一、渠道的重要性
“渠道很重要！渠道非常重要！渠道太重要了！
因为企业需要通过渠道走货；因为消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品；因为渠道是完成交易的场所和环节，所以绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道。
更重要的是：因为渠道能决定产业走向！
20世纪80年代，家乐福、麦德龙等一批外资大卖场率先进入中国以后，以其“实惠”的形象与动作迅速打动了中国消费者的心。进入中国以后，家乐福们带来了一批新词汇，于是进店费、店庆费、一个半月帐期等等被制造商既痛又爱的词汇堂而皇之地进入了中国营销领域。在这场渠道管理新思维的角力中，绝大部分企业在衡量了利润与销量后，屈服了。对于中国渠道来说，家乐福们是第一批渠道规则、产业规则的改写者，而且还在继续改写中……
20世纪90年代，接着国美电器、永乐电器等一批家电卖场出现了，其发展速度之迅猛令人瞠目结舌。于是消费者逐渐改变了原先在百货店购买电器的习惯，“逛逛家电卖场”成了他们的第一选择。2004年，国美老总黄光裕也因此排在了英国人胡润编写的国富豪榜榜首。更重要的是长虹、美的等一大批国内家电厂商在国美电器、永乐电器等一批家电卖场的影响下，或不知不觉或被逼无奈，在企业的经营方向，只能关注“规模，越来越大的规模”。家电业的产业规则已经由家电卖场改写！未经国美们同意，家电制造企业不得低价促销、场外交易，甚至连广告费也渐渐付不起了。
进入21世纪后，消费者突然发现身边又多了一种新终端——平价大药房，提供更便宜药价的大药房，其营业的火爆场面令人叹为观止。更值得关注的不仅有平价大药房，而且还有平价大药房背后的九州通等一批成规模的医药代理商。这些九州通们拥有成规模的药品采购经销能力，环境良好的交易大厅，保存条件完善的医药仓库和物流系统，使大量医院（尤其是民营医院）、平价大药房、城乡医药网络有了更好、更放心、价格更便宜的药品供应。药价的持续下跌，除了政府干预、企业让利，更有九州通们的功劳。
除了以上单体规模巨大的渠道力量外，以连锁形式发展的渠道更是发展迅猛！从超市、便利店、家电专业店、药店、书店等品类店到洗衣店、服装专卖店、汽车服务店等产品或服务专营店。2004年初，我国就已有1900余个特许经营体系、近8.2万个特许加盟店，从业者约200万人，并且从商务部商业改革司负责人的评价中，我们也可以清晰地了解到现在连锁加盟类的渠道，在规模上每年发展的整体速到达到惊人的50％以上。
每一种类型的渠道连锁店、加盟店都是渠道中一股巨大的力量，它们改变着中国不同行业的产业规则，如最为明显的服装业，其终端由原先的小店向专柜、再向专卖店方向迅速转型，而客户也从原先零散的批发类客户（传统经销商）向批发、零售兼顾的新型渠道商（既除批发功能外，兼顾区域专卖店扩张的区域加盟商）。杉杉、美特斯邦威等一批改革先行者，在各自的领域内，成为了行业的佼佼者。
除了连锁形态的渠道力量外，有独立资源价值的渠道更是能量不小，如酒饮业的餐饮渠道、医院等。
酒饮业餐馆买店成风，因为餐馆卖什么酒餐馆自己说了算，在很多时候，服务员的介绍和餐馆的进货范围能直接影响酒类企业的生死。如浙江石梁啤酒，采用以买断酒店的方式在浙江市场迅速崛起；在白酒业不买店的中高档白酒企业更是很少听闻；同样企业可以买店，经销商同样可以买店，陕西天驹从餐饮终端起家，并被誉为“西北酒王”；更有不少餐馆走连锁道路或平价路线，意图更大程度上利用买店的费用来盈利。酒饮业，餐馆类终端和能影响或控制餐馆的渠道力量，能决定了酒饮业的“流行”，因为“这东西大家都喝，肯定流行”、“这东西局长们都在喝，够档次”……
有独立资源价值的渠道，最重要的价值在于，它们能够最终影响消费者决策，所以它们能够改写产业规则。医院正是如此！医生的推荐往往决定了患者的用药方向，而由于大部分药品化学名相同，但产地、厂家、品牌的不同，医院就有很多选择，因此最能搞定医院采购、各科室主任的药厂就有最好的销售通路，年产值超过80亿元，5年年平均增长率超过200％的扬子江药业就是最好的例证。
从零售卖场到连锁终端，从家电、服装、酒饮、医药等行业渠道力量的变迁到这些渠道成员的发展速度，我们不难看出“渠道是决定产业走向的重要力量之一”。从某种程度上讲，这些行业内的制造类企业活得很累，因为它们要“讨好”渠道；从另外一个角度看，这些制造类企业活得很轻松，因为消费者不在乎“谁生产”只在乎“在哪里买”。
为什么渠道能够决定产业走向呢？那究竟为什么渠道能够决定产业走向呢？
这主要分为两大类原因：第一类是显性原因，即能够直接看到并判断的原因——规模和资源稀缺性，因为规模导致便宜而这是影响消费者在哪里购买重要因素，因为渠道资源的稀缺性导致制造商的争夺；第二类原因是隐性原因，即渠道成员拥有的能力或资源能够间接影响产业走向，其中包括渠道成员的资金、人气、网络、人脉、技术等。
渠道决定产业走向的显性原因之一：
规模规模无疑是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为规模能够让渠道成员拥有在价格谈判中占据优势，“我一次采购2千万，怎么样？最优惠的政策是什么？最低价格是什么？不给我最低扣率？行，我找别人去。”因此规模使该渠道拥有了价格优势。消费者为什么愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。正如沃而玛所言，“天天平价”就是消费者最好的消费理由。
渠道决定产业走向的显性原因之一：
资源稀缺性渠道所拥有的资源稀缺性使渠道再与制造商谈判时，拥有更多的筹码。开店都在市中心，这些店址资源本身就是稀缺的。同样，其它类型的渠道成员在面对消费者时，或拥有更接近消费者的店址资源，或拥有旺足的消费人气资源。
规模和资源本身的稀缺性，就造成了是制造商之间需要为渠道“一眸、一举、一动”而争夺。在争夺的过程中，渠道作为“待嫁的美女”，自然能轻松“坐山观虎斗”，自然能轻松撬动产业走向，改写产业规则。
渠道决定产业走向的两大显性原因是规模和资源稀缺性，而在表象原因之后，是渠道决定产业走向的深层原因——隐性原因。
渠道决定产业走向的隐性原因之一：
资金毫无疑问，资金是渠道成员的一大法宝。“没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。”在很多时候，很多制造商的现金流都不太理想，而渠道成员拥有大量的现金流，更有大量的现金可以用作直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能占据有利“地形”。
渠道决定产业走向的隐性原因之二：
人气人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。因为它们知道，自己能够成为制造商眼中的宠儿，是因为消费者信赖它们。人气越足，渠道成员的话语权越大。于是你就能看到在新开业大卖场海报里，就有真正的超低价，如“一毛钱一斤的鸡蛋”等等。有人气，才能使渠道成员的资金流连绵不断；有人气，才能使渠道成员拥有远超同行的稀缺价值。
渠道决定产业走向的隐性原因之三：
网络网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商/代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的主要资产。因此渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码，如终端商的“区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能名正言顺的收取促销费、管理费等等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等等。
渠道决定产业走向的隐性原因之四：
人脉人脉是看不见的，但人脉在中国的作用不可轻乎。渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是“生于此长于此”，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源，尤其是在中国这样一个看重“人情世故”的国家里。
渠道决定产业走向的隐性原因：
技术技术也是看不见的，但它是影响渠道发展的重要原因。在很多制造商与们的谈判中，制造商始终无法在谈判中占据有力地位，一个很重要的原因是们拥有“技术”，如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等。每一种都能为产品的销量提供巨大的支持或促进，所以人们就拥有了更多谈判的筹码。
二、重视渠道，重视渠道资源
营销学中最重要的阐述来自于“4P”理论（即产品product、价格price、“渠道/地点”place/、促销promotion）。产品、价格、促销这三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
但“渠道”却一直不受人瞩目，就从书店里的相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下，渠道只能作为销售管理中的一部分。
与营销另外三大要素相比，渠道受到的重视程度有限。
因此渠道受到企业重视的程度也有限。
所以直接导致的管理恶果是：
一）控制与反控制。
企业销售管理中采取控制导向，视渠道成员为“金矿”，但又不给予应有的尊重。渠道成员也是独立法人，最关心的是自身发展。而发展以后，它们最想做的还是摆脱控制。因为控制是对立的，有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理，更何况独立的经营实体。
二）对渠道的重视程度不够。
很多制造商视渠道为合作伙伴，只是在某些行为上有所表现。绝大部分企业并没有对渠道足够重视。
因为它们并没有认识到渠道是一种战略资源、稀缺的战略资源。
所以在这样的认识下，制造商就不可能就战略资源开发策略、开发方向、开发方式进行系统规划。
所以我们看到制造商很关心市场占有率，却很少关心渠道占有率，更很少关心渠道忠诚度。而这正是这些制造商的软肋！
渠道翻手为云，覆手为雨，它们的力量令人惊叹；
渠道就像躲在幕后的“黑手”，决定了如此多的产业走向；
渠道如此重要，但其战略价值依然没有引起产业界、企业界和学术界的足够重视。
机遇就在其中！
三、渠道创新的“吸收拿来主义”
虽然，我们强调了当前我国企业的渠道该主要以补课为主，但对于必要的、有条件实施的创新同样要重视。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，制胜的法宝之一就是渠道创新，其中最为引人注目的就是其发动的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内容是柯达帮助一切有创业需求，并愿意致力于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，协助其低投入开办柯达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的整体投资约100万人民币）而无人开店从而无法抢占市场的尴尬。此计划的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，实施出发点就是“变不可能为可能”。据柯达自己的数据，自柯达推出数码产品以来，柯达已在全国拥有近3000家的连锁店，远远超过富士，因为此下手晚的目前的数码产品的市场占有率却明显高于先行者富士。
对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外成熟的渠道创新思想，暖倍儿的做法就是，先全部拿过来，再根据公司的实际情况和自己的吸收能力，取掉不适合的留下适合的，最后贯穿到自己的实际运做中，是新的“吸收拿来主义”。举一个事例就是，暖倍儿在2002年的市场运做中，汲取以往的教训，为提升各个渠道商在旺季的产品渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动拓展更多的销售终端，一面协助渠道商解决因为当地商场、下一级代理、专卖店等销售终端结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金，使其最大程度的抢占零售终端。截止12月，公司受理援助共5起，帮助这些区域的销售量同比去年提高300%多，效果可谓显著。
同时，随着渠道竞争已经深入到终端，暖倍儿还参考一些较早就靠抓终端获得行业地位的家电企业的惯用手法，在同城的青岛汉阳品牌管理咨询公司的协助下组织了一直理论与实践都比较丰富的促销员培训队伍，转战山东各地市和一些重点的省外市场，协助当地的渠道商进行促销员的“服务意识”、“礼仪礼节”和“促销技巧”的培训，整合提升促销员的个人作战能力，使之在同一个商场（终端）的同行业促销员中，素质更高、业绩更好。在将近两个月的培训之后，多数地区的商场里，暖倍儿的销量为排名第二第三品牌的和。
有人说：“学习是最好的工作态度”。所以，在态度决定一切的年代里，我们每一个企业只要善于发现别人身上的优点和独特，加以认真研究、学习，就一定会在自己的工作中产生意想不到的效果。
四、如何创建渠道优势
近几年来，中国市场正在掀起一场深刻的变化，尤其在商业领域，令人眼花缭乱的变动不断刺激着中国营销人士的神经，如何应变，已成为业界不得不思索的问题。
国内商业领域的市场结构已经发生了根本的改变，完全脱离了传统的计划经济状态，而这对国内的生产企业来说，就必须开始重新审视所面临的市场环境，对商业渠道进行深入的了解和研究，修订以前的渠道策略，否则必将被市场抛弃。
（一）渠道竞争优势是强大的推动力
1.部分公司通过对销售渠道的创造性应用，快速发展业务，降低销售成本，并建立起一支令人满意的忠诚的顾客群体。
2.对企业而言，最难的是发现和保持一个可持续的竞争优势，而渠道优势正是这样一种在竞争中有持久力的优势。
3.建立渠道竞争优势将要解决三个问题：采用什么样的渠道，如何建立那些渠道，以及如何加以整合管理。
（二）选择正确的销售渠道
1.以产品——市场为中心
（1）不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地也就构成了特定的渠道结构，所以只有了解了产品以及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道方向。
（2）另一方面，不同的市场也有不同的特点，有的以大型批发市场为主，有的以超市为主，有的以大型卖场为主，而有的则是以大量的杂货店为主，因此必须要根据不同的市场结构来确定应选择何种渠道形式。
2.渠道和客户购买的连接
（1）这种连接由四个步骤构成：判断顾客的购买行为，按关键的销售特点制订渠道策略，提供灵活的渠道选择，跟踪顾客购买行为的变化。
（2）判断顾客的购买行为主要是掌握顾客的消费心理和消费行为特点，了解他们如何购买产品，在何处购买产品，他们最满意的购买方式等等，另外还要了解竞争品牌的顾客是如何发生购买行为的，并加以对比。
（3）然后就要分析市场中各类渠道的构成，再根据对顾客购买行为的掌握，考虑可以通过何种渠道向顾客提供产品。因为不同的顾客有不同的购买方式，所以必须要考虑到顾客这种消费的多样性，从而为顾客提供能够购买产品的多种渠道，如可口可乐就通过广泛的铺货为顾客创造了非常便利的购买渠道。
（4）由于顾客需求变化和市场环境的变动，有可能对渠道结构产生深刻的影响，因此要时刻留意顾客购买行为的变动状况，以便随时作出应变，目前类似北京国美这种巨型零售商的崛起，就必然引发企业考虑与其合作的方式，以应对顾客购买行为的改变。
3.产品对渠道选择的影响
（1）产品种类对渠道的影响：产品是多样化的，对渠道的要求也是不同的，比如饮料产品着重批发市场和超市，家用电器注重大型卖场和专卖店，药品主要在药店销售，而在这些类别的产品中还可以分出一些具体的差别，因此一定要根据产品的特点来选择渠道。
（2）产品性质对渠道的影响：大众化产品、功能性产品、生活必需品、休闲产品、高档产品等产品的不同性质也对渠道的要求不同，比如汽水多在大众化的商业渠道销售，药品和保健品则要选择专业渠道，人头马XO一类的洋酒往往选择高档的宾馆和酒店，而较复杂的电子产品如商务通则可以选择电视直销。
（3）产品推广阶段对渠道的影响：拿保健品为例，在推广初期应以药店或专卖店为主，因为需要依靠专业人员向顾客进行详细的介绍；而在销路打开以后，可以将渠道扩展到超市的专柜，借旺盛的人流带动销售。这种方式可以提高对渠道的使用效率。
4.渠道的成本与盈利
（1）确定选择不同渠道的成本：有一种流行的说法：店大欺客，客大欺店。尤其是当今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大。最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取入场费或上架费，以后还要收取陈列费、促销费及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。
（2）评估不同渠道的收益：另一方面，对于各种渠道的盈利能力要作出详尽的分析，比如一个大型卖场的月销售额是多少，一个杂货店的月销售额是多少，同时再算出进入这些渠道的成本，根据投入产出比来确定渠道的选择。
（3）对渠道结构进行优化：渠道的投入产出比是一个重要的因素，另外还要考虑产品的推广策略以及资金能力，最后对各种渠道进行合理的组合，确定出最合理的渠道结构。
（三）渠道的系统建设
1.明确渠道的规模
（1）通过调查了解所在市场的消费容量，然后了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。
（2）对零售商、批发商和经销商的销售额进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平。
（3）根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，就可以计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出所需经销商和批发商的数量。
2.制订强有力的渠道政策
（1）规定有发展的销售指标。
（2）根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，如返利等。
（3）对渠道成员进行培训，以提高专业素质。
（4）对库存进行管理，掌握产品的物流情况。
（5）要求渠道协助厂家进行市场基础的建设。
（6）建立可靠的体系，掌握市场的真实情况。
3.维护渠道成员的素质
（1）了解渠道成员的经营规模和产品结构。
（2）企业的水平。
（3）产品经营的经验和推广能力。
（4）业务人员的素质高低。
（5）销售网络的覆盖范围。
（6）行业中的信誉。
（7）的水准和资金的运作能力。
（8）对厂家政策的配合程度。
4.对渠道提供充足的支持
（1）有条件地提供广告津贴。
（2）采取多样化的促销政策以刺激销售。
（3）提供足够的宣传品和礼品。
（4）提供专业的营销培训，提升渠道的综合能力。
（5）提供技术或全程服务支持。
5.建立渠道的评估体系
（1）确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等。
（2）根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合。
（3）对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。
6.建立良好的渠道反馈体系
（1）对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，从而掌握各级渠道的特点。
（2）和渠道成员进行有效地沟通，了解销售政策的实施状况，听取对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，掌握市场上的真实状况。
四）渠道的综合管理
1.渠道的组合
（1）渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。
（2）集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争。比如彩电产品在大型商场和专卖店中都有销售，他们面对的都是相同的消费群体，但由于在价格和服务上存在差别，就不可避免地发生彼此竞争。
（3）分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。比如瓶装水和桶装水，前者采用的是批发渠道和大众零售渠道，针对的是户外随机消费；而后者则是建立大量的供水站，通过顾客订货提供上门送水服务，针对的是家庭消费。因此这两者的渠道是各自独立的，没有直接的竞争关系。
2.渠道的整合
（1）渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。
（2）渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。比如一个饮料产品，是选择大型超市还是选择大量小型的杂货店，前者的成本较高但影响力大，而后者的成本较低且覆盖的范围广，那如何选择呢？企业可以在产品推广的初期选择大型超市，因为需要靠它的影响力来带动产品的销售；而在产品被市场广泛接受以后，就要把大量分散的杂货店作为重要的销售渠道，使顾客能够更加方便地购买到产品。
3.渠道的投资管理
（1）确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模，比如某类产品在一个大型超市的月销售额以及占该类产品整体市场的比例。
（2）对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。
（3）提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。
（4）渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。
4.渠道效果的评价
（1）确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、销售利润和客户服务，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。
（2）设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。
（3）制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制订相应的标准，并使之规范化。
（4）找出效果差距并制定渠道推广规划：利用效果评定制度对各级渠道在销售中的表现情况进行跟踪检测，以随时进行调整；同时也通过对渠道的整体推广规划，使销售人员掌握的重点，从而更有效地提高渠道对销售业绩的推动力。
五、巧建渠道，掌控主动
“拥有工厂，不如拥有市场”。市场网络对每一个有志于抢占市场高点的企业来说，都事关生死，甚至可以这么说，现在已到了渠道为王的时代。
资本在终端网络建设中日趋重要
在市场愈加发达，竞争者日益增多而消费者更为理性的时代里，谁最先接触到消费者、最先了解到其需求，谁就抢占了先机。因此，发展忠诚和快捷的终端渠道，将是今后企业工作的重点。苏宁、国美、三联等零售商大户，控制市场，“挟天子以令诸侯”的例子，更让我们认识到了渠道的重要性。
基于以上原因，国内诸多厂商都不惜重金打造属于自己的市场网络。TCL很早就花费巨资建立上千家专卖维修店，从而使自己的产品能以最快的速度、最优的价格送到用户手中；也一直强调专卖店的重要性，短短几年内，专卖店在全国县以上城市遍地开花，甚至部分较发达的乡镇都可觅的踪影；产品被某商家贱卖的尴尬，给长虹敲响了警钟，“彩电大王”斥资2.9亿人民币搭建自己的终端网络，专销旗下的各种产品；IT业领头羊联想则一直在建设自己的大联想渠道“联想1+1”，同时兼营其它厂商的产品。
拥有自己可控的渠道网络是各个厂商梦寐以求的，而在中国建造一个真正属于自己的庞大网络，则不是普通厂商所能企及的。从国内厂商与国外厂商在中国的营销策略中，可以看到资本在其中越来越重要。拥有优良产品和技术、强大品牌形象以及雄厚资金实力的厂商将是这场销售网络建设热潮中的胜利者。
就家电行业来说，完全由自己去建设一个终端，平均大概要20万元，以全国3000个网点计算，总共需要花费6亿元。对于资金雄厚的大厂商，这也是一笔不小的投入。利用现金形式对现有的经销网络进行股权收购，从而达到控制网络的目的，将是今后市场网络建设的主流方向。
以某工业品上市公司为例，该公司利用其强大的资金优势，在全国各地发展了600多家授权经销商，统一品牌，统一形象。通过与经销商签订合同，为经销商提供技术与品牌上的支持，收取每家5万元加盟费。这样不但建立了自己的网络，而且另外还赚取了3000余万元，再加上经销商每年为公司创造的上亿元收入，可谓一举三得。该公司现正准备整合渠道资源，利用其良好的资本市场优势，实行渠道分拆上市。这样不但使经销商赚到产品的经销利润，同时也在资本市场上体现了其渠道价值，赚取另一部分利润。对于该公司而言，本身也拥有了一个庞大的市场网络。
现在宝马、雷诺、奔驰、本田等世界级跨国公司，也都积极利用资本、品牌这一强大组合优势在中国市场上大搞终端网络建设，从而为自己大一统的战略形成强有力的通路。
综观各大厂家的所作所为，在未来终端争夺战中，具备良好融资渠道、拥有熟谙法律并懂得资本运作人才的企业，将在市场中取胜，中小经销商网络生存环境的变化和各大厂家的终端争夺，将使终端并购成为可能，资本的重要性日益凸显出来。
（一）利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销体制，大部分实行总代理分级批发制，在渠道中体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到竞争对手更好的条件，就可能“反水”，从而影响产品在当地的销售。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供良好的平台
现以某环保企业为例，浅谈怎样利用该形式推进全国网络市场的建设。
找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场
该公司一开始就对市场进行仔细的调查，就其市场状况分为两大类市场业务，一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其它小型制冷设备的改造。第一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责大型设备的改造；另一类市场则是各授权商在各自限定区域从事小型设备的改造，这个经营网络要经过严格审查，从原来拥有良好市场的空调制冷设备维护经销单位中选出。
对经销商的培训与有力的后续支持
公司定期为经销商提供产品、技术与知识等方面的培训，并在全国各地设立维修服务网点，为用户提供及时的维修保养，免除了经销商对产品保修的后顾之忧。
3.畅通无阻的沟通渠道
公司充分利用网络优势，在上建立公司网页，及时将公司业务进展情况通报经销商，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将需求资讯反馈回公司。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，并对生产、销售计划做出适时调整，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
（二）以股权为纽带，与经销商双赢
中国有句老话，叫做同舟共济——大家坐在同一条船上，遇到什么风吹浪打，就得齐心协力来度过难关，否则船沉了自己也得跟着遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利。在资本日益市场化的大环境下，这种伙伴关系可以通过奖励股权的方式来维系，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
具体的做法是：企业以股份制为号召，由各代理商在各自区域市场共同组建营销公司，即由企业出60%（虚拟数）的资本，代理商出30%的资本，预留10%的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢局面。
案例：
与经销商同舟共济——G.C公司的营销之道
G.C公司是一家著名的制冷剂生产商。其产品集环保、节能、高效于一体，性能可靠，科技含量高，是传统制冷剂CFC（氟里昂）的理想替代品。中国是氟里昂大国，全国氟里昂消耗量占全球一半以上，在中国，氟里昂替代事业大有可为。鉴于对中国环保产业市场的巨大信心，G.C公司在国内建立了一套行之有效的授权商经营网络体系，推广G.C制冷剂的应用。
自1998年来，G.C公司在北京、海南、湖北、深圳等地分别设立了营销分公司，负责各地市场开拓以及5匹以上制冷设备的G.C制冷剂换装业务。并在当地物色对环保产业感兴趣的企业法人，由总公司审批后，注册到G.C公司名下，正式成为G.C公司授权经销商，专门从事5匹以下（含5匹）制冷设备的G.C制冷剂换装工作。在未设分公司的城市，则由当地企业向总公司直接申请，成为G.C授权经销商，职责范围与设有分公司的城市相似。
G.C公司对授权经销商的选择非常严格，必须具备以下几个条件：①需向G.C公司提供授权申请书，以及成为G.C公司授权经销商后一年内的发展计划。G.C公司与申请公司互访和实地考察，资历好的公司优先予以授权；②需向G.C公司提供营业执照副本、资信证明等文件；③需向G.C公司缴纳相对应的授权履约保证金；④签完授权协议后，需一次性购买一定数量的G.C制冷剂，等等。
成为正式授权经销商后，G.C公司将定期提供教育培训，含产品、技术与经营，并为经销商提供销售人员手册，工程师手册、换装设备明细表等，使他们充分了解G.C产品的性能、优点及使用方法。同时，G.C公司与中国有关环保机构合作建立培训中心，帮助各经销商培训工程师，以应付各种技术难题。
另外，G.C公司充分利用网络优势，通过，及时将公司业务进展情况通报经销商，保持信息畅通无阻，以避免不必要的猜疑与纠纷。经销商可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将资讯反馈回总公司。
G.C公司不仅与各级政府建立了良好的关系，还投入大量精力进行企业及产品宣传，以促进销售网络的建立和用户的认同。为防止不正当竞争对经营体系造成冲击，G.C公司对串货、低价倾销的行为也决不手软，各地分公司可以在必要时协调地方经销商的关系，对于违反经营规则的，将给予相应的处罚，直至取消授权经销商资格。针对市场上出现的假冒授权经销商，G.C公司联合当地工商、质监部门，定期开展打假行动，最大限度地保护授权经销商的合法利益。
以上举措极大地提升了经销商对G.C公司及其产品的信心。
与大多数企业不同，G.C公司并不用现金或产品奖励经销商，而是采用赠送股权的方式，力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后，总公司即赠送一定的股份；超过任务部分，按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。
品质、技术、利润以及前景，对于每一个有眼光的经销商来说，足以构成死心塌地经销G.C产品的理由。事实上，G.C公司更长远的打算是：条件成熟后，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为G.C公司一家人。一个稳固的全国经营网络体系也宣告完成。
六、考量渠道控制
之于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点……，都难免不牵涉到一个回顾与展望，极其对渠道控制进行考量的问题。
这里，先与朋友们探讨一下这个问题
（一）渠道规划：积重
谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。
1.观念仍停留在企业本位、产品本位。
在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。
其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。
2.对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。
如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。
也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过。
3.渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。
否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。
4.在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。
但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。
比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。
（二）渠道管控：老大难
对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。
1.从最开始的经销商选择到后续的经销商及其它直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。
这是一个由来已旧的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏指导性。
2.渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍的出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。
这又从一定程度造成了过度营销问题的繁衍。
3.监管“围城”。
主要的表现有如下这么几点：
（1）对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就象自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。
直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。
（2）不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。
结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。
（3）由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配；等等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。
在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。
4）与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。
而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和疾病的沉疴。
（三）未来：把准脉搏早动刀
结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。
1.对中间商动刀。
由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。
对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。
2.多元化精耕细作有重点。
在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。
如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。
除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作中的营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。
3.为取胜，关注过程与细节。
以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。
显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。
但如此转变事在必行。
§§§第二节渠道的推广方法
一、渠道推广的方法及适用条件
渠道推广是营销体系中最重要、也是消费品企业最常用的推广形式之一，在实际营销的运作中有非常多的使用方法，但是每种方法都有其特定的使用条件，在合适的条件下灵活应用合适的方法才能发挥其应有的效果。
（一）渠道返利
1.实物返利：
方式为“买‘送’”，当经销商进货时，按一定比例赠送产品实物。该方式适用于产品销售旺季或产品销售顺畅的情况，一是因为渠道可以较快地实现销售；二是如果销售很好，经销商可以提高出货价，使产品有增值的可能。在这样的情况下运用此政策，才会调动经销商的积极性。同时由于此方式实质是赠送，不涉及对价格的直接变动，可以降低渠道对价格的敏感程度，对整个价格体系不会有较大的影响。
2.费用返利：
按照实物返利的比例，不赠送产品，而是换算成相应的费用，用于经销商在铺货、陈列及促销或其他规定方面的推广。该方式的目的在于引导经销商学会正确的推广方式，而不是仅仅将目光放在利润上，同时也加强对市场基础的建设。此方式适用于产品销售旺季或销售顺畅而且市场基础有待加强的情况，此时经销商才能有这个精力，也容易将工作做到位。
3.扣点返利：
经销商进货时，一次性或者一定时间内累计达到规定的进货量，就可以享受一定比例的价格折扣，可直接按此价格支付款项或抵扣应收款项。此方式由于是直接变动价格，因此对价格体系的冲击较大，一般不轻易采用。如果销售十分艰难或库存太大而不得不采用这种方式，则要注意以下事项：涉及面不要太广，实施时间要短，同时要严格控制经销商必须执行厂家规定的批发价格。
4.模糊返利
经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期。由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲流货及扰乱市场的可能；同时由于有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而调动了积极性；此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小则无法激发经销商的积极性。
5.现金返利：
买‘送’：经销商进货达到一定的销量时，按一定比例在规定时间内返还其现金，也可以直接抵扣货款。因直接返给的是现金，该方式对经销商有很大的吸引力，但同时对价格体系的冲击也较大。使用此方式一是时间要短，二是严格控制经销商的出货价，而且最好是在阻挡竞争者进攻时使用。
6.现金卡：
分每张设奖和按比例设奖两种方式，在每箱产品中随机投放，凭卡可兑换现金、实物或抵扣应收帐款。前者适用于销量小的产品，后者适用于销量大的产品。此方式主要针对批发商和零售商，以使产品能顺利到达终端，从而提高产品周转速度和通路占有率，但在执行时同时要配合渠道的宣传活动，让批发商和零售商都得知具体的信息，以防止经销商拆箱取卡截流返利。
（二）赠送礼品
经销商进货时，按照一定比例赠送日用品一类的礼品。此方式的目的主要是维持渠道的畅通，巩固通路关系，适用于销售稳定的时期，作为常规性方式或库存增大时使用。在使用时最好同时设计，配合并引导经销商利用好机会，将产品顺利推入批发和零售渠道。
（三）赠送畅销产品
经销商进货时，按一定费用比例赠送市场畅销的其他品牌的产品。此目的在于利用经销商对一定时期内市面上畅销产品的关注，来带动本品牌的销售，因为经销商能得到意外的收获，不但能赚钱，而且还能借此对批发商进行笼络。
（四）兑奖卡
随箱投放刮刮卡，其中一定比例的刮刮卡上分配有不同价值的贵重物品，刮刮卡为随机投放，进货越多，则刮中的机会也越大。该方式主要针对批发商和零售商，适用于产品销售稳定而且销量较大的阶段，此时渠道才会有兴趣。在执行时同样要做好宣传工作，让批发商和零售商得知信息，避免经销商拆箱取卡截流奖励。
（五）积分
1.单品积分：
将进货量分成不同的级别，并设置相应的分数，不同级别的分数代表不同的奖励，进货时就能根据进货量的多少累计相应的分数，并可以在规定的期限内得到这些奖励。主要针对批发商和零售商，适合进货量大或周转快的产品，因为这样才能有大量的机会，但在执行时要有时间的限制，以提高诱惑。
2.组合积分：
将不同的产品组合在一起，将每组的进货量分成不同的级别和相应的分数，在规定的期限内进货，就可以按累计达到的分数获得奖励。主要针对批发商，目的在于提高整体产品在渠道的占有率，如果存在以好带差的情况，则最好只在销售旺季使用，是一种短期性的方法，否则要引起批发商的不满。
（六）抽奖
1.现场抽奖：
批发商现场进货，将批发商的进货量分成不同的等级，达到一定的等级就获得相应的抽奖权利，可以当场抽取奖品。此方式因门槛不高，而且有可能以小博大，可调动小批发商的积极性。同时事前要做好宣传工作，奖品要有吸引力，在市场中要形成声势。
2.抽奖券：
达到规定的进货量就可以获得抽奖券，多购多得，由厂家或经销商在规定的时间公开抽奖。此方式可设计连环抽奖的方式，给进货量大或进货次数多的商家更多的机会。奖品的设置要富有吸引力，奖励范围要广。该方式主要针对批发商和零售商，适用于销售上量或提高渠道占有率阶段。
（七）压货
1.当面临库存压力较大、新产品上市、销售旺季以及阻挡竞争对手进攻时，要求经销商在规定的时间内必须将库存消化，并且购进规定量的新货。
2.压货有三种方式，一是硬性规定，二是配合实施一定的激励措施，三是加大消费者促销力度加以引导。此方式只适用于有实力的企业，对经销商的控制力要强，同时不可经常使用，会引发经销商不满。
（八）配额
1.俏货配额：
当产品畅销而货源不足时，按照经销商规模大小或者进货量多少对畅销货源进行分配，以维持市场的需求平衡。此方式要考虑全面，在具体分配上要尽量公平，另外也可视需要用作开发或管理重要经销商的手段。
2.滞货配额
当某产品滞销时，要求经销商在进畅销货时，必须同时进销一定比例的滞销货，以维持公司的整体业绩。此方式只可在旺季使用，且时间要短，配额量要小。
3.新货配额
当有新产品上市时，要求经销商在经销老产品的同时，必须按规定的量进销新产品，以促进新产品迅速进入市场。此方式的使用时机也应当是老产品的销售旺季。
4.库存配额
在库存产品积压时，规定一个配额量，要求经销商在规定的期限内消化掉。在给予经销商压力的同时，可适当给予一定的政策支持。
5.囤货配额
当产能不足或是面临销售旺季需要囤货时，将产品的目标销量分解成配额，要求经销商提前打款以缓解资金周转压力，完成配额者将获得一定的奖励。此方式的目的还在于抢占渠道资金，阻挡竞争者。
（九）陈列有奖
要求批发商在批发市场内的各处档口设置产品堆头，如设置的时间和标准达到要求，则可以获得一定比例的实物返利。此方式可阶段性采用或在销售上量时采用，目的在于提高产品在市场上的注目率，从而提高进货量，加快周转。
（十）工具支持
向经销商预先提供门面制作或商务车辆等，用于支持经销商在宣传、铺货、送货以及服务方面的工作，当经销商完成目标任务后，可以将车辆赠送给经销商。此方式往往用于产品的推广初期，需要促使经销商加强对市场基础工作的建设，同时也能较多地利用经销商的资源和精力。
（十一）库存补差
1.政策补差：
公司在相距很近的时间内，接连采取比上次比例要高的返利政策，使得先进货的经销商比较吃亏，因此将两次返利之间的的差额补足给经销商。此方式主要用于推出新产品或快速消化库存的阶段，但要做好对经销商的说服解释工作，取得他们的理解和支持，否则要引发不满，影响后期工作的开展。
2.消库补差：
为了尽快消化库存，要求经销商对库存产品采取返利政策，库存消化以后再向经销商补足返利的差额。实施时要协助经销商制订促销政策，并督促其执行。
（十二）年终奖励
1.年终返利：
对完成年度销售目标的经销商给予现金或实物返利。最好不明确返利的具体比例。
2.年度奖励：
对表现出色的经销商奖励现金或汽车、高级家电等重奖。在奖励的同时要宣传成功经销商的业绩和推广模式，以刺激其他经销商的效仿。
二、渠道推广的战术设计
渠道推广（行业内特指批发渠道，不包括零售终端）是营销推广中非常重要的一个环节，运作好坏直接关系着产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能策应对消费者的拉动。
（一）产品铺货的渠道战术
1.渗透式铺货：
（1）这是一种高强度的铺货方式，其目的在于迅速打通经销商、批发商和零售商之间的通路，使产品在最短的时间内布满渠道的各个层面，从而为随后的大力推广打下基础，同时也能避免竞争者的干扰，抢占渠道占有率。
（2）最适合的方式是针对渠道开展返利，以利益刺激渠道积极进货，并配合厂家大力铺货。返利主要是返产品实物，因为渠道进货越多就越有压力，有压力就要想办法积极推广，有利于产品流通到更广的范围。
（3）返利力度要大。在高利润的刺激下，产品才能迅速通过经销商、批发商到达零售终端，但是要规定好各级渠道应享受到的比例，防止经销商或批发商截流返利，影响产品铺货的速度。
（4）渠道造势。要将返利的影响迅速传遍渠道，这其中很关键的一环是批发商，如果返利比例不能吸引批发商，就会大大延迟产品铺到零售终端的进度，因此重点要调动批发商的积极性。
（5）做好各级渠道的宣传及督促工作。厂家要将返利的信息通过海报、宣传单等方式告知批发商和零售商，要督促经销商一方面批发商铺货，另一方面还要直接向零售终端铺货。
（6）适用条件：采用这种方式必须要有足够的实力，渠道返利的费用比较大，如果在某个层面返利不够，就会削弱整体返利的效果。此方式适用于品种单一、流通性强以及随机消费性强的产品，可以在较短的时间内进行大范围地铺货。
2.选择性铺货：
（1）这样的铺货方式主要是阶段性的，并且也要根据产品的特点来安排渠道的铺货，首先有选择地进入对产品影响大的重点渠道，然后通过重点渠道的示范作用来调动其他渠道的积极性；同时，这种方式所投入的费用较少，适应性比较好。
（2）促销政策：因为不同的产品选择的重点渠道是不同的，所以促销政策要根据具体的情况来设计。如果将批发商作为重点铺货渠道，则适合采取实物返利的方式；而如果直接将零售终端作为铺货重点渠道，则可采取样品赠送、支付入场费、安排堆头陈列等推广形式。
（3）掌握好节奏：对于应该首先进入何种渠道，是批发渠道还是零售渠道，进入的时机以及何时扩大铺货的渠道范围，都要根据市场的变化情况作出恰当的安排
（4）适用条件：此方式适合实力较弱的企业、产品的上市阶段或者在开拓市场的初期以及资金紧张的时期采用。
3.广告造势铺货
（1）这是一种拉动式的铺货方式，即在产品铺货前先投放广告，一段时间后再进行产品铺货。
（2）这种方式的重点是先刺激需求，然后以需求带动产品的流通。一方面先打广告可以使消费者产生认知，因为广告具有滞后性，消费者对广告要接受一定程度后才会产生购买行为，而晚于广告投放来安排铺货可以充分利用时间。另一个重要方面则是广告的投放利于对渠道的控制，因为渠道进货往往受广告的影响，甚至是一个主要的因素，因此在广告后铺货，可以顺利地使渠道接受产品，缩短铺货的时间。
（3）采用这种方式最关键的是要对市场进行充分的调查，掌握消费者及渠道对广告的态度；同时也要做好充分的准备工作，在投放广告的同时完成铺货的所有前期工作；三是铺货时间要掌握好，可以在市场上造成期待心理后再铺货，但时间不能拖太长，以免使消费者的兴趣降低。
（二）新产品上市的渠道战术
1.营造声势，抢占先机：
（1）这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。
（2）对于新产品实施这种战术，首先要做的就是迅速铺货，要按照渗透式铺货战术的方式，以高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入到各级渠道，避免竞品的阻挡。
（3）在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动消费者的需求，策应渠道的推广活动，使产品能顺畅地流通到终端。
（4）此战术适用于流通性强的产品，可以迅速通过多级渠道到达终端，否则有在渠道中造成大量积压的危险；而且高比例的返利政策也不能实施太久，否则会造成较大的副作用，影响以后的推广。
2.避其锋芒，循序渐进：
（1）这种战术的目的在于避开竞争者的注意力，低调进入市场，不与竞争者发生直接的冲突，争取足够的时间做好市场基础工作，积蓄力量，形成局部优势，逐渐蚕食市场份额。
（2）在具体的手段运用上截然不同于第一种方式，在新产品上市阶段将不采用任何促销措施，只是选择重点渠道进行铺货，并着重于零售终端的管理，做好终端陈列，与渠道建立良好的关系。另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透，避免引起竞品的注意而造成不利。
（3）这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业，其成功的要点是建立局部优势，包括市场基础和渠道关系，这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡。
（三）销售旺季的渠道战术
1.趁热打铁，借机造势：
（1）销售旺季是促进销售增长的最好机会，此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫。
（2）此时针对渠道促销最好的方式还是返利。我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察，发现在销售旺季前实施返利政策，可以获得远远高于同一时期的销售量。
（3）这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，前者的目的主要是使流入渠道的产品更多，促进产品更广泛地渗透；后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货，趁势扩展市场规模，同时也抢占更多的市场份额。
（4）每类产品在销售旺季都会获得较大的增长，但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品，因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端，并最终到达消费者手中。不具备以上特点的产品采用返利手段，比较容易引起积压，并难以通过零售终端消化库存，因此这类产品采用返利政策的时间不能太长，而且要将重点放在零售终端。
2.强化市场基础，自然带动销售：
（1）除了返利形式，另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策，而是将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然地增长。
（2）市场基础建设主要包括扩大铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量，而且投入的费用并不多，效果很好。
（3）无论企业是否针对渠道开展促销，但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的，尤其是实力较弱的企业，这种做法更是提高市场地位的最好手段。
（四）销售淡季的渠道战术
1.蚕食竞品客户，挤占市场份额：
（1）此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场，因为淡季是企业最容易松懈的时期，市场比较平淡，经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上，此时是最容易实施蚕食策略的时候。而另一方面，在市场淡季时如能挤占更多的份额，就可以大大提升整体的销售业绩。
（2）此时的推广手段动静不能太大，重点在于沟通渠道感情，尤其是策反竞争者的经销商，以完善自己的销售网络，因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段，最终建立合作关系。
（3）这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况，如能争取到竞争者的客户，无疑将会大大完善自己的销售网络，利于市场的渗透和规模的扩大。
2.发动淡季攻势：
（1）此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机，在淡季中抢占渠道市场，建立销售网络，为旺季打好基础。
（2）可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等，使渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用渠道的资金，同时也要开展消费者的促销，以协助渠道中产品的顺畅流通。
（3）淡季的促销力度不能太大，一是销量增长有一定限度，二是防止渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广，重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固。
3.巩固市场基础：
（1）对自己方面来讲，在销售淡季更要注重市场基础的建设，趁此时有充足的时间，弥补市场推广中的薄弱部分，加强自身的竞争力。
（2）主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆；继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。
（五）阻挡竞争者的渠道战术
1.抢先灌满批发渠道：
（1）在渠道竞争中，批发商是一个非常重要的环节，是双方可以共用的资源，那么谁能争取更多的批发商资源，谁就能抢占市场，因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道。
（2）采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销，刺激批发商大量进货，尽量满足批发渠道中大部分的需求量，挤占批发商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。
（3）这个战术的重点在于消息灵通，在竞争者开始行动之前抢先动手，另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量，以及不同品牌所占有的份额，如此方能制订出针对性强的促销政策。
2.零售终端全面铺货：
（1）这是从根子上堵塞竞争者的战术，即便竞争者通过了批发渠道，也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失。
（2）在竞争者开展渠道促销时，将重点放到零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货，可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施，使产品铺满零售终端，也抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争者。
（3）采取这种战术时速度要快，政策要有吸引力，否则等竞争者反应过来就会前功尽弃。
（1）这种战术主要是加强零售终端的推广，只要产品在终端走动了，则自然会拉动批发渠道中的积压产品。
（2）促销政策的重点将倾向于零售商，一是要求经销商配合对零售终端进行广泛的铺货，最大限度地提高终端铺货率，增加产品销售的产出点；二是给予零售商较大力度的返利，使其加强终端的推广力量，促进消费者的购买，从而反过来带动批发渠道的周转；三是由厂家选择大型的超市和卖场，直接开展现场的堆头陈列和有奖促销活动，提高品牌的影响力。
3.开辟新市场：
（1）如果站在整个市场的高度来看待消化库存，那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点，要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络，增加产品的销售面。
（2）可以给经销商提供一定的支持，比如提供一辆送货车，要求经销商必须用于产品的铺货，在完成目标后予以赠送。
4.产品的调换及搭配：
（1）不同的市场各有其特点，而产品在不同的市场表现也是不同的。所以在产品出现积压的情况下，可以协调各个市场之间的关系，由好市场承担差市场部分积压产品的消化，并由差市场提供一定的促销费用。而对于产品不同品种的销售状况，也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售。
（2）另外，还可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起，形成组合销售，以畅销品种带动滞销品种，同时制订优惠的价格，使组合产品得以售出。
5.将库存产品转化为费用
（1）这是灵活处理库存产品的一种方式，在一定程度上对企业是有利的，但要加以控制。
（2）一是将库存产品用于针对消费者的派赠和品尝，使消费者直接接触到产品，以促进消费者的试用；二是将畅销产品或品种作为实物奖励，承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品，就按一定比例赠送畅销产品。
（3）这种方式不能多用，否则会影响到企业的品牌形象。
（七）多产品推广的渠道战术
1.组合式推广：
（1）这是一种交叉营销战术，将不同产品组合起来，以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动，目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品。
（2）有三种方式，一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时，必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品；二是吸引批发商，规定只要购进滞销产品或新产品，就可以按一定比例获赠畅销产品；三是积分，规定购进畅销产品或老产品可以积多少分，购进滞销产品或新产品又可以积多少分，最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励。
（3）以上第二、三种方式比较好，而第一种方式则不能常用，而且也只有实力大的企业可以采用，但一定要注意协调渠道的关系，否则将引发渠道的不满。
2.分品类经营：
（1）此战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视，将不同产品分给不同的经销商经营，以集中经销商对产品的推广资源，同时对经销商也造成压力，促使其提高业绩。
（2）每个产品都按照其自身的特点来选择合适的经销商，一个产品可以设置一个独家经销商；而经销商若想经销自己范围之外的产品，则只能到该产品的经销商处购进；另外，如果哪种产品的经销商推广得不好，将会被取消经销资格，以此来调动各个经销商的积极性。
（3）分品类经营的重点在于局部分、整体合，对每个产品而言是分了，而对于整个企业而言，这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象。
（4）分品类经营方式只适合于中等规模的市场。如果市场太大，一个经销商根本没有能力独立推广一个产品，而市场也太复杂，分品类经营难度大；而如果市场太小，一个经销商就能经营所有的产品，分品类则会浪费资源，容易引发不必要的市场纠纷，而且也分散了经销商的销售额，不利于提高积极性。
§§§第三节市场扩展战略之渠道分销
市场经济的典型特征是竞争，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息，通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，把作为企业持续发展的基础。
需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的管理而不是竞争的管理。
一、营销时代的发展策略
企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。
经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。
对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。
如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。
（一）营销而不仅仅是销售
在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持“酒好不怕巷子深”的经营理念，不把放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。
全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。
我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在方面有所安排。
营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。
（二）关注市场份额
我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。
市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。
市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。
获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。
（三）开疆扩土的规划思路
企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。
企业在自己的基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。
面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是上面，有明确的指导意义。
也就是说，的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。
（四）竞争时代的合作机制
我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、甚至新的营销理论出现顾客持股等等。
也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。
研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。
在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。
（五）代理与分销体系
分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。
因此，出现比较明确的代理制度，按行业或地区向分销商转授代理权，由代理商对市场进行规划和管理，而且这种代理权是可以转让的，便形成了更为严密的代理机制。通过发展代理，并给与更大的授权，分销也就更清晰明了。
代理可以包括地区代理、行业代理几种划分，地区代理比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动代理商的积极性，发挥其作用。比如这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。
代理机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。
二、建立分销渠道的策略
当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。
建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。
许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。
经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。
（一）合作伙伴的选择要素
分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。
合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想热情一样，需要全情投入才能把市场做好。
行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。
客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。
其他实力：是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。
（二）4Rs对分销渠道的指导意义
最近，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。
关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。
反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。
关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，的一切手段都值得运用。
回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。
（三）区域分销与行业分销
分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。
比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。
建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。
（四）引入连锁经营的精髓
如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。
一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。
连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。
参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。
（五）关注分销伙伴的客户群体
客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。
这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。
最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。
在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。
（六）发掘分销伙伴的资金优势
必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的代理体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。
建立好代理机制，确定分销商在区域或行业中的代理资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。
利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。
分销伙伴的资金，可以用于代理区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。
三、分销渠道管理的策略
我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。
分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。
在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。
（一）分销渠道中的客户管理
在销售方面从产品销售发展到，从发展到；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。
企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理的问题。
一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、响应等内容。通过集中建立系统，来协调不同地区存在的服务差异。
透过分销伙伴，也应该能建立其系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。
（二）在分销渠道中保持和发展品牌
连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。
首先要理解不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。
企业已越来越理解到服务以及对品牌的贡献，企业在发展系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。
在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。
（三）区域广告与行业广告
企业广告是战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。
分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。
行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体发布广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。
企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。
（四）发展分销伙伴的服务能力
服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌树造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。
在发展分销伙伴、建立代理体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。
通过对客户满意度的调查、研究，便可对其内部运行进行初步的分析，考察企业员工的应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面，通过调整而获得提升。
§§§第四节渠道动力
一、系统思考下的渠道动力体系平衡
（一）价格问题是渠道纵向冲突的根本
渠道纵向冲突的表现形式很多，但最终会归结到价格问题上来，因为价格关系到各方利益的分配状况，而现实当中，价格总是在波动的，当实际价格偏离名义价格的过程，其实是渠道各方利益矛盾协调和磨合的过程，价格的波动自然引起各方利益分配不均，渠道冲突随之产生，这也就是渠道纵向冲突的症结所在。
在实战中，也有许多因素催生渠道矛盾恶化，譬如：
1.撇脂价格策略随差异化营销的大行其道，也越来越常见，厂家常认为价格高开低走，不仅可以从高价格的表面现象来支撑其差异化的附加价值，还可以通过高利润空间、甚至降价来增加渠道流通的动力。其实价格的波动通常会引起渠道商对价格维护责任感的消失，还降低品牌形象，加速品牌的衰亡，更加促进产品降价倾销；
2.同行同质化竞争，模仿严重，价格是竞争的唯一手段；
3.过剩经济，供过于求，恶性渠道促销等手段导致产品从促销的变相降价转变为真实降价，而且价格有刚性，降下去就上不来；
4.重销售数量而不重质量，以销量论英雄的经销商和营销人员业绩考核制度，在短期形成供过于求的局面，加上库存不合理，容易产生即期品，这也是导致降价的重要原因。
中医学讲究整体辨证治疗为出发点，采取治病求本或标本兼治等法，并应依据不同病症、体征、发展阶段等综合因素合理决策，应对渠道冲突也应该从系统思考的角度来寻求渠道机体的综合平衡。价格波动是“病源”，利润不均引起的冲突是“病症”，而“病根”是整个渠道动力体系设计失衡。
（二）渠道动力体系设计基本原则
我们知道，梯级的价差是渠道流转的基本内驱力，没有价差的飘柔等产品，如何获得渠道流转的动力？这是其合理的渠道动力体系使然。广义的渠道动力体系通常包括基本价差、销售奖励、促销支援、津贴补助、驻地业务支援等五大方面，其设立过程其实是企业内部资源优化配置，全面的过程。动力体系的设计要遵循五个方面的基本原则：
1.渠道价盘的稳定性。价格稳定决定各渠道商利益的稳定性，是市场稳定的基础。合理的动力体系要有助于维护渠道价盘的稳定。
2.市场开发的引导性。动力体系的最终目的是对渠道商等多方主体形成激励，该体系的根本目的要能够引导和激发渠道商和厂家将战线统一起来，形成一致的愿景，形成“上下同欲”之势。
3.促进厂家对渠道的掌控。动力体系既是渠道体系的游戏规则，也是厂家宏观调控的手段，在设计之初，当考虑如何用最有限的资源来最大限度的调动各方的积极性和主观能动性，对他们产生最大的影响力，实现厂家对渠道的掌控。
4.市场均衡的调节性。在战术层面上，渠道若“渠”，动力体系要使“水流”（商品流）稳定，就要根据不同的情况调节“水压”（渠道政策），能灵活机动地从厂家到终端、到消费者，针对不同环节的具体情况发力，以调节供求平衡，平衡渠道流通；并协调渠道多方面的矛盾与冲突。而在战略层面上，要动态地协调市场短期与长期发展的均衡与协调。
5.渠道流转动力持续性。这是动力体系设计的最基本原则，也是最容易忽视的。渠道动力是一种合力，这种合力不仅是来自推力，也可以来自渠道拉力。渠道处于动态和不确定性的发展当中，各种动力源会因势而变，甚至会失去效力，利差体系要有能促进不断地形成新动力源的机理，以保持渠道持续性的恒久动力。
（三）渠道动力体系的平衡术
1.合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础
基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考，如图二，A厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端，这样的好处是，容易招商，也比较适应于“决胜终端”的潮流，而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号，而此时将其利润空间降低，减少砸价的空间和概率。
但从供求关系来看，这种设计为埋下渠道纵向冲突的隐患，二批利润不高，自然会对产品进货有更多的抵制情绪，然而代理商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对产品增加降价的压力，一旦厂家的返利政策不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。
而且，从整体上看，二批环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，直接影响着整个通路的畅通。
在基本价差设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级，层级过多，一是层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高；再者，层级过多，厂家不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端客户，而需要更多的分销商，面对这种情况，厂家往往是将区域细分，分别设立经销商，但其中要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑两个代理商的运营，而此时市场成长，往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层级增加，这对厂家固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务，辅助其市场管理，一方面，既是对经销商的市场成长的奖励，也是对其更大的激励，因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现；另一方面，驻地是维护市场秩序的使者，不仅有助于公司营销政策不折不扣的执行，还可以有效加强对渠道中间商的监督力量，有利于将，砸价等渠道冲突问题防患于未然。
导致渠道冲突的各种问题，厂家难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题，厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快；更重要的是，要优化动力体系结构。
2.优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束
在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销量返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。
累进式的销售返利政策更能激励客户，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励经销商做销量，另者也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。比如，经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库，倾销习以为常，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。
过程返利恰好弥补销量返利的缺陷，它旨在引导经销商从单纯做销量，转向做市场，比如厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，通过与激励制度挂钩，对经销商的市场动作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。
其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销、以及客户开发奖励；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励，等等。
如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得一致，毕竟大家一道为在同方向上发力。
而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。
3.协助经销商经营，加强对渠道的控制
无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。
有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，可以有足够的利润空间支撑频繁的促销、甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进产品短命的根本原因，价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉丧失殆尽，低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险，很容易让渠道商对产品失去信心；再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。
显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限度，因此厂家在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如对渠道商提供培训学习，或帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。
另一方面，将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，将经销商自己本该投入到的费用，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂商形成市场行为一致性。
4.灵活的促销政策，均衡调节市场平衡
对于渠道商利益的不足，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销、和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。
比如，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，比如饮料市场在学校开学或者春节来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动；而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。
再比方，针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化的转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐商向行商转变。
促销支援和津贴方法的运用非常灵活和多变，其针对性更强，有利于厂家，可以机动地给渠道加压和减压，达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则厂家对渠道的掌控能力就越强，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对渠道商的激励是直接的，也是立竿见影的。
5.加强，保持渠道动力的持续性
利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。前面分析的是如何防止价差消失，最后要讨论如何对此进行补救措施。
价差的逐渐消失，意味着渠道没有了分销动力，通路难以回转，厂家如果不能及时给予通路流转新的动力，其结果必然导致品牌的没落，如图三，当渠道推力逐渐减少时，能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力，在传统渠道里，的飘柔等产品也是平进平出，但是大家还是愿意卖他，为什么？还是因为是品牌，品牌意味着许多忠诚客户，品牌对渠道的作用是通过拉力的作用显示出来的，就算渠道客户没钱赚（没有超额利润），有忠诚的消费者在拉动（渠道体系），也会将渠道支撑下去。
在动力体系设计时，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对渠道商的激励最为弱薄，对渠道的即时宏观调控能力也非常有限，这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至为了更多的眼前利益，还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中，但它是企业永续发展最必要的资本性支出，当渠道价差因为竞争而逐渐消失，缺乏推动力的渠道体系，此时如果没有及时的拉力衔接上来，也只有死路一条，没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤。可见，塑造品牌是获取市场的必经之路。
市场的获得与持续发展需要将消费者的冲动性购买转化为理性购买，并形成习惯性的消费，这也是品牌价值沉淀形成的过程，品牌拉力的形成是一个长期的过程，因此，在利差设计时，平衡这种长期资本性支出与收益性支出，也是不可或缺的一环。
二、渠道动力模式的嬗变
（一）四种渠道动力模式扫描
每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，从渠道动力的角度看，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类营销模式。
1.产品拉动型
其中，产品拉动型的典型代表就是台湾的统一企业，统一企业的营销模式可以概括为“通路＋产品”模式，首先是产品，统一企业在原则上是采用差异化的产品策略，但不完全，统一的许多产品并不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费，也能时刻跟上市场的“流行趋势”，但是在推出新产品之前，统一是非常关注消费者的，通常会精选原材料，并通过严密和严格的流程来修正和改良产品，然后以规模生产降低生产成本，在通路价差设计上，也采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，从而保证产品的性价比，也就自然保证了产品的产品力与销售力。
统一认为：“通路就是产品的脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的，因此，统一同样也非常关注通路的建设，可以说，统一的行销费用，基本上就花在通路维护上，而这种维护是通过大量推广人员与协销人员来完成的，正是这种深度分销模式是统一控制渠道的秘笈，渠道客户资源几乎掌握在统一的营销人员的手中，抑或掌握在公司的系统中，即便是任何一家代理客户不做统一的经销商了，统一可以立马在当地再找一家经销商，只要能进货配货就行，老经销商的流失对当地市场几乎不存在任何影响。经销商感觉所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货车，以及货款的租金和利息。
即便如此，统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，而且产品与通路互相良性推动，所以产品的动销速度快，经销商的资金周转率也相当高，薄利多销，投资回报率自然不低，此类品牌是经销商最佳的投资品牌。
2.品牌拉动型
品牌拉动型营销模式的典型就是，他们的营销方式就是通过“四面八方”的强势广告，迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，以“霸占”消费者的心智资源，甚至潜移默化的教化消费者，把品牌消费转变为一种习惯性消费，抑或是一种文化消费，将品牌深深植根在消费者的潜意识中，让消费者的潜意识时刻左右着消费者的购买决策。靠着这种强大的文化力，来形成品牌的溢价。同时也是这种品牌影响力在拉动产品的回转，从而保持着通路的利润。
这种营销模式的品牌建设费用门槛比较高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本，没有产品拉动型营销模式那样容易“抽身”出来。此模式一般比较适合大众流通，或确切的说市场容量比较大的产品，这样分摊到每单位产品的行销费用就比较低，比较理想的情况市场容量足够大，以致平均费用接近零。
因为按照经济学理论来说，价格总是会回归价值的，如果这种分摊到费用较高，为其最终埋单的消费者随着对产品的认知深度的加强，会逐渐放弃这种“实际上不太划算”的品牌。
比如当年的央视标王秦池古酒，央视高端的广告造就品牌强大的市场影响力，但是消费者获得一个让秦池致命的信息，97年秦池远不到七个亿的销量，却要支付3.212亿元的央视广告费，其逻辑结果是，秦池的价格是如何能跟她的价值匹配的？答案必定是否定的。反过来，假如秦池每年有100亿的销量，或许她还能走到今天。
3.利益驱动型
在利益驱动型的营销模式下，其操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，但是在包装上与同类产品中的强势品牌看齐，再通过“贴身”（与强势品牌陈列在一起，借助强使品牌的品牌光环拉动销售）同类同价位的知名品牌，同时以稍稍较低的价格来吸引消费者眼球，借助消费者的冲动性购买来形成销售；这种低成本高价格的营销思路，也造就了其非常高的通路价差，这种价差对渠道中间商产生极端的刺激，因此许多经销商不遗余力地推销这种产品，因此这种产品启动市场的速度非常之快，几乎一夜之间可以普遍市场各个角落。
这种模式非常适合弱势品牌抗衡强势领导品牌以切入市场，比如在快速消费品行业，的宗庆后也直言不讳地道出非常可乐抗衡可口可乐的“绝招”——抓住中间商对利益的追求心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二三线市场占据市场上风。
在这种模式下，品牌常采取跟进策略“借势”的营销战略，有时在包装上的过分相似，不免有伪冒的嫌疑，大多的品牌和产品借助此方式来积累原始资金，他们对经销商实行“甩手“生意，即完全放手让经销自己随意操作市场，最好是让经销商买断品牌，厂家捞一把，见好就收也不可惜，大不了明年改头换颜，改个名称，换个包装，按照原来的营销思路如法炮制，重新来过。其营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是对于那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖——“一个愿打，一个愿挨”。
这种模式最明显的特征就是虎头蛇尾，后劲不足，但是因为利益的驱动，使得这种营销模式有了生存的空间，单纯的利益驱动模式几乎只能是一种投机性营销模式。
4.双向驱动型
双向驱动营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，在保健品行业最为常见，一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力，另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。但是同样也走不远。
因为如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高，一方面，抓住消费者认定“一分钱一分货”的道理，另一方面，创意一个绝好的概念，在保健品行业，这样的例子俯拾皆是，要么夸大产品的功效，要么创造一个“离奇”的新发明、高科技等概念，以概念为品牌塑造的背书性条件，然后大肆进行品牌运作。中国消费者协会与中国保健科技学会对保健品宣传内容进行调查的结果就是最好的证明：2003年在保健品行业中，宣传内容不符合有关法律法规的占73.5%，其中对产品功能进行虚假宣传的占42.1%；
这种营销模式往往比较适合二三线市场，因为这些地区的信息比较闭塞，消费者的学习能力（对品牌和产品的认知能力）相比一线市场较差，许多保健品在二三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是消费者对产品真实利益缺乏认知的机会，一旦当消费者对产品的认知加深，产品或品牌也就快走到尽头了，这种营销模式固有的弊端，正是保健品行业难以突破“各领风骚两三年”樊篱的症结所在。
采取这种营销模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市场时，太子奶设计非常高渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销积极性极端的高，市场局面迅速被打开，其后，太子奶开始注重品牌建设，96年3月产品研发才告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并长期与央视取得战略合作伙伴关系，开始了品牌影响力营销的历程。
（二）渠道动力模式的嬗变
看似孤立的四种营销模式，然而，他们之间的内在联系还是有规律可循的。
在实践操作中，尤其是新品牌切入市场，常常难以逃避行销费用率过高的困境，尤其在前期，投入大，产出小，而且风险大（据统计研究表明：新品面市往往只有三到四成的成功概率）等问题困扰着众多企业，对资金能力不强、产品线单一的中小企业，新品上市如同赌博，因此利益驱动型成了这些企业的首选营销模式，这种模式要求的人员少，操作模式简单，进入与退出成本都很低，这与中小企业或白手起家的中小企业或新企业的资源掌握情况是最匹配不过了。
但是以利益驱动型切入市场后，随着市场的成长，渠道推力会因为渠道杀价等竞争而逐渐减少，此时渠道流转动力需要市场拉力作补充，比如，在保健品行业，信息不对称是品牌和产品获取溢价的前提条件，其一，在市场运作的初期，由于渠道中间商较少，渠道上横向与纵向上信息流通不充分，而且竞争不是很激烈，因此渠道的高额价差空间得以“侥幸”维持，但是随着中间商的数目越来越多，竞争越来越充分，甚至信息越来越透明，因此在渠道纵向上讨价还价，在横向上互相杀价，导致渠道利润减少；另一方面，随着消费者对产品的体验认知和深度参与，终究会意识到产品价格与价值背离的事实，会对产品失去信任而逐渐转移到其他品牌。
此时，利益驱动型也就自然向双向驱动型营销模式演进，以增加品牌影响力对渠道的拉力。
从渠道推力与品牌拉力的角度看，利益驱动型和双向驱动型的营销模式在相比之下，其营销模式对于产品和品牌的持续成长存在着先天的不足——渠道价差太高、及单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等弊端。如果在完成启动渠道之后，动力模式不能及时调整，渠道网络即使建成，也很难支撑下去。
随着渠道价差的进一步减少，直至渠道中间商都没有超额利润（在财务上的表现是税后利润为零，俗称保本线）的时候，渠道价差体系才会达到平衡点，这是市场竞争经济规律下的必然结果，此时要维持渠道价值链的动力，营销模式向品牌拉力和产品拉动型转变和演进成为必要，这也注定双向驱动型只能作为一种过渡型的营销模式。整个过程基本上概括了本土企业成长过程中的营销模式的演进的全过程，整个过程也是品牌建设和产品不断完善的过程。
然而，产品拉动型相比而言，意味着市场达到更高的均衡状态，市场很难扩张，企业要开拓市场，要么创新产品，要么扩展产品线，以打破这种均衡，将企业的营销模式转化为利益驱动型或其他模式，进行新一轮的循环，而每一次循环下来，意味着市场有新的成长。
（三）顾客价值导向是渠道整合的基本原则
如果再从顾客价值的角度来看，同样也能印证这种规律，四种营销模式为顾客让渡价值的能力从少到多应该是利益驱动型到双向驱动型，再到品牌拉动型，最后到产品拉动型。
从消费者导向理论的立场来看，无疑，产品拉动型的营销模式对消费者最有利，也就决定了这种营销模式持续经营能力最强。
在本土市场，或许是本土品牌相比洋品牌更了解本土市场的特点，因此本土品牌大多采用利益驱动型和双向驱动型的，而洋品牌更擅长于品牌拉动型和产品拉动型。
原因有三个：其一，洋品牌大多是成熟品牌，有着成熟的营销模式，同时也反证了品牌拉动型和产品拉动型是利益驱动型和双向驱动型的高级发展阶段。
其二，从资金上来看，洋品牌大多实力雄厚，具备融资渠道上的优势，以及抗经营风险的能力，这些硬件上的优势使洋品牌的品牌拉动型提供了坚实的后盾。
再者，从经营决心上来看，洋品牌固然不会走短线操作的路子，他们是在投资做市场，而决没有投机赚快钱的侥幸心理，这正好与本土一些浮躁的企业的投机营销模式形成鲜明的对比，对本土品牌而言，为什么总是感觉走不远，营销水平不如洋品牌还不是最根本的原因，经营理念和价值取向（持续发展观念VS短期利益取向）不一致才是症结所在。
因此，对于一些想要突围的品牌，就应该尊重营销模式演进的规律，逐渐从利益导向转向顾客价值导向，值得重申的是，四种模式不存在孰优孰劣，只是在不同的成长阶段，采取不同的、但适合的渠道动力模式，这才是品牌持续经营的关键。
§§§第五节渠道冲突
一、渠道冲突的类型
渠道冲突有多种分类方法，其中最常见的是从渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种。
这种渠道冲突的分类方法起源于渠道设计问题。企业组织和渠道组织之所以能走到一起，是因为他们不得不配合起来完成分销任务，通过满足最终消费者的需求使双方都获得一定的利益。对企业而言，渠道设计就是设计出一个好的渠道结构以便更好地完成企业的分销任务。渠道的长度、宽度以及采用几条渠道来面对最终消费者是渠道结构要解决的问题，在这之后，便是分销任务按渠道流程在企业和渠道组织间的分配了。
渠道设计后形成的渠道结构、企业和渠道组织间的渠道流程是渠道计划的结果，但是随着渠道环境的变化，这种渠道计划往往赶不上渠道环境的变化。此时，企业和渠道组织的矛盾与不平衡就可能随着这种变化显现出来，渠道冲突也就出现了。
渠道的长度、宽度以及多渠道系统就意味着渠道冲突也有着不同的类型：
1.水平渠道冲突。同一渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了水平渠道冲突。当渠道的宽度为一，即独家分销时，水平渠道冲突往往不存在。但是同一渠道层次中有多个渠道成员时，由于种种原因，渠道冲突往往不可避免。典型的水平渠道冲突，如某制造商某层级的渠道成员既有便利店又有折扣店，那么便利店和折扣店间的冲突就属于水平渠道冲突。
2.垂直渠道冲突。不同渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了垂直渠道冲突。渠道的长度越长（渠道的层次越多），可能的垂直渠道冲突往往越多。对消费品而言，一个典型的渠道包括制造商、批发商（代理商）、零售商，那么制造商与批发商（代理商）间的冲突、制造商与零售商的冲突、批发商（代理商）与零售商间的冲突便属于垂直渠道冲突。家电零售连锁企业和众多家电厂商的冲突就属于垂直渠道冲突。
3.多渠道冲突。当企业采用多条渠道面对消费者的时候，渠道之间的冲突就称为多渠道冲突。例如，某企业同时利用渠道、销售队伍、中间商等三条渠道面对最终消费者，那么渠道、销售队伍、中间商三条渠道之间的冲突就是多渠道冲突。在时代，多渠道冲突有了一种新的形式——网络渠道和传统渠道间的冲突。1998年11月，决定通过直接向小型商用顾客销售电脑。此举引起44000家渠道商的不满，他们纷纷向提出抗议。
水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突可以用下图表示：
在图中，（1）是同一渠道层次中不同分销商间的冲突，这属于水平渠道冲突；（2）是制造商和分销商间的冲突，这属于垂直渠道冲突；（3）是公司销售人员渠道和分销渠道间的冲突，属于多渠道冲突。
二、渠道冲突的起因
渠道存在的基础是专业化分工所带来的相互依赖，制造商、批发商（代理商）、零售商只有依靠各自的专业化分工一起协作才能共同完成整条价值链的价值实现命题。渠道成员一般各有其特定的专业职能：制造商可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地促销。这种专业化带来了相互依赖。渠道成员对资源的需要，把他们“推进”了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能、对特定市场的进入权等等。功能性的相互依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益上的冲突。在由独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而能够共同存在，各种动机混合共存。相互依赖越强，干预目标事项的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。
事实上，相互依赖并不能直接引起冲突，相互依赖是引起渠道冲突的必要条件，而不是充分条件，冲突是否发生还取决于其直接原因——彼此之间的差异性。
渠道成员之间冲突发生的差异性原因多种多样，著名渠道专家Stem把这些原因归结为三个方面：目标不相容、归属差异以及对现实认知的差异。
（1）目标不相容
每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异导致渠道冲突。一般来说，渠道中的成员为了提高自己的效率或节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但在如何达到渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有各自的主张和要求。这些主张和要求源于并表现于各自不同的个体目标的设置上，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。
（2）归属差异
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面的归属上存在的矛盾和差异。这些矛盾和差异若处理不当，也容易产生冲突。归属差异包括：
其一，目标顾客的归属差异和矛盾。目标顾客是指渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象。拥有目标顾客意味着拥有销售机会。在渠道运作过程中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客而引发冲突。公司面向目标顾客的销售队伍不可能与分销商共享同一个目标顾客。一个顾客在一个场合也只会与公司的某一渠道进行交易。这样，就容易引起渠道的水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。
其二，销售区域的归属差异和矛盾。这种差异和矛盾主要是，由于销售区域的划分不合理造成的。销售区域的划分往往会给渠道运作带来大量的问题。销售区域的不合理划分，是渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲突。这个问题的本质，是渠道成员在经销制造商的品牌时是否能获得足够的销售额和利润。同样的，公司的销售组织内部也面临着这个问题。
其三，渠道分工的差异和矛盾。渠道成员经常在渠道分工上产生争执和冲突。一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到精简的目的。比如，百货公司要求一些服装供应商在提供服装的同时为服装配套高质量的衣架，以免花时间和金钱为衣服配置衣架。一些制造商要求零售商提供技术支持和服务。渠道分工的差异和矛盾往往因不符合公平原理而产生。
其四，技术的差异和矛盾。这里的技术不仅仅指硬件和软件的应用，还包括运用于投入、转化、产出的整个过程的技术（如营销技术）。问题是渠道成员对技术的理解掌握和运用情况是不相同的。以营销技术为例，零售商和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的后勤保障和人力资源的工作；制造商注重的是体现其营销导向的战略层面的行为，而对一些耗费精力的、琐碎的经营细节不太在意。这样，普遍存在于渠道成员间的对营销战略、战术的理解及掌握能力上的巨大差异，就会引起大量的渠道冲突。
（3）对现实认知的差异
对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当渠道成员对如何实现渠道目标，或者对如何解决他们之间存在的问题持不同的意见和主张时，冲突就有可能发生。渠道成员对现实的认知差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。
三、如何解决渠道冲突
渠道冲突的存在是一个客观事实，不可能消灭。也并不是所有的渠道冲突都有害，专家研究表明，低水平的渠道冲突有助于提高渠道效率，只有高水平的渠道冲突才会降低渠道效率。因此，企业要辩证分析渠道冲突，区别对待。
下面这些办法有助于企业化解渠道冲突：
1.构建渠道伙伴关系，确立共同的目标和价值观
要解决渠道冲突，特别是要解决企业和渠道组织的冲突，首先要认识渠道具有外部性这个基本的命题。渠道组织作为外部组织，和企业一起构成了价值链，是产品价值实现的必要环节。因此，企业首先要从理念上认识到企业和渠道组织的关系不应该是对立的关系，而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下，企业才能正确地采取一系列措施去和渠道组织共同进行价值实现这一工作。
通过确立共同的目标和价值观，有助于渠道成员增强对渠道环境、渠道互依的认识，从而更有助于多从对方考虑，多从整体考虑，最终有利于避免冲突的出现。
2.对渠道成员间的权利、责任、义务尽可能明确界定
正如前文所述，目标顾客的归属差异、销售区域的归属差异、渠道分工的差异、技术的差异都可能产生渠道冲突，而实际上大部分归属差异是可以通过明确界定渠道成员间的权利、责任、义务等来避免的。因此，这就要求企业在进行渠道规划的时候要未雨绸缪，尽可能多地考虑到实际情况，详细界定渠道成员间的权利、责任、义务等，这样才能尽可能减少归属差异带来的渠道冲突。
3.渠道成员间要成立组织
企业和渠道组织之所以能在一起，是因为要通过各自的专业化分工协作起来共同完成分销任务。因此，为了更好地分工协作，同时更好地处理渠道冲突，企业和其他渠道成员有必要共同成立如渠道委员会等形式的组织。这个组织可以及时处理随时出现的渠道冲突，并且最重要的是通过建立定期或不定期的沟通机制，使企业和渠道组织、渠道成员间能加深对共同目标的认识，加深相互理解，最终有利于避免冲突的实现。北京统一石化成立的经销商委员会就是一个极好的例子。该经销商委员会由区域经销商选举产生，共同处理区域内渠道冲突等一些事宜。事实证明，这个办法能较好地将渠道冲突消灭于萌芽状态。
解决方法有三个：一是企业进行渠道冲突管理的基础，企业和渠道组织若没有共同的愿景，长期看很难克服渠道冲突问题。如果说解决方法二是通过建立明确的责、权、利游戏规则来解决常态下的渠道运作问题，进而规范渠道成员的运作，约束激励各级渠道成员，那么解决方法三就是通过建立一个机制，来解决大量非常态的渠道问题，来约束激励各级渠道成员。需要注意的是，非常态问题最终要变成常态问题才能提升企业的水平，即企业要通过制度化建设将大量非常态的渠道冲突问题纳入制度化常态问题范畴，从而不断提高企业处理渠道冲突的能力和水平。
四、渠道冲突的管理策略
在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
（一）解决渠道冲突的流程
解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：
第一步：发现渠道冲突。主要方法有：对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。
第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。
（二）价值链的整合
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。
根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润（菲利普·科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。
全面合作伙伴关系（TPE-Total Partner Experience）是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，有专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。
（三）渠道成员的合理定位
分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调价值链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对价值链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍。苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工（如文后图3）。
（1）大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。
（2）经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
（3）经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。
（4）分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
（5）营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。
（四）销售区域的合理划分
中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，所以，对销售区域进行划分是必然的。企业可能在许多地区有经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商，有多大的经销权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺，均会影响经销商的销路，这也就在很大程度上影响经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予经销商一定的地区权利。
销售区域的划分要遵循一定的原则：
（1）临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。
（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销售带来很大的难度。
（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。施乐（中国）有限公司从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相窜货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了的发生。
（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全国只选择1至2个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG则是把全国显示器市场划分为六大区，对不同的区域采取不同的营销策略。
（五）精简渠道机构
渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。
1.渠道扁平化
长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。
但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。
在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到经销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，大大降低了成本，对客户响应速度更快，更容易控制。对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。
但是，建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商。如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货，渠道是扁平化了，但代理商就被抢了饭碗。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，来避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手机在深圳建立手机专卖店的时候，就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。
2.高度重视终端建设
随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大威力。
到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户，而对终端的顾客需求，往往漠不关心。直到发现销售政策与市场需求格格不入，销量大幅度下滑时，才悔之晚矣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确的处理企业与中间商的关系。在这种思想指导下，我们提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。以一条二层渠道为例，分销渠道的逆向模式如图4所示。
这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时，准确的通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；另一方面，厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐得买。
五、掌握渠道控制权
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。
渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱，没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。虽然渠道权力正在向渠道下游转移，但是，通过以下几种方式依然可以提高制造商对渠道的控制力量。
1.有效地利用渠道权力组合
渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。
（1）认同权力。目前，我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业，他们的经营能力还比较薄弱，内心存在着强烈的归属感，非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同，以此拓展市场。所以，认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量。
（2）专家权力。通常，制造商都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预经销商的决策，但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”，相信他“会比自己（经销商）做得更好”，那么经销商势必对他言听计从。
（3）法定权力。制造商与任何一个渠道成员合作，都必须在公平、公开、公正的前提下，签订契约或合同，并在契约或合同中明确合作双方的责权利，以及违反合同的惩罚措施。这样，即使渠道成员的力量再强大，也必须按照合同来办事。
（4）奖励权力。奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展，从而有利于制造商利益和目标的实现。
（5）强迫权力。一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远，或故意违背制造商的营销政策，制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用，就成为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件，一个条件是：处罚必须有力度，决不能不痛不痒，即要让经销商明白一旦挨罚反而会绝决不姑息养奸。
2.培育核心竞争力
核心竞争力（Core competence）又称核心能力，是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。核心竞争力有5个必要条件：稀有性（Rare）、适当性（Appropriable）、难以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-Substitutable）。一旦形成核心竞争力，经销商就会对制造商产生依赖，制造商对渠道的控制力就会大大增强，渠道冲突也会大幅度减少。
（1）创建强势品牌。制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小。强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润，必然会受到消费者的欢迎，那么分销商和零售商就不得不销售它，他们讨价还价的能力就会大大降低。麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络，就与其强大的品牌价值密不可分。麦当劳品牌价值约260亿美元，约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍，是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌。要想成为麦当劳王国的一员，就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度，否则就有被扫地出门的危险。
（2）控制价值链的核心环节。根据波特的价值链理论，企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
（3）任何时候都要重视人才。企业之间的竞争实质上就是知识的竞争。企业要有竞争力，必须形成自己的人才优势。要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来，用事业和待遇让他们留下来。也只有这样，企业才能够得到迅速发展，核心竞争力才能持久。
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