树立和落实科学发展观实现中国一航发展的新跨越

    ——2004年6月25日在国防科技工业学习贯彻科学发展观暨十大军工集团成立5周年座谈会上的发言

    刘高倬

    以人为本，全面、协调、可持续的发展观，是我们党以“三个代表”重要思想为指导，站在历史和时代的高度，对我党执政理念的重大创新，是建设有中国特色社会主义理论的新飞跃。它把握了发展的规律、丰富了发展的内涵、创新了发展的观念、开拓了发展的思路，是破解发展难题的有力理论武器，是与时俱进的马克思主义发展观，与毛泽东、邓小平和江泽民同志关于发展的思想一脉相承。

    树立和落实科学发展观，关系中国航空工业第一集团公司持续发展和跨越式发展的大局。中国一航同全国和所有军工集团一样，正处于发展的关键时期，既面临着难得的发展机遇，也存在不少要克服的困难。经过5年的调整改革发展，在党中央、国务院、中央军委的关怀下，在国防科工委、总装备部等部门的支持下，在部队、民航、兄弟单位和地方政府的帮助下，集团公司广大员工顽强拼搏，开拓创新，取得一系列成绩：集团经济持续发展，资产总额大幅增长，型号研制硕果累累，改革调整日益深化，管理创新不断加强，集团文化有声有色，集团整体上了一个新台阶，为新世纪发展奠定了良好基础。但是，依然存在着影响我们发展的矛盾和制约因素。一是发展速度、质量和效益不协调；二是基础薄弱，核心竞争力急需提高；三是结构性矛盾仍然突出；四是管理相对落后；五是员工的全面发展有待进一步加强。要解决这些问题和矛盾，必须树立和落实科学发展观。

    必须始终把发展作为航空报国的第一要务

    科学发展观的第一要义是发展。树立和落实科学发展观，就是要坚定不移地把发展作为航空报国的第一要务。谋发展，首先要有一个科学的发展战略为指导。中国一航成立不久，就提出“面向新世纪，建设大集团”的目标，审慎研究制定了“整合、凝聚、创新、卓越”的大集团战略，提出了“快速成长，创造卓越，跻身于世界航空工业强者之林”的愿景。经过艰苦努力，大集团战略已深入人心，以事业部制和母子公司并存的大集团组织框架进一步明晰，专业化发展逐步理顺，大集团整体优势日益彰显，已成为指导各项工作的行动纲领，实践证明这是符合科学发展观的战略。

    在大集团战略指导下，我们确定了“突出航空主业，增强核心竞争力，围绕主业相关多元发展”的发展思路，对与主业关联度低、不熟悉的领域，不轻言进入，并逐步改制分流与主业关联度低的已有业务。

    第一，始终把重点工程任务放在发展首位。航空军事装备，特别是重点工程任务，是集团公司最大的政治，能否按照计划圆满完成，关系到国家安危、祖国统一、民族振兴，也关系到集团公司的生存与发展，是发展之本，必须放在首位，确保完成。正是基于这种发展观，5年来，集团公司承担的几十项重点工程任务都取得了重大进展，获得了经济和社会效益的双丰收，实现了5机（弹）设计定型、8机鉴定、15机首飞。同时，通过大规模、高水平的技术改造，产品研制和生产能力全面提高，形成了以第三代战斗机为标志的科研生产体系，部分试验设备和生产设备达到国际一流水平，可以开展新一代飞机、发动机和机载设备的部分试验、试制工作。尤其是某飞机完成设计定型，是我国航空工业发展史上自主开发先进战斗机的一个重要里程碑，标志着我国军机发展实现了从第二代向第三代的大跨越，标志着我国已跻身于少数几个能够研制先进歼击机的国家之列。列入重点工程的飞机、发动机、导弹的生产交付量逐年增加，2003年重点型号飞机交付量已占74％，为提升我军装备科技含量、部队战斗力做出了积极贡献。为谋求更大发展，我们还主动投资研发具有市场前景的军品，包括“枭龙”飞机、“山鹰”教练机、新型无人机、先进雷达等。

    第二，以全新思路发展民机产业。民机是我们的核心主业，本应支撑半壁江山。但由于过去在民机的发展观上认识不清，使民机产业走了几十年艰难曲折的历程，其经验和教训是深刻的。长期以来，在发展民机上存在三大争论：在发展项目上，存在干线飞机和支线飞机之争；在发展模式上，存在自主开发还是国际合作之争；在以谁为主发展上，存在东西之争，即以东部的上海航空力量为主，还是以西部的西安阎良航空力量为主。长期在发展观上的冲突，对我国民机发展影响巨大。

    中国一航成立后，认为必须从发展观上解决影响民机发展的根本问题。在发展项目上，根据实际，我们确定了从支线飞机起步，进而发展大型飞机的思路。在发展模式上，吸取历史教训，坚持走以面向市场、自力更生为主，积极争取国际合作的发展模式。在由谁为主发展上，坚持大集团战略，克服巨大阻力，整合东西部民机研发力量，形成合力。在运作方法上，扬弃用发展军机的办法发展民机，坚持采用与国际接轨的方法。目前，ARJ21新型涡扇支线飞机研制进展良好。在预发展阶段就签订了35架启动用户订单，已由预发展阶段转入发展阶段，通过招标方式在全球范围成功选择了供应商，结构图纸已开始发出，零件开始制造，部件已经开铆。可以说，ARJ21新型涡扇支线飞机的研制，开创了我国按国际惯例和市场规则研发民机的先河，是科学发展观的具体体现。

    第三，围绕主业大力培育新的经济增长点。一是狠抓转包生产。将转包生产作为新的经济增长点，不断扩大转包生产规模，积极争取成为惟一转包商和风险合作伙伴。5年来，转包生产规模上了一个新台阶，交付额从1999年的4900万美元上升到2003年的1.36亿美元，增长了2.8倍，年均增速达29％。二是大力发展燃气轮机产业。利用航空发动机技术来发展燃机，我们具有天然优势，因此我们决定面向军用和民用，加速为海军和陆军装备配套，加速燃机产业化和市场开发，加速重型燃机开发。目前燃机产业化初见端倪，首台QD128和QD70燃气轮机相继点火成功、并网发电；在国家十万千瓦级大功率重型燃机开发招标中获胜，并进入全面研制阶段；QC70、QC185等军用燃机开发不断取得新进展。三是从战略高度重视外贸工作，努力扩大外贸出口。四是拓展服务领域，包括航空维修领域，通用航空市场。五是在非航空产品中形成几个拳头产品。

    第四，努力推动科技进步和自主创新。发展的灵魂是创新，创新要以市场为导向。为此，我们不断加深集团公司企业地位的认识，大力促进科技成果产业化。我们把实现从知识创新、科技创新到成果产业化的有效传导机制，不断提高技术进步对经济增长的贡献率，作为我们科技工作的重点；要求科技成果必须受市场和用户的检验；从体制机制入手，加速科研成果产业化。我们努力推进科研工作逐步实现从“学步”式向自主创新的转变。为实现这种转变，我们高度重视基础研究、原始创新，不断扩大航空基金资助范围，狠抓预先研究。按照“探索一代，预研一代，研制一代，生产一代”的模式，认真做好每一代之间的衔接，以此奠定持续发展和跨越发展的基础。我们不断完善集团公司技术创新体系。确立了“一个整体、两个层次”的科技创新体系构架，“一个整体”是指在技术创新上要形成大集团的整体，“两个层次”是指集团公司总部研发中心和事业部（子公司）研发系统。按照这个构架，对企业技术中心工作进行全面规划，并纳入集团技术创新和研发体系；目前所属企业已全部建立技术中心，其中国家级技术中心5个。集团公司和所属单位还共同出资设立了技术创新基金，专门用于推进科技进步和技术创新，2003年和2004年共批准24个项目。为进一步发挥科技第一生产力的作用，加快科技进步速度，我们召开了全集团公司科技大会，讨论了并即将颁发“关于加强科技工作若干问题的决定”，就进一步落实科学发展观和加强科技工作进行了全面部署。

    高度重视经济规模和效益的协调发展

    保持经济规模和效益、速度和质量的协调，是科学发展观的客观要求，必须正确认识，高度重视。

    一是必须保持较高发展速度。发展速度太低，不利于集团缩短与国内外大集团的差距。中国一航采取了拉动式计划，来提高经济发展速度，并且适时根据经济运行质量，调控发展速度。集团公司5年的平均增长率为21％。2003年总收入为446亿元，是1999年总收入的2.1倍，其中工业企业的销售收入是1999年的2.2倍，年均增长22％。我们与世界500强企业入围门槛值的差距在不断缩小，从1999年只相当于当年500强末位收入的27％，到2003年相当于已公布的2002年500强末位收入的53％。与世界航空航天工业企业100强的航空航天产品收入比，相应排名不断前移，从1999年相当于当年世界航空航天100强的第54位，到2003年相当于世界航空航天100强的第31位，前进了23位。我们的目标是，到2010年，集团公司销售收入实现1000亿元，力争进入世界500强；到2020年跻身于世界航空工业强者之林，航空主要装备达到先进水平并系列化，拥有自主创新能力和国际知名品牌。

    二是必须取得较好效益。效益是集团发展的生命，是科学发展观的内在要求。我们特别重视加强管理，内部挖潜，开源节流，特别重视消化潜亏和处理不良资产。在消化大量潜亏和处理不良资产基础上，我们实现了减亏→扭亏持平→实现盈利→盈利稳定增长的转变。1999年我们的工业企业亏损总额高达3.2亿元，亏损企业12家，亏损面接近50％；2000年减亏至1.03亿元，2001年实现历史性扭亏，2002年实现利润总额为2.7亿元，2003年实现利润总额为4.5亿元，亏损企业数下降到4个，亏损面下降到14.8％。科研事业单位收益稳步增长，从1999年的1.4亿元增加到2003年的5.3亿元，大部分单位的经济、财务状况出现了明显好转。

    三是经济增长的质量与速度必须协调。5年来，我们不断加强对经济发展速度与质量的监控和分析，以此保持经济运行质量。我们的应收账款、存货和期间费用增长远低于销售收入增长，现金流量趋向良性循环，2003年工业企业销售收入比1999年增长了1倍，而应收账款、存货、期间费用只分别增长了17％、29％和14％；在消化大量潜亏和不良资产的同时，大力盘活存量资产，不断改善资产质量。

    尽管中国一航在发展速度、规模和效益上取得很大进步，但仍然是低水平，不协调的，与先进国家比，按照科学发展观的要求，差距还很大。为此，我们必须按照科学发展观的要求，大力提升速度，扩大规模，提高效益，增加资产产出率，注重经济运行质量。

    以发展生产力为出发点推进调整改革

    对阻碍生产力发展的生产关系进行战略性调整，是航空工业几届领导班子一直致力于解决的重大难题，也是落实科学发展观的必然要求。中国一航成立不久，我们以提升竞争能力、抓住机遇、发展生产力作为调整改革的出发点和落脚点，下决心碰这个硬，为长远发展打基础。为落实科学发展观，必须继续狠抓这项工作。

    一是继续推进结构调整。针对集团公司大而散、企事业单位小而全，自我封闭取向严重，没有形成真正利益共同体，核心竞争力不强等现状，我们提出了“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整思路，积极推进精化分立、分业经营、主辅分离。我们的调整是从点到面，重点是整合同类资源，消除激烈的内部竞争，加强科研与生产的结合。目前已调整的厂所达24家，其中，原西安飞机设计研究与上海飞机研究所整合为中国一航第一飞机设计研究院，阻力最大，但收效也大，结束了长期存在的民机东西之争，为进一步发展大中型军民用飞机理顺了生产关系；原中国航空救生研究所与江汉机械厂、宏伟机械厂等单位整合成立了中国一航航宇救生装备有限公司，在重组内部资源的同时，实现了资产流动，卖出了非主业资产，买进了主业的上游资产，经济效益立竿见影；原中国空空导弹研究院与洛阳南峰机械厂重组为新的中国一航空空导弹研究院，加强了科研与生产的结合，2000年整合前两家收入为4.69亿元左右，2003年收入达10.04亿元，大大促进了生产力发展。原中国雷华电子技术研究所与苏州长风公司重组为中国一航雷达与电子设备研究院，实现双方最大的优势互补，减少了重复建设；对所有发动机厂所进行整合，成立了发动机事业部，显现了集团公司未来组织框架的轮廓。我们还要继续努力工作，大力巩固已调整成果，坚决实现包括文化在内的全面融合。在结构调整上，我们也要积极学习和借鉴国外有效的经验。欧洲航空工业在结构调整上思路清晰，很有创意，为了实现共同的大目标，他们善于妥协，注重平衡，给我们很大启示。对此，我们也要积极探索结构调整的多种实现形式，只要能够适应并推动生产力发展，可以分步调整到位，可以先采用项目管理、联合体等过渡方式，逐步推进结构调整，目前我们正在着手试点。重组上市也是我们进行结构调整的重要手段，5年来已有1家上市，还成立了6家股份公司，正在争取上市。

    二是加大改革脱困力度。利用国家政策，大力推进企业脱困和破产工作，为我们轻装求发展做出了重要贡献。我们已完成了7户企业的债转股，转股额为22.2亿元；拟破产23户企业，至2003年底，完成了11户企业的破产法律程序，免除各种债务22.4亿元。约1.4万名离退休职工移交地方政府管理，约2.27万名在职职工通过按政策提前退休、自谋职业、破产企业有效资产重组等方式得到妥善安置，没有出现影响稳定的重大问题，这与我们工作认真、自觉树立和落实科学发展观密切相关。做好改革脱困工作，最能体现科学发展观提出的实现人与社会协调发展的要求，因此要更加以人为本地抓好这项工作。

    努力探索形成集团特色的管理思想和平台

    实行统筹兼顾是科学发展观的总体要求。统筹兼顾是管理学中的一门艺术。管理是现代企业的一个核心问题，管理落后的企业没有竞争力，甚至在充分竞争的市场环境下根本无法生存，更不要谈什么发展。因此，中国一航下决心进行管理变革，结合实际进行创新，争取用几年的时间探索形成集团特色的管理思想和平台。

    一是推进流程再造。自2002年开始，我们开始推行流程再造与管理信息化，在全集团产生强烈反响。在流程再造中，采用了精益制造、六西格玛等管理方法，对推进流程再造起到了积极作用。集团流程再造的总体目标是建立科学的、与管理信息化有机结合的业务流程管理体系，使之成为管理的核心内容和管理平台。为提高管理水平，仍要继续加大力度，把流程再造作为管理创新的纲领，通过取消无价值的流程，调整低效流程，进一步完善和再造科学流程，争取几年内在所有企事业单位取得阶段性成效，从而为建立集团特色的管理思想和管理平台打下基础。

    二是把信息化建设作为实现集团跨越式发展的战略性、全局性举措。科学发展观要求我们大力走新型工业化道路，以信息化带动工业化，同时结合管理创新，我们提出以信息化促进集团管理提高的思路，努力建立信息化的管理平台。按照“建设一个平台，建立两个体系，实施三项工程”的总体部署，已经建成覆盖全集团、可运行机密信息的金航网，86个主要企事业单位已建成园区网。集团公司信息化建设已达到实际使用、初见成效的阶段，特别是在推进财务管理信息系统、型号项目管理、视频会议系统、公文办公及文件传输、金航安全体系建设、数字化设计制造集成系统等方面进展明显、效果良好，对提升集团公司整体能力和管理水平、对推进大集团战略起到积极的支持作用。我们今后的重点是夯实基础，狠抓管理和工程应用。

    三是实施品牌战略。品牌是一种生产力。有自己统一的知名品牌，才能真正称得上一流大集团。我们拥有90个企事业单位，除航空产品外，还有1000多种非航空产品，200多个品牌，十分分散。为此，我们把打造自主知名品牌作为发展的战略举措，正式推出“一航”品牌，要求在全集团公司统一品牌；还应建立产品品牌认证体系，设立进入统一品牌的门槛。我们希望通过统一品牌，整合无形资产，凝聚20多万员工的力量共创“一航”名牌。

    四是推进项目管理。从垂直管理到矩阵管理和项目管理，是管理方法的重大进步。项目管理能极大地提升效率，普遍被国外采用。我们引进项目管理至少已20多年了，但像一流企业那样真正成功实施的项目管理并不多，究其根源是东西方思想观念、文化的冲突。但我们决心要认真推行项目管理，先在总部进行试点，并以此作为调整的过渡形式。

    加强集团公司党的建设和集团文化建设

    航空工业是一个经济性产业，更是一个政治性产业，是国家的重要战略产业之一，航空人天然承担着重大的政治责任。因此，加强党的建设、加强思想政治工作，对中国一航改革发展稳定具有不可替代的作用。我们不断积极探索新形势下思想政治工作的新机制、新方法，把思想政治工作引入型号攻坚、调整、改革脱困等主战场；高度重视处理广大员工的根本利益和具体利益、长远利益和眼前利益的关系，高度重视稳定工作，不断加强党风廉政建设，这些保证了集团发展的良好局面。

    集团文化是集团核心竞争力的重要内容，一个企业的文化实质是买不来、学不去、偷不走的。我们在开展集团文化建设上较具有自觉性。集团公司成立不久，就提出了“以人为本，塑造具有特色的集团文化”的目标，大力推进集团文化建设，强化文化纽带。

    我们从集团文化建设的基本规律与集团公司的实际出发，按照“突出航空特色；员工普遍认同；围绕中心任务；尽快见到成效”的原则，提出了建设集团文化“一拳五指”的框架。“一拳”代表“集团理念”，表示“握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指是执行力”。“五指”代表集团文化的五个着力点：一是集团文化的中心点——型号攻坚。我们将重点型号任务作为“航空报国”的主战场，积极开展集团型号文化建设，提出了型号精神，后来演变为集团精神。二是集团文化的切入点——质量文化。我们以“质量是航空人的生命”为质量价值观，以“重质量，第一德”为质量道德观，以“诚实守信，精益求精，一次做好，缺陷为零”为质量行为准则；以“用户至上，质量第一，追求卓越，不断改进”为质量方针，质量文化为提高产品质量产生了明显效果。三是集团文化的闪光点——一流环境建设。所谓“一流环境”就是要求企事业单位的工作环境和生活环境按照“新6S”（清理、整顿、清洁、规范、素养、安全）管理方案要求，在环境美化和绿化、工作和人文氛围上达到当地最好水平。环境也是生产力，不仅给人带来新的精神面貌，也给我们带来了订单。四是集团文化的整合点——“六统一”。我们要求企事业单位在形象识别系统上，首先实现理念、司徽、公司名称和标准字体、标准色、司旗、司歌的“六统一”，现在只要看到“航空报国，追求第一”等标识，就知道是中国一航的单位。这些还大多是形式上的统一，随着集团文化建设的深入开展，我们将加大内涵的统一，实行新的“六统一”，即愿景、战略、理念、精神、标识、品牌的统一。五是集团文化的基本点——集团信誉建设。首先是诚信建设的推进，这是集团文化的基础性建设。2002年初我们开始了“打造诚信航空”活动，提出了“我以诚信写蓝天”这一共同的诚信宣言，以及领导干部、质量、财务和总部人员的诚信承诺。诚信也是效益，我们在诚信基础上建立了融资结算中心，一年就可降低财务成本2亿元。目前，我们又开展了以“对市场的特殊理解、对用户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，树立我们独特的市场观和用户观。

    以人为本，促进集团员工的全面发展

    以人为本是科学发展观的本质要求。航空大业，人才为本。5年来，中国一航大力实施“人才兴航”战略，着力营造优秀人才脱颖而出、人尽其才的环境，在促进人的全面发展方面主要在做以下工作。

    一是开展三高人才建设。我们大力实施“111人才工程”，即在“十五”期间，培养和造就100名优秀高级经营管理人才、1000名高级专业技术人才、10000名高级技能人才。目前，已有一批有才华、有学识的年轻专业技术人才，成长为科技工作骨干；一批技艺精湛的青年技能人才脱颖而出。我们启用了一大批优秀年轻干部，先后完成100多个（次）单位领导班子考核调整，领导班子新一轮整体性新老交替已经顺利渡过，一支以年轻干部为主体、老中青搭配、学历层次高、专业齐全配套的新一代领导干部队伍基本形成。同时，我们建立和完善科学的考核指标和体系，积极引导领导干部树立正确的政绩观。

    二是努力疏通人才成长渠道。针对目前集团成才渠道相对单一，一些高级专业技术人才、高级技能人才纷纷转入高级经营管理者渠道的现状，我们制定了“长”、“家”分离的政策。我们设立了集团公司航空科技首席专家制，包括设立航空科技顾问、航空科技专业领域首席专家、重大研究项目首席专家；与劳动部一起开展职工技能竞赛，取得很好效果。我们还将采取一系列措施，疏通和开辟人才成长渠道，使在经营管理、专业技术和生产一线工作的优秀员工都有机会和空间成才。

    三是加强培训力度。我们与清华、北航、南航和西工大以及其他高等院校进行长期合作，加大对人才的培养力度和高层次人才引进力度；积极推进集团培训基地建设；编写含有集团特色案例的教材；在做好三高人才培训的同时，突出高级技能人才培训。我们还举办丰富多彩的活动，促进员工的全面发展。

    我们正在筹备集团公司人才工作会议，大力贯彻落实以人为本的科学发展观，全面推进“人才兴航”战略，全面部署集团人才工作，努力营造促进集团员工全面发展的良好环境。

    科学发展观内涵丰富，落实科学发展观是一项经济发展和社会发展融合的系统工程，以上只是结合我们实践谈的一点体会和认识。在今后的实践中，还有大量问题需要研究解决。例如，如何准确把握全面、协调、可持续发展的“量”和“度”？科学发展观强调经济和社会的协调发展，作为企业，如何正确处理经济发展和承担社会发展责任的关系？树立和落实科学发展观，应如何重新认识国防建设与经济建设的协调发展？等等，都需要不断学习、研究和实践。总之，我们一定要把思想真正统一到科学发展观上来，统一到中央的重大决策和要求上来，自觉运用科学发展观来指导我们的各项工作，努力实现中国一航发展的新跨越，为国防建设和经济建设贡献最大力量！

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