汉肯公司在全球一致性品牌管理方面积累了丰富的经验，并一直致力于全球的品牌扩张。汉肯公司是一个注重实效方法的公司，在拓展市场时总是先进行缜密的市场调研，然后采取实际行动，以达到最佳的经济效益。
汉肯公司在1991年就占据了欧洲地区啤酒产量的53%，产品主要销往荷兰、法国和西班牙，在这三个国家的销售量超过公司在整个欧洲销售量的一半。
欧洲是重要的啤酒产地，其产量约占全球的40%。在过去的四十多年中，啤酒消费方式产生了某些地区性的差异。在南欧，如西班牙、意大利、葡萄牙和希腊，啤酒消费一直保持增长趋势。而在啤酒市场基本饱和的国家，如德国、比利时、丹麦和英国，消费者不断增加的保健意识使啤酒消费出现下降趋势。在海湾战争期间，到欧洲旅游的人数大量减少，这导致了啤酒销量的减少，特别是导致了在咖啡馆、饭店和旅馆的啤酒销量的大幅下降。
面对这些新的市场变化，汉肯更加坚定了其品牌全球化的策略。为迅速打开世界市场，汉肯开始直接向当地投资，进行最直接的当地产品生产，使经过中间商进行的出口变成直接出口，降低成本。当然，在选择以何种方式进行出口时，汉肯总是谨小慎微的。
在荷兰，汉肯控制了一半以上的市场，是荷兰啤酒市场的领先者。对汉肯而言，挑战也是存在的。汉肯品牌的市场份额曾一度下降，但是，由于公司采用了延伸的品牌——艾门斯德尔和布克勒，很快又夺回了失去的市场。
汉肯于1982年进入法国，吞并了占有8%的市场份额、拥有两家酒厂的阿伯莱。后又吞并了格莱西里斯，建立了索格伯拉集团。索格伯拉目前占有法国25%的啤酒市场，目前汉肯的最强劲对手是控制一半市场份额的BSN克罗内伯利。
1960年，汉肯进入意大利市场。汉肯通过收购德莱赫84%的股票，成为德莱赫的最大股东。为了向拥有意大利市场的1/4的目标迈进(市场领先者佩里约占有40%)，德莱赫联合了两家先前不属于汉肯的酿酒厂，从而使其生产规模进一步增大。
对汉肯而言，西班牙是个极有诱惑力的市场，人均消费呈上升趋势。当然，很多啤酒公司也都希望在该市场上占有一席之地。汉肯进入西班牙市场是在1984年，这时已经有很多欧洲国家的啤酒生产厂家进入了这个市场。为了迅速扩大品牌的影响力，汉肯公司购买了当地的东印度埃奎拉公司37%的股票，目前这个比例已上升到51%，使得汉肯进一步占有了该市场。
在希腊、爱尔兰、英国、德国以及东欧的一些国家，汉肯公司也都取得了不容对手轻视的市场份额。
汉肯在品牌的全球化过程中，把保持品牌的一致性放在第一位，如品牌的形象、理念、文化、服务等。汉肯还顾及到本国消费市场，用全球一致性品牌来影响国内的消费者需求。
第一节全球性品牌概述
经济全球性的步伐在逐渐加快，缺乏全球性品牌的企业将很难参与国际竞争。经济全球化不仅仅表现在市场销售的全球化，还包括资源的全球化、生产的全球化和品牌的全球化。
一、品牌全球化的浪潮
全球性品牌具有较高的国际知名度，享有较高的国际信誉度，具有强大的竞争优势和巨大的经济价值。 锐步、可口可乐、万宝路、松下、麦当劳、耐克、微软、吉列、宝洁和迪斯尼等顶级企业塑造出来的品牌在品牌识别、定位、广告策略、个性、产品、包装、外观、质感等方面具有跨越国界的高度相似性，可以称之为全球性品牌(Global Brand)。例如，在世界各地，品客都代表着乐趣、社交氛围、新鲜感、不油腻、可信、成片的产品。另外，品客的包装、标识及广告实际上在世界各国都是一致的。在战略意图和内在品质上，全球性品牌具有相同的、鲜明的品牌本质、特征和价值观(品牌识别)；使用同样的战略原则和市场定位；提供的产品或服务基本上相同，如麦当劳快餐，它用统一的产品、形象、理念、文化、服务，向世界众多国家的消费者传播“清洁、方便、美味、家庭氛围”等消费文化。同时，全球性品牌具有较高的国际知名度，享有很高的国际信誉度，具有强大的竞争优势和巨大的经济价值。可口可乐，其产品畅销全球155个国家和地区，在全世界建有1 200多家瓶装厂，每天售出2亿多瓶。据评估，“可口可乐”的品牌价值为400多亿美元。
随着21世纪的到来，各顶级企业都加大了海外投资的力度，一个品牌全球化的浪潮已经到来。日本贸易振兴会所做的统计资料显示，海外直接投资总额近几年来都呈稳定增长趋势。
顶级企业为追求品牌价值的最大化与企业效益的最大化，它们在世界各地生产、营销、研发新产品，如美国的通用汽车、福特汽车、艾克森石油、IBM电脑、日本的本田汽车、松下电器、英国的皇家石油公司、德国的平治汽车、意大利的菲亚特汽车，以及韩国的三星集团等。
目前，有两大潮流主导着全球经贸与企业品牌经营：
1区域经济的整合
包括欧盟一体化进程的不断推进，北美贸易区的不断完善，以及即将形成的东南亚国家自由贸易区。另外，还有令世人瞩目的中国大陆和中国的香港、澳门、台湾三个地区所形成的大中华经济圈。
2顶级企业海外投资急速扩张
随着区域经济的整合，顶级企业的海外投资活动呈现出急速扩张的态势。而随着海外投资的扩大，企业经营的规模与范围也随之日益膨胀，企业逐渐将全球作为一个单一市场，极力塑造全球化品牌。
世界经济的这种动向也推动了全球经济一体化的进程，形成了品牌全球化的浪潮。各顶级企业为了立足世界市场纷纷以单一市场为出发点，透过全球化分工与协调运作，以创建全球性品牌，追求更多的利润。
二、品牌全球化的动力
全球化品牌是顶级企业全球扩张的结果，并伴随着经济一体化的浪潮愈演愈烈。目前，推动品牌全球化的动力有很多，以下是一些主要的推动因素。
1跨国经营
跨国经营一直是顶级企业的重要经营战略，自20世纪60年代以来，跨国经营得以长足发展，许多企业从出口型演变成海外经营型。现在，企业走向世界逐步形成潮流，跨国经营的大型公司也在以平均每年6%的比率上升。世界银行投资报告表明，世界上跨国经营的顶级企业的海外资产在总资产中占有相当的比例。例如，雀巢公司，海外资产约占总资产的90%左右。
经济发展促使世界经济的广泛合作，国界已不能把各国经济从地域上简单地相区别，世界大市场正在形成。
世界经济一体化发展有经济利益和技术两方面的原因。首先是经济利益的驱动。企业为获取更多的利益，已不满足于本国市场，尤其是一些在本国已发展壮大的企业，日趋饱和的市场限制了其获利的空间，自然将品牌扩张瞄向了全球的市场。
同时，跨国经营也促使了技术的规范与统一。而这些标准又进一步促使各国经济的趋同，为品牌的全球化扫清技术上的障碍。
顶级企业凭借其技术和资金优势，积极推行跨国经营。同时，随着关税壁垒的逐渐降低、甚至消除，国内市场和国际市场的界线变得模糊，从而为品牌全球化提供了强大的动力。
2经济全球化的进程
自20世纪80年代以来，通信技术迅速发展，贸易自由和资本流动自由化突飞猛进，国际社会开始关注一个在国际关系各个领域酝酿和积累力量的新趋势，即经济全球化和相应的品牌全球化。经济全球化的浪潮正猛烈冲击着世界上的每一个角落。当今以美国、欧盟和日本为代表的发达国家由对外的产品输出、资本输出变为全面的品牌输出。
经济全球化给市场环境带来了前所未有的压力，这种压力主要体现在行业内。商品、资本和人员的跨国流动使原有的障碍已消失得无影无踪，随之而来的就是更加激烈的国际市场竞争。
顶级企业要应对激烈的市场竞争，一种方法就是通过购并壮大自己，实现规模效益。 顶级企业要应对激烈的市场竞争，一种方法是通过购并壮大自己，实现规模效益。但是据有关机构统计，购并的成功率一般只在30%左右。另一种方法是品牌的全球化推广。近20年来，以品牌输出为代表的全方位输出成了国际资本流动的新特点。早在20世纪50～60年代，就有把已经在某一个或几个国家取得成功的已有品牌再推广到新的国家的先例，如贝纳通和必胜客。这种把已有品牌进行全球化推广的好处在于其成本比推广一个新品牌的成本要小得多。
即使在不同的市场条件下，那些在原来市场上积累的经验，如市场战略、广告手法等仍将会大有帮助。并且保持一种全球广告方法和模式已给顶级企业带来了很多好处，如生产、营销和人力资源管理的规模化。
所以，从狭义的角度来看，经济全球化也就是品牌全球化。经济全球化是以品牌和资本来实现的，通过品牌的全球化扩张和国际资本的流动，各国经济相互交融并互为制约。品牌全球化正是经济全球化的必然产物，并进一步推动了经济全球化的进程。
3全球市场趋同
随着世界生产力的迅猛发展，国际分工已经由原来的垂直分工向水平式分工和产业内部分工扩展。这种变化使资源在全球的配置更为合理。它的突出表现在于经济、文化的全面渗透，造就了不同区域市场文化和经济的共同特性，共同的消费文化逐渐形成，市场趋同。不同国家的产品由于在品质和技术上处于领先的地位，并由此形成了以它们为核心的世界通用标准，如美国的通信设备，日本的家电，法国的时装和香水等。
各国消费者对不同文化的挑选、吸收和融合，促使了价值观的共同形成，市场趋同加速了品牌的全球化进程。
4相似目标市场的推动
不同的分市场具有不同的需求。例如，美国东部和西部的消费差异。然而，通过对目标市场的选择，顶级企业始终会找到一个相似的目标市场，即同质市场。例如德国的保时捷畅销全球，因为他们同是世界上不同地区高收入阶层的身份象征。相似的目标市场，符合品牌的定位，推动了全球化品牌的形成。
5全球规模经济的驱动
全球规模经济为全球性品牌的形成提供了利益驱动。 规模经济是企业寻求效益最大化的表现，全球性的规模经济极大地降低了顶级企业跨国经营的成本。规模经济所提供的成本优势，一方面可以使产品具有价格优势，另一方面可以降低产品营销费用(广告与促销)。根据国际贸易的比较优势原理，顶级企业可以利用各区域的优势，充分发挥企业的最大潜能扩展品牌的影响范围，如利用发展中国家的廉价劳动力和发达国家的技术优势，生产出更低成本的产品。在产品营销上，在市场趋同程度较高的区域，如欧盟市场、北美市场和东南亚市场，以同样的营销企划推广产品，这也正是许多顶级企业的全球性品牌管理所共同采取的营销战略。
三、全球性品牌能带来什么
世界经济发展潮流促成了全球性品牌。也许，我们会看到一位美国富豪穿着法国的皮尔·卡丹西装和瑞士Bally的Scribe皮鞋，系着香港的金利来领带，戴着瑞士的劳力士手表，拎着意大利的GUCCI皮包，在中国餐馆会见英国朋友，然后开着德国的奔驰轿车回家，品着中国的茅台酒，并打开日本的索尼彩电。随着快捷的通讯、运输、资金、科技、品牌等方面的流动发展，世界已变成一个“地球村”。从全球经济的发展趋势来看，通信技术的日新月异使世界更加开放，世界市场的范围空前扩大，几乎囊括了全世界所有发达国家和发展中国家的国内市场、地区市场与区域集团市场，全球的世界大市场正在形成。实现品牌全球化，是品牌发展的高级阶段和要求。
全球性品牌可以为企业带来以下的好处：
(1)全球性品牌可以带来许多有益的品牌联想。仅仅“全球化”这个概念就表现出该品牌的实力和竞争力，因为它比一个纯粹在国内研发、生产和营销的公司的品牌更可靠，更有保证，更值得信赖。
全球性品牌意味着品牌存在的全球性、跨地区性和普遍性，表明品牌已被世界范围内的人们所广泛接受。随着全世界范围沟通交流的发展，特别是越境旅行和传输介质的不断完备，一个品牌被全世界所接受的成本在不断降低。
(2)成功的全球性品牌，可以充分利用消费者的信任成为领导品牌。当一种品牌在全球范围内取得消费者的认同，这就意味着品牌具有强大的市场潜力，随之而来的往往是巨额利润。全球性品牌往往具有庞大的品牌忠诚群并得到他们的信赖与支持。这种品牌的管理无论是从定位、设计到公关、广告宣传，在形式与方法上都处于领导地位，并成为一些地区性品牌学习的对象。
(3)全球性品牌有助于企业在竞争中取得有利地位，在谈判过程中往往可以提高谈判的筹码。全球性品牌首先在市场范围上具有规模大、范围广的特点，其次则表现为品牌拥有更多的消费者，这些都是企业在谈判中的有利资本。
全球性的品牌可将企业运营的成本分摊到多个国家，更充分地利用企业资源。 (4)一个全球性品牌可以有显著的规模经济效益。例如，微软要实施一项产品促销活动，虽然为了适应当地市场而在各地采取的促销方式有所不同，但其总花费要比单独进行许多项广告宣传的花费少得多。其他项目的开发(如包装、设立网站、促销或赞助)，因其费用和成本可分摊到多个国家，所以能更有效地利用公司资源。
第二节全球性品牌创建
新加坡实达木业有限公司(以下简称“实达木业”)创立于1988年，主营业务是木材加工。经过多年的全球化扩张，到现在，实达木业的产品出口到全球40多个国家，年营业额逾5千万新元。实达木业曾荣获私人企业界最高奖项“50家杰出企业”的殊荣，也因为在环境保护方面所做出的努力，成为新加坡首个荣获ISO14000认证的木材加工商。实达木业也成了国际木业市场上有一定知名度的全球性品牌。
在多年的跨国经营中，公司感受到创建全球性品牌对加强竞争优势有着极其重要的意义，因而建设全球性品牌一直是公司战略中的重点，并投入了大量资金。
实达木业在建设全球性品牌的过程中也面临着很多困难。最终之所以能获得成功，与实达木业的以下方面的努力不无关系：
(1)精心设计出一个品牌标识，并通过这个标识来宣传品牌的核心价值——即可靠性、创造性、革新精神、环保意识。该标识以一个三角形为底面，代表了消费者、供应商和员工，这是相互依存的三个方面，也是实达木业生存的基础。
(2)会员参与全球性品牌的创建。在内部向公司的全体员工宣传和讲解品牌的核心价值。这是整个品牌建设工作的主要部分，因为品牌的价值是由员工创造的，那么就必须让员工明白需要创造什么样的品牌价值。
(3)将品牌个性特点融入到每一项工作中。这有利于向消费者输送实达木业的品牌个性：实达木业是一家注重环保、富有创新、能为消费者提供多样选择的企业。
(4)用高质量的产品打开国际市场。要进入国际市场，没有过硬的产品质量是不行的。例如，进入欧盟的市场，就必须通过ISO9002认证。
(5)提升与供应商、集团用户的关系。实达木业与供应商、买家建立了一种“合作伙伴关系”，而不是简单的买卖关系。“合作伙伴”共同分享货物管理和质理管理技术，分享双赢的成果，提高合作的效率。
(6)利用网络技术提高服务质量。如对消费者的要求和喜好进行数据库管理，并与“合作伙伴”共享；消费者通过公司的网页追踪其货物的运送情况；公司还通过网络与“合作伙伴”就质量、交货时间等交易问题进行协调。这样不仅提高了消费者的满意度，而且提高了效率，降低了成本。
实达木业为成功地创建一个全球性品牌，采取了以上的行动，成为国际上知名的木质产品供应商，形成了独特的竞争优势：准确的市场和角色定位；与客户建立的良好关系；充分了解各个经营点的社会文化，并针对当地的风土民情采取不同的经营策略；不断创新；把品牌价值体现到商业行为中；提供完善的售后服务。
一、塑造全球性品牌的条件
创建全球性品牌需要企业具备一些基本的要求和条件。当这些条件成熟后，可以向品牌的全球化方向迈进。
1长期的竞争优势
企业必须高度客观地评估本品牌与所要扩张的市场中可能遇到的竞争对手的品牌，并进行实事求是地对比分析、比较，找到企业所具有的或潜在的差别化优势，优化配置企业资源。
2一定的经济规模
企业生产成本是非线性的，成本并不总是随着产量的上升而下降。 生产成本函数是非线性的，所以成本并不总是随着产量的上升而下降。在短期内，成本会急剧上升，当达到一定状态时，生产成本达到相对最低点，但随着生产规模的扩大，生产成本又重新提升，这样周而复始地进行下去。因此，必须明确达到什么样的生产规模，才能实现低成本高效益。
3细分市场的竞争程度
如果企业进入竞争十分激烈、且已有企业十分强大的市场，那么品牌进入的成本就会很高。如果进入竞争对手弱小或存在空白点的细分市场，那么品牌进入才有价值，才能创造出足够大的效益。
4企业组织结构的保障
实施品牌全球化必须对企业进行组织结构调整，以保障其全球化发展。强劲有力的组织机构是企业全球化、品牌全球化的必须具备的条件。
5企业运作的全球化
企业创建全球性品牌是一个系统的工程，它需要企业整体的运作。具体可分为以下几个方面：
(1)生产全球化
企业产品如果主要通过出口的方式进入国际市场，这样企业与市场之间就会增加多层的中间商。为了降低生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过贸易壁垒，更好地进入目标国市场，应实现生产全球化。
(2)营销全球化
为了塑造全球化的品牌形象，企业应积累全球营销的经验，注重在目标国的“本土化”营销推广和销售，建立高效的全球营销网络。
(3)研发全球化
为了保证产品在国际竞争中立于不败之地，需要将研发全球化，吸收国际上的先进技术，跟踪、甚至是领导技术变革的潮流。如有的企业不惜重金聘请国外技术专家严把技术关；有的企业与国际上著名研发机构和企业合作开发新产品。
(4)资本全球化
资本全球化不仅能为企业的全球化运作提供资金，更重要的是，它为创建全球性品牌提供了一种资金运作机制保障，以及由股东背景构成的全球化资源和视野。
二、影响全球性品牌创建的因素
企业创建全球性品牌时，必须考虑国外因素和国内因素的影响，如下表所示。
影响全球性品牌创建的因素分析表
国内因素 产品结构因素企业资源及投入因素本国市场环境因素
国外因素
目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素
1国内因素
影响企业品牌进入目标国市场的内部因素包括产品结构因素、企业资源和投入因素、本国市场环境因素三个部分。
(1)产品结构因素
如果企业品牌下的产品结构以技术含量低、劳动密集型产品为主，则以直接投资于目标国市场为最佳；如果企业产品属技术含量高、生产难度大的产品应以出口模式为主，以保证产品质量，维护品牌品质。
(2)资源和投入因素
如果企业并不宽裕，技术也不占据国际领先地位，且国际营销的经验积累不够，则可以采用出口模式进入目标国市场。反之，则资本投入模式更适宜企业全球性品牌的塑造。
(3)本国市场环境因素
本国市场环境因素主要包括本国市场竞争结构、生产要素和环境因素三个方面。从本国市场竞争结构方面来看，如果本国市场竞争结构属于不完全竞争，企业可以考虑以资本投入的形式进入目标国市场；如果本国市场竞争结构属于自由竞争，则企业可以采用出口模式。从生产要素方面来看，如果本国的生产要素获得成本低，则企业可以采用先在本国生产然后向国外出口的方式进入目标国市场；反之，则应采用资本投入模式进入目标国市场。从环境因素方面来看，如果公司母国政府对出口采取鼓励和扶持的政策，或者对企业向境外的直接资本投入有严格的约束，则可以采用出口模式。
2国外因素
影响企业进入目标国家市场的国外因素包括目标国家的市场因素、目标国家的环境因素、目标国家的生产因素等。
(1)目标国家的市场因素
目标国家的市场因素包括市场规模、市场的竞争机制完善程度和营销基础设施三个方面。从市场规模方面来看，如果目标国家的市场规模较大或者市场潜力较大，则企业可以考虑以投资模式进入，反之则可以考虑以出口模式进入，以有效使用企业资源。从竞争机制方面来看，如果目标国家的市场竞争结构属完全竞争，则以出口模式为宜；如果是垄断竞争或寡头垄断型竞争结构，则应考虑以资本投入模式进入。从营销基础设施方面来看，如果目标国家的营销基础设施完善，则可采用出口模式进入；反之，则应考虑以资本投入模式进入。
(2)目标国家的环境因素
目标国家的环境因素包括政治环境、经济环境、社会文化环境和地理环境四个方面。从政治环境来看，如果目标国家的政局稳定、法制健全、贸易壁垒宽松，则可以考虑以投资模式进入；反之，则以出口模式进入为宜。从经济环境方面来看，如果目标国家的国际收支保持平衡，汇率稳定，则可以考虑以直接投资进入目标市场；反之，则以出口模式进入为宜。从社会文化环境方面来看，如果文化差异较大，则应对投资持谨慎态度，在开始以出口模式和契约模式进入为宜；反之则可以考虑直接投资。
(3)目标国家的生产因素
生产因素是指企业组织生产所必需的各项生产要素(如原材料、劳动力、资金、基础设施等)获得的难易程度以及获得成本。如果企业在母国的生产成本加上运至目标国家市场的运费低于在目标国家生产所需成本，则应采取出口模式；否则应考虑直接投资于目标市场。
三、顶级企业品牌全球化扩张
1家乐福的全球扩张
以经营便利商店和超大卖场而闻名的法国家乐福，全球化扩张的成绩是十分显著的。家乐福1973年进入西班牙、1975年进入巴西、1982年进入阿根廷、1989年进入中国台湾、1992年进入摩纳哥和葡萄牙、1993年进入意大利和土耳其、1994年进入马来西亚和墨西哥、1995年进入中国大陆……家乐福先后进入了20多个国家和地区。1999年家乐福在法国以外的销售额超过300亿美元，约占其全部销售额790亿美元的四成。法国家乐福、西班牙家乐福、葡萄牙家乐福、希腊家乐福、巴西家乐福、阿根廷家乐福、台湾家乐福和印尼家乐福等9家家乐福，都已成为当地最大的零售企业。
在中国大陆，家乐福1999年的销售额达60亿元人民币，成为继华联超市和上海一百之后的中国第三大零售企业。家乐福在法国以外的销售额占全部销售额的比例不断提高。1998年，家乐福国外销售额为1 974亿法郎，占总额的423%；国内销售额为2 693亿法郎，占总额的577%。1999年家乐福总销售额为5 087亿法郎，增长了9%，其中在法国国内为2 774亿法郎，仅比上年增长3%，占总额的比例下降为545%；在法国以外的销售额为2 313亿法郎，比上年增长17%，占总额的比例上升到455%。家乐福国外销售额中以欧洲为最多，1999年为1 675亿法郎，占总额的33%；中南美洲销售额为440亿法郎，占总额的87%；亚洲的销售额为198亿法郎，占总额的39%。
2欧洲零售业的品牌扩张
德国影响力最大的零售品牌是麦德龙，其在海外的业绩比国内更为突出。1999年，麦德龙在德国以外的欧洲、美洲和亚洲20个国家，共实现了335亿马克的销售额，占全部销售额的39%。麦德龙已分别进入了法国、意大利、奥地利、英国、比利时、西班牙、葡萄牙、波兰、匈牙利、中国和摩洛哥等20个国家和地区。C&C(现购自运)也是麦德龙品牌全球扩张的主要方式之一，全集团的323家C&C店铺中，有248家设在国外，其中法国66家、意大利30家、英国27家、西班牙21家、波兰18家、荷兰13家、奥地利11家、匈牙利9家。到1999年底，麦德龙在中国有6家分店，全是C&C店铺，销售额为82亿马克，员工2 973人。麦德龙在2000年7月和8月分别在上海和福州开设了新店，今后计划每年在中国增加8至10家分店，并且麦德龙还将特别注意向中国西部大城市发展。预计到2005年，麦德龙的国外销售额占集团总销售额的比例，将从1999年的39%提高到50%以上。
英国零售业的知名品牌特斯科也实行了全球化的扩张。1993年，特斯科出资购买了法国超级市场公司加特维的84%的股票，从而拥有了加特维的83家超市。特斯科通过对加特维进行大刀阔斧的改革，加大了PB商品的开发和经营力度，而且对集中流通系统、仓库管理、营业场管理和进货管理等都进行了改革。同时将加特维原来的经营重点区域做了调整，即将过去的重点地区法国北部(这里的收入水平相对较低)转向富裕的南部地区。经过调整，法国分公司的业绩已经出现转机，并计划再并购一家法国超市。在东欧的匈牙利，特斯科已开设了43家分店，1997年的销售额比上年增长了85%。连同捷克、波兰和斯洛文尼亚等国，特斯科在欧洲开设的分店共有190家，销售额数以10亿英镑计。特斯科品牌全球化扩张的主要方式，是购并当地的零售企业，然后进行整顿、改造，使之成为符合特斯科要求的新店铺。购并当地零售企业比在英国本土修建商店要更合算。例如，特斯科仅出资1 500万英镑就收购了匈牙利连锁超市格罗尼尔的43家店铺，这些钱在英国连修建一家同等规模的超市也不够。现在，特斯科在欧洲、亚洲的9个国家，开设有200多家分店。
荷兰的阿赫德是欧洲零售业拥有最多海外分店的品牌。这家公司的欧洲分店(不包括荷兰本土)有180家，美国分店有653家，合计833家。阿赫德在美国开办的百罗、埃德瓦多、特波斯、家安特和法纳思超级市场公司，都是年销售额数以10亿美元计的大超市。阿赫德品牌在美国的市场影响力也很大，分布在美国14个州的650家阿赫德分店的合计销售额为85亿美元，占总销售额179亿美元的48%。另一家著名的荷兰零售企业万客隆的国外销售比例更高达85%。德国特格曼在国外的销售额则有850亿法郎之多(占总数的一半)。
3宜家的全球化扩张
在国外的销售额占宜家总销售额的近90%。1963年，宜家进入挪威，开始了创建全球化品牌的历程。20世纪70年代中期以后，宜家延伸到了欧美和亚洲许多国家及地区。先后在瑞士(1973年)、德国(1974年)、加拿大(1976年)、中国大陆(北京和上海)和台湾等28个国家和地区开设了150家店铺，总销售额为70多亿美元。宜家的总销售额，虽然远不能与沃尔玛和麦德龙等巨头相比，但它的外销比例却是世界之冠。1996年它的272亿法郎销售额中有240亿法郎是在瑞典之外的24个国家(120个分店)完成的，占总销售额的889%。国外销售比例名列前10位的商家还有荷兰万客隆、比利时德乐斯、香港牛奶国际、德国特格曼、荷兰阿赫德、法国家乐福、法国普罗莫德、德国麦德龙和美国玩具反斗城。
英国马莎和美国玩具反斗城，都在除本国外的27个国家和地区开设了分店。马莎分店遍布于欧洲13个国家和亚洲9个国家与地区，其中在亚洲的香港有10家、泰国7家、新加坡7家、菲律宾7家、韩国3家、马来西亚2家。玩具反斗城的分店数在1981年超过100家，1988年突破500家，1994年达1 000家，到1997年底增长为1 400家，1998年总店数增至1 500家。在13个欧洲国家、11个亚洲国家与地区等开设国外分店466家。其中在亚洲的日本分店数达92家，中国台湾6家，香港5家，马来西亚5家，新加坡4家，印尼3家。法国家乐福进入的国家和地区也为20个。进入国家和地区超过10个的零售企业有：德国奥托，19个；美国7-11，18个；美国办公仓储，17个；荷兰阿赫德，14个；荷兰万客隆、法国奥加、法国普罗莫德和英国琪格菲希亚，都为12个；德国里德尔，10个。
4亚洲成为顶级企业扩张品牌的新区域
近年来，一些顶级企业加快了向亚洲扩张品牌的步伐。
亚洲地区之所以被顶级企业看重，有以下几个原因：
(1)亚洲的消费市场尽管还没有完全从1997年发生的金融危机和经济下滑的阴影中走出，但经济形势已经开始好转，而且从长远来看，发展潜力巨大。
(2)亚洲的零售业仍处于欠发达状态，缺乏与顶级企业相抗衡的品牌。
(3)由于金融和经济危机的影响，购并当地品牌的投资比过去大大减少。
(4)各国(地区)为了更快提高本国零售业现代化的水平，都制定了放松在流通领域对外资出资比例的限制的政策和法令。
四、日本企业创建全球性品牌的一般程序
创建全球性品牌的企业行为备受管理学家们的注意，他们从不同的角度对此进行分析、探讨和争议。其中，哈佛大学的李维特教授发表的《全球化市场》更具有影响力。他在文中有这样一段话：
“现在有一股强大的力量驱使这世界走向一个共通的聚合体，这股力量便是科技……结果形成一个新的商业实体——全球化市场的形成，使消费品的标准化生产规模超乎过去的想像。采取全球性品牌的企业，将从生产、分销、营销和管理的经济规模上获益，并将此利益转换成较低的世界价格，如此一来便可以一敌十，消除仍固守旧世界游戏规则的竞争者。过去，大家所熟悉的国家或区域性差异没有了……国家之间的品味和做生意的差异也消失了。在共通的偏好下，产品和生产的标准化，贸易和商务的制度化已是大势所趋。”
品牌的全球化是一个不可逆转的潮流，重要的已经不是要不要创建全球性品牌，而是如何创建全球性品牌的问题。 这些研究成果表明：品牌的全球化是一个不可逆转的潮流，重要的已经不是要不要创建全球性品牌，而是如何创建全球性品牌的问题。
日本企业因其开发了强有力的高效率的全球营销网络，成功创建了众多的全球性品牌，一步一步地走向国际市场，从而保证了其在全球市场的稳定优势。日本企业建立全球性品牌经历了六个阶段：
第一个阶段，通过商社代理业务。大多数日本企业由于对国外市场不熟悉，缺乏国际化操作的方法，大多是从利用商社代理迈出了品牌全球化的第一步。这些商社不仅为其客户提供海外市场的信息、高效地为企业出口提供服务，而且还因其熟悉海外市场，从而能够通过多产品、多地区的规模经营来分散和“消化”国际市场的价格、汇率以及贸易壁垒的风险。
第二个阶段，寻找国外分销商。企业通过商社代理取得一定出口销售经验后，就直接向海外市场寻找合作伙伴。例如，精工表在美国按地理区域选择了一批实力雄厚、声誉良好的珠宝批发商，来分销其精工表，使精工表顺利地打入美国高档消费品市场。理光复印机与一家拥有良好的销售渠道和营销能力的美国制造商——Savin公司合作，使理光复印机在短时间内打开了市场，建立了一定的品牌知名度。
第三个阶段，建立自己的营销网络。已经积累了丰富经验的日本公司，抛开了商社和当地代理商，自己独立建起了国外销售网络，以便更好地通过对广告、促销和售后服务的控制来增强对各目标市场的促销效果和提高品牌声誉。例如，日本乐器公司在美国设立了雅马哈国际公司，经销雅马哈品牌的各种商品。
第四阶段，在发展中国家当地生产。随着日本市场的逐渐开放，日元开始升值，使得日本产品失去了原有的成本优势。为了维持竞争优势，日本企业利用发展中国家的廉价劳动力和原材料来组织生产。例如，日本纺织、钢铁、化工、电器、汽车行业的制造商都在东南亚国家建立工厂，如泰国、新加坡和马来西亚等。在当地生产还有助于避开贸易壁垒。比如，日产公司在墨西哥设立工厂生产卡车，产品可出口到尼加拉瓜、哥斯达黎加等其他拉美国家。
第五阶段，在发达国家当地生产。随着时间的推移，日本企业为绕开发达国家的贸易壁垒，在这些国家实施当地生产策略，巩固和提升品牌的市场地位。日本企业或者通过购买当地企业或者自建工厂，开始了当地生产策略的推行。索尼公司首先在美国的圣地亚哥建造了自己的工厂。接着松下和三洋分别在伊利诺斯州和阿肯色州开设了彩电厂。进入这一阶段后，日本企业对海外市场的依赖性大大增加。例如，三洋公司某一年度的总销售额为10417亿日元，其中海外当地生产占总销售额的28%。很多企业把提高海外生产销售的比重，作为今后全球性品牌塑造发展的重要方法。
第六阶段，面向全球市场提升品牌形象。在全球市场上进行营销的企业的最高形式是拥有全球性品牌的全球性企业，它需在全球范围内决定在何地建立何种形式的企业、生产何种产品、为哪个市场服务，并能将生产销售成本控制在最低水平。日本的许多企业，特别是汽车业和家电业，今天已达到了全球营销的水平，它们以品牌收益最大化为原则来安排全球产品的生产、研发和营销。
第三节全球性品牌创建要项
创建全球性品牌是企业品牌发展壮大的一种必然选择，是迈向顶级企业的必经之路。根据顶级企业成熟的经验，创建全球性品牌需要注意以下要项。
1树立良好的国内品牌形象
顶级企业要创建全球性品牌首先要打好牢固的国内基础。这个基础不仅仅是指市场占有率，更是指具有良好的品牌形象基础。后者是品牌全球化的前提条件。因此，在品牌进入国际市场之前，首先要在国内塑造良好的品牌形象。
2抓住市场的缝隙
市场的缝隙就是那些消费者具有特殊要求而又未得到满足的细分市场。进入市场的缝隙，通常能获得超额利润，因为消费者乐于付高价来购买那些满足他们特殊需求的品牌。一旦在某个缝隙市场站稳脚跟，公司就更容易维持全球性品牌的地位，也为品牌的下一步发展奠定重要基础。
3以全球业务类型为重点
全球性品牌往往集中在全球业务类型上，而且一般不倾向于涉足太多的业务，否则品牌的全球地位就会有动摇的危险。全球竞争对手都努力避免使自己的品牌受到削弱，因为这样做最终会损害企业与消费者的关系。
4选择有价值的合作伙伴
进入目标国市场，由于制度、文化和贸易壁垒等多方面的原因，企业必然要与当地的企业合作开拓市场。 进入目标国市场，由于制度、文化和贸易壁垒等多方面的原因，企业必然要与当地的企业合作开拓市场。选择合作伙伴时一定要慎重，所选择的合作伙伴必须与本企业的品牌相协调、相称，必须真正了解品牌价值并对其负责。有合作价值的合作伙伴可增加品牌在目标国发展的推动力。
5维持全球统一的品牌定位
品牌定位是以特定的产品类别为基础的，以某一特定目标市场的消费者作为诉求对象。维持全球性统一的品牌定位可以始终如一地表达同一个信息，为目标国的消费者提供类似的消费价值。
6一切宣传都必须忠于品牌个性
全球性品牌必须有一个长期稳定的品牌个性(即品牌价值)，否则会导致消费者对品牌的认识混乱。稳定清晰的品牌个性也是品牌得以发展的主要动力。企业的宣传、促销、研发等都必须忠实于品牌个性，而不能与品牌个性相脱离或对立。
7要有长期投资的计划
全球性品牌塑造不是一朝一夕就可以完成的，它需要大量的时间和投资。因此既要有短期目标也要有长期投资计划。也就是说，企业首先要考虑到产品质量、服务和短期利润，同时又要着眼于长远战略不断地推广品牌。
创建于1891年的皇家飞利浦电子公司，是一家大型公司，拥有全球性品牌“飞利浦”。现在这个品牌涉及100个行业，拥有200多个产品生产商家，在40多个国家进行各种研究和开发，其销售和服务覆盖150个国家，员工达23万。此外它还拥有强大的研发机构，其销售额的5%用于研究和开发，拥有上万个专利。飞利浦产品系列种类繁多，应有尽有，其中包括半导体、电视、录像机、音响、计算机、数字网络、照明设备、医疗系统、移动通信设备、家庭生活用品、个人护理用品等。
但是，飞利浦的品牌形象曾经一度十分模糊。当问及一个人是否知道飞利浦这一品牌时，他可能会说知道，但却说不出飞利浦有哪些系列产品，没准还认为是一个与传统技术有关的品牌和公司。但是后来，飞利浦公司实施的“让我们把生活变得更美好”的全球品牌运动改变了这一劣势，赋予了品牌突出和鲜明的个性。
“让我们把生活变得更美好”的全球品牌运动不过是开始提升飞利浦作为全球性品牌形象的一部分，飞利浦还要借此激励员工，吸引更多的消费者的注意。这次运动强调科技，特别是飞利浦产品能为人们做什么，能给人类和世界带来什么利益。这次运动成功地改变了飞利浦过去模糊的品牌形象，赋予了它鲜明的品牌个性，对飞利浦的发展产生了深远影响。
8不断创新
创新是品牌发展的永恒主题，缺乏创新的品牌会很快地成为历史。 不创新的品牌，都将成为历史，被消费者抛弃或遗忘。创新是个永恒的话题，是品牌维持和发展的根本保障。没有创新，就没有未来；没有创新，就没有品牌优势。只有不断创新，不断深入地了解消费者的内在心理和需求，才能维护和提升品牌资产，才能加强全球性品牌的实力和优势。
美国锐步公司的产品由于缺乏创意，导致公司1997～1999年的销售额大幅下降，落后于耐克公司和阿迪达斯公司这两个全球性品牌。后来，公司聘用了克里斯·李。克里斯·李认为公司只有不断地创新，生产出式样新颖独特的产品，才能吸引消费者更多的目光。克里斯·李努力挽救锐步公司的销售，并从创新产品及与零售商签署独家代理协议获利。锐步公司还将原来畅销的咔叽裤的设计更新，更加赢得消费者的青睐；将13条新的服装生产线的产品以12～30岁的消费者为目标对象。创新使锐步不仅止住了销售额下滑的趋势，而且不断获得佳绩。锐步计划在将来生产种类更多、式样更新的产品来占领更多的市场。
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