1.管理从销售开始
在长期的管理中，我逐渐根据消费者的需要改进自己的产品，我用一种新的技术对公司的工厂规划进行日常管理。
—— 迈克尔·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席兼CEO）
一个推销员的工作离不开销售，销售是推销员的职业之本。推销员积累管理公司的经验也是从销售中得来的。所以推销员无论取得了多大成绩，都必须勤于销售，精于销售，回归到销售中去，这样才能把自己的理论拿到实践中去检验，知道该如何管理，如何进步，最终再把它运用到对企业的管理中，做到管理从销售中开始，管理因销售而进步，企业因务实而壮大。
1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。他是在美国经济大萧条时期长大的，二战时期曾在军中服役，二战后与妻子一起推销过小商品，早期经历实在平平。然而，正是这个名不见经传的人在日后创建了世界上最大的零售企业。虽然他已于1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，他的精神依然在不同的国家和文化中得以体现。
二战结束后，退伍的山姆回到故乡，他和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承了下来。
山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。但山姆敏锐地把握住了这一有利商机。山姆提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。在这样的经营策略之下，他的小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
“节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部”仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森-美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族五人2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。
然而，就是这样一个超级富豪，在成为沃尔玛总裁后还不忘推销自己的商品。一次，一名记者前去采访这位传奇富豪，当他走近沃尔玛时看到的是排起长龙的购物人群，而他要采访的山姆正在柜台前亲自招呼着顾客，还在为顾客介绍着手中的商品。记者在采访时问：“山姆·沃尔顿先生，你店里的生意这么好，到底是怎么经营的？”山姆·沃尔顿说：“什么啊，顾客排队等这么久，这还叫生意好啊？”记者吓了一跳，后来记者又问他：“你拥有二百五十亿美金，身为世界首富，你付这些员工多少钱一个小时来做这些工作？”山姆·沃尔顿说：“我付他们大概三块四毛美金一个小时来做这些工作。”这个记者又问：“身有二百五十亿资产，你怎么会做这么粗浅的工作？”沃尔顿回答：“记者啊，你以为钱从哪里赚来，就从这个粗微的工作，从销售开始。”
身为沃尔玛总裁，山姆·沃尔顿的经验丰富，但他学习的态度更是一流，同时他愿意在第一线上做销售工作。他原来在销售中积累了管理一个大公司的经验，并在推销中继续丰富着这种经验。正是这种聪明的作风才使他获得了如此巨大的成功。不会在推销中掌握经验的人是永远不会成为老板的，一个老板如果不去销售第一线实践，同样也掌握不了将企业做大做强的管理真经，所以一个老板一定要亲自销售，以身作则，在推销中学管理，在管理中练推销。
经验是在点滴中积累的，不去实践，就永远也获得不了想要得到的经验。
2.产品的用户群的管理
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断休正我们的产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。
——盛田昭夫（索尼公司创始人）
推销员要确定产品的最终客户，也就是加强对用户群的管理。
（1）要在地理上确定展开销售的区域；
（2）要确定预想的客户群的人文特点，如：客户的职业、文化程度、家庭特点等；
（3）要描述客户群的内在心理特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；
（4）要描述客户的外在行为特征，如：随机购买、经常聚会等。
经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。
在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量就会减少一次。在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”还“急着用”的客户。在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”的客户。依此类推，第五次市场定位是那些“用得上”的客户群。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。
有些公司营销方案齐备，但产品却一直没有进入市场，其原因就是在等待市场时机，即等待“急着用”的人群出现。
3.在推销中窥视别人
管理是种严肃的爱。
—— 西洛斯·梅考克（美国国际农机商用公司董事长）
总部位于瑞士的雀巢集团，是世界最大的食品公司。董事长包必达1944年出生在奥地利；毕业于维也纳世贸大学，获得经济学学位。1968年，包必达加入雀巢公司，从事冰淇淋推销工作；1987年，回到雀巢国际总部，担任副总裁，负责厨房产品部业务。1992年，被任命为公司执行副总裁；1997年6月，雀巢集团全球董事会任命包必达为雀巢全球集团首席执行官；2005年4月，他被选为雀巢全球集团董事长。
和许多跨国公司的CEO一样，包必达是从推销员做起的。1968年，24岁的包必达得到了他在雀巢公司的第一份工作——出售和交付冰淇淋。每天早晨，这个年轻的奥地利人都要耐心地驾驶着冷藏车沿着崎岖的山路绕过阿尔卑斯山，将冰淇淋送到多家超级市场和咖啡店。长期的出售与运送冰淇淋的工作使包必达掌握了一套既简便又快捷的送货推销方式，能将冰淇淋在最短的时间内送到客户手中。在与超级市场和咖啡店打交道的同时，他又渐渐地熟悉了这些客户自身的管理模式。
两年后，包必达被派往智利工作。稍后，他又成为雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔子公司的主管。回忆起这段艰苦的经历，包必达说：“我在困难的条件下学到了许多管理知识。”
1987年，包必达回到雀巢瑞士国际总部，1992年被任命为公司执行副总裁。在前任CEO海尔姆特·穆歇将雀巢产品归于六个全球品牌之下时，包必达提供了很多意见。
穆歇临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？”包必达回答：“坐你的位子。”几个月后，也就是1997年6月，他如愿以偿。
因为是推销员出身，包必达深谙营销的重要性。1998年，刚刚当上CEO没多久的包必达在瑞士第一次向公众展示了他的理念：“雀巢咖啡是公司最重要的全球品牌，我们必须有一个世界通行的营销方法。什么东西可以在不同人种间实现没有障碍的共享呢？毫无疑问，音乐。”很快，雀巢公司总部的市场人员就找到了一位荷兰著名新锐作曲家。双方对品牌形象达成共识，并由后者为雀巢咖啡创作了首支全球广告歌《Open Up》。
几年来间，该曲被演绎成超过50种语言的版本，有效地弥补了简单的广告词在市场推广力度上的不足。“在‘味道好极了’之外，我们还希望传达这样的想法：做什么事情之前都应该放松一下，喝杯咖啡，然后全情投入。”因此以音乐为载体的推广方式将雀巢的品牌形象成功地从“贩卖产品”转向了 “出售服务和生活方式”。
包必达领导雀巢10来年间，雀巢的业务得到了长足的发展，成为了世界上最大的食品生产企业。包必达靠什么创造辉煌业绩？在呼伦贝尔雀巢工厂投产仪式上，他道出了经营理念：“我们对东道主国家、政府和当地的合作伙伴的长期承诺是真诚的，这种经营方式确保了相关各方面能获得持续有赢利的增长。我称此为‘大家共享的价值创造’。”在包必达看来，成果一定要让人们共享。他说：“我的责任是让人们共享价值创造。”
包必达与山有缘。他从小就喜欢爬山，而阿尔卑斯山的雪终年在雀巢瑞士总部的背后闪耀。作为登山爱好者，包必达也最乐意把经营雀巢比作登山。在他看来，管理雀巢公司就像攀登高山一样，需要耐力和顽强的意志。
一些推销员认为，只要把自己手中的商品推销给客户就是顺利完成了推销任务，这种观点虽然正确，但对于一个想要在事业上获取巨大成功的推销员来说，重要的不是完成把商品推销给客户的结果，而是在把商品推销给客户的过程中，你学到了什么。
企业、商店常常是推销员的重要客户，在与他们的接触中，推销员要多留一个心眼，学习他们的管理经验。
成功人士常说，偷学是进步最快的学习方式。的确，在与超级市场和咖啡店打交道的同时，包必达学到了许多管理知识。这些知识对于他以后从事企业管理工作具有很大帮助。而他学到的东西恰恰是别人经过无数次的实践慢慢积累而来的，他用最短的时间获得了最具价值的经验。
4.做事掌握到丝毫
如果你自以为是，故步自封，那么世界上所有的新构想就会与你擦肩而过。
—— 盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）
四川省敦煌集团董事长兼总裁裘丽蓉1986年在成都的一家衬衫厂当工人，设计、裁剪和缝纫样样全能。但由于从事的工作与她向往的自由的经商理想严重背离，所以裘丽蓉于当年就辞职自行发展了。
但辞职容易创业难，不仅需要资金和市场，还要会管理，而裘丽蓉一样条件也不具备。但她这个人不喜欢退缩，拿着从亲戚朋友那里凑齐的10万元钱，开起了自己的服装厂。买不起缝纫机，她就让工人们自带；没钱请人，厂长、技术员、业务员、采购员甚至保安，她全都一肩挑。
裘丽蓉做服装，哪个环节需要原料，她跨上自行车就去采购，从成都的东门奔到西门，再由西门拐到南门。有时候刚刚买了东西送到厂里，工人们就又叫起来：厂长厂长什么什么料没有了。她一听就着急了，不能窝工啊，马上骑着车子再往外跑。有一天正骑着自行车，裘丽蓉突然昏倒在了街上，醒来时看见好多人围观，裘丽蓉心想我今天这是怎么了，坐在地上琢磨半天，她才记起自己跑了一整天还没吃一口饭呢。
第一批产品出来后，裘丽蓉自己跑到大商场去推销，可一听是民营企业生产的，人家根本就不睬她，连连摆手说不要不要，拿走！裘丽蓉不厌其烦地跟他们讲：你看看我的产品样式，先给挂上3天，如果3天之内没有销路你退给我。商场终于同意了，把裘丽蓉的衣服挂在了一个很不起眼的地方，她又去找服务员商量，请他们把我的产品挂得稍微显眼一点。裘丽蓉甚至一个商场一个商场地跑着帮他们卖。因为这些服装是裘丽蓉自己设计的，款式上占有优势，3天时间里，那些挂出来的衣服就都卖掉了。
就是凭借这种亲力亲为的执着，裘丽蓉把当初的小厂打造成了现在的大型服装企业，自己也积累了数亿资产，完成了由推销员到董事长的飞跃。
总经理获得成功的一个最重要的原因要归功于其对公司内部、市场等各个环节的掌握程度，只有掌握了每一条细节信息，哪怕是公司的每一个小角落，才能对自己手中的“工具”进行分析并最终加以利用。使企业发展的每一步都按照自己分析后的结果稳步前行，把“指日可待”的成功掌控在自己的手中。
5.听取反馈是最好的宣传
靠销售的花招或昂贵的广告，只能把客人拉到店里做一次买卖。
—— 山姆·沃尔顿（美国沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
经济学家曾说过：市场的反馈是企业壮大发展的明镜。同理，推销员在把商品推销出去后，不等于就万事大吉了，你还要从顾客那里听取意见，这不但可以加强你与顾客的沟通，使你获得顾客的赏识，建立长期的买卖关系，还可以让你改进工作中的不足，使自己的经验更加完善，从而加快奔向成功的脚步。
12岁那年，在经历了一场家庭变故之后，她随妈妈移居上海，与双亲和睦家庭的孩子不同，她要学会独立生活，学会独立面对一切。
林凌主修的是英语专业，大学三年级后，她感到自己喜欢与人打交道，对商企的运作很感兴趣。于是她有意识的在银行、管理公司实习或兼职。大学毕业做了几个月翻译之后，林凌改行去了一家化妆品公司。
进入公司的林凌被派往青岛办事处。第二天，她便骑着一辆二手自行车穿行在大街小巷，一个人既做业务员，又做会计、管理员、送货员，还要解答消费者的咨询，硬是将一天只卖十几元产品的局面扭转到一天卖几万元。结果，公司当年在青岛的销售额从60万增加到了700万，商场专柜的数量也从10多个发展到了30多个，林凌成了公司最年轻的市场部经理。随后，林凌又接管了西安、重庆等地的市场，并做得相当不错。
在化妆行业浸泡了3年的林凌，积累了丰富的市场开拓、营销、公关等经验和实战能力，她开始考虑开创属于自己的事业，创造自己的品牌。
今年6月，林凌办起了化妆品有限责任公司，并推出了系列产品。她力求在每一步都要做出全面的计划，为了在已有大量国内品牌和国外大规模集团军的中国化妆品市场打开局面，林凌决定独辟商道：避开大城市，主攻中、小城市，全面铺开销售网络。林凌带着自己的销售队伍，足迹遍及全国。每到一处，她都深入到销售商中，帮助他们了解产品，并及时听取反馈意见；还根据不同地区的需要调整产品，策划不同的营销方案；到电台、电视台、商场中去做美容咨询讲解，每季度搞一次大型促销推广活动，大力宣传自己的系列产品。由于林凌的工作做得非常细致，她的系列产品获得了良好的市场反应。
“一个健康向上的公司，除了要有一个好的技术产品，还要有好的管理和优秀的人才。随着公司的发展，后者的作用将更加明显。”所以，公司从上至下的人员林凌都要亲自挑选，并且每一个工作人员都要进行为期一周的相关培训。每年，她还会挑选技术骨干和管理人员到欧洲知名的化妆品公司参观取经。“公司的每一项决定都是集体智慧的结晶，我们始终注重团队精神，并把人力资源作为公司最重要的财富。工作之中，用制度说话；工作之余，大家平等。”这是林凌管理上的另一大心得。同时，给每一个员工最大的发展空间，对他们的努力给予肯定，把个人利益同公司利益联系起来，奖罚分明。这一来，公司的“人才流失”现象，极为罕见，而他们为公司创造的，却是一笔笔难得的财富。
现在林凌除了深圳的总公司外，还在全国不少地方都有办事处和销售点，个人身家已过400万。然而林凌却说，每次从国外考察归来，她的心里都承受着压力，感到发展的艰难和自己的任重道远。林凌期待自己的团队经过十年努力，能把公司发展成为一个具有较强竞争力，而且管理规范的大公司。
推销员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，这些信息对自己而言可谓珍贵至极。
大凡重要的生意上的线索不是靠等来的，而是靠自己努力去获取的，商界领袖们时常去调查市场，听取反馈，回来后根据分析结果调整经营战略，以保证在生意上做到万无一失。
6.穿好销售的外衣：品牌
产品是物化的，冷冰的。而品牌则侧重于情感层面，是有血、有肉、有灵魂，有自我主张的；产品会过时落伍，被竞争者模仿、超越，而品牌则是独一无二的。
——王振滔（中国奥康集团董事长兼总裁）
推销员出去推销常常要亮“牌子”，这样才能吸引客户的兴趣，其实这与推销员日后经营企业也是同一道理。
1967年，美国可口可乐公司的“可口可乐”商标价值为30亿美元，相当于该公司有形财产的3/4。而到了2007年，“可口可乐”商标已经升值为244亿美元，可是该公司的年营业额也才仅200亿美元。该公司老板曾经信心十足地说，即使可口可乐公司在一夜之间化为灰尘，他也完全可以凭着“可口可乐”商标获得银行贷款，东山再起。正是在这个意义上，有人说，品牌不仅是公司的财富，而且是公司的生命。
全世界身价最高的品牌是“万宝路”，值310亿美元；排名第二的是“可口可乐”，值244亿美元；第三为美国的“百威”啤酒，值102亿美元；第四为“百事可乐”，值96亿美元；第五为雀巢即溶咖啡，值85亿美元。
但是，目前中国大多数私营公司在品牌上却存在很多的问题，这在一定程度上阻碍了公司的发展，甚至还使许多公司因此陷入了经营的困境。
北京北冰洋食品公司开发了一种新型保健饮料“维尔康”，但是它的注册商标却是“大白熊”。为了推销自己的产品，该公司花了200多万元广告费，大肆宣传“维尔康”，很快，“维尔康”声名鹊起，受到市场的青睐。
这时，山西一家生产饮料的个体企业主注意到了北冰洋公司在“维尔康”与注册商标“大白熊”上的漏洞，他敏锐地感到其中大有文章可做，于是，果断地向国家商标局申请注册“维尔康”商标。由于北冰洋食品公司的“维尔康”的商标是“大白熊”，他的申请并不违背商标的唯一性原则，马上得到了批准。结果，他巧妙地毫不费力地借着北京北冰洋食品公司的“维尔康”广告赢得了市场。
黄光裕17岁随兄弟来北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。今天，他一手创建的国美电器连锁市场占有量已达国内家电分销市场的35％，同时，黄光裕“用做家电的模式做房地产”在地产业的激烈竞争中亦取得了骄人业绩。
黄光裕出生于1969年。因家境清贫，他16岁初中未毕业就辍学了。1986年，17岁的黄光裕（当时叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一间100平方米的门面卖进口电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。几年中发展了七八家小店面。1992年，他将旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟则因为经营理念的不同分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话，2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港拥有了190个门店和30家分公司。
就在国美在家电领域攻城略地的时候，黄光裕已经开始进军资本市场，涉足金融领域。2002年4月26日，黄光裕经过一系列让业界人士眼花缭乱的资本运作，上市公司京华自动化74.5％的股份已经掌握在黄光裕的手中。2002年7月，京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”，而中国鹏润的主要业务便是黄光裕收购的位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。在买壳上市过程中，黄光裕不仅获得了对上市公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，他的合作伙伴也在二级市场上获利颇丰。3年后黄光裕又亲自操刀用同一家公司即 “中国鹏润”的壳让“国美电器”成功上市，在黄光裕个人资产暴涨的同时，其高超的资本运作技巧更得到了业界的由衷赞叹。
物质财富的增长是按照能量定律实现的，如果不重视无形资产的增长，公司财富就不可能有几何级数的增长，不可能有乘法效应，不可能有裂变效应。所以，在现代市场经济中，没有品牌意识，缺少品牌知识，缺少品牌的法律观念，已经制约了很多私营公司的发展。
7.用服务构建品牌
为一名顾客真诚服务，你就会得到一百名顾客，而且你的真诚服务会吸引更多的顾客，他们都是因为你的服务才来的。
——李智（中国万家乐公司董事长）
2002年9月，中国名牌战略推进委员会公布了新一批“中国名牌产品”名单，万家乐位列其中。至此，万家乐获得了“中国驰名商标”、“中国名牌产品”两项桂冠，成为燃气热水器界唯一的双冠王。
建厂之初，万家乐人就选择了发展名牌战略之路：引进世界一流设备及技术，高投入、高速度、高质量、高效益，不但要创造出中国名牌，还要跻身世界市场，创世界名牌。
与国内同行相比，万家乐技术力量最为雄厚，“广东省燃气具工程技术研究开发中心”就挂靠在万家乐燃气具公司内，在技术上，特别是在燃气热水器这一领域，万家乐一直引领国内的行业潮流，其科研成果多次填补国内空白。
万家乐创业之初就注重技术创新，引进日本百乐满热水器的技术，以技术进步与革新占领行业制高点，仅仅一两年时间，万家乐便成为中国乃至东南亚最大的热水器及燃气具生产企业之一，是国内燃气具尤其是燃气热水器行业公认的龙头企业。
几年来，万家乐吸取日本企业的经验，摸索出了一套中国式的质量管理模式。1995年11月，万家乐在中国燃气具行业第一家通过ISO9001国际质量体系认证；2002年，又在业内率先通过ISO14001质量环境管理一体化体系认证。国际一流水平的生产及检测能力，同合理与严格的现代科学管理相结合，使万家乐生产出了高质量的产品。2002年国家质检总局对在历年来质量抽查中产品合格并突出的企业进行了表彰，万家乐因1991—2001年连续十年质量突出，位列被表彰的十家企业之中。
“真诚服务，乐送万家”，完善的、令人满意的售后服务是构成名牌品质的重要因素。多年来，万家乐始终坚持“服务以用户为本”，与顾客进行“心连心的沟通，心贴心的服务”，并因此连年获得全国“售后服务先进单位”称号。为了贯彻“我们就在您身边”、“全心全意为了您”的服务理念，万家乐每年投入上千万元，用于完善售后服务。目前已在全国范围内设立35个售后服务中心，366个特约维修点，构成了行业内规模最庞大的服务网络，并大力推行百分之百上门服务、百分之百终身保养，赢得了用户的交口称赞。
大力建设网络，是万家乐维护品牌、取胜市场的另一个法宝。从上世纪九十年代中后期开始，万家乐终端建设力度不断加大，目前已在全国各地设立办事机构，构建省、市、区、县四级销售网络，销售点近2000个，遍布全国各地，形成业内最庞大、最完善的销售与服务体系，增强了竞争力。
身为“中国名牌产品”的万家乐，显然不会满足于只做中国的名牌。据最近万家乐燃气具公司的高层向外界透露的信息表明：万家乐还将致力于开展更广阔的国际市场。
万家乐创名牌的诀窍，一是以技术与质量打造过硬的品牌；二是以服务与网络构造长胜的品牌；三是以“集中成本领先”战略，缔造国际化品牌。
8.网上销售节约成本
我们为每一位顾客降低开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改变人们的生活是什么样子。
——山姆·沃尔玛（美国沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功地引入网络销售系统的部门，这项计划仅在2001年就为公司节省了17亿美元。
彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点他来到办公室时，他办公桌的电脑中提供的是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等文件。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3～4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。
塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的网络销售额一个星期仅仅是1万美元，但是现在，有60％的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35％的日常开支。
这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克·韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国各地宣传网上订购的好处，对于通用公司的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。
企业的文化在企业经营和销售中显得尤为重要。正确的企业文化不仅仅迎接变革，而且鼓励管理者设立合理明确的目标。“我们经常问这样一个问题，这些新技术是如何降低成本的。如果不能，我们为什么要这样做。这是一个简单的追逐金钱的游戏。”福斯说。
在通用公司，这样的信条贯穿于大大小小的项目。通用公司的通用网络服务公司负责和通用公司进行交易的36000个供应商的供应系统。在2000年和2001年，这个系统网上进行了共计25000次、价值200亿美元的交易，成为全球最大的互联网交易平台。
然而，仅仅这些还不能打动通用公司的CEO盖瑞·里尔，他所看重的是成本的节约。在过去的两年中，由于供应商降低价格以招揽通用公司的生意，使得通用公司的获取成本降低了7％到9％。2001年，通用公司表示，通过网上交易，他们节省了65000万美元。
将技术实施聚焦于现在的流程再造，同时作好迎接变革的准备。“除非企业改变其运作流程，否则他们的生产力将降低。”一位进行应用软件整合的分析师吉姆·沃克说道。18世纪的一位德国哲学家曾说一句名言：“我不敢说改变肯定会带来好的结果，但我认为改变是达到更好结果所必需的。”网络销售系统为企业带来价值增长的关键也在于此。
9.善于推陈出新
领袖和跟风者的区别在于创新。
—— 史蒂夫·乔布斯（美国苹果电脑公司创始人）
珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠，从担任格力电器前身海利空调厂的销售员开始，凭借出色的才干一直升至格力电器总裁的位置。董明珠以创立“格力模式”，最大限度地拓展销售渠道而闻名业内外。她还打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，同时通过“淡季返利”、“年终返利”等模式实现了企业利润的高速增长。董明珠因为其出色的销售谋略被业内称为“营销女皇”。
1990年，在南京一家研究所工作的董明珠辞职南下，成为珠海当地一个名叫海利的小空调厂的推销员。董明珠成为业务员后的第一份工作，就是要账。市场经济发育之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员必须是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠而言是个巨大挑战。在“挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉”的40多天里，她与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲，终于追回了一笔几十万元的货款。之后的日子里，无论是担任业务员还是更高级的职位，董明珠始终坚持“先付款后发货”并因此被业内称为“游戏规则的破坏者”。但董明珠在她的自传《棋行天下》中写道：“事实证明，我就是做营销的这块料。”董明珠当年栽下的这棵小树，已经亭亭如盖可供后人乘凉了——这项财务制度，使得生产企业免收销售商回款之累，为企业的资金流动带来了极大的保障。
1997年，董明珠不再满足于扮演“游戏规则的破坏者”，开始尝试着成为“游戏规则的建立者”。在她的提议下，格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”。简单说来，就是在一个销售区域内，建立由格力控股，各销售商入股的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说，保证了产品和服务的统一，而对销售商来说，也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注，甚至被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年，依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元，各销售商的红利都超过了本钱。后又经历了不少风雨，董明珠终于把格力打造成了中国最具发展实力的企业之一。
有的推销员总是抱怨一些客户赖账不还，而自己又无可奈何。其实这种情况主要是由于对客户的管理制度不健全造成的。推销员应时刻注意和掌握客户的信息，根据情况，改变原来旧的已不适应当前推销工作的方法和套路，建立新的客户管理监督机制，实行分类管理，区别对待。这样才能使自己的推销工作获得圆满的收场，否则是“赔了夫人又折兵”，推销任务的量额虽然完成，但推销业绩却不升反降。
推陈出新的重点不是在于“出新”，而是在于去掉企业发展的弊端。老总要想使企业健康平稳的发展，就必须不断通过变革去掉企业发展体制上的缺点和弊病，否则，企业必然会被这些弊病带入停滞不前与亏损的深渊，最终被市场所淘汰。
10.改革在于求变
告诉大家，我们正在改变，我昨天的正确决定到今天是不正确的。
—— 保罗·高尔文（美国摩托罗拉公司创始人、总裁）
江苏远东集团总裁蒋锡培在上世界八十年代高考时名落孙山，父母希望他复读，继续考大学。经济大潮的冲击和年轻人对财富的渴望，让从小性格刚强好胜的蒋锡培早早踏入了社会。
他跟随二哥去杭州学修钟表，最大目标是赚够5万元。蒋锡培回忆说：“这5万元钱，我当时是这样考虑的：回家造两间房子，剩余的放在银行里面存定期，每年吃利息，一年花销就差不多了，用不着再去努力奋斗了。”
然而，当他用了不到一年时间就赚到了5万元钱，顺利实现他当初定下的“最大目标”时，他的自信和创业的“野心”一下子被激发了出来。1986年，蒋锡培开始自己做老板。他选择了熟悉的钟表行业，创办了一家为大型钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。
多年的从业经验并没有为蒋锡培经营企业提供更多的借鉴。一年后，企业因管理不善亏损100多万元，蒋锡培的第一次创业宣告失败。就在他遭受创业的第一次大挫折时，他在某电缆厂工作的大哥向他提供了一个重要信息：上海和江苏的电线电缆市场需求量巨大且销售价格日益增长。因破产负债30多万元的蒋锡培很快向朋友借了10万元在宜兴开设了一家经销部，开始了他与电线电缆的“情缘”。
1990年，对于蒋锡培来说有着特别的意义。在积累了3年销售电线电缆的经验后，一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立。他要从卖电缆，转到做电缆。“范道电工塑料厂”就是如今远东集团的前身。这个主要生产照明用电线的小作坊，建立当年即实现销售收入462万元；第二年达到1800多万元；1992年，厂子的销售额惊人地做到了5000万元。一家中型企业规模渐显。
蒋锡培日夜谋算着更大更快的发展，进而大刀阔斧的主动实施了四次改革。
蒋锡培创建的远东集团是实打实的私营企业，走的是适应市场发展规律的路子。企业发展很快，可在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。1992年初，蒋锡培接受所在乡党委建议，果断地改制为乡办企业，从民营到集体，远东赢得了较好的发展环境，也为人才引进扫除了障碍。
1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决了远东发展的外部环境问题，那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。
两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。改变这种状况的唯一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。
经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高的平台上发展。
混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。2002年，蒋锡培开始回购国有和集体股权，改组远东集团，完善法人治理结构，成立了新的江苏远东集团有限公司。
经过12年的发展，远东又回归到了民营企业。四次改制，蒋锡培都找准了激发企业活力的突破口，最大限度地适应着市场经济的发展规律。远东由此走上了发展的快车道。2004年销售额达到了50亿元。
蒋锡培总结自己之所以取得成功，主要是因为抓住了三点企业发展的支撑要素。
第一个就是市场。做企业，无论做哪一方面，必须把产品卖得掉。不光卖得掉，卖掉后，钱收不回来也不行。另外，收得回来，还要有比较好的效益，不能赔本。
第二个是技术，你的技术是不是最先进的，你做的产品能不能引领并进一步拓展市场，为用户带来更大的利益，这一点非常重要。一个新技术不光要好，而且价格要低，性价比决定了产品的前途。
第三个就是管理。管理一定要适合各自的企业。远东有遍布全国的销售网络，很多优秀的营销管理人才都在外面，靠一个老总或者说几个人来管理是很难的。远东赋予他们的权力非常大，他们对老总直接负责，对全国的经营进行监督，使得企业更加规范、有效、健康。
当推销员的推销策略及方法难以取得效果时，推销员就要主动去分析和思考之所以没有得到客户认可的原因，进而在推销方法和策略上做出相应的改进，这样才能使自己的目标思想与客户的认可思想相融合，使自己以后的推销工作能在准确的思路与行动原则下顺利开展并取得良好效果。推销员的这种适时求变的自我改变策略对自己日后对企业的管理工作大有益处。
事实是最好的证明，经理人想把企业推向正确而稳步的发展轨道，必须根据国家市场经济社会发展的大环境，以及国际经济发展形势的变化，不断地对企业进行“手术”，这样才能适应市场的需求，并加快企业的发展节奏。
11.精打细算，驾驭人才
虽然我不是吊灯中最耀眼的一个，但多年来我始终相信自己能使所有的灯泡放射出最大的光亮。
—— 杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
从事商业活动，做到一定规模就会建立公司。于是，人力资源就成为了组织最宝贵的财富。想要发挥人才的价值，领导者必须精打细算，善于驾驭人才。
改革开放以来，中国企业在近30年的发展过程中，经历了一场伟大的实践。经济体制转轨中伴随着喜悦和泪水，考验着国人的智慧和能力。联想在残酷的市场竞争中一路走来，成为优秀企业的代表，离不开柳传志这一关键人物的长袖善舞。而最能反映柳传志领导素养的方面，是他多年来精打细算的御人艺术。
20世纪80年代初，柳传志聘请科学家倪光南加入联想，共同创业，结果研制出“联想汉卡”和“联想微机”，奠定了联想的发展基础。为了取得这些成果，柳传志为倪光南开设了许多优惠条件，带动了联想的起步。
企业需要不断发展，柳传志谋划着联想长远的未来。但是在技术投资方面，他却与倪光南发生了冲突。最后他坚持自己的发展战略，引起倪光南不满，两个人产生了深刻的误会，后来倪光南离开了联想。
此后，柳传志南下香港，充分利用商人吕谭平的资源和人脉，给联想设计出一套适合长远发展的制度架构，使得联想进入了快速发展阶段。但是擅长国际市场运作的吕谭平其管理能力却跟不上联想的发展，香港联想分公司出现了严重危机。面对这种情景，柳传志只好临阵换帅，把希望寄托在孙宏斌、杨元庆和郭为等年轻一辈的身上。
果然，几个“娃娃少帅”不负众望，他们凭借敢打敢拼的劲头、依靠自己的聪明才智使联想发展成为了中国IT企业的老大。后来，在国际化的发展冲动中，柳传志意识到人事安排不到位会给企业发展带来致命威胁，于是他提早安排，把联想一分为二，于是，有了今天的联想集团和神州数码，而柳传志则成为联想控股的大股东。
在商业世界中纵横捭阖，领导者必须站在全局的高度通盘考量，成为称职的总舵手，这样才能推动公司发展、获取商业利润。表现在人力资源开发上就是，未雨绸缪、深谋远虑、精打细算，才能成大事。
12.考察新人暗中来
一个拥有纯真微笑的小学毕业生，比一个脸孔冷漠的博士更有用。
—— 康拉德·希尔顿（美国希尔顿连锁酒店创始人）
每个人都会把自己优秀的一面呈现给对方，所以在认识一个人的时候要坚持暗中考察的原则，这样才能全面公正地评价对方。识人是我们需要掌握的一项基本技能，而暗中考察人则是一种重要的技巧。
肯德基是一家业务遍布全球的跨国企业，在美国本土的总公司如何管理远在千里之外的众多员工呢？除了严格的组织管理制度外，暗中考察下属是肯德基采用的有效策略。
有一次，上海肯德基有限公司收到了3份由总公司寄来的鉴定书，对他们在外滩的快餐厅工作质量进行了客观的评定。公司管理人员面对这些文件疑惑不解，因为总公司从来没有派人到这里考察，怎么会有鉴定结果呢？
原来，肯德基总公司专门雇佣和培训一批考察人员，以普通顾客的身份到指定的快餐店里接受服务，从而对服务人员和管理人员进行检查评分。很显然，提供服务的肯德基员工无法知道自己接受了考察和评价。就这样，“特殊顾客”完成了考察员工的任务，并对快餐厅经理和员工形成了一定压力，使之专心把工作完成。
考察、识别人才的方式是多种多样的，除了正面的沟通外，通过暗中考察更能得到对一个人公正的评价和判断。所以，一些企业管理者为了避免员工打游击战，就采用潜移默化的考察方式。此外，在评价一个人的时候，我们也可以通过日常交往获得多种信息，全面认识一个人，最终正确区分做人做事的对象。
掌握暗中考察人的技巧，首先要善于从细微之处识别。其次，要把考察人作为一个动态的过程，以企业招聘为例，识别和考察人才不能局限于面试的那一刻；应该贯穿于日常管理工作，在使用人才的过程中考察对方，形成一种有效的互动。
13.忙外也要顾内
让一个错误的人选留在一个错误的职位上，是任何企业成功之路上的一个障碍。
—— 松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
在激烈的市场竞争中，总经理往往把主要精力放在对外市场开拓、业务谈判上，有时对内部工作人员疏于管理，或放权后大撒其手，结果往往让别有用心的人钻空子，给公司带来难以估量的损失。
马老板在图书出版界摸爬滚打十几年，如今公司做大了，每月都有新书问世。事业有成，马老板把制版印刷、纸张、销售等业务都交给了手下人打理，自己只负责书稿。生意好，马老板自然得意。同行的朋友见面就说：“马哥，你最近又发了，书店里到处都是你的书！”马老板客气地回答：“不敢当！不敢当！没赚几个钱！”马老板确实没赚多少，而且常常纳闷：“奇怪了！为什么大家都说这本书畅销，我印的数量也多不到哪儿去啊！”
这一天，马老板路过自己的仓库，顺便进去看了一眼。不看不知道，一看吓一跳，仓库里真是堆积如山。“真没想到！怎么压了这么多货。”马老板走到那本畅销书跟前，只见新书堆到了天花板。他数了数，摇摇头：“奇怪！我库存帐上是四万本，怎么居然有六万，难道是印刷厂印多了？”
看到这里，大家应该明白了吧。没错，有人瞒着马老板，偷偷印书，中饱私囊。后来一查才知道，是公司人员干的“好事”。更令人愤慨的是，对方不但盗印图书，还借用马老板的仓库存书，简直欺人太甚！
公司人员吃里扒爬外固然可恶，但是马老板作为领导者只图省事，把东西完全包出去，这种做事的方法也欠妥当，隐藏着很大的危险。俗话说，家贼难防，害人之心不可有。在实际管理过程中，进行制度性安排、做出必要的约束还是很有必要的。
商业世界是利益的争夺场，缺乏必要的约束，人们就很可能在利益的驱使下做出一些违法勾当。对那些创办公司的老板一族来说，建立有效的组织运作机制非常必要；此外，还应掌握公司流程中最重要的环节，也就是抓住事物的关键和根本。唯其如此，方能趋利避害，有备无患，以防被欺。
14.没有永远的对手
营销的全球化竞争是一种战略意义上的竞争，而不是技术上的竞争。这种竞争也是关于在时机上明智地界定自己位置的竞争，而不是要在某种特别产品上把其他竞争对手挤出市场外的竞争。
—— 约翰·列德（美国花旗集团董事长）
推销员之间的竞争激烈，常常是在商言商。商业世界中是以追求利益为终极目标的，一方面，推销员要多交朋友，发展合作关系；另一方面，不要四面树敌，而应以“利益”为重。现实世界复杂多变，今天还是竞争对手，明天就可能成为合作伙伴，利益才是商业合作不变的真实基础。
2005年6月21日上午，美国总统布什在白宫与应邀来访的越南总理潘文凯举行了会谈。会谈结束后，两位领导人在轻松的气氛中召开了记者招待会，随后发表了一项联合声明。从交战对手到合作伙伴，两国的握手言和再次印证了国际关系中的著名论断——“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。
商业世界中，竞争固然必不可免，但是随着全球化趋势加剧，“与对手合作”越来越司空见惯。2003年8月底，飞利浦CEO柯慈雷宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等公司的合作。2003年10月底，索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划，其中一项重要内容就是：将与三星组建生产液晶显示器的合资企业。
研究表明：“近几年，70％以上的跨国企业合作都是水平型的，即发生在直接的竞争对手之间。”显然，与竞争对手合作不是偶然的现象，追求最大利益、共同利益成为了合作的基石。
从事商业活动，就是要与客户、消费者发生关系。与大家交朋友，而不是树敌，才能赢得众人的认同、信赖、支持，才能赚取利润。那种不善于与人合作、只会到处得罪人的做法，是一种愚蠢的行为，只能让自己的财源枯竭，山穷水尽。
学会与对手合作，这是从事经商活动、管理企业的人应该掌握的一个基本做事方法。目前，中国企业之间的竞争十分激烈，合作共赢的案例屈指可数。其实，与人合作不仅能获取最终利益，还能获得对方拥有而自己没有的资源，避免重复投资；同时也能预防未来潜在的风险，提高生存几率。
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