冲突对于组织的利与弊

    从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态；

    随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：

    第一，在组织中，冲突是很常见的，因为组织成员不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对组织目标的承诺并不相等。

    第二，有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，如表23．1所示。两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可相互转化。

    第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织(如军队)和业务较例行性的组织是有帮助的，但对于富于知识性的技术生产性的组织(如从事研究发展的组织)就不适用了。

    如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的，太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。由于成员和组织对压力忍受的能力不同，故冲突不应该过分地大，最主要的是，冲突的本身并不危险，危险的是处理不当。表23．2显示出了人际冲突对于组织的利与弊。

    冲突管理的任务与方法

    1．企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分

    据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了管理者20％的管理时间。如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突事件的处理所用的时间计人其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，企业组织的管理过程就是冲突管理过程。

    实践证明，企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此作过专门的调查研究，他列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的管理者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体成员同心协力实现企业的目标。可见，企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分。

    2．企业组织冲突管理的任务

    企业组织冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展；三是保持

    或制造组织中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现二者的统一，才是有效的冲突管理。

    3．企业组织冲突管理的方法

    面对组织冲突，管理者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。简而言之，冲突管理有以下几种方法：

    (1)预防破坏性冲突的措施：

    ①科学地进行思想政治工作；

    ②提高下属的心理相容性；

    ③满足下属的公平需求。

    (2)缓和与解决破坏性冲突的方法：

    ①正视冲突，解决冲突；

    ②帮助双方转化；

    ③使用权威力量。权威可以是管理者、技术专家或其他德高望重的人。

    (3)鼓励成员进行建设性冲突的措施：

    ①鼓励对立面。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给有贡献者当众颁发奖状或奖金；沉默鼓励指对一个成为对立面的成员不予批评、指责或回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单地下结论，以利于员工提出更多的合理化建议；

    ②分别向冲突双方提供信息；

    ③适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化；

    ④人事调整。

    冲突的原因

    行为科学家杜布林对冲突的根源作了深入的研究，提出了引起冲突的原因的八个方面：

    1．人的个性。

    由于人们个性方面的原因，相互间轻视、攻击和中伤，乱发脾气等，可能引起冲突。

    2.有限资源的争夺。

    社会也好，企业也好，所能拥有的资源是有限的，每个组织或部门甚至个人都希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，这样，就会产生矛盾，为争夺人员、资金、设备、原材料等而产生冲突。

    3.价值观和利益。

    价值观的差异是产生冲突的一个很重要的原因，因为价值观决定了人们对外界事物进行判断的标准。利益更是个非常敏感的问题，任何人、任何部门都是希望自己能够得到更多的利益，可是在一定的客观条件下，利益总额是有限的，于是，为了争夺利益就会产生冲突。

    4.角色冲突。

    比如企业组织，由于各人所承担的角色不同、职责也不同，利益和需求也将不同，因此可能引发冲突。

    5.追逐权力。

    组织中权力之争是产生冲突的重要原因。为了在竞争中取胜，不惜攻击对方，抬高自己，从而引起冲突。

    6.职责范围不清。

    由于管理组织分工不明确、职责不清，致使各部门之间工作关系混乱。有利益的工作争相插手，无利益、责任重大的工作互相推诿，终会导致部门间冲突。

    7.组织的变化。

    组织机构发生变化，旧的体系刚刚打破，新的体系刚刚建立，旧的工作模式记忆犹新，新的工作模式尚不熟悉，很容易发生冲突。

    8.组织风气不正。

    组织风气不正，搞派别、争权夺利，往往造成人际关系紧张，成为冲突产生的原因。特别是上层管理人员之间勾心斗角，最容易引发下层人员的冲突。

    冲突管理中的沟通策略

    沟通专家总结出处理冲突的九种策略。如图23．1所示。

    这九种策略可单独采用，也可组合使用。但要能恰当地运用这些策略，首先必须了解它们各自的用法，以及它们的适用场合。一般而言，管理者在确定其策略时主要考虑如下两个问题：“在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？”“我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？”所谓“论点的弹性”，实际上就是你应不应该表现出你的立场；而所谓“互动的强度”，则要看个人希望建立一种什么样的人际关系。这些考虑的不同组合，就形成了下述9种处理冲突的策略。

    一、“按兵不动”(弹性低，互动强度低)。

    面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。

    适用状况：当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静。

    范例：××是公司资格最老的员工，但是他的能力有限。我不想对此采取任何措施，因为再过两个月，他就退休了。到时候，等他的继任者上任后，我再建议他如何提升工作效率。

    二、粉饰太平(弹性低，互动强度中等)。

    经强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。

    适用状况：当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。

    范例：总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。

    三、铁令如山(弹性低，互动强度高)。

    单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。

    适用状况：当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。

    四、订定规则(弹性中等，互动强度低)。

    以客观的规定或准则(如抽签、抽票、测验等）作为处理不同意见的基础。

    适用状况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都是较原状为好时。

    范例：小刘和小李都很优秀，在工人中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的车间主任呢？厂方采用了让车间工人民主投票选举的方式。

    五、和平共存(弹性中等，互动强度中等)。

    在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间”路线，以达到共同目标。

    适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。

    范例：“我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”

    六、讨价还价(弹性中等，互动强度高)。

    通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。

    适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。

    七、弃子投降(弹性高，互动强度低)。

    即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。

    适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。

    范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”

    八、全力支持(弹性高，互动强度中等)。

    虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。

    适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助

    他时。

    范例：“如果是我，我不会以这种方法来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是愿意让你们做做看。两个星期之后，看成效如何，再作决定吧！”

    九、携手合作(弹性高、互动强度高)。

    通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见系统地整合在一起。

    适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。

    冲突管理中的第三方干预问题

    如何解决冲突？无论是解决个人之间冲突还是解决部门之间的冲突，往往需要有第三方的干预。这里之所以使用第三方的概念，是因为涉及冲突解决的第三方包括三种不同的角色，即调解者、仲裁者和干预者。调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果，仲裁者则能控制冲突的最终结果。干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不一定像仲裁者那样做出最后裁决，他也可能不支配最终结果。因此，这里所用的“第三方”概念的涵义，包括上述三种角色。

    一、第三方决策选择模型

    卡内维尔于1986年提出了他在调解冲突时使用的第三方决策选择模型。他认为，第三方可选择的用来调解冲突的四种基本策略包括：(1)强制，也就是说，采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致；(2)补偿，即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致；(3)整合，即使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议；(4)无行动，即由冲突双方自行解决，第三方不加干预。

    在不同的条件下，第三方采取不同的冲突解决策略。

    首先，如果第三方认为，满足冲突双方的愿望，对他本人没有重要意义，即对双方愿望关心的程度很低，而且他发现冲突双方很少有共同点，在这种情况下他将会采用强制措施解决冲突。

    第二，如果第三方认为，满足冲突双方的愿望有重要意义，但冲突双方很少有共同点，他将会采取补偿策略来解决冲突。

    第三，如果第三方认为，冲突双方的愿望很值得重视，同时，双方又有很多共同点，则会采取整合策略，即双方都作些让步，从而达成双赢协议。

    第四，如果第三方并不关心冲突双方的愿望而且冲突双方又有许多共同点，则可不采取任何行动，让冲突双方自行解决问题。

    二、第三方决策选择模型对冲突者行为的影响

    1990年，哈里斯和卡内维尔在卡内维尔提出的第三方决策模型基础上，进一步研究了该模型对冲突者行为的影响。

    当第三方可以给予补偿，而且他与冲突处理的结果有利害关系时，冲突者很少会作出让步。

    如果这种利害关系很大，第三方就会更加关心冲突者的愿望，而且更有可能提供补偿。在这种情况下，冲突者要想从第三方那里获得补偿，并知道第三方能满足他们的愿望，他们就会想方设法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点，否则，第三方会采取整合策略。这样，冲突者将会得不到补偿，得不到利益。

    当第三方可以采取强制措施，而且他与冲突的结果没有利害关系时，冲突者就会作出很大的让步。由于第三方与冲突结果没有利害关系，他们不会关心冲突者的愿望，所以更可能采取强制策略。冲突双方要想避免强制，并知道第三方有强制能力时，他们就会设法使第三方相信，冲突双方有许多共同点，这样可避免强制，使调解者改而采取无行动策略。

    三、第三方调解的有效性

    这是指“在什么条件下调解是效的”以及“在不同的条件下

    何种调解策略是有效的”。对一些研究加以综合，可以得出下述几点结论：

    (1)冲突是中等水平的，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，因而双方都有要求达成协议的强烈动机，在这种情况下，第三方的调解更为有效。

    (2)冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重缺乏，而且双方同意调解，在这种情况下，第三方调解更为有效。

    (3)如果调解不成功，第三方将作出仲裁，并强制执行时，调解更为有效。

    此外，有人还进一步研究了单纯调解式的解决冲突策略与调解一仲裁式策略的有效性，一般来说，前一策略产生的和解行为较多，后一策略产生的和解行为较少，但这并不意味着调解一仲裁式策略无效。研究指出，在下述四种条件下，调解一仲裁式策略是有效的：(1)冲突者希望在第三方的帮助下作出让步而不失尊严；(2)冲突者希望第三方进行公正裁决，不偏袒任何一方；(3)冲突者很有经验，知道仲裁不会使他们受到损害；(4)冲突者看到冲突难于解决，让步也无济于事，只能服从第三方的裁决。

    四、调解者的劝导性沟通

    在冲突沟通中，调解者的劝导性沟通常常发挥着举足重轻的作用。劝导性沟通，是以形成和改变人的态度为目标的沟通。劝导的效果受以下四个方面因素的制约：(1)调解者；(2)调解方案；(3)冲突者的特征；(4)沟通情境。

    1．劝导效果和调解者的关系

    在劝导性沟通中，沟通的信息是由什么人提供的，会直接影响到接受者对信息的反应。其中，调解者的可信度与吸引力是决定劝导效果的两个主要因素。

    一般来说，可信性高的调解者比可信性低的调解者更易于劝导人们改变态度。如果调解者在某一领域中有丰富的经验，受过较高层次的教育，有高水平的技术能力，则他能给人以较高的可信性。此外，调解者能否大公无私、处事公平，也是决定其可信度的关键性因素。

    调解者的吸引力也会影响到劝导效果。一般来说，调解者越具有吸引力，越讨人喜欢，其在劝导过程中的说服力可能越大。调解者的吸引力受两个方面因素的制约：①其具有为冲突者所欣赏的品质特征；②其与冲突者之间有较大程度的相似性。相似性，主要是指在生活背景、宗教信仰、教育水平、思想方式、价值观念等方面有共同之处。人们倾向于喜欢与自己相似的人并易于接受其影响。

    2．劝导效果和调解方案的关系

    调解方案的内容对于劝导的成败有关键性影响。如果调解方案与冲突者的期望值差距过大，调解将可能失败。

    3．劝导效果和冲突者特征的关系

    冲突者人格特征中有较大的可说服性，则劝导易于成功。相反，若冲突的当事人脾气倔犟、偏执和极端，则常常会导致激烈对立，僵持不下的局面。

    自我涉人体现为冲突者对原有态度的信奉程度，它与相关的问题在冲突者个人生活和工作中的重要性有关。自我涉入程度浅、信奉程度低的，态度易于改变；自我涉入深、信奉程度高的，态度自然不易改变。

    4．劝导效果与沟通情境的关系

    如果沟通情境令人欢快，会提高劝导效果；如果沟通情境令人不快，会降低劝导效果。

    如何处理与上司之间的意见冲突

    一、关于与上司意见冲突中主动权的辩证法

    身为一个企业领导，在他所面临的诸种意见冲突中，最棘手、最难处理的，莫过于和顶头上司的分歧了。因为在这类分歧中，解决分歧的主动权不在自己手里，同时，这类分歧若处理不当，则会导致矛盾冲突，对企业产生深远的影响。

    然而，是不是由于最后裁决的主动权在领导手里，身为下属的企业领导，就毫无回旋余地了呢？不是！只要处理方法适当，矛盾不但不会激化，反而会得到完美的解决。在下面的两个例子中，不同的处理方法，产生两种截然不同的结果。

    例1——

    人物：王总经理58岁，刘厂长36岁。

    地点：总经理办公室

    王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？

    刘厂长：我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。

    王总：不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。

    刘厂长：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。

    王总：(不高兴)小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人喔！老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为

    他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。

    刘厂长：王总，我们那儿是生产的第一线，不是养老院。要给马科长升级，在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重您的老伙伴。

    王总：看来你有更合适的人选了？

    刘厂长：我推荐采购科科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强；其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉；第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年从事人事方面的工作，比较保守。

    王总：(小怒)好了好了，小张的情况我不如你熟，可是老马的情况我比你更了解。

    刘厂长：副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。

    王总：(不耐烦)好吧！将老马和小张两个人都提交董事会讨论，最后由他们决定。

    我们可以想象最后的结果，如果王总在董事会上施加他个人的影响力，老马很可能被通过，而小张在董事会上的处境，显然不如老马有利。即使小张在董事会上被通过了，刘厂长在这次争论中，也造成了与王总之间的冲突。王总很可能因此对他产生成见，例如：不尊重老人、不服从领导、少年得志目中无人、骄傲狂妄、自以为是……等等。当然，这些看法在王总心里也许并不明确，而只是一种潜在的感觉，但这不满的种子只要有机会就会发芽，在今后的冲突中，它总有一天会爆发出来，这对于刘厂长今后的事业来说，将是一大阴影。

    现在，我们再看看另一种处理办法的结果：

    例2——

    人物、地点不变

    王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见？

    刘厂长：王总，这个问题最近我也在考虑，而且和许多同志交换了意见，并在群众中摸了底，我正想向你报告。

    王总：(感兴趣)噢？这么说你已经有了合适的人选？谁呀？

    刘厂长：我们厂采购科科长张平，您认不认识？

    王总：知道知道，小张，挺年轻嘛，和你差不多。据反映挺能干。不过实际的情况我就不太清楚了。过去我身体好，常在厂里跑，厂里的人我都很熟，可是现在老了，越来越官僚了，整天在公司里，全靠老马他们向我……

    刘厂长：(打断)王总，我是不是可以向你报告一下小张的情况以及我们的想法？

    王总：好啊，谈谈吧！

    刘厂长：按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及日常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件：第一，要具有开拓型的作风，要使产品打人市场，这本来就是一件开拓工作；第二，要熟悉业务，熟悉多个采购环节和供销渠道，要有相当的交际能力，同时要对市场形势反应敏锐；第三，要有比较好的身体，因为常常出差，工作强度大；当然，第四，还要有一定的群众基础，在工厂中有一定的威望。我们觉得小张恰恰符合这4个条件。他在采购科干了5年，采购渠道非常熟悉，有他自己的联系网，很多购销的合同都是由他出面去谈的。为了与对方平等互尊，我已擅自让他打出副厂长的旗号了，这次想请你“追认”一下，名不正言不顺嘛。

    王总：(大笑)年轻人，鬼点子多。关于小张，你能不能写一份书面报告？

    刘厂长：我已经写好了(递上报告)。我们的意见可供董事会参考，如果董事会有更合适的人选，还可以商量，不过我希望这人选能够符合上面的几个条件。

    王总：这个张平可以考虑，多大年纪？

    刘厂长：35岁。王总，我知道你一向支持年轻干部，我就是你一手培养的，干脆成全一下，好事成双嘛！

    王总：(笑)我说了还不能算，会上通过了就算。下星期一我提交董事会讨论，怎么样？

    刘厂长：(试探性地)王总，小张常去洽谈业务，要印名片，是不是我们现在就先印副厂长？

    王总：(正色)你别耍滑头。董事会议通不通过还不知道呢？(轻松地)不过，你可以先把名片版面设计好，等会议通过再开印。

    刘厂长：我已经设计好了。

    我们可以假想结果，因为候选人只有一位，又是由总经理提名，所以只要张平没有重大失职，或者董事会上不发生意外，刘厂长设计的名片大概可以立即开印。

    二、与上司意见冲突时的说话方式

    那么我们从上述两例中得到什么启示呢？

    一个重要的启示是，当你与顶头上司发生意见分歧时，你必须注意说话方式，其核心是妥善处理上司的“面子”问题，即：你可以正面阐述自己的观点，甚至可以坚持己见，或保留意见，但是，必须尊重上司的“面子”，尽量不要使上司的威信受到损害，自尊受到伤害。因为每一位领导人，在下属面前都希望保持尊严与权威，如果你的说话方式让领导感到面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害，很

    可能最后恼羞成怒，使工作上的分歧变为感情冲突。唐太宗是我国历史上少有的英雄，以开阔的胸襟从善如流而闻名，即便如此，他也好多次在魏征面前大发雷霆。其实唐太宗并非不明白魏征是正确的，他恼火主要是因为魏征太过正直率真地当众顶撞他或反驳他的意见，使他下不了台。相反，历史上的忠心耿耿的诤臣由于不讲究“谏”的方式，终于身遭不测的例子，比比皆是，令人惋叹不已。

    同样道理，在第一方案中，刘厂长的失策，在于直接反驳王总经理推荐的人，并且自己推荐的人与王总推荐的人对比，这实际上就是在说王总用人不当。双方的争论焦点是在科长身上，表面上，刘厂长是主动出击，反驳王总的推荐，但实际上，他却是被动的，因为他花了很大的力气去讨论王总经理推荐的人，而这样做对他的目的——推荐小张，毫无裨益，不但激怒了王总，还可能得罪了马科长。

    而在第二方案中，刘厂长显然聪明多了。他绕开了对马科长的评论，把话题拉到了小张身上，这样做，不但避免了与王总的直接冲突，而且将谈话的主动权掌握在自己的手里，在正面阐述自己意见的同时，立即将话题围绕着自己的目的转。在王总经理一涉及马科长时，立即将话题岔开是很聪明的。而到了阐述完本厂对于副厂长人选的四项要求时，刘厂长基本上已胜利在握了，此时形势已不可逆转。王总经理觉得再提马科长则显得毫无道理，因为马科长显然不能符合这四项要求，坚持自己推荐的人会显得以势压人，也没有充分的理由。在这时，刘厂长又退了一步，表示领导推荐的人亦可考虑，这已经表示了他对领导的尊重，王总经理若是聪明人，就应该顺着这个台阶下，刘厂长的这一招显然是很漂亮的。最后，刘厂长再以印名片之事，测试王总经理在董事会上将采取的态度，也是迫使王总经理表态，当他得到“可以先设计好名片”的答案时，他的成功便巩固了。在整个

    会谈过程中，王总经理并非不知道刘厂长之意图，但他始终是被动的。

    由此，我们可以看出与领导的谈话中，技巧与策略是多么重要。上述两种谈话方式在沟通效果上形成鲜明对比。在第二方案中，刘厂长不但迫使王总经理让了步，而且令他让得轻松愉快，心情舒畅。另外，这场谈话本身，刘厂长也向王总经理显示了自己的优点——知人善任、老练机智，给顶头上司留下了好印象，对他今后的工作将有无穷益处。

    三、如何向领导提出批评意见

    与领导发生分歧时，不宜正面冲突，但这并不意味着我们对领导有意见不能提，对领导的错误不能批评。只是要注意这种提意见和批评的表达方式和时间地点，否则将会事与愿违。

    在企业各级领导之间常常流传着一句话：“把话丢在会议桌上”，也就是批评也好、意见也好，要在会议上公开提出来，不要在私下搞鬼的意思。我们对于这种光明磊落的气概，应该表示敬佩，但如果从实际的沟通效果出发，这种提法其实不能立即见效。所以，在向顶头上司提意见时，选择时间、地点和方式十分重要。一般来说，有下列几个原则值得注意：

    1．在非正式场合提意见比在正式场合提意见的效果好

    所谓正式场合，是指在会议上、学术讨论会、研究工作时。而非正式场合提意见，显得比较随便，因而领导人不必做出反应，这样有较大的回旋余地，双方都可以采取“有则改之，无则加勉”的态度。领导认为应该接受，自然会认真对待，若难以接受，则可置之不理。但如果是在正式场合，他必须面对意见表示态度，或者认错，或者反击，基本上没有回旋余地，并且还将置领导人以非常难堪的境地，即使不发生正面冲突，对以后双方保持融洽的感情或沟通也毫无裨益。

    2．以个人身份提意见比以上下级身份提意见效果要好

    个人身份如师生、亲戚、朋友、晚辈、熟人等；上下级身份则指等级或干部身份如下属、企业经理等。这一原则的宗旨与上面的原则宗旨一样，也是为了创造一种比较亲切的气氛，为领导留下较大的回旋余地。同时，当批评者以个人身份出现时，可以消除对方的戒备心理，令其感到一种真心帮助自己的诚意，而并非带有权利争夺的意味。在没有戒备心理的融洽气氛中，意见被接受的概率比较大。

    3．个别提意见比公开提意见效果更好

    个别提意见是指两人私下交谈，而公开提意见则指有第三者或更多的外人在场的情况。显然，在个别交谈中，领导没有丢面子、丧失尊严与权威的顾虑，即使有，这种面子也丢得有限，所以比较能够心平气和地听取意见，接受批评。而在人多的场合下，领导总会有一种维护尊严的本能；而当众批评又很容易触动这种本能，引起抵触情绪，甚至恼羞成怒。当众变脸，这对一般人来说，都是大忌，何况是对做惯了领导者、习惯于指责别人的上司们。

    4．在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提意见效果好

    人在精神紧张、身体疲劳时，往往耐心大大降低，脾气暴躁，此时提意见十之八九要碰壁，这是一般常情。例如，领导正被很多不顺利的事情缠得心烦意乱、精疲力尽时，下属又恰巧在此时提意见，他立即会觉得提意见的人乘火打劫、落井下石，故意捣乱，于是往往大发其火，不但批评听不进去，而且对批评者会产生成见。可是在心情舒畅、一帆风顺时，领导的气量和耐心会随之增加，此时不但容易从善如流，甚至对提出意见的方式及态度也不会计较。所以，你如果选择这种机会进言，往往事半功倍。

    5．在轻松的气氛下提意见比在严肃气氛下提意见效果好

    在严肃的气氛下提意见，实际上和在正式场合以干部、同事身份提意见所产生的效果是一样的，容易令人产生戒备心理及反感心理，而轻松的气氛可以解除这些障碍，使批评者和被批评者的信息交流，在一种融洽的关系中进行。实际上，这种轻松的气氛是可以“制造”出来的。例如，我们前面提到的小刘厂长，可以一本正经地坐在王总经理面前，十分严肃地说：“王总经理，我向你提个意见。公司总部不要过多地干涉企业的事务。”同样地，他也可以换一种方式，轻松地走到王总经理面前，递上一根胍兑：“王总经理，我要向你发牢骚，你们这些当婆婆的能不能给我们这些小媳妇松绑？”在后一种情况下，小刘厂长并没有说明他要向王总经理提意见，但事实上他提了意见，致使王总经理在毫无防备的情境下，考虑他的意见。而如果按照第一种方式，这位王总经理则很可能要维护自己身为领导的尊严与权威，展开一场辩论。

    6．以间接的方式提意见效果更好

    以间接的方法表达意见有很多形式，如含沙射影、借古喻今、以物喻人等等。以间接的方式，批评者可以不直接针对所议之事，而是用比喻、暗示等方法达到批评的目的，这样做可以给予被批评者一个回旋余地，如果他愿意接受批评当然好，若他不愿意接受批评，只要表示不解其意便可。在一般情况下，以间接方式批评可以避免正面冲突，往往会产生意外的效果。中国春秋战国时代有个众人皆知的故事，吴王决定进攻楚国，众人苦谏不成，后来有人去晋见吴王，吴王早就作好拒绝的准备。可是这个人见面后却闭口不谈政事，而讲了一个“螳螂捕蝉，黄雀在后”的故事，吴王立即醒悟，认识到自己的错误，于是撤消原来的决定。

    如何处理下属之间的矛盾冲突

    一、处理下属之间的矛盾冲突的原则

    一个企业领导人在调解下屑冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。

    要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：

    1．要冷静公正、不偏不倚

    企业的领导人在对部下冲突进行仲裁时，应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性，他对你的裁决将会产生成见，从而为将来的冲突留下隐患。所以，一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。

    但要注意，有些下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导人，使其作出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威。当其中一方到处炫耀他与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当方式向另一方澄清，消除不良影响。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。如果企业领导人介入一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他

    们的眼里，领导人的地位，将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，企业领导人必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下属的意见分歧演变为派别对立。

    2．要充分听取双方的意见

    中国有句成语：“兼听则明，偏听则暗。”一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种作法，很容易出现“冤案”，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。

    一般来说，利益冲突最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。但如果因为偏听而出现冤情，那么领导人的威信将从此不复存在。

    二、调解下属之间矛盾冲突的技巧

    根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：

    1．晓以大义，帮助下属树立全局观念

    这种方法主要用于在为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些下属员工往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。

    例如：供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率低，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，要让生产部门知道供销部门的苦衷。交货期之所以苛刻，是因为存在市场竞争，如果不能做到在短期内交货，将无法揽到这笔生意，放走客户。如果不能按时交货，企业将丧失信誉，在今后的竞争中处于不利地位。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。因为双方都会明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合、密切协助方能解决问题。于是，供销部门在强调准时交货的同时，也将会努力保证原料的供应，而生产部门也会体谅销售环节的难处，以避开停电加班的方式，保证完成任务。事实上，当双方均以企业的整体利益为重时，其心中的怒气就完全化为乌有。

    2．换位思考，促进下属间相互理解

    在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自

    己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。我们仍以上例来说明。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极的解决冲突的方法。

    同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误，但如果要使双方心甘情愿地让步，最好的办法是双方交换立场，对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”

    这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。孔子说“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人角度看问题而得出的体会。

    3．折衷调和，求同存异求和谐

    在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一端，很难明确地判明谁是谁非。在这种时候，折衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡“中庸”确系他的精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，便又都各有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。”

    折衷调和方式解决冲突可谓一石数鸟，它具有以下优点：首先，既揭出了双方观点的偏颇之处，又没有打击对方的积极性。其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情结，造成一种百家争鸣、生动活泼的局面。第三，企业领导人保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己最高仲裁者的地位，并且可以从各种观点中，取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。一般来说，冲突调整的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”。

    4．创造轻松气氛

    在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听双方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。

    5．冷却降温

    冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是二样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。

    6．注意给双方留台阶

    在人们的冲突中，经常发生如下的场面：冲突的双方均已知道自己的错误(或有一方意识到错误)，但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如：仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任。例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。

    当然，除了上面谈到的之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消除所有的冲突。

    不过谈话的技巧没有什么模式可循，没有什么经验可依，完全靠具体场合的临场发挥。这要看企业领导人本人善解人意的能力和口才。

    7．加强制度建设

    调节冲突，若能做到有依据，有章可循，那么很多问题将变得简单得多。但部门的局部利益的冲突，以及磨擦引起的感情冲突，往往是由于无章可循而导致翻脸的后果。例如：上面所举的生产管理人员和品质管理人员的冲突原因，就是因为无法可依。如果有了规章制度，这种冲突可以事先预防，避免发生；就算有了冲突，需要仲裁，也无需多费口舌，解释一下制度规定，依制度规则就可以解决问题。

    若能做到有法可依，仲裁者自然就是公正的化身、权威的代表，不会有偏袒之嫌，同时也可以采取比较强硬的手段来命令双方执行仲裁或调节结果，而不必在“技巧”问题上过多地周旋。

    8．事前预防，加强沟通

    俗话说“防患于未燃”，与其等到出现冲突再去调节，还不如将冲突消灭在它出现之前。防止下属冲突的最有效办法，就是使他们经常互相沟通信息。

    首先，可以使他们开阔眼界，了解到其他部门的情况，以克服狭隘的本位主义。其次，可以交流思想，取长补短，求同存异。第三，可以增进相互的了解，以防止误会的产生和感情的隔阂，这又是一举两得的措施。

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