——王鏊
一个社会基层组织（或单位），如一个现代中型企业，规模庞大、因素众多、结构复杂、分工精细、信息量大、功能综合、联系广泛、动态多变。党委书记配合与支持行政领导人员做好沟通、协调工作，整个组织才能像钟表一样正常而有节奏地和谐运转，各个部门、环节，各要素才能充分发挥作用，才能顺利地实现组织的既定目标。
第一节沟通是事业有成的金钥匙
沟通也就是信息交流，指某一信息（如思想、事件等）传递给既定的客体，以期取得其相应的反应效果的过程。有的人认为，沟通就是为人处事的方法和技巧。曾任美国总统的里根就极为重视沟通，他每天都要阅读大量的信件，然后再一一回复，被西方人誉为“伟大的沟通者”。
一、沟通是领导者的首要职能
领导活动实践表明，管理者约有70%的时间用于与他人的沟通；剩下30%左右的时间用于分析、处理相关问题或事务。沟通既包括发出与传递信息，又包括接收信息，做出反应。领导者出主意、做决定，首先要深入调查，广泛听取意见。一个题为《倾听声音》的古老故事，很富有哲理：
一位王子来到一位大师处，希望他教导自己将来如何成为一位杰出的国王，大师将王子独自一人送到了大森林中，并要求王子在一年后回到寺庙时，要描述出森林的声音。
冬去春来，王子回到寺庙，说：“大师，我听见了杜鹃在歌唱，树叶沙沙地作响，蜂鸟嗡嗡地啼鸣，蟋蟀唧唧地鸣叫……”听完王子的话，大师再让他回到森林中继续倾听。
时间一天一天地过去，王子孤独地端坐在森林里，竖着双耳尽力地倾听……
一年后，回到寺庙，王子恭敬地向大师描述他的收获：“当我集中全力地倾听时，我听到了前所未听到的声音，鲜花在缓缓地开放着，大地在阳光下苏醒，小草在吸吮着露珠……”大师频频点头，赞赏地说：“倾听听不到的声音，是成为杰出君王的基本素质，你可以开始学习如何领导你的国家了。”
一个组织或单位的领导者，除了认真倾听那些组织内部或外部应听到的“声音”外，还应静下心来倾听那些听不到的“信息”，看那些看不见的“情况”，悉心体会那些话语中的深意、那些没有说出的心声、那些沉默不语的心声，这样才能心明眼亮，料事如神。古人云：“知屋漏者在宇下，知政失者在草野。”也就是说，一个领导者要做好工作，造福一方，就要放下架子虚心倾听在“宇下”、在“草野”中的平民百姓的意见和呼声。
二、沟通是组织中的神经、脉络
现代管理学的社会系统学派代表者巴纳德提出，一个组织必须具备三个要素：一是协作的意愿；二是共同的目标；三是信息的沟通。一个组织的领导人是该组织信息系统的中枢。没有意见沟通、信息联系，这个组织就要失灵，就难以发挥作用。下面是一个题为《多写一撇影响中国政局》的史实。
1930年5月初，蒋介石与冯玉祥、阎锡山在河南南部进行了一场动用了一百多万兵力的大战。战前，冯玉祥和阎锡山商定率军在河南北部的沁阳会师，集中兵力一举歼灭驻守在河南的蒋军。但是，冯玉祥的一位作战参谋在拟定命令时，误把“沁阳”写成了“泌阳”，碰巧河南南部确实有个泌阳，该地与沁阳相距数百公里远。这样一来，就使冯玉祥的军队误入泌阳，贻误了聚歼蒋军的有利战机，让蒋军争得了主动权。这场因为一撇之差遭到失败的战争，不仅使冯玉祥、阎锡山联军损失重大，还为蒋介石建立政治军事独裁创造了条件。
一撇之差的信息沟通失误，必然导致组织指挥混乱，冯、阎联军失利，严重影响了中国的政局。
有的管理专家提出，一个组织要保持其旺盛的生命力，实现其宏伟目标，在很大程度上取决于两个“C”，即Communication（沟通）与Coordination（协调），冯玉祥、阎锡山军队如此庞大的组织，信息沟通或传递失误，就如同一个人出现了神经错乱、精神失常。
三、沟通是决策的前提
决策正确与否，关系到一个组织的兴衰存亡，在决策过程中，无论是发现问题、确定目标，还是方案的拟定、选择和贯彻，都离不开信息联系，意见沟通。这里有一件史实，是说春秋五霸之一的晋文公是怎样改变进攻卫国这一决定的。
晋文公离开了会这个地方，准备去攻打卫国。公子锄对着文公仰天大笑，文公问他为何大笑，他回答说：“我笑我的一个邻居。这位邻居送他的妻子到姨夫家去，路上遇见一个采桑女子，心里很喜欢她，便和她凑近乎而攀谈起来。没想到，回头一看自己的妻子，也有人在挑逗她了。我就是为了这个而发笑呀。”
文公明白了公子锄所说的含义，便决定停止对卫国的进攻。于是率领军队回国，还没有回到自己的境内，已有别的国家来攻打晋国北部的边地了。
如何才能阻止晋文公去攻打卫国，公子锄没有正面劝谏，而是讲了一个有趣的故事，让其通过领会故事，理解言者用意，认识到攻打卫国的危害，自觉悬崖勒马，消弭了一场战争。历史上有“螳螂捕蝉，黄雀在后”的典故，也用了这种委婉含蓄的沟通方法，效果也很好。
四、沟通关系到事业的成败
沟通，从字面上看，好像与水有着关联，它像疏通河道一样，要顺势而下，谆谆善诱。无数事例说明，不正确的沟通方法，就好像用堵截的方式治理洪水一样，只会使洪堤决裂，洪水泛滥，其恶果就不可收拾。有一个极端的例子：
《三国演义》第81回，张飞闻知关羽被东吴所害，下令军中，限三日内制办白旗白甲，三军挂孝伐吴。次日，帐下两员末将范疆、张达入帐告曰：“白旗白甲，一时无措，须宽限方可。”张飞大怒曰：“吾急欲报仇，恨不明日便到逆贼之境。汝安敢违我将令！“叱武士缚于树上，各鞭背50，鞭毕，以手指之曰：“来日俱要完备！若违了限，即杀汝二人示众！”打得二人满口出血。范疆、张达受此刑责，心生仇恨，便于当夜趁张飞大醉在床，以短刀刺入张飞腹中。张飞大叫一声就没命了，时年近55岁。范疆、张达当夜割了张飞首级，还带领数十人连夜投东吴去了。
这一惨剧完全坏在张飞粗暴的脾气，办事简单生硬。这种火爆作风是与今天所说的相互商议、双向沟通相背离的。
五、沟通是使人际关系和谐的关键
人际关系融洽、和谐，主要表现在彼此了解、理解，感情密切，主动协作，配合默契。据美国事业有成者卡耐基的研究与实践经验，一个人事业的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要靠人际关系、处事技巧。哈佛大学就业指导小组曾做了个专门调查，在500名被解扉职员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%；而普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果：“智慧”、“专业技术”和“经验”，只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的人际沟通。
日本企业经营之神松下幸之助有句肺腑之言：“伟大事业需要一颗真诚的心与人沟通。”松下正是凭借其良好的人际沟通艺术，与各种职业、身份、地位、性格的客户交往，赢得了他人的信赖、尊重和敬仰，使松下电器驰名于世。
唐朝的魏征因直言劝谏唐太宗李世民，触犯龙颜，李世民十分恼火，扬言要杀掉魏征。长孙皇后闻后十分着急。我们看她是如何和李世民沟通的？
长孙皇后想，如果用逆耳的“忠言”劝说李世民，他不仅不容易接受，反而会使事情弄得更糟。
会说话的长孙皇后用顺耳之言规劝李世民。
她说：“自古以来主贤臣直，只有君主贤明，当臣子的才敢直抒胸臆、有话就讲，今魏征敢于直言劝谏，全赖圣上贤明……”李世民闻后龙颜大悦，打消了杀魏征的念头。
因长孙皇后巧言沟通而保全了这位忠臣的性命。魏征在任职的多年，他与李世民融洽、和谐的君臣关系，一直被人们所称颂。他先后向太宗陈谏200余事，推心置腹地提醒太宗，强调“君，舟也；人（民），水也。水能载舟，亦能覆舟。”魏征死后，太宗曾叹曰：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。魏征殁，朕亡一镜矣！”可见，魏征的直谏对唐太宗的影响是多么的深刻。
六、沟通有助于统一思想和行动
感情沟通可以消除隔阂，在行动上达到协调配合；意见沟通引向思想深层，可增加合作的愿望；思想沟通可增强凝聚力，可自觉地统一行动步伐。
名震全球的美国篮坛“梦之队”——芝加哥公牛队的黄金搭档“飞人”乔丹与“圣斗士”皮蓬曾这样说：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方的眼神、手势、表情中获得对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛队的末日就来临了。”
可见，沟通是事业成功重要的因素。
第二节讲求沟通的艺术
沟通的本质可说是心灵与心灵的对话，沟通的目的是让对方认同，让对方接受，让对方感动，让对方行动。沟通可说是一门艺术，这里仅能筛选几种。
一、心态良好
要想取得沟通的良好效果，首先要锤炼出良好的沟通心态，不能把沟通看成简单的待人接物，它实际上是一个人综合素质的反映。很难想象一个唯利是图，急功近利的人会平等、谦虚地对待每一个人。
要真诚沟通。真诚是首要的美德，是沟通的基本前提。领导者在与下面的被领导人员交谈沟通中，献出一片真心诚意，一片真情，可使他们感受到组织的温暖，使他们体验到生活的意义，使他们增强前进的信心和力量。
要热情沟通。热情待人才能拉近相互间的距离，对方才会愿意听你说话，并容易达成共识。如果待人轻慢，淡漠甚至冷若冰霜，必然会使对方扫兴，从内心里就难以接受你。
要坦率沟通，打开心灵之窗，容纳他人，只有向别人开放自己，别人才能向你开放。真心交心才能知心，相互沟通才能顺利进行。
与人为善。领导者与人沟通要从良好愿望出发。古人云：“善不可不为，心不可不修。”积德行善是中华民族的美德。在社会主义的今天，更要发扬光大。今天提倡的“善”，就是提倡社会主义精神文明，就是树立正确的荣辱观，就是提倡白求恩、张思德、雷锋、焦裕禄的大公无私、全心全意为人民服务的精神。与人为善，首先使人觉得你值得信任，这有利于营造轻松愉快、心情舒畅的沟通氛围，以便消除对方的戒备心理，使自己的意见，看法能为对方所接受。
二、谦和朴实
一个领导者在与别人交往沟通中，官气十足，盛气凌人，妄自尊大，自命不凡，人们与这种人一接触，就能感到他那优越感、特殊化的味道很浓，那么，人家从内心里就自然产生了厌恶感，这就不可能拉近距离，就很难谈得拢。我们看看为竞选总统，林肯是怎样打败对手的？
1860年，林肯与美国当时煊赫一时的民主党候选人道格拉斯竞选总统。后者依仗权势，专门准备了一辆竞选列车，还在后边安装了一门礼炮，所到之处，都要鸣礼炮32响。
再看看林肯在竞选中的一些言行。竞选中，林肯始终坐着一辆耕田用的马车，深入选民中，亲切交谈。
他在演讲中说：“如果大家问我有多少财产，那么我告诉大家，我有一位妻子和三个女儿，都是无价之宝。此外，还有一间租来的办公室，室内有桌子一张，椅子三把，墙角还有大书架一个，架子上的书值得每人一读。我本人既穷又瘦、脸很长，我实在没什么可依靠的，我唯一依靠的是你们。
道格拉斯和林肯，一个张狂、炫耀，一个谦和、朴实，得到了截然不同的结果。它说明炫耀只能让人讨厌，谦和的人一定会受到人们的喜爱。这是一个不变的真理。
三、笑面迎人
沟通中如果少了微笑，就如同人生中没有热情而显得黯然无味。英国诗人雪莱说：“笑是亲近别人的桥梁。”这话说得好，有了笑，人类的感情就好沟通。
有一位政治家是位国际知名的谈判、沟通高手。有人请教他是如何能获得别人的称许以及当时总统的高度信赖的，他的回答是：“理由很多，但我想最大的理由应该是一张笑面迎人的脸吧！”
这位政治家和别人在一起时，总是呈现给对方一种他很喜欢与对方共处的表情；他与别人见面，也是以一种发自内心真正快乐的态度去面对别人，而且永远笑容可掬。如此，对方自然被他和煦的气氛所包围，就会喜欢他，愿意和他接近；并且得到了对方的信赖。
“种豆得豆，种瓜得瓜”，愉快能够产生愉快，嫌恶也能够产生嫌恶。你若对别人报以关爱的态度，他们也同样会对你表现出关爱的态度。俗话说：“伸手不打笑脸人”。领导干部如果能做到常带微笑，沟通的起步才会顺利，往下要办的事情才能办好。
法国作家雨果曾说过：“微笑是阳光，她能消除人们脸上的冬色。”微笑，表达了交往的人之间善良的心地，热情的性格，执著的追求，成功的信念，朴实的精神；她能给人留下宽厚、善良、谦和、热情和亲近的印象；她能表现出对别人的理解、关心和友爱；它可以缩短人们彼此间的距离；她可以使冰冷的心沐浴和煦的春风。在微笑中，人的心灵得到了沟通，人的感情得到了升华。
微笑，可以创造人际关系的和谐和快乐，建立人与人之间的好感。假如你要获得别人的欢迎，就请给人以真诚的微笑，要用整个脸去微笑。一个善意、美好的微笑并不单属于嘴唇而已，她同时需要眼睛的闪烁，面颊和眉头的舒展。如果你脸上天生没有微笑，那么你就需要先从善待他人开始练习。
四、谦逊有礼
我们每个人都有受到尊重的心理需求，也就是说，都希望在人际交往中感到是平等的，能得到他人、群体、社会的尊重。
英国科学家卢瑟福被称做原子核物理学之父，1908年荣获诺贝尔化学奖。使人惊奇的是，在他的助手和学生中，先后有14人获诺贝尔奖，卢瑟福不仅重视培养学生的思维能力，而且特别尊重学生，他谦虚、纯朴、踏实的作风，对学生产生着潜移默化的影响。
孔子指出：“君子敬而无失，与人恭而有礼，四海之内，皆兄弟也。”彬彬有礼，是高尚的品格中最美丽的花朵。尊敬、礼让别人，可为对方带去温暖、愉悦和信心。
俄国作家屠格涅夫有一次出门散步，碰到一个穷人向他乞讨。他伸手到衣袋里摸了好一会儿，抱歉地说：“兄弟啊，对不起，实在对不起，我没带吃的东西，钱袋也丢在家里了。”那人突然紧紧拉住他的手说：“谢谢你，太谢谢你了！”屠格涅夫奇怪地问：“你谢我什么呢？”那人答道：“我原来只想找点东西吃了就自杀，没想到你称我为兄弟，还表示歉意。你给了我活下去的勇气！”
屠格涅夫这句亲切、诚挚的话，包含了对那位穷人的尊重和友爱，因此就产生了这么大的作用。
公元前300多年，战国末期的思想家荀子说：“人无礼，则不立；事无礼，则不成；国无礼，则不宁。”领导人员与人交往中，只有以礼敬人，自尊尊人，才能拉近距离，顺利沟通，建立和谐的关系。
五、温柔顺导
《伊索寓言》有一则富有哲理的故事。
北风和太阳打赌，看谁能够把人身上的衣服脱下来。北风对着行人猛然地吹了起来，行人却把身上的衣服裹得更紧了，不服气的北风使出更大的力气“呼呼”地吹着，没想到，行人反而从包里又拿了件厚衣。这时，太阳走过来将温暖的阳光照在行人的身上，行人立即脱掉了添加的衣服。当太阳发出更强烈的阳光时，流汗的行人不仅脱了衣服，还跑进了河里去洗澡。
在开展领导活动中，我们都希望对方能够听自己的，但是，如何让对方听自己的呢？一般有两种方式：一是命令和强迫；二是温柔、平和地引导和关爱。这两种不同的方式会收到什么样的效果呢？上面这个寓言已经给了我们一个非常明确的答案。
解放初，陈毅当了上海市长，他岳父从乡下来，要求给安排个工作，陈毅不是简单地说不行，而是用温和的语言，迂回诱导。先问老人：“是国民党好还是共产党好？”老人痛骂：“国民党腐败，一人得道，鸡犬升天。”陈毅又开导老人：“共产党不能像国民党那样，否则也就要垮台。”老人终于想通了，愉快地回到家里去了。
陈毅首先从双方谈得拢的事情说起，然后察言观色，抓住时机转入正题，加以诱导。如果简单生硬地拒绝他岳父的要求，不仅说不服，和他岳父的关系也可能因此而闹僵了。
在人际沟通中，亲和的方式比强硬能起到更好的作用，毕淑敏同志有段话说得很好：“柔和有时比风暴更有力量。柔和是一种品质与风格。它不是丧失原则，而是一种更高境界的坚守，一种不曾剑拔弩张，依旧扼守尊严的艺术……我们的声音柔和了，就更容易渗透到辽远的空间；我们的目光柔和了，就更轻灵地卷起心扉的窗纱；我们的面庞柔和了，就更流畅地传达温暖的诚意；我们的身体柔和了，就更准确地表明与人平等的信念。”
六、赞扬发自肺腑
心理学家指出，每个人都有渴求别人赞扬的心理期望。正如谚语所说：“赞美之辞如同照耀人的心灵的阳光，失去它，便会失去生机。”美国作家马克·吐温也说：“我能为一句赞美之辞而不吃东西。”可见，赞扬的作用不可估量。
对下属的赞扬、赞美是教导下属，鼓励下属，发挥其积极性的一种重要的艺术。但是，赞扬应是出于由衷的真情实感，应是发自肺腑。
周恩来晚年，力荐邓小平同志出来工作。邓小平同志恢复国务院副总理职务后，机智勇敢地同“四人帮”一伙作了针锋相对的斗争，国民经济逐渐好转。有关同志回忆，周总理在最后躺在床上要进行手术开刀时，看到叶剑英等德高望重的老一辈革命家守在床边，问：“邓小平同志来了没有？”他把邓小平同志叫到身边语重心长地说：“你这一年多来，干得很好，证明你比我强。”
周总理的充分肯定，对邓小平同志可说是莫大的支持和鼓励。
不仅要用语言赞扬，行为赞扬取得的效果会更好，行为赞扬总是与解决实际问题联系在一起的。
陈赓将军在创办军事工程学院初期，保出一个在“三反”运动中被判刑的而在弹道研究上有特长的犯人，请他翻译情报资料。天冷了，陈赓得知他埋头翻译，饮酒取暖，大为感动。第二天，陈将军命令把自己的办公室和政治部腾出来，让其住进办公楼。
这种无声的赞赏，更加激励这名罪犯洗心革面，戴罪立功。
开展领导活动，依靠下级群众完成任务，是不能缺少赞扬的。当一个下属费了一番苦功，认真完成了一项艰巨任务并做出了不少贡献时，虽然此时表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番如意的嘉奖。领导一旦没有关注，不给予公正的赞扬，他就会产生一种挫折感，对领导也会产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导是难以发挥下属人员的积极性的。
七、批评出于真诚
生活中、工作中不能没有批评，但是，要问如何能使批评更准确、更有效，这里有很大的学问。重要的是批评者的出发点应是善意的，真诚地希望提醒或帮助别人改正缺点、错误，弥补不足，不断进步。这就要做到尊重，理解和信任。侧重对下级人员的批评，怎样才更有成效，徐江先生提出了如下“十五要”：
要动机纯正，不夹杂私心；要心平气和，不暴躁生硬；要因人而异，不千人一面；要实事求是，不捕风捉影；要和风细雨，不恶语伤人；要宽容大度，不吹毛求疵；要选择场合，不随处发威；要沟通在先，不突然袭击；要针对一事，不揭人老底；要尊重人格，不以势压人；要当面批评，不背后乱讲；要讲求信用，不随处传扬；要适可而止，不无休无止；要批帮结合，不弃之不管；要以理服人，不主观臆断。
八、讲话要有权威感
同样讲话，有的人讲话分量重，有的人讲话分量轻，除了讲话者本人的身份、职位外，还应在以下几方面下功夫。
1.威信要高。一个人如果威信不高，口碑不好，形象（指品德、素质）不佳，他说话人们不愿听，就大打折扣，甚至就惹人厌烦、厌恶。
2.言简意赅。说话啰啰嗦嗦、重重复复，或者套话、空话连篇，听的人肯定会不耐烦。毛泽东、邓小平都反对冗长不实的语言。毛泽东在1928年6月一次讲战术课时，对游击战的特点仅仅用了16个字：“敌进我退，敌驻我扰、敌疲我打，敌退我追。”有的人提出领导干部要讲“四话”，即：说自己的话、说新鲜的话、说简洁准确的话、说真诚的话。
3.条理清楚。阐述自己的思想、观点或主张，要有逻辑顺序，要条理清楚，分清主次，要通俗易懂，吐字清晰，语速适当，高低有致。
4.坚定自信。说话软弱无力，无精打采，犹豫不定，心中无数，这就不能使人昭昭，就失去了说服力。
5.生动风趣。生动幽默的话，能感染人，也便于记忆，可使人从中受到激励、鼓舞，也能尽快地付诸行动。
6.适度得体。说话要恰如其分，慎而得体，因为“真理向前跨越一步就是谬误”。孔子在《论语·季氏》中说：“言未及之而言，谓之躁；言及之而不言，谓之隐；未见颜色而言，谓之瞽。”意思是说，不该说话的时候却说了，叫做急躁；应该说话却不说，叫做不坦直；不看对方的脸色便贸然开口，叫做闭眼瞎说。
7.表态勿急。“重点置之于后”是人们的普遍心理。开会时，官阶愈高的人愈是后到，舞台上的角儿露面，最后出场，便定是最重要、最顶尖的角儿了。
8.姿态庄重。坐有坐相，站有站相。开口前先等几秒，等大家都望着你时再说；与别人谈话时，身体稍往前倾，会拉近距离，会让别人较容易接受你的意见。
9.正视对方。前面孔子的话，“未见颜色而言，谓之瞽”，注意对方的眼神及其他小动作，会了解到对方的心情。如果对方的腿在轻轻晃动，很可能是对你的话不以为然。
10.辅以手势。用简练的手势去衬托、强调关键性的词语，可增强意见沟通的准确度和效果。手势要自然、和谐，应是情动于衷而手动于外，言与手巧妙呼应，浑然天成。
另外，要扩大知识面，积累丰富经验，提高专业水平，还要注意服饰整洁、大方，作风朴实无华等。
九、专注倾听
据统计，一个普通的领导者的日常工作除了思考外，主要表现形式是听、说、读（阅）、写，其中听占用的时间达45%，可见，听在人际沟通中十分重要。在听的过程中，要思考、理解、分析、判断，并作出必要的反馈。唐代贤臣魏征就是劝谏唐太宗“兼听则明，偏信则暗”。正是唐太宗鼓励进谏，能听进属下意见，并励精图治，才出现了“贞观之治”的一代盛世。
有些人不重视倾听，也有的人尽管很精明，但因一时疏忽或者繁忙、疲惫，没有专心听别人说话，而失去良机并带来不可挽回的损失。
日本企业家本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常念叨一件令其难忘而又惋惜的事。
有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了设计图纸，此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起了头，叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没有回就走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。
罗伯特见到本田后，第一句就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”
“啊！这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提出这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，终于新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。
通过这件事，本田宗一郎领悟到“听”的重要性，也让他认识到如果不能自始至终地倾听员工的讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就难免会失去一位企业骨干，乃至整个企业。
俗话说，老天给我们两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。因此，重视倾听，可说是优秀领导者的一种功力。如何提高听的效果，有以下六项要点：
1.明确倾听的目的。目的越明确，倾听的效率就越高。事先考虑好，能促使我们积极参与人际沟通，并在倾听时有助于理解、记忆，自己的感受也会更加丰富。
2.选择听的方式。方式选择得当，可以改进与别人的交往关系。听的方式有以下几种：（1）专心地听：不仅要基本理解和记住对方所说内容，而且需要记住其细节。（2）有选择地听：即理解和记住其中一部分自己需要的内容，并记住其细节。（3）泛泛地听：即理解和记住讲话的大意。
3.端正倾听的态度。要积极、主动、诚恳、虚心。对讲话者要特别尊重，表现出虚心学习、彬彬有礼的样子。
4.精神集中，洗耳恭听。与讲话人的距离适当，身向前倾，目光保持良好的接触。要集中注意力，投入地倾听，跟随讲话人的思路，不时地给讲话人传送必要的信息，如用点头或说些“您是说……”、“您的意思是……”之类的话。做出及时的反馈，以表示对讲话人的信赖、尊重。表情要自然、放松，让讲话人自由和顺畅地表达自己的思想、情感。
5.积极启动自己的脑筋。在认真倾听的时候，伴随着思考，才会有双方思想的交流，才会对讲话者作出有见解的反馈，才能使双方产生思想上的融汇。
6.恰当地提出问题。沟通的目的是为了获得信息，是为了知道彼此在想什么，要做什么。提问要注意，一是不宜多提问题；二是紧紧围绕谈话内容；三是选择适当的时机；四是提问速度要适当；五是态度要诚恳。
十、委婉含蓄
善意的批评，能使受批评者心服口服，积极改正错误。委婉含蓄式的批评可谓是苦口婆心，它使受批评者处于一种轻松的、不知不觉的情境之中，收到“直言”难以收到的效果。
十一、幽默风趣
幽默可说是一种高级的智力活动，具有幽默感的人最富有个人魅力。它可使双方紧张的气氛缓和下来，可以化解对方心中的怒火，转怒为喜，它能使一个人和别人愉快地相处。有的人说，人际交往少不了幽默，世界上不能没有幽默。
一个人越是成熟、精明，越是稳重练达，就越能表现出幽默魅力。一般外交场合，比较严肃、庄重，尽量把话讲得精明些。但在特殊情况下，采用天真的幽默方式，会起到意想不到的效果。
在一次中外记者招待会上，一位西方国家的记者问陈毅外交部长：“请问，中国最近是用什么武器打下美制‘U—2型’高空侦察机的？是导弹吗？”
对这个涉及国防机密的问题，陈毅并没有以“无可奉告”顶回去，而是风趣自然地用双手在空中做了一个动作，然后带着几分俏皮说：“记者先生，我们是用竹竿把它捅下来的呀！”一句话引起了一阵哄堂大笑。
陈毅这几句精彩的言语，收到了两个明显的效果：一是很礼貌地回绝了涉及国防机密的提问，并仍能获得对方的好感；二是暗示出中国有信心、有能力对付外来侵略。弦外之话，余音袅袅。
十三、领导者开口“十忌”
一忌浮夸把土堆说成大山，把小溪说成江河，乍看似有“气魄”，实则信口吹牛。
二忌轻率喜欢轻易许诺，满口应承，貌似慷慨，徒自轻浮。
三忌粗鲁言语粗俗，缺乏修养，与社会文明格格不入。
四忌庸俗开口只会议论吃喝玩乐，目光短浅，内心空虚。
五忌流气油腔滑调，称兄道弟，言语轻浮，品味低下。
六忌累赘颠来倒去，啰啰嗦嗦，言不及义，听而生厌。
七忌牵强生拉硬扯，牵强附会，胡搅蛮缠，爱搞诡辩。
八忌锋焰锋芒毕露，危言耸听，咄咄逼人，不留余地。
九忌中伤说长道短，无中生有，逢甲说乙，搬弄是非。
十忌虚伪虚情假意，言不由衷，信口许愿，失去信任。
还有的人提出，领导者谈话“十不”，即：一不炫耀自己；二不依仗权力；三不喋喋指责；四不训斥已认错者；五不揭人疮疤；六不讽刺挖苦；七不伤人自尊心；八不说“七话”（假话、大话、空话、套话、粗话、废话、脏话）；九不盛气凌人；十不苛求别人。
第三节沟通效果的提高
通常由于人们素质、文化、能力、观念、习俗、心理、语言、岗位以及利益的差别，而会引起分歧，思想或意见的沟通就不能顺利进行，这就要尽量克服沟通中的障碍，党委书记应力求做一个沟通高手。一、提高组织成员的素质。
如果在一个组织中，人们的教养、素质高低悬殊，相互沟通就会费时费力。因此，通过培养、教育，使他们在思想观念、文化知识和心理素质各方面得到全面提高，就可减少和克服沟通中的许多障碍。如果人人树立客观公正，实事求是，进取向上，团结合作的观念，大家的共同语言多了，相互沟通就会顺利得多。
二、发讯（信）者应符合下述要求
1.树立良好形象，得到收讯者的信赖，使沟通在彼此信任的气氛中进行。
2.传递信息要充分考虑受讯者的实际情况。
3.要选择适当的沟通媒介和方式。根据不同信息内容、不同对象和不同场合、时间，灵活运用。
4.发送的信息要准确、适量、适时，尽量减少传递环节，因为环节一多，就会漏失不少信息。
5.变换角色，接受反馈。认真接受反馈信息，注意观察收讯者的表现，以判断发出的信息是否被理解、接受。
三、收（受）讯者应符合下述要求
1.摆脱个人心理障碍，即使是逆耳的话，也要虚心听取。
2.高度集中精神，全面、准确地理解、领会、掌握接受的信息内容。
3.对不熟悉的言辞、内容，要下工夫弄明白，不能主观臆断、猜想。
四、提高沟通的科学性
发出的信息，内容要精心思考，提高科学性，选择适当有效的传播手段和方式方法；收受信息，要做到及时、准确、全面，并进行分析研究；运用信息，要对其真实性、适用性进行考证；信息交流要坚持真实、客观、全面、公正的原则。
五、虚心听取群众意见
党的领导干部都应甘当群众的学生。“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力”，才是智慧、力量的源泉。
要广泛听取意见，“众人拾柴火焰高”一要乐于听取群众意见；二要不忽视少数人的意见；三要认真听取反面意见。认真听取反面意见有如下作用：
（1）不同或反面意见，实质上提出了更多可供选择的方案。
（2）不同意见可使各种方案的利弊显现出来，以便取长补短，进一步优化决策。
（3）不同意见的争论，可以激发人的想象力、创新思维，可以互相启示，可以开阔视野，深化思路。
（4）不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地落实。
（5）不同意见的讨论，可以避免因领导者一时头脑过热而使决策失当、失误。
我们党一向提倡“群言堂”，反对“一言堂”，对人民群众的意见、批评甚至指责、抱怨、牢骚，领导干部都应放下身段，洗耳恭听。
六、克服沟通中的障碍
在开展领导活动中，一般有以下沟通障碍：
1.观念习俗障碍。人们总是在一定观念的基础上进行思维活动的，有时因观念不合时宜而造成沟通无法如愿以偿，如果死抱着封闭观念，就必然会造成与外界隔绝不通。
2.心理障碍。由于人们认知不同，情感失控，态度欠妥等而造成的沟通的心理障碍。有的人心情压抑，不愿与人交流沟通；有的人感情冲动，动辄恼怒，一句话不合心意就唇枪舌剑；有的人处在自我陶醉之中，“井蛙意识”严重，这会束缚沟通。
3.语言障碍。语言极其复杂，不同民族有不同的语言；同一语言因不同地区形成不同语音；同一句话，语气语调不同，反映不同的情感，把握不好也会妨碍沟通。
4.职务、地位障碍。职位有别，视角不同，有的下级怕得罪上级，向上级反映情况就难以全面；有的上级官僚主义摆架子，甚至动辄训斥，使下级与之拉开距离，这就会阻塞情感与意见的沟通；因专业不同，各有不同见地，各执一端，也会带来沟通困难；因利害冲突，而有意曲解，隐瞒或“添枝加叶”，从而妨碍沟通。
5.知觉的选择性障碍。由于人们受客观因素（如客体要素的组合、强度差别），主观因素（如人的不同个性、需要、动机、价值观）的影响，会不知不觉地，在有意无意之中，产生不同的知觉选择性，处理不当会妨碍沟通。
6.组织结构障碍。如果层次多，尤其是口头传话，信息传递失真的可能性就大。据报载，美军某一部队一次命令传递是这样失真的：
营长对值班军官：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。
班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将身着野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼堂。
7、信息来源障碍。有的来自流言蜚语，越传越离奇，必然会干扰正常的信息沟通。
找到了沟通的障碍及其原因，这就要有的放矢地消除障碍，以便取得良好的沟通效果。
第四节协调的类型与作用
协调，从哲学角度说，是指事物存在的一种和谐而平衡的状态；作为动词的协调，是指人们在相互合作的事务上同心协力、配合默契的行为；作为形容词，是指人们融洽、和谐地处事，恰到好处的程度。协调贯穿于整个领导活动过程，它包括协调者、协调对象、协调内容和协调方法等要素。
一、协调的种类
1.目标协调。在确定组织总体目标时，要具体分解、平衡各部门（单位）的分目标，并与组织成员的切实利益结合起来，因此，要充分听取组织成员的意见，使其真正具有群众基础。
2.计划协调。计划的制定、执行、调整，在上下级之间、各个部门之间要充分协商研究。
3.关系协调。关系协调是完成组织任务的重要条件。它包括：对政府机关的协调，组织内部上下级之间的协调，平行组织（机构）之间的协调，与组织外有关单位、个人的协调。
4.利益协调。由利益引发的人际关系的矛盾是大量存在的。利益协调包括：组织内部各种人员之间的利益协调，本单位与国家的利益协调。就企业来说，还要处理好与顾客、与供应商、与投资者、与债权者、与社区等多方面的利益协调。管理者在处理利益关系时，应当慎之又慎。
5.权力协调。在现实中，会出现权力过分集中而专权、分配不当而争权、使用不当而滥权或有职无权、有权无职、用权不当等情况，这就会影响人际关系，引发人际矛盾、冲突。权力协调工作做好了，有利于增强组织的凝聚力。
6.工作协调。在共同完成一项任务的过程中，往往会出现步调不一致的情况，有时会出现忙闲不均或各种资源比例失调，有时有些单位会遇到新的困难，这就需要花大力气及时做好沟通协调工作。
二、协调的作用
在球场上，假定A队队员个人体力、技能比B队队员稍差一点，但A队队员配合默契，往往能胜过B队。配合默契就是相互动作协调一致，因为相互配合协调，而提高了球队的整体效能。
1.组织凝聚作用。通过协调工作，使大家友好相处，心情舒畅，提高工作热情，发挥群体优势。
2.目标导向作用。通过协调，有助于组织内各部门及其工作人员对组织的目标、任务和措施的了解、理解和确认，形成共识，以此作为行为导向，确定自己的工作目标，产生设法完成任务的内动力，避免工作脱节和重复，消除浪费，顺利实现目标。
3.有序控制作用。一个组织在日常运行中，总是存在一些不确定的因素，使工作系统处于不稳定的状态，根据各种信息进行跟踪协调以及自控自调，可使每个成员各司其职，各行其权，各尽其责，又能使各部门、各单位职责分明，程序明确，内外适应，及时化解矛盾，保证整个工作系统能在环境不断变化的情况下始终处于最佳状态，实现管理有序化。
4.提高效率作用。组织的协调程度与工作效率成正比例关系，纵向上下之间，横向各部门之间越是协调，工作效率就越高。“赛龙舟”中每条舟上的敲鼓手，用“鼓声”来协调众人划桨的节奏和频率，目的是使龙舟飞速前进。一个组织有许多部门及成员，如果没有协调，各吹各的号，各敲各的锣，那么整个组织就形同一盘散沙，其任务就难以顺利完成。
在一个单位，各部门有了科学分工，还应密切合作，行动协调一致，这才能克服困难，实现宏伟目标。
第五节协调的原则与步骤
妥善的协调，是组织成员同心协力促使事业成功的关键。
一、协调的原则
1.公正原则。协调工作要遵守国家法规政策，要从组织的整体利益出发，协调者的立场、态度要客观、公正。
2.统筹原则。协调对象各方面从全局着眼，从长远着想，小道理要服从大道理。协调工作不能以感情代替原则，不能以个人的好恶处理矛盾。
3.服务原则。协调是一种辛辛苦苦的工作，领导者应树立服务的意识，在工作中要谦虚谨慎，平等待人，不能居高临下，盛气凌人，更不能动辄训人或扣帽子；要主动、热情，不能袖手旁观，更不能推诿责任，“踢皮球”；要耐心、认真地听取各方面的意见，不要怕麻烦怕费事。
4.平等原则。协调各方应以平等的地位、相互尊重的态度、识大体顾大局的精神，主动沟通情况，交流思想，共同寻找解决问题的有效办法，要相互支持、相互宽容，在枝节性、非原则性问题上，不要斤斤计较，纠缠不完。
5.求实原则。重调查研究，摸清事物的来龙去脉，把握其规律性。协调工作的意见、方案、措施，只有以客观事实为依据，才易被各方认同。
6.团结原则。领导者要千方百计为各个部门牵线搭桥，进行“焊接”，消除裂痕。团结就是力量，团结就能发挥组织的“1+1>；2”的系统整体效应。
怎样做好协调工作呢？
（1）主动。领导者要主动发现问题，积极热情地协调各方，以求迅速解决问题。
（2）及时。发现问题及时解决，可防止矛盾激化，减少损失。如果一拖再拖，到了问题成了堆再去解决，事情可能就更加复杂化，就增加了解决的难度。所以，领导要做到见微知著，防微杜渐，把问题消灭在萌芽之中。
（3）妥善。对问题的解决，不能就事论事，而要治本，不从根本上去解决问题，就可能出现此消彼长、“按住葫芦起来瓢”的现象。通过对某一具体问题的处理，要根绝同类问题的重复出现。
（4）简捷。领导者进行协调工作，方法要简便、切实可行，不能搞烦琐哲学、形式主义，不能玩弄权术、花招去欺骗对方。
（5）满意。要通过协调，不仅使问题得到解决，而且使有关人员、单位感到满意，以便发挥他们为实现组织目标的积极性、创造性，并能做到相互尊重、支持，和谐共事。
二、协调的步骤
1.调查研究。只有掌握全局，准确地了解情况，才能进行协调。通过调查，弄清问题的来龙去脉，以及涉及到什么部门（单位）及其人员，与上级、下级、左邻右舍有什么具体关系等。
2.听取意见。协调人员要广泛听取各方面的诉求、意见，做到兼听则明，然后集中正确的意见，权衡各方面的要求，尽力形成统一认识。
3.分析论证。首先对掌握的情况、材料进行分析鉴别，做到去粗取精，去伪存真；然后依据有关法规、政策和组织的整体目标，酝酿协调的各种意见、方案。
4.选择方案。对各种协调的方案进行利弊分析、论证。在比较的基础上选择一个较为满意的协调方案。该方案要明确协调的目标及协调的方法、地点、时间、具体事项等。
5.确定人选。根据协调的内容和协调对象的具体情况，确定参与协调工作的人员。协调人员要有良好的政治素质和心理素质，要有较高的政策水平和工作能力，要懂得有关的业务技术。
6.着手工作。这是正式实施协调方案阶段，要精心、缜密地沟通各方面的思想、意见，巧妙而耐心地做他们的工作。将原则性和灵活性结合起来，将科学性与艺术性结合起来，尽快圆满地完成协调任务。
7.协调结案。在各方协调一致（或基本一致）的情况下，提出能被各方接受的协调意见。有些问题可在查明事实，分清责任后，根据有关法规、政策、制度，明确具体解决的方案、办法。协调结果应有文字记载，以便有据可查。
8.协调督办。协调结果要抓落实，不能使协调结果变成一句空话，一张废纸。在协调结案实施过程中，各方要严格履行自己的承诺，包括应尽的责任、义务，不能失信，不能“我行我素”，各行其是。协调者要及时了解实施情况，进行催办，并进行跟踪协调，对出现的新问题要继续帮助解决。
第六节协调的方法与艺术
方法是实现目标的“桥梁”，协调的方法方式，不能拘于一格，应根据协调主体、客体、环境等情况，因时、因地、因事而制宜。
一、协调的方法
1.责任连锁协调。组织内各部门（单位）之间、上下各层次之间、左右各岗位之间，分工协作，明确职、责、权、利，使之环环相扣，并把这种关系以书面形式肯定下来。出现问题，就按规定处理。
2.自动协调。即依靠组织中各单位及其成员自动地进行协调。这种方法要求工作人员自觉、主动、积极，充分了解组织的目标，并能获得有关组织活动的信息资料。
3.程序协调。这是针对反复出现的问题而采用的协调方法。第一次出现，没有先例，但从中总结经验，制定处理的规范，以后再出现类似问题，一般可按此规范办理。
4.磋商协调。这是涉及复杂问题的协调方法。当一个问题与几个部门的权限、责任、利益有关时，应事先一个一个地进行磋商，在各方都同意、满意时，再着手行动。如果一方不支持，事情就难办成。
5.随机协调。一些特殊问题出现，不马上解决，就会影响大事。这往往难以用一种固定不变的协调方法去解决。为使不正常状态尽快稳定下来，领导者掌握信息要快，反映要敏锐，动作要快，采用的手段要果断。
6.咨询协调。对某些问题尚不十分清楚或拿不出对策时，以请教商量的态度与有关部门联系，可使问题得到顺利解决。在协调中不能把自己的观点强加于人，不能粗暴地斥责别人，更不能避难就易，否则就达不到圆满的结果。
7.建议协调。对于一些因思想方法、工作方法不同而出现的不协调问题，采用建议的方式比采用规定性方式效果要好，建议提得对，就有较大的影响力，对方通过实践会自觉改进。
8.说服协调。协调者对被协调者进行启发引导，晓之以理，动之以情，沟通思想感情，使双方接受协调者的意见，达到相互理解和支持。
9.仲裁协调。当冲突激烈，人际关系处于十分紧张的状态时，一般的说和、协商方法不能奏效，可由有权威的领导人在充分调查研究的基础上进行仲裁。这种强制性处理的协调方法，有时是对是非的表态，有时是对问题的结论，有时则是对有关人员进行必要的调整。这种方法一般应尽量少用，非用不可的时候要继续做好思想教育工作。二、协调的方式。
1.面商协调。当协调事项比较单纯，或遇到一般性质，涉及的关系较少的问题，可以面对面或用电话交流思想，沟通情况，协商解决。这种方式简便，及时，节省时间，解决问题。既可以不拘形式，随便聊聊，也可在正式场合郑重其事地洽谈。
2.文字协调。通过计划安排、订立制度等形式，统一各方面的认识，协调各部门的行动。对左邻右舍兄弟单位，可采用征求文稿意见的形式，或通过“联系单”通告各方，及时沟通情况，协调行动。
3.会议协调。当问题涉及到多单位（部门）多方面时，可通过协调会议，交流情况、沟通思想、商讨研究、协调关系。利用会议协调关系，可以把问题摆到桌面上，各方在场，既能消除误会，又便于分清是非，从而达成共识。对出现的新问题，在会上研究解决办法，同时抓紧落实，在会后分别行动。
4.制度协调。各部门（单位）间、各工作环节间、各工序间若出了问题，应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决，如果在某一层次、岗位发生了差错，就应按规章制度追究其责任。
5.合署办公协调。对于新发生的较为复杂的问题或重大问题，由主要领导出面，抽调有关部门人员联合办公，随时商议，分头工作。
6.访问协调。组织间或人与人之间关系的不协调，可通过访问与洽谈的形式，在一种轻松、愉快的气氛中相互拉近感情距离，减少因误会、猜疑而造成的隔阂。
三、协调的艺术
1.“硬”协调。它是指根据法规、政策采取组织措施进行协调，规范和约束各方的行为，其特点是具有强制性。“硬”的协调，不是以势压人，态度不能生硬，而是坚持原则。在协调中对各方要平等相待，一视同仁，对各方意见要持谨慎、尊重态度。
2.“软”协调。它是指运用道德舆论的力量，运用思想教育和协商处理的方法，说服各方顾全大局，讲风格、讲奉献，搞好团结互助。领导者要尊重各方，应以“参谋”的姿态出现，切忌指手画脚。
“硬”协调与“软”协调是相辅相成的，在协调工作中，这两种方法往往结合使用。
3.“明”协调。它是指在公开场合或通过会议进行协调对话。把话说在明处，便于沟通思想，消除误会。为使“明”协调顺利进行，一是事先做好准备，弄清矛盾的焦点，并做好思想工作，使各方面要有一个良好愿望；二是充分发扬民主，让各方把话说透；三是做好协调结果的落实工作。
4.“暗”协调。它是指利用非正式场合进行协调。对矛盾尖锐、复杂、不宜公开的问题，协调人员可在“暗”中穿针引线，疏通关系，最终促使矛盾各方握手言欢、和衷共济。有些话当事人难以启口，但通过第三者的口说出来，效果就大不一样。在进行“暗”协调时，协调人员要善于当“月老”、“红娘”，要牵好线搭好挢，要有沟通上下、左右的本领，要讲求“说和”的艺术。
“明”协调法与“暗”协调法是互相联系的，后者是前者的准备，前者则是后者的继续和结果。有时，两者可以交互使用。
5.“冷“协调。它是指运用”冷“处理的办法解决矛盾，其特点是避其锋芒、以柔克刚。当人的情绪爆发时，往往会失去理智，出现心理失调。协调人员应沉着耐心，冷静处理，待其情绪稳定、头脑冷静，恢复心理平衡后，再出面协调，这会起到事半功倍的效果。
6.“热”协调。它是指抓住有利时机，“趁热打铁”，使协调活动圆满结束。协调人员要善于观察，要掌握好“火候”。当各方思想已趋同，有积极主动的表现及愿意和解的意向时，就应迅速行动，巧妙周旋，促其和好。
有些事急了，可能欲速不达，适得其反；有些事慢了，又可能错过机会。对“冷”协调与“热”协调这两种方法的运用，是个技巧问题，只有因人、因事、因地而制宜，方能收到良好的效果。
第七节冲突及冲突的妥善处理
冲突是指两个或两个以上的个人或群体在思想感情、价值观念、切身利益及目标与策略上出现分歧或互相排斥，从而产生心理上、行动上的矛盾。冲突表现形形色色，有个人与个人之间的冲突，有个人与群体之间的冲突，有群体与群体之间的冲突。
一、冲突产生的原因
1.资源有限，不能满足要求。资源可广义地理解为人员、物资、金钱、名誉、地位和权力。
2.责任与权力不平衡或不明确而造成的矛盾。
3.个人的素质、品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人或团体接受。
4.信息来源不一，掌握情况多少不同。
5.价值观不同，追求的目标和侧重点不一。有人重视质量，有人重视名誉，有人重视利润，有人重视组织目标，有人强调个人需要。
6.知识、经验不同，即使对同一事物也有不同的看法。
7.岗位分工不同，考虑角度不同，如为购买一台机器，财务科长可能因资金紧张不同意买，而生产科长为生产方便，就坚决主张购买。
二、正确认识冲突
20世纪40代中期以前，大多数管理学者认为冲突有害无益，应当避免冲突。后来，管理学家们改变了这一传统观点，冲突被认为是任何组织都不可避免的，它既有消极的一面，又有积极的一面。
凡是推动、改进工作，有益于职工进取的冲突，为建设性冲突。如双方对实现共同的目标都很关心，对事不对人，争执尽管十分激烈，但彼此不伤感情，尚能考虑、容纳对方的观点、意见。这种冲突是正常的、必要的。这种具有积极意义的冲突有以下益处：
1.双方的出发点都是为了组织的整体利益，都乐于了解对方的观点、意见。
2.可以把潜在的问题暴露出来，发现组织内部的隐患。
3.各方通过争论、思想交流，能增进相互了解、理解，发现共同之处，即常说的“不打不相识”。
4.因激烈交锋促使认识深化，有助于引发创造性思维，碰撞出新的思想火花。
5.让冲突表露出来，双方都“出出气”，可以消减对抗情绪，防止更大的冲突。
6.可以增强群体的凝聚力，如企业之间的竞争，若都想取胜，就必然在其内部增强向心力，共同做好各项工作。
凡是阻碍工作进展，不利于组织内部团结的冲突，称为消极性、破坏性的冲突。这种冲突的害处是：
1.给冲突双方人员造成压力，引起过分的紧张情绪，有损于身心健康。
2.打乱某种正常秩序，影响组织机构的正常运行。
3.冲突一方给冲突另一方制造障碍，可能造成一定的损失。
4.精神受到刺激，情绪不好，劳动效率下降。
5.冲突促使本位主义的滋长，不顾整体利益，会造成物力、财力的不必要的损耗。
6.冲突还会给居心不良者造成挑拨离间的可乘之机。
三、冲突的过程
冲突过程可分为以下五个阶段：
1.潜在对立阶段。这是产生冲突的条件的酝酿时期，这些条件包括不良的沟通、不良的组织结构和不良的个人因素。
2.认知冲突阶段。随着各种潜在冲突条件的不断产生和事态的不断恶化，双方形成明显的直觉，并产生不良的情感体验。
3.行为意向阶段。行为意向是指介于一个人的认知、情感和外显行为之间，使其作出某种特定行为的倾向。行为意向不等于行为本身，它是行为的前奏。采取什么处理冲突的行为，人们是不一样的，有些人希望不惜一切代价获胜；有些人希望发现一种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于人；有些人希望共同分担。
4.行为动作阶段，包括冲突双方进行的说明、采取的行动和表明的态度。行为阶段是一个动态的、相互作用的过程。例如，你向我提出要求，我向你提出反要求；你威胁我，我也反过来还击你。如果冲突发展到极端，就会产生极大的破坏性。
5.冲突结果阶段。冲突不外有四种结果：一是“成功——成功”，双方都胜利了，都获得了利益，即所谓“双赢”，这是最好的结果，多属建设性冲突。二是“成功——失败”，即一方成功，另一方失败。三是“折中——和解”，即双方斗了半天和解了，都未受损失，也都没有满足自己的要求。四是“失败——失败”，即两败俱伤。
四、激发功能正常的冲突
功能正常的冲突即建设性冲突。对这种冲突的激发是件艰难的工作，许多领导人不愿听反面意见，有些人对待冲突的态度是沉默、回避，对上级领导是唯唯诺诺，不愿也不敢提出批评意见。在今天激烈的全球竞争中，一团和气、盲目顺从、一潭死水是绝对不行的。因为要立于不败之地，就要创新，而创新是要求有不同思想、不同观念的碰撞、争论、冲突的。
如何激发功能正常的冲突，有下述作法：
1.有的公司专门设立了评判和批评自己上司的正式系统，鼓励下级人员提出不同的意见。
2.不少公司在决策过程中，引进了一些吹毛求疵的提意见者。
3.有的公司对向公司提不同意见的人进行奖励，即便他们的想法未被采纳，也同样受到奖励。
4.美国马里兰州的内阁成员每年有一个固定的时间交换工作，然后写出报告、建议。新任和原任有不同工作见地，可使组织保持生机和活力。
5.有一个公司的总裁把该公司的首席执行官辞掉。总裁说：“这个人是十足的好好先生，在我们的组织中，我没钱给那些只听我意见的人。”
五、对消极性冲突的正确处理
消极性的冲突得到妥善处理之日，就是协调工作圆满之时。对这类冲突的处理，有以下几点经验：
1.有的放矢。即事前进行认真的调查研究，以便有针对性地进行思想工作。做调解工作不能犯主观主义。
2.平等协调。即进行耐心细致的说服教育工作，提倡各自多做自我批评，严于律己，自我克制，做到互谅互让，求大同存小异；双方要以良好的愿望、诚恳的态度沟通情况，交流思想，融洽感情，协商解决问题。
3.“迂回前进”。即在特定的情况下，对一些无原则的纠纷，可采取模糊的处理方法；或劝说、鼓励各方做必要的退让、妥协，然后取得和解。
4.化瘀解气。让冲突中的每个人都有机会在适当场合泄愤释怒，这可缓和冲突的激烈程度，打开解决冲突的大门。如果他们对领导者的作风以及言行不当有意见，应让他们发泄不满情绪，不能以权压人，否则就会火上浇油，激化矛盾。
5.权威裁决。即在各方都不相让，纠纷没完没了时，由领导者或上级机关在调查研究的基础上进行仲裁。仲裁者要铁面无私，秉公办事，要“一碗水端平”。
6.修改调整。在调解过程中，如果发现因为有关政策、制度、工作安排、资源分配、工资奖励、管理方法、业绩考核、职称评定等方面存在问题而引起冲突时，就应迅速调整，改进，这样，冲突就会自然缓解。
7.组织措施。如果通过大量的说服工作，冲突仍不能解决，可把妨碍正常工作的人调离岗位，安排到另一处工作。
8.目标引导。例如有的青年工人在一些无聊的问题上怄气闹别扭，这时可把他们争强好胜的青年心理引到技术评比、劳动竞赛上去。
9.思想教育。让大家明白消极性的冲突可能产生的不良后果，以便引起警觉，自我克制，防止这种不正常现象的发生。
六、化解冲突，要特别重视心理疏导
对组织内部的各种矛盾，及时“化干戈为玉帛”，对维护组织内的“人和”环境是十分重要的。有效的方法，是遵循人的心理规律，通过心理疏导，唤起员工的理智，实行自我教育，让员工自己解决矛盾，平和地解决冲突。
日本索尼公司为我们提供了一个很好的范例，为了化解冲突，他们特意创造了“五房间熄火法”：
当员工之间发生了冲突，冲突的双方在厂方的安排下，需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自己，员工会忍不住笑起来，俗话说“一笑解千愁”，在笑声中员工自然消了怒气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢塑像室”。里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起，这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去箍那个傲慢塑像，让闹意见者尽情发泄还未消尽的怒气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋，让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上后马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
第四个房间，是公司的“劳资、劳工关系展览室”，让闹意见者认真观看过去资方怎样关心职工以及职工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工的心理触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。
第五个房间叫“思想恳谈室”，经理征求闹意见双方的意见，看矛盾如何解决。员工经历了四个房间，这时大多已冷静下来，双方一般情况下都会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。矛盾解决妥当后，经理对两个人还要勉励一番，并给予物质奖励。
当员工发生摩擦、冲突时，领导者首先要保持冷静，不要因此而风风火火，甚至火冒三丈，这样无异于火上浇油。索尼的领导者这种精心、巧妙的构思，设计的独具匠心，值得我们深思。
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