不断丰富品牌内涵
渠道品牌的打造不是一朝一夕之功，渠道品牌要拥有响亮的名字，要有鲜明的形象、要拥有让人信任的服务、要拥有良好的经营作风、要拥有一定的资金实力、还要有规范的管理，这些都是构成渠道品牌的核心部分。
品牌不是一个简单的商号，品牌是有内涵的，是传达给外界的一个信号，可以说代表着经销商在市场上的全部。随着品牌的发展，经销商的品牌也需要不断地发展丰富。
（三）打造品牌核心竞争力
如何将你和你的竞争对手区别开来，你能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务？你的品牌优势又在哪里？这就是经销商如何打造品牌核心竞争力的问题。
沃尔玛始终给顾客“质优价平”的印象，“好又多”品牌光从字面上就能看出其核心优势是“好”和“多”，浙江娅茜内衣连锁倡导“量身定做服务”，这些都是他们在竞争激烈的零售行业里吸引顾客的核心竞争力。
核心竞争力的打造，一定要结合企业自身的实际情况，提炼企业的优势，并将这种优势具体化，再进行相应的传播推广。
接下来，我们谈谈经销商如何来推广自身的产品品牌。经销商创立自己的产品品牌，推广自有品牌的产品，角色上已经从渠道商转换成了厂商，但本质上来说和上游厂家推广品牌是一样的。不过从经销商转换过来的创品牌的厂商，又有别于传统的厂商，经销商创立自有品牌，要处理好关键的几点：
1.给品牌一个合理的定位。
推广自有品牌产品一定要给品牌一个明确的定位，自身品牌和自己所经销代理的品牌的定位最好区别开来，千万不要有直接冲突，否则，很可能就是左手打右手，此消彼长，自身品牌发展起来了，却影响到了所代理品牌的销售，最后经销权被厂家给取消掉。而且，厂家可能会感受到你的发展所带来的竞争威胁，而努力在各方面对你进行封杀，让你的品牌在刚刚起步期就夭折。比如IT巨头华旗资讯，在代理美格显示器的同时推出了和美格不同定位的品牌“爱国者”，从而使得事业发展开始迈上一个新的台阶。
2.认清楚自己的角色。
经销商推广自有品牌，从身份上来说，同时是厂家又是商家，所以，厂家和商家的概念要分清楚，操作思路上一定要开来；有条件的话，运营的团队也要区别开来。创品牌和做经销，在营销模式上有很多区别，是属于两条不同的腿走路的概念。做品牌本身就属于一项奢侈工程，需要形形色色各方面的投入，回报周期相对也比较长；而做经销，则往往最重要的是配合厂家的营销政策，进行相应市场的运营，很多资源可以来自上游厂方，投资回报期相对也会比较短。
3.学会站在巨人的肩膀上。
通常情况下，经销商所经销品牌的上游厂商的实力往往会较经销商更雄厚，对经销商而言，上游厂商可以称得上是巨人。
前面提到的华旗资讯就是因为在代理经销“美格”、“索尼”等巨人的合作过程中，积累了丰富的技术经验，并创建起了巨大的销售渠道网络，因此，其推出的自有品牌“爱国者”已经成为IT业内的著名品牌，在移动存储领域，“爱国者”更已成为呼风唤雨的领袖。
经销商需要善于整合一些在经销过程中积累起来的能共享的有利资源，为品牌的长远发展铺路，比如销售网络资源、物流资源、仓储资源、技术资源、人力资源等等。可以在某些方面学习上游厂家的优秀经验，可以充分研究上游厂商的产品技术、可以获得其专业的经营指导，可以从上游厂家物色自身发展所需要的人才。只有站在巨人的肩膀上，才会看得比巨人更高更远。
四、经销商的“挑牌”技巧：5W2H决策模型
（一）厂家为了挑选合适的经销商已经发明了太多的理论与方法，而经销商如何挑选厂家及品牌则基本上靠经销商老板的社会阅历。与厂家挑选经销商的方法相比，经销商挑选厂家的方法几乎是空白，两者研究的文献在数量上可能是1000：1都不为过！
这种知识不对称现象不仅对经销商不利，对厂家也不利：经销商不会挑选合适的厂家及品牌，也意味着厂家挑选不到合适的经销商，因此，经销商必须从理论高度解决品牌选择的决策思维模式。
当营销书籍、杂志、网站上充满着厂家如何挑选经销商的文献时，当厂家宣称不选最大选合适的经销商的时候，经销商们做何感想？难道厂家不喜欢有实力的大经销商吗？其实有这种思想的厂家无非是对自己不自信、对未来的市场控制权有不安全预期罢了！
经销商目前的“选牌”方法无非以下三类：第一种、感觉型：这个品牌的设计效果及产品看起来不错，市场潜力应该是有的；第二种、保险型：这类人喜欢选择知名品牌或广告投放量大的产品，他们认为大品牌比较保险；第三种、生意型：关注厂家的支持力度、促销政策、贸易政策（铺底或帐期）。
所有的经销商都会根据自己的社会经验证明自己的选择是理性的、精明的、正确的，可本质都是上述三种类型，而且其非理性程度与消费者在选择购买品牌或产品时没有太大区别：如果消费者知道雅克V9不过是普通的维生素糖果，它还能两年卖10多亿吗？如果消费者明白所谓的变频不过是一种对人并没有实际利益的技术，空调将如何去卖？
经销商如何挑选适合自己的品牌？
与厂家挑选合适的经销商一样，经销商也必须去挑选适合自己的品牌与厂家，这是经销商“挑牌”的第一个原则。这个原则就是说经销商在挑选厂家前，一定要对自己的强势方面有所认识，除非是为了将来考虑，准备借助厂家的品牌建立新的销售渠道，一般要尽量以能发挥自己优势渠道销售潜力的品牌为首选。这里还有经销商通过不同产品的渠道结构来组合生意结构、调整队伍结构的战略性因素，仅以经销商挑选品牌的决策方法为重点。
（二）21世纪的生意是制造业大型化（规模化）、专业化的时代，厂家在整个生意链上对下游渠道的控制欲望越来越强，只有“智商”才可以在这个生意链中找到自己的位置。厂家既不会与没有实力（资金、渠道、装备、人员、关系）的经销商合作，也不会与没有现代意识及销售系统的经销商合作。
原因是：21世纪的中国市场正经历前所未有的结构性调整，任何市场的战斗都首先是厂家与厂家、品牌与品牌之间的战斗，厂家采用何种销售模式的根本动机不是考虑与经销商的利益关系，而是能否在市场上战胜对手。经销商必须与厂家捆绑在一起、确保品牌获得足够的市场份额，才会赢得厂家的支持，也是对自己利益的最好保护，这并不意味着经销商的“专营化”（专营化的经销商已经不是独立的渠道环节，严格地讲并不是真正的经销商）。
因此，经销商必须具备现代营销理念的思维方式，并用现代营销的语言与厂家沟通，以做出高质量的挑牌决策，实现双赢，这就是“5W2H决策模型”。
5W2H是品牌设计的基本方法，也是品牌必须解决的问题，因此经销商反过来按5W1H法挖掘出厂家的销售思路及市场政策，就是最佳的决策模型。
5W2H是英文WHO（谁）、WHEN（何时）、WHER（在哪里）、WHAT（什么）、WHY（为什么）、HOW（如何）及HOW MUCH（多少）的缩写，包含了品牌从战略（WHO、WHY）到策略（WHAT、WHEN、WHER）直至战术（HOW）的完整运作系统，在加上另一个HHOWMUCH（多少）即品牌预算，实际就是一个完整的品牌运作全案！
这也是经销商与厂家进行谈判的模型，其结构与顺序是这样的：
中间层是谈判的主题内容：从产品（WHAT）到WHO（目标消费者），这一层次主要解决产品销售层面的问题，包括产品类型、价格设定、渠道模式、年度市场促销安排、消费群对产品的接受度等。上层的WHY是要求厂方提出有说服力的证据来证明中间的部分是正确可行的，此一层面的谈判是解决生意的市场风险性。下层的2H则要沟通如何做市场及市场投入预算问题，这个层面要解决市场可开发性问题。上述三个层面7个关键点的谈判，可以帮助经销商建立起一套理性决策模型，经过这个模型的考察，经销商选择品牌的风险将大大降低，也能更加准确地判断品牌的前景、实力，及企业的企图心、销售政策等。
（三）我们以S经销商选择M品牌的电热水器进入市场为例，看如何应用5W2H模型进行谈判与决策。
M品牌的销售经理找到S经销商，S是某省会排名前五位的家电经销商，经营彩电、电话机、传真机、燃气灶、抽油烟机等。那么，S要不要经销M品牌的电热水器呢？
M品牌销售经理对S经销商的5W2H回答是这样的：
WHAT：M品牌是美国第一的热水器品牌，进入中国已三年，市场销售平淡，已投资5000万美元在中国建设生产基地，并根据中国住房的特点改进了产品外观及性能，产品种类齐全，从超薄实用型到家庭供（暖）水中心级的产品一应俱全，而且耗电量低，储热时间长等优点。
WHO：M品牌的目标消费群从单身贵族到白领之家，以中高收入的都市白领人群（月入2000—8000元）为对象，因此其品牌风格是完全都市化、时尚化的，产品外观设计也极为精致。
WHER：M品牌的渠道模式分两种，一类是各大商场、电器连锁店、专卖店的店铺式终端销售，另一种是与高档住宅捆绑销售渠道，即直接装入在建住房的卫生间捆绑销售。
WHEN：2005年M品牌的销售目标是建立15个终端专柜、2-4个形象店、并建立1万户消费者数据库系统，实现销售800万。
WHY：M品牌从产品设计到定价、宣传等都是以都市白领为对象，因为这群人更注重生活的方便性及家居的美观性，M品牌的产品比市场上的燃气热水器、太阳能热水器都能更好地满足目标消费群的需求，尤其是M品牌诉求其隔电安全，及产品外观美学化的造型，解决了过去电热水器粗大笨重的弊病，有更强的吸引力。
在WHY里还有关于价格的谈判。现在的大多数品牌对价格都是严格限定的，经销商谈价格主要以其价格制定的依据及支持措施为主，当然在合同里最好要求厂方承诺给自己的价格不高于同行经销商，如果厂家不敢做此承诺，就试探其价格浮动的底线或争取贸易优惠条件。
HOW：为配合渠道开发，M品牌提供导购员及特殊渠道销售代表，并由M品牌市场部免费培训；媒体上投入两个月的电视及报纸广告，将M品牌的知名度提升至40%，同时派发及户投宣传折页；各售点专柜统一按品牌执行手册的标准装修；上市时针对结婚人群做几次增值促销活动，比如买M热水器抽奖送蜜月旅游等活动。
HOW MUCH：预计全年投入各类促销推广费用200万，用以支持经销商的渠道建设、品牌宣传及促销活动。
经过上述谈判，S经销商充分了解了M品牌2005年在该城市的计划，再对其投资的确实性、人员的专业化程度及营销组织的性质考察后，可以做出经销M品牌的决策。
对于经销商来说，采用上述的思维及谈判模型，可以令大多数厂家的销售经理们出一身汗。如果销售经理无法将上述问题讲解清楚，或回答里存在很多漏洞及模棱两可的地方，经销商就不要立即决定，即使自己认为该品牌或产品有前途。
上述内容是一个逻辑上相互关联的整体，如果厂方的渠道设定与目标消费群不一致、或目标消费群与品牌及产品设计不一致、或促销方法没有围绕目标消费群及渠道等等，那么就说明厂方对于市场整体运作缺乏统筹规划，对市场可能出现的危机准备不足，那些所谓的政策支持、市场启动计划都有可能是“泡泡”。此时选择经销就有较大风险。除非是经销商对渠道的掌控力很强，也能感觉到市场的需求，在降低贸易风险（不压过多的库存）的前提下，方可抓牌。
5W2H挑牌决策模型，是第一个完整系统提出的适合经销商理性选择品牌的决策思路与方法。对经销商来说，选择到合适的产品及合适的生意合作方式，是避免厂商矛盾或冲突的第一要务，也是降低经销商市场风险，提高资金利用效率的核心选择。
挑牌是经销商必须做出的第一个战略决策！掌握理性的挑牌技巧是超越同侪、决胜商海的核心经营能力。
§§§第三节经营管理
一、如何制定、运用适合的流程管理系统
什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。
高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。
万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。
泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排哪些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。
在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。
大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。
许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。
二、那具体怎么来做这个流程管理呢？
首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。
在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：
第二步是进行流程框架的确定：
第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。
第四步是学习与运用，标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个部门的办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。其实，在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用在流程颁布后出现的事故问题，在事故发生后，按照流程推进分析，迅速找个在那个环节，那个部门，那个岗位，那个员工上出的事，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推逶的机会，明确事故责任人，罚也罚的当时员工心服口服，同时给其他员工绷紧这个弦。
在许多进行企业化内部管理的经销商群体中，工作流程的标准化已属于必备管理手段之一，不但能减低内耗，提高工作效率，解放老板，培养中高级管理人员，更能为经销商的内部管理全面升级打下良好的基础。
三、整合内部资源提高执行力
前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！”
笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么？
变革需要协调
面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢？难道是火车头的方向有错？还是车厢出了问题？
首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。
A集团粟米油的失利
A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。
但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。
然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。
A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。
相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌，而A集团的粟米油却一直表现一般，虽然广告费用及促销力度一再追加，却总不成气候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，进行全新的广告宣传和强化的促销力度，却也没太大的起色。
失利原因分析
检查A集团新品失利的原因，我们可以发现，由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求，是众经销商的核心利润产品，也是卖场的必备产品，产品太好做，基本不要费多少力气来做推广。长期以来，A粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位，市场工作也就逐渐被动。鉴于这样的情况，A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上，以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。
但是，新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。而A集团对新品的具体操作思路上却还是停留在原有习惯上。认为这么多年的广告做下去，我这个牌子已经绝对是块金牌了，渠道又都是跟在我们身后转的，论品牌？没问题！论渠道？没问题！还有什么做不好的呢？
但是，新品开始投放的时候，却遇到了前所未有的阻力，二批商没兴趣，终端更没有兴趣！原因很简单，其一，由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品，A粮油集团业务人员养成了大牌脾气，许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了，好了。你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙，有谁来理你？其二，粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间，两者利润差不多，渠道商还不如去卖省力气的调和油，何必费这个劲。其三，粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间，而A粮油集团却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。在销量考核上，没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。如此这般，粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍，业务人员也就没有动力去解决，爱卖不卖，只要保证调和油的销量不下跌就行了。对公司，随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。这样，A集团的粟米油一直是“温吞水”。
C公司的困境
相比而言，A粮油集团还算好的，只是新品的投放上没有取得预期效果罢了，不至于影响到公司的发展。而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。C公司是外商独资企业，背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司，主营饼干类产品。当时操作方式也简单，全国只有二十几个业务员，每人管一到两个省，盯着经销商打款发货就行了。公司总部保持在中央台的电视广告投放，这样的操作方式虽是简单，但在当时的市场环境下却有效，C公司每年都能赚钱近亿元的利润。
过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。
于是，整改工作大刀阔斧地展开了。首先，在总部设立市场部和销售部，紧接着在全国每个省设立驻地办事处，招收当地业务人员，意在充分发挥渠道作用，进行更大的铺货率，来实现更大的销量提升。虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用，但是，按照当初的规划，这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵，并且可以建立一整套销售网络，这不是一举多得的好事嘛。此外，市场部开始压缩中央台等媒体投放力度，将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。
按理说，市场的通路精耕加上推动方式的落地，应该会取得很好的效果。公司总裁大为兴奋，高度认可，于是乎一夜之间，三十多个驻地办事处遍布全国各地，业务人员迅速增至一千多名。但是，从当年起，原来一直保持过亿的利润突然风光不再，当年销量不但没有增加，反而迅速下跌，几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用，当年就出现了亏损！真的是大出决策者意外。
到现在为止，C公司也没翻过身来，但也每年保持着数千万的亏损，真不知道还能撑到几时，令人叹息。
谁造成的困境
C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。
三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。
（二）内部营销整合资源
透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。
那如何做好企业的内部营销呢？笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。
1.内部资源的正确评估
在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。
2.企业变革目的及方向的内部协调
企业要往那个方向去发展？具体的路怎么走？虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？基层的执行层面理解吗？目前还存在那些问题全体业务人员都清楚吗
比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。
产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。
也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗？这样的企业哪有凝聚力？没有凝聚力的企业谈什么执行？
此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。
3.如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。下一步呢？就是要建立员工的信心。企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。
4.知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？就是个人利益了。
很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。
企业的营销变革也是同样的道理，从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。
这个钱也是小钱，其实是最省不得的。许多企业在新品研发广告及聘请咨询公司上动辄数以多少万计的投入，却不肯支付员工的额外奖励。但往往就是这一个点，导致新品投放或方式的全面失败。因为，公司所有动作，最终都要靠基层人员一点点去操作、去执行。没有将公司利益与个人利益做一个很好的结合，管理、执行讲成为空谈。
（三）执行力从那里来
工欲善其事必先利其器，要确保企业有足够的，就必须调整好企业内部的相关机制、资源、以及利润的再分配问题，让所有员工明确方向、知晓具体的进度步骤、清楚自己要做些什么，将内部的资源机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员全效的有效随动，此外相关的配合资源及方式要到位。只有内部营销做到位，才能形成企业强劲的。
四、经销商如何建立自己的档案管理系统
在中国，渠道变革的时代已经到来。在商业流通领域，24小时便利店、连锁超市、大卖场的正迅速向全国各地渗透（从94年起，中国连锁超市业的年平均增长速度在70%左右）。而在不久的将来，1-2人的小型零售店的发展空间会越来越小（在超市发展最迅速的上海最为明显）。可以预计，在10年内，以小型零售店为主要终端的经销商，其中的50%会被淘汰，20%会发生转型，剩下的每年的利润最多不超过5%。在这个变革的时代，我们看到的消费者正面临越来越多的信息轰炸，出现了越来越多的品牌，而品牌下面又出现了越来越多的产品。与之相对应的是商流领域的信息管理就必须合理而高效。
80年代中期开始，在日本的市场上出现与目前中国相类似的状况。而整个商业流通领域开始出现一种新的现象：多频度、小批量为目的的配送物流。随着这种情况的发展，日本的商流领域发生了信息流的变革。POS，VAN，SIS，CIM等以产品条形码为主控核心的信息系统得到了广泛的应用，这使日本的商流企业的商流和物流系统大幅度的合理化和效率化。
目前，中国有很多地区的流通网络依然以小型零售店为主，而这正和日本当年的发展有很多相似之处。同时我们也看到，在中国绝大部分的经销商不重视甚至没有考虑过系统的信息管理。正如“反控盘的咨询模式的演绎”所言，信息的处理有着不同的阶段和层次，而经销商也可以应用不同层次的信息管理系统。
（一）什么样的档案管理系统适和经销商？
在绝大多数的快速消费品企业中，为能有效的进行市场管理或是内部管理，都会有分门别类且详尽、科学的资料档案系统作为基础依据和记录。因为这是企业进行战略规划的部署、市场分析判断、前景预测、销量和费用的分解预算、乃至内部系统的重要依据与前提，这也是企业正规化经营的标准之一。上游企业的正规化，必然也会要求下游经销商代理商的同步正规化。于是，越来越多的快速消费品企业，尤其是拥有著名品牌的企业在进行斟选经销商甚至二批商的时候，都会很看重视经销商的有无建立相应的档案管理系统。可别小看这些书面的档案材料，这会从一个理性的角度来对经销商起到良好的包装作用，它将为你争夺经销权起到不少的作用。当然了，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业而建立的，应该是为了经销商自己从整体上向企业化经营的目标进发而建立，且随着经销商内部管理专业化精细化的发展趋势。详尽科学的档案管理系统将是经销商未来发展提升的必备基础之一。
那么，什么样的档案管理系统才是适和经销商的呢，当然，在目前阶段，经销商的档案系统没必要象厂家那样庞大与精细，应侧重于实用性。
（二）档案系统的构成
下文中，笔者简要介绍一套适合经销商使用的档案系统的组成与运用。首先是经销商档案系统组成，经销商档案系统可分为四大块：
区域市场的基础资料
行业市场的基础资料
客户基础资料
市场运作资料
第一块：区域市场的基础资料
区域概况，行政关系，人口（农业人口与非农业人口），城市极其下属的县乡镇村数量，当地主导经济概况，人均收入及消费概况等经销商所属区域的基本状况。
资料来源：这些数据在各地市统计部分的公开网站都是可是找到的。
第一部分：区域基础资料
从各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的侧重市场。高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品又是侧重在那些市场跑量，经济欠发达的地区如何去组合相应的产品群等等
所汇总出来的消费组成将能直观的说明当地的消费特性及走向趋势。这是用来向企业展示经销商对当地情况了解程度的重要工具。
这里，我们更进一步，则需要了解的消费者本身。
“究竟是谁来消费产品的？”
“谁是购买者？”
“在哪里购买？”
……
而了解消费者的目的是了解价格。这里所说的价格，是消费者接受的价格，注意不是目前代理产品的价格。
“消费者自己消费时，愿意承受的价格是多少？”
“消费者送礼时，愿意承受的价格是多少？”
……
这是我们用来分析市场的价格波浪模型。因为只有当产品价格与消费者可接受价格相吻合时，产品的销量才是最大的。而其峰值是与产品的使用场合与目的密切相关。如果产品价格偏离，销量上升的空间是有限的。这是经销商用来调整产品结构，选择新产品的重要工具。
第二块：行业市场的基础资料
本行业在本地的发展概况，市场总容量，发展趋势，目前已有的竞争者，行业发展趋势。
资料来源：通过省市一级的行业协会或是工商部门的统计数据就可查到。
结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势文字说明。为经销商及厂家的未来发展及宣传重点做依据和参考。也是计算市场容量的重要依据。
在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点，广告宣传重点，广告传播方式，主要促销手段等方面的资料。
这是向企业要政策的重要依据。
第三块：客户基础资料
本区域内各种商业通路终端的总体情况，经销商目前的覆盖率，下线客户资料
资料来源：这些就要靠自己的业务人员在日常的工作中积累了。
作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的KA管理部门索取。编定成册，以供业务人员学习使用。
基础的客户档案不但能让经销商更加有效的掌握客户组成状况，还能将整合出来的资料变换成资源。在和厂家进行谈判时，一整套充分详实的客户资料能更加有效的说明经销商的实力和市场基础，以及对这个市场所拥有的管理能力。此外，通过档案中的客户资金能力，仓储情况等资料，还能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。这也是经销商考核内部管理水平的重要依据。
五、经销商的资料档案系统的应用
经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，要区分出那些资料是完全公开的，那些是限级别查阅的，那些又是仅限老板自己的看的。
这么一套资料建立之后，可不是锁在老板档案柜里就万事大吉了，关键在于如何去运用这套档案系统去发挥其应有的左右。一般来说，经销所整理编写的档案资料系统主要可用于以下几个方面：
1.便于经销商的业务人员及厂家驻地人员的快速全面的熟悉市场状况，特别是出现新员工进入或是区域管理轮换的时候。
2.陈列促销一览表之类市场运作资料作为督促考核业务人员工作的直观表现形式和依据。
3.铺货/陈列计划的制定依据。
4.销量的预算及分解。
5.市场容量及发展趋势的分析与测算。
6.产品结构调整或工作重心调整的依据。
7.前面有提过，拥有完整的市场资料档案系统，一方面是向上游企业包装了自己，另一方面也是面向员工展现了经销企业化的发展方向与实际动作，从而吸引更多优秀员工加入。
关于经销商的档案管理系统，还有几个补充点：
a）这套档案系统不是老板一个人或是丢给几个业务人员就能做的出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块去分头收集整理。
b）档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，而是要根据档案不同的属制定相应的更新完善。
c）员工要花许多的时间和精力来收集整理这些数据资料，有的可能还是在工作时间之外做的，付出就要有回报，及时的让参与收集制作的员工分享到这套资料档案，让业务人员切身感受这套档案系统给工作带来的便利性与使用性。有了利益点，员工才能有兴趣进行档案持续的更新与完善工作。
现在我们所谈的这套看起来有点复杂的档案管理系统，也许现在有许多经销商看起来觉得没有多大的必要性或是认为过于领先了，也有些经销商认为自己的脑袋最好使，但随着市场竞争格局的改变。要想生存和发展，科学化规范化直至企业化的已是必然，这套档案管理系统在不远的未来就是象营业执照一样属于经销商必备品了。
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