以人为本人才兴航

    ——中国一航成立5年来人才工作回顾

    5年人才工作成效显著

    中国航空工业第一集团公司成立5年来，中国一航党组高度重视人才工作和人才队伍建设，从振兴航空工业实施大集团发展战略出发，坚持“以人为本、人才兴业、航空报国”的人才工作理念，在人才队伍建设和积极探索从传统组织人事管理向现代人力资源开发与管理的转变过程中做了大量有益的实践和探索，人才工作稳步推进，人才队伍建设特别是高层次人才队伍建设成效显著。

    一支规模宏大的人才队伍已初步形成

    截至2003年底，中国一航拥有员工23万人，其中经营管理人员占13％，科技人员占20％，技能人员占35％。中国一航以企事业单位领导班子成员为主的高级经营管理人才1000人，副高级职称以上的高级科技人才1.5万人，高级工以上的高级技能人才4.4万人。基本形成了一支规模宏大的、能够满足中国一航“十五”繁重科研生产任务的需求和改革发展要求的人才队伍，打造了一个能够引领全集团员工努力拼搏、创新进取、勇攀科技高峰、敢攻技术难关的高级经营管理人才、高级科技人才和高级技能人才队伍。

    人才队伍的整体素质得到进一步提高

    截止到2003年底，数据表明，“三高”人才队伍中，高学历人才比例得到明显提高，高级经营管理人才队伍中硕士以上学历占20％，比1999年中国一航成立时提高了10个百分点，高级科技人才队伍中硕士以上学历占12％，比1999年提高了4个百分点，高级技能人才中学历也普遍得到了改善。此外，“三高”人才队伍中在职学习第二专业和学位的人员增加，通过岗位锻炼和培训，复合人才的比例在整个人才队伍中也得到提高。总之，中国一航通过实施“111人才工程”，加大培养力度，加大项目锻炼和人才交流的力度，加强引才质量的控制，不仅注重人才学历结构的优化，更加注重人才知识、能力及团队能级的提高，培养造就了一支素质精良的高层次人才队伍。并涌现了一批以两院院士、“两总人才”和国家突出贡献专家为核心的中国一航科技顶尖层次的专家群体，以优秀领导干部和高级经营管理者为主体的领军式经营管理群体，以全国技术能手、中华技能大奖获得者为杰出代表的能工巧匠级技能专家群体，以入选“国家百千万人才工程”人选和国防科技工业“511人才工程”人员为代表，以重点型号牵引，在重点工程领域培养和锻炼了一批“有本事、肯干事、能成事”的骨干人才群体，以全国十大杰出青年为代表的年轻人才群体，这些高层次骨干人才已经成为中国一航发展的中坚力量。

    一大批优秀年轻人才脱颖而出

    中国一航成立5年来，通过领导班子的考核调整、给科技骨干人才压担子、技能人才练兵比武，比较好地完成了“三高”人才队伍的整体性新老交替，人才队伍年富力强、朝气蓬勃，一大批有才华、有知识的年轻高级经营管理人才、科技骨干人才和技能人才走上了重要岗位，勇挑重担，发挥了越来越大的作用，较好地保障了中国一航重点型号任务和各项改革发展任务的完成。截至2003年底，高级经营管理人才的平均年龄48岁，比中国一航成立前年轻了近10岁，41～50岁的高级经营管理人才占48％，可见高级经营管理人才队伍的主体是20世纪60年代出生80年代大学毕业的新一代管理人才；科技人才队伍中，45岁以下的人才比例为80％，可见中国一航成立以来，在航空重点型号的牵引下，吸引、培养和锻炼了一大批年轻科技骨干；另外，作为制造业之花的航空工业，在这几年的大发展中，中国一航技能人才队伍也实现了年轻化。

    人才作用得到了比较充分的发挥

    中国一航成立的5年，是中国一航完成承担的重点型号任务、改革调整实现跨越式发展的5年，也是中国一航吸引人才、留住人才和稳定人才的5年。“航空报国，追求第一”的中国一航文化理念，增强了中国一航人才的凝聚力和战斗力，为中国一航改革发展提供了强大动力。党中央国务院科技强军的战略部署，国防科研重点型号任务为中国一航“将帅才”的成长、人才队伍培养和锻炼提供了施展才华的事业舞台，中国一航一流环境建设和中国一航品牌建设为人才成长和吸引稳定人才营造良好的环境。因此，中国一航基本遏止了中国一航成立前人才严重流失的被动局面，并在吸引和稳定人才方面赢得了主动。在事业舞台上，涌现了许多董秉印式的先进人物典型，为自己追求的事业不惜累倒在岗位上，践行“航空报国”的集团理念，人才的工作热情得到激发，人才的作用得到比较充分发挥，人才个体对中国一航发展的贡献得到提高。

    截至2003年年底的数据显示，中国一航工业企业劳动生产率16万元／人，比1999年提高了2倍，人才的贡献率越来越高。

    人才后备梯队建设得到了加强

    中国一航在吸引和稳定人才方面赢得了主动，几年来，共招收引进重点院校的大学生近1.5万人，其中有硕士博士学位的433人，占招生引进人才的3％。

    “型号成功、我成才”，以岗位促成才，为年轻骨干提供施才舞台，明职责，压担子，使他们在关键岗位上早开发、早成才；以导师促成才，为优秀年轻骨干选聘导师，专家与后备对象结对子，传技授艺，言传身教，发挥传、帮、带作用；以项目促成才，让年轻骨干承担科研项目，帮助人才在实践中脱颖而出，促进年轻骨干多出成果，进而分层分类地加强了人才队伍尤其是高层次人才队伍的梯队建设，为中国一航的长远发展提供了坚强的人才保证和智力支持。

    为建设大集团构筑高素质的人才基石

    航空大业，人才为本。中国航空工业第一集团公司成立5年来，中国一航党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，大力加强人才队伍建设，为高高矗立的集团“大厦”奠定了坚实的人才“基石”。

    同步思考全面规划整体推进

    中国一航成立之初，就面临领导班子和人才队伍新一轮整体性新老交替，尤其是一些关键技术和关键岗位出现青黄不接、后继乏人；科研生产所急需的人才难以引进，而且现有人才还在大量流失的严峻局面。对此，中国一航党组保持清醒的认识：中国一航要建设成为“跻身世界航空工业强者之林”的大集团，就必须首先抓住人才这个根本和关键，以“人才资源是第一资源”、“人才资源必须优先开发”的思想，统一中国一航上下对人才工作的认识。中国一航要实施大集团战略，就必须优化人才环境、稳定人才队伍、培养领军人才、发挥人才作用，切实重视、加强人才工作和人才队伍建设。

    正是基于对人才决定性作用的认识，集团公司党组着眼于中国一航的长远发展和总体要求，将人才工作纳入中国一航“十五”发展规划之中，同步思考，全面规划，整体推进。自2000年以来，先后制定下发了《“十五”人才队伍建设规划》、《关于加大培养选拔优秀年轻干部力度的意见》、《关于加强专业技术人才队伍建设的若干意见》、《关于加强高级技能人才队伍建设的若干意见》等一系列关于人才队伍建设的政策措施，对中国一航人才队伍建设的指导思想、总体要求和工作重点进行了全面的谋划。制定了中国一航“十五”人才队伍建设的“一二三四”总体目标和“111人才工程”。即：

    ——树立一个观念。即树立人才资源是第一资源的观念和航空人才观。

    ——形成两个体系。即形成人才考核评价和人才动态管理两个体系。

    ——建设三支队伍。即建设以高级经营管理人才队伍、高级专业技术人才队伍、高级技能人才队伍为核心的三支人才队伍。

    ——完善四项制度。即完善以“组织推荐、民主评议、公开招聘、竞争择优”为中心的人才选拔制度；以“能上能下、能进能出、竞争上岗、合理配置、资源共享”为中心的充满活力的用人制度；以“提高人才素质和创新能力”为中心的培训制度；以“重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜”为中心的有效激励的分配制度等四项制度。

    “111人才工程”，就是培养造就以100名素质好、懂经营、善管理的高级经营管理人才、1000名学术、技术带头人和10000名高级技能人才为核心的高层次人才队伍，带动中国一航整体人力资源开发与管理，全面推动中国一航人才队伍建设。

    几年来，按照中国一航人才工作的总体规划，为切实加强中国一航人才队伍建设和人才工作，先后于2000年、2002年、2003年和2004年，分别召开了中国一航首次政治工作暨干部工作会议、中国一航三项制度改革工作会议、中国一航领导班子建设和思想政治工作会议以及中国一航人才工作战略研讨会，全面动员，整体部署中国一航人才队伍建设工作。

    宽视野、多渠道、高效益的人才培养

    人才的培养是建设高素质人才队伍的基础。而培训工作又是人才培养的主要形式。几年来，中国一航党组高度重视人才培训工作，一是加强了对培训工作的领导，成立了中国一航培训工作领导小组，由中国一航领导担任组长。二是健全了组织机构，成立了中国一航培训中心，负责对中国一航各类人才培训的统一组织实施。三是加大经费保障力度。按照规划落实培训经费并列入年度预算。四是制定了《关于进一步加强培训工作的意见》、《高技能人才培训实施方案》、《企事业单位领导干部和后备干部十五培训规划》等一系列文件，对进一步加强中国一航高层次人才的培训进行了全面的部署。五是拓宽培训渠道，构建了以中央党校、国家行政学院、中国一航培训中心、中国一航党校和职业技术培训基地为骨干、以企事业培训中心为主体，以国内外重点高校和社会培训机构为依托的中国一航人才培训的网络体系。五是积极开展个性化培训，按照中国一航大集团发展战略的要求，并结合各类人才的实际，坚持“宽视野、多渠道、高效益”的人才培养原则，开展了多种形式的培训，进一步加强人才培训的针对性和实效性，并积极调研编写具有中国一航特色的培训教材。

    加强对高级经营管理人才的教育培养。围绕提高高级经营管理人才的政治理论水平、战略决策能力、驾驭全局能力、组织协调能力和国际市场开拓能力，采取集中培训、点名调训、上挂下派、短期培训、境外培训、高级研修以及组织访问学者和攻读工商管理硕士等形式，强化了对企业经营管理者及其后备人才的培训。5年来，前后有342名企事业单位的领导干部到中央党校、国家行政学院和中国一航党校进修学习；有59名领导干部到清华、北大等著名高校系统地学习了现代企业工商管理知识。有300余人次参加了境外“高级管理班”学习。同时，为配合中国一航重点工作，组织了集团文化、结构调整、流程再造、财务管理和六西格玛等4000余人次参加的专项培训。

    在抓好高级经营管理人才业务知识培训的同时，注重突出领导干部的思想政治建设，加强对其进行政治理论培训，坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想统领各级经营者的思想。使其自觉地与党中央保持一致，提高以科学理论为指导分析解决实际问题的能力。尤其是2001年，在中国一航和各企事业单位领导班子及其成员中，开展了历时近一年的“三讲”学习教育活动。取得了“领导班子的精神面貌有新的变化；在提高市场竞争力上有新的举措；党群干群关系有新的改善”的成效，有力地促进了中国一航和企事业单位的改革发展。

    加强对高级专业技术人才的教育培训。重点围绕提高专业技术人才的科技创新意识、自主开发能力和科研攻关水平，有计划、分阶段、分层次、有目标地采取研究生教育、科研实践、学术交流、国外研修，组织境外专项资助项目、专项基金培训、与著名高校建立远程教育工作站等各种途径，对专业技术人才进行系统化、多样化的教育培训，使他们及时跟踪国内外相应专业和学科的发展水平，强化了专业技术人才的知识更新。在进行系统培训的同时，还建立完善了“老总带助理”、“专家带助手”、“导师带学生”等制度，加速对年轻骨干人才后备梯队的培养。

    加强高级技能人才的培训。对一线操作技能人才，重点采取技能鉴定、岗位练兵、“名师带高徒”、“岗位技能大赛”，专题培训和选拔各类工种状元和技术能手等多种方式，搭建操作技能人才成长的舞台，着力培养和提高他们的职业能力、技能水平。先后涌现了一批“中华技能大奖”、“全国技术能手”等高级技能人才的杰出代表。

    加强总部员工队伍的培训。几年来，根据中国一航企业化改革对总部机关工作人员的素质要求，从岗位适应性和岗位知识拓展两个层面着重进行了培训。5年来，共举办各类培训40余期，参加人次达2000余人次。

    创建人才施展才华发展成才的舞台和空间

    选才、育才目的是用才。盘活人才资源，促进优秀人才脱颖而出，关键在于深化人事制度改革，创新人才的考核评价机制、选拔任用机制，为各级各类人才施展才华，发展成才提供舞台和空间。

    第一，改革干部选拔任用方式，为经营管理人才竞展才华提供机会。中国一航成立后，正遇上领导干部新老交替的高峰。党组在全面分析高级经营管理人才队伍现状、结构和今后发展需要的基础上，制定了《党组进一步加强高级经营管理人才队伍建设的意见》、《企事业单位领导人员管理工作暂行规定》、《关于加大培养选拔优秀年轻干部力度的意见》等7个配套制度，构建了中国一航领导人员管理模式和领导人员的选任机制与激励监督机制的体系。在企业高级经营管理者的选拔任用上，我们在继承党政干部选拔任用的好做法的基础上，积极探索市场配置人才资源，创新人才选拔任用的方式，扩大选人视野，既坚持高级经营管理人才有计划培养的原则，又坚持选用工作的公开化、民主化，加大竞争择优力度，全面推行“职务任期制”、“岗位交流制”、“任前公示制”等，为高级经营管理人才开辟发展空间，搭建成才舞台，促进优秀青年人才脱颖而出。

    第一，5年来，以“选准配强‘一把手’和培养选拔35岁左右年轻干部，着力改善领导班子的知识、学历、年龄、梯次结构和增强领导班子的整体功能”为重点，精心筹划，通过大量艰苦细致的工作，积极稳妥地推进领导班子和领导干部的新老交替工作，基本完成了企事业单位领导班子新一轮整体性新老交替任务。在党组的坚强领导和各企事业单位的大力配合下，共考核调整领导班子100余个（次），任免领导干部400多人次，实现了近50个单位行政主要领导的新老交替，30余个单位党委书记的新老交替。前后对30多名领导干部进行了岗位交流。

    第二，积极探索深化人事劳动制度改革，为各级各类人才施展才华提供舞台。一是全面推进“公开招聘、竞争择优、能进能出”的用人制度改革。依照“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、择优聘任、岗变薪变”的原则，建立科学的岗位职务体系，明确岗位职责，制定与其相适应的任职条件，通过引入竞争机制，为人才竞争上岗提供公开、公正、公平的选择机会。促进各企事业单位由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。2002年，总部机关按照精干、高效的原则，开展了合理设置各类管理岗位，控制管理人员职数，简化管理层次，加大管理幅度等为主要内容的岗位管理体系再造工作，处室设置从72个减少到了63个，部门领导职数减少近10个。2003年，中国一航总部机关实施了总部员工竞聘上岗，对中国一航总部16个部门的25个部门副职领导岗位、64个处长岗位和127个管理岗位进行了公开招聘、竞聘上岗。经过公开报名、资格审查、笔试、面试、公示、聘任上岗等一系列程序的规范操作，历时3个月时间，圆满完成了总部机关员工的竞聘上岗工作。二是全面推进事业单位劳动用工制度改革。大部分事业单位积极开展了以合同制和聘用制为基础的劳动用工制度改革，打破了干部身份终身制和长期以来形成的固定用工制的坚冰，为解决职工“进得来、出得去”奠定了制度基础。

    第三，疏通人才晋升通道，为人才健康成长提供空间。对经营管理人才、技术人才、技能人才分别建立各自的开发、管理体系和晋升通道。根据人才的不同性格、气质、学识和才华，配置不同的岗位，疏通人才成长的通道。拓宽各类人才的职业发展空间，营造良好的职业发展环境。改革现行的专业技术人才职称评聘制度和职业技能鉴定制度，逐步建立符合创新需要的专业技术（技能）岗位系列，按照“谁用人、谁聘任”的原则和岗位聘任基本程序，实行按岗聘用、竞争上岗、评聘分开。同时，积极试行“低职高聘”和“高职低聘”，激活人才工作激情，充分发挥其潜能。积极推行重点型号研制或攻关项目人员选聘制度。对从事国家重点工程研制及重大科研项目的关键岗位，实行特殊的选聘制度，公开招聘岗位（项目）负责人，促进优秀人才的合理使用和优化配置，营造了“人尽其才、才尽其用”的良好氛围。

    营造良好的引才氛围和环境

    提升集团的社会形象，扩大集团的社会影响，营造良好的引才氛围和环境

    中国一航的社会形象是引才的一个重要因素。中国一航成立5年来，通过国庆阅兵、国防科技展、珠海航展、纪念人类飞行100周年等重大活动，采取多形式多手段，展示中国一航的科技实力，扩大中国一航的社会影响，塑造良好的社会形象；通过集体组团在高校召开专场招聘会和推介会，召开中国一航与部分高校领导座谈会和组织高校学子到中国一航及所属各单位开展“航空行”实践活动，增强相互了解与沟通；通过举办“人才专题论坛和专题座谈”，邀请全国知名人力资源专家学者宣讲党和国家人才方针政策，统一大家对人才工作的认识；通过组织优秀人才事迹报告团作巡回报告，在《中国航空报》和《航空要闻联播》及各种宣传媒体上，开辟优秀人才宣传专栏，宣传优秀人才的杰出成就和贡献，在中国一航内形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的舆论氛围；在高层次人才队伍中，积极推荐国家有突出贡献的中青年专家入选享受政府特殊津贴人员、“两院院士”候选人等；广泛开展评选优秀领导干部和优秀思想政治工作者、“航空报国系列先进人物”、学术技术带头人等活动，让优秀人才在政治上有荣誉、社会上有地位，使各类人才能够在中国一航的大家庭中安居乐业、创新创业。

    建立灵活高效的人才和智力引进模式，广泛吸引各类人才

    实行“请进来”与“走出去”相结合，引才与引智相并重，面向国内外人才市场，延揽优秀人才。目前已在国内4所高等院校设立“航空报国奖学金”，吸引有志的优秀大学生到中国一航工作；与清华、上海交大等著名院校签订学术交流、成果转化、课题研究、合作办校等合作协议，加强与高等院校的协作；采取项目承包和课题攻关以及临时聘用模式招聘人才和引进智力，实行工作目标和任务合同化管理，吸引国内外高层次人才为我所用等。与此同时，通过提高大学毕业生生活待遇等，吸纳优秀人才到中国一航工作；本着“不求所有、但求所用”的思想，通过与国内外著名公司和航空高校互派访问学者，吸引高层次专家承担航空课题研究。

    用事业聚集英才，为高层次人才群体涌现提供舞台

    党组始终把国家利益放在首位，一方面注重用国家利益激发青年英才投身航空事业，志存高远，甘愿奉献，不断增强神圣的使命感和责任感，以爱国之情、报国之志、效国之行共同铸造航空伟业。另一方面，充分利用承担国家重点工程研制任务这一有利契机，有针对性地让优秀青年专业技术人才承担重要专业课题（项目）负责人，担任型号研制系统主任设计师、主管设计师以及主持重大问题的攻关等，给他们压担子、交位子，让他们挑大梁，为其脱颖而出创造条件，促其在实践中快速成长。对其中确有能力，德才兼备，做出突出成绩的青年科技人才，大胆选拔到关键岗位上。

    关心人才、激励人才

    各企事业单位按照“以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平”的原则，积极探索建立以岗位或绩效工资为主的基本工资制度，实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的办法。

    ——对企业经营者实行年薪制。2001年，制定了《企业经营管理者年薪制管理试行办法》，率先在十大军工集团，启动了对企业经营管理者实行年薪制改革。同年，下发了《关于开展科研院所经营管理者模拟年薪制试点工作的通知》，在部分研究院所开展了模拟试点工作。企业经营者年薪制的试点，首次将按劳分配与按资本、技术、管理等生产要素参与分配结合起来，将企业经营者的工资报酬与业绩、贡献相挂钩。

    ——对专业技术人才推行“课题工资制”和“项目工资制”等多种薪酬方式。对关键的专业技术人员实行项目成果奖励，技术创新和新产品商品化的新增净利润提成，技术转让以及与技术转让有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成，关键技术折价入股和股份期权等分配办法和激励形式。

    ——对操作技能人才实行计件（计时）工资制等。将个人的报酬与个人的岗位、能力和贡献结合起来，充分体现人才的价值。同时，提高技师、高级技师的津贴标准，对企业急需的各类紧缺人才，实行按照人才市场价位确定的协议工资制。

    ——对人才实行特殊津贴制度，改善和提高高层次人才的生活质量和水平。2002年，制定下发了《关于“重点工程”人才特殊津贴的实施办法》，对从事“重点工程”研制的人才按月发放特殊津贴。同时，根据国家有关精神，在高层次人才中实行了特殊津贴制度，根据人才的贡献大小，确定了不同层次人才的津贴档次。

    ——注重高层次人才的精神激励。建立联系高级技术专家制度，定期了解他们的工作、学习、生活等情况，对各类高层次人才在住房、子女上学、就业以及家属工作安排等方面的困难，采取特事特办的办法，优先解决，解除其后顾之忧，为高层次人才全身心投入工作创造条件。同时，对高层次人才通过组织疗养休假、定期体检、带薪旅游等多种办法，加大对高层次人才的精神激励。

    为人才工作创新提供坚强的组织保证

    加强对人才工作的组织领导。几年来，中国一航及各单位将党管干部原则与落实经营者的用人权结合起来，坚持“一把手”抓“第一资源”。将人才工作提到各单位党政重要议事日程，纳入发展总体规划，放在优先位置，认真研究，狠抓落实。为加强人才工作，推动人才工作创新，提供了坚强的组织保障。

    充分发挥组织人事部门的作用。人才工作是一项系统工程，需要全集团各部门、各单位共同努力，密切配合，形成合力。如果说几年来，中国一航人才工作取得了一些成绩，这与中国一航各部门和各单位的支持配合是密不可分的。组织人事部门作为职能部门，在人才工作中肩负着牵头抓总的重要责任，几年来，各级组织人事部门自觉用“三个代表”重要思想武装自己的头脑，按照中组部“两新”要求，切实加强自身建设，按照“两增强两服务”（增强人力资源开发管理的职业化意识，增强人力资源开发管理的市场化意识；服务于中国一航的改革和发展，服务于干部职工的成长和进步），不断改进组织工作作风，扎实推进工作。

    加强人力资源开发与管理基础工作。积极推进岗位管理体系的建立。按照“按需设岗与人岗匹配”的原则，积极探索建立岗位标准和体系，为集团建立规范的岗位管理体系打下了坚实的基础；完善了人才任职（岗）资格和业绩考核评价体系，建立完善了“三高”人才数据库，促进了人力资源开发与管理的信息化。

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