然而任何变革都蕴藏着风险与不确定性，这使得许多管理者在面临变革时心生畏惧。有些管理者拒绝变革，因为他们惟恐失控；有些则采用剧烈的变革方式，一点也不在意巨大变革带给相关人土的冲击。这两种方式对企业及员工来说，都不是最理想的方式。
越来越多的管理者意识到，控制好变革，以更有创意、更令人愉悦的方式来面对变革，才是最佳途径。他们以沟通为核心，在变革开始前进行充分准备，让自己与公司做好调整工作。同时，他们在沟通方式上也进行积极的改革，通过更加有效的沟通来推动企业的变革，从而使企业以新的姿态迎接新的挑战。
越来越多的事实证明，卓有成效的改革领导者必须既是预言家和实干家，还是有高超沟通策略的艺术家。
企业改革中沟通的策略
成功的改革，是一个全员参与的过程。成功的改革家，必须善用沟通的手段，来促成全体员工达成改革共识。
人们对于改革的习惯性反应通常由下面四个阶段组成：否定期、抗拒期、尝试期和认同期。成功的改革家要能够把一个企业从否定的阶段，带到认同的阶段。在改革过程中，为了保证员工能够尽可能地保持平稳并维持创造力，改革家要针对员工对于改革的反应的不同阶段，设计出实现改革共识的沟通策略。其中的关键是要帮助员工认识清楚企业改革的远大前景，并且如何去应对改革过程中的挑战。
一、否定阶段：主动沟通化解否定情绪
许多员工对于企业组织改革的消息，第一反应是否定：“我们公司永远不会发生这种事……如果发生，也不会影响到我。”这不仅是个人的典型反应，也是整个部门、公司乃至社区的反应。
在否定的情绪状态下，员工们渴望获得有关改革重组过程的种种信息：
(1)谁将会留下来？他们会如何被告知？
(2)谁将会离开？他们会如何被告知？
(3)那些将离开的人们会被如何对待？
(4)留下来的那些人又会生什么事？
(5)为什么会发生这样的情况？
(6)还有什么也会改变？
(7)还有什么会保持原样？
(8)重组后的企业会是什么样子？
(9)这一变革多快就会发生？
(10)它会怎样影响我？
员工对企业内重大改革的否定是一种自然反应，改革家对此必须给予理解。但是，如果员工长时间停留在否定阶段，他们会将精力和情绪深陷在过去的状况里，而不去积极地思考和接受改革，这对于改革事业是极为不利的。
面对处在否定阶段的员工，改革家要主动地与之沟通，给员工以积极的有益的引导，使他们顺利地度过这个阶段，并且鼓励其面对现实，让他们意识到，改革将会带给员工更多更大的个人成长的机会。
改革家要学会观察员工在否定情绪中的特征。一般而言，当员工处于否定阶段时，他们会表现出退缩、专心关注过去的事物、付出劳动但效率甚低等特征。当改革家发现这些迹象时，应立刻与他们沟通，让他们知道改革将会发生，向他们解释改革的到来。给他们一些时间缓和情绪，然后再作出安排，慢慢地说服他们。
二、抗拒阶段：倾听感受化解抗拒
当员工们从否定期间的没有知觉，进入因变革而感受到自我怀疑、挫折、恐惧与不确定的阶段时，抗拒就产生了。
一个公司被卖掉，或是被合并了，或是要裁员时，员工们会经受巨大的冲击。他们失去期待、希望与信仰，就好像经历一场灾难。员工们因为变革在自己身上所造成的冲击，或是因其他同事被遣散而自危，很难像往常一样努力地工作，生产效率因而大大下降。同时，意外、疾病以及缺勤的情况都会加倍地发生。处于抗拒情绪阶段的员工容易变得十分焦虑、错误不断地发生、工作常常被耽误。一位曾经历过这种事情的员工说道：“人们看到公司正慢慢地解体，他们把头低下来，将自己当作是办公家具的一部分。”
改革家必须认识到倾听员工感受的重要性，要给予员工表达感受的机会。帮助员工度过抗拒阶段的第一件事就是帮助员工预做准备。管理者可以事先与员工谈论应该采取怎样的反应，鼓励他们提出问题，并且分享彼此的感受。有时，做主管的也会说出自己的感受与抗拒，让员工知道他们不是孤独的，原来别人也有着相似的反应与感受。这样，能够在感情上给员工以一定的安慰，有助于让这个阶段尽快地过去。
改革家要积极地帮助自己的员工告别原有的状态并开始迎接新的挑战。为了帮助员工们度过抗拒阶段，有的公司采用了举行特定的仪式的方法，来公开承认员工们所经历的损失。罗萨贝斯·肯特曾在其著作《当巨人学会跳舞》一书中，描述了美国西方航空公司在被德尔塔航空公司收购时所举办的一个盛会：
“八位与会的经理分别被要求写下合并带给他们的最坏的三件事，并拿着自己过去所使用的信纸和名片，然后被引到一个木制的箱子前。经理们被要求一个接着一个将他们过去所使用的名片、信纸等丢人棺木中，与此同时，一旁的乐队演奏着葬礼的音乐。
突然，从棺木四周推出很多石头，这些石头不断堆积并逐渐掩盖棺木。这时，乐队立刻改奏一首庆祝胜利的歌曲《在威斯康星》，人群开始尽情地欢笑。接着，八位经理再度回到室内，戴上方帽子，并穿上长袍，然后走进礼堂。在那里，总经理发表他的毕业典礼致词，并颁发给每一个人‘合并管理的博士’学位，以及公司股票作为毕业贺礼。”
改革家要善于体察员工愤怒、责备、焦虑、挫折、怨愤、工作进度减慢、悲观等处于抗拒期的信号，并以有效的沟通来化解，要能倾听、接受员工的感受，并且设身处地作出反应，然后再鼓励、支持员工迎接改革。在这个阶段，要能容忍员工在一定程度上的负面反应。
三、尝试阶段：鼓励员工尝试并接受改革
在尝试阶段，由于员工们已将注意力放在未来以及环境上，所以工作活力又再度被释放出来。此时，改革家的任务是鼓励员工，让他们对未来充满憧憬。
改革家要为企业改革描绘出远大前景，并向员工传播，告诉员工公司正往哪个方向前进，鼓励员工研究他们目前所在的位置，他们需要达成的目标，以及工作中的种种机会。
改革家要及时把握员工在尝试阶段的特征：困惑、混乱、充满精力、很多的新想法、失去努力方向等。此时管理者可以举行脑力激荡和计划未来的会议，讨论新的企业理念，并且帮助员工们找到自己与企业融合的种种机会。有些改革家以设定短期目标的方法，激发员工的工作潜力。
四、认同阶段：设定长远目标
最后一个阶段就是认同期。在这个阶段，员工们渐渐愿意承认自己与新结构之间的新关系。现在员工们已了解企业新的发展方向，他们已做好完整的心理准备，随时可以学习新的工作方式，并调整自己的预期和目标。员工们再一次关切企业组织机构，以及它所负有的使命，他们相信努力工作是有价值的，而他们是达成企业目标的重要动力。此时，员工们又开始相信组织机构所负有的使命，开始寻求新的挑战。
在认同阶段，管理沟通的重要任务是设定长远目标，改革家应将精力放在团队建设上，并且帮助员工培养创造性解决问题的技巧。利用TQC小组、任务分解，或是采用员工提案制度来促进群体的参与，同时对积极参加改革的员工进行肯定和奖励。
企业改革中沟通的类型
在企业改革进程中，领导者必须在宏观上把握如下几类不同层次沟通，努力使各类沟通良性发展，从而为企业的改革事业奠定坚实的基础。
一、面向改革顾问的沟通
在企业改革前和整个改革进程中，企业可以从外部咨询公司等机构聘用改革顾问。改革顾问的贡献可以归纳为头、心、手三个方面。
首先，咨询顾问能为企业改革行动带来知识和脑力。对多数公司而言，改革是进入未知领域的旅程，而咨询顾问身居企业变革的浪尖，其职责就是开拓企业思维的新天地，向客户提供激动人心的新概念。因此，咨询顾问尤其有助于改革中较为概念性的层面，包括澄清改革的实质、形成对未来的构想、制定新的企业流程模式、剖析现有流程、创建突破性概念、设计沟通与推销方案。
咨询顾问也要起到改革方案的“心”，即情感核心的作用。献身改革理想，以及超脱于公司旧的运作方式，能使他们变成改革的热忱倡导者，其献身精神能在前景暗淡时强化客户的决心，并能让犹豫不决的公司打定主意。“心”的工作包括劝导领导者和改革总管，参与沟通的努力，支持改革小组，以及帮助试点部门摸着石头过河。
最后是“手”的作用。一些公司经过缩小规模、裁减人员或其他变化之后，经常缺乏改革的人手。这种情况下，改革顾问可以组成改革设计队伍，充任方案管理者，开发信息系统。制定改革方案也经常需要具体的技能，特别是在多数公司从未涉足的变革管理方面。
但是，企业领导者必须从本企业改革事业的实际需要出发，来决定是否需要聘用外部顾问，并考虑如何挑选合适的顾问。最后，至为关键的是，如果你选择了外部顾问，就要与之建立一种密切和长期的关系，并且管理好自己的顾问。聘用顾问之前，应订立一份合同，规定各方的作用、关系和职责；载明质量控制、业绩的衡量和冲突解决的机制；同时澄清确保成功的方法。
二、改革小组的内部沟通
领导者是改革成功的关键，但是，改革中要做的事千头万绪，决不是一场独脚戏，所以，领导者需要率领一个能够坚持改革、领导改革并且是团结一致的改革小组去完成此项使命。一般而言，小组的成员包括企业中来自业务不同的重要部门的经理。例如，在美国通用电器公司中，总裁韦尔奇成立了一个由30位高级主管组成的“GE企业主管委员会”来行使改革小组的功能，其成员包括各个企业的领导人和高级幕僚。
改革小组肩负双重使命，一方面他们要进行改革方案的设计，即努力完成创新的流程设计，重新安排企业业务的方方面面；另一方面他们要向广大管理层和员工推销改革，必须创造性地组合信息，并熟练地运用媒体将信息传达给管理层和员工，使他们理解并拥护改革。
领导者首先要将改革小组建设成一个坚强的有活力的团队，改革小组才有足够的能力去推动整个企业的改革事业。改革小组的建设不是一锤子买卖，它在第一周开始，在整个小组工作期间都必须不断强化。在改革小组建设过程中，内部的沟通将发挥巨大的作用。改革小组要使自己建设成为一个相互照顾、敢于作为、共同命运的团队。
相互照顾，是指构建一个容许开诚布公地进行交流的环境，发言人可以畅所欲言，大胆地宣称支持什么观点，反对什么观点，而不必有所顾虑。相互照顾意味着互相支持，小组成员之间打成一片，相互关心。
敢于作为，是指鼓励小组中的每个人善于创新、敢于冒险，敢提棘手的问题。不过，追求创新不能转化为互相竞争，所有卓越的想法都应标为集体的成就。一个改革小组应该牢记牛顿的格言：“如果说我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上”。
共同命运，是指一个改革小组有一个共同的目标。常言道：“输队当中无赢家。”共同命运也需要对每个人如何融人改革小组有个清醒的认识。如果小组有一个领导人，就必须承认其地位。同时也需要明确的操作流程，改革小组中，每个人都应当清楚什么是人们期待的，什么是可以接受的，什么是行不通的。
在小组内部沟通中，要努力避免以下几种不良倾向：
(1)不加倾听。最让人痛苦不堪的是，某个成员正讲述着关于某个激动人心的想法或者一个有趣的看法，可环顾四周，却发现一半的小组同仁在睡大觉，其他人不是在乱涂写就是在看报纸。认真倾听不仅是起码的礼貌，也是团队合作的关键。
(2)扼杀想法。经常发生的是，某个小组成员提出一个不同寻常的想法，却被其他人攻击为愚不可及、无法实行。当然，挑剔地思考和严厉地分析是重要的；但与此同时，过快地扼杀想法却是个错误，即使是稀奇古怪的建议有时也包含一些很有价值的成分。
(3)人身攻击。批评一个想法决不应涉及提出这个想法的人，一个充满敌意的环境会让大家相互设防，从而扼杀争论。
(4)沉默不语。一个不参与讨论的小组成员会使改革小组丧失影响力和洞察力，此外，小组其他人会进而厌恶或害怕这个沉默的伙伴。
(5)分享过头。另一方面，有些人简直不知道何时闭嘴。他们什么都要拿出来扯一番，甚至包括最好闭口不谈的个人琐事。
小组成员必须对自己和他人身上的这些行为保持警惕，在某些极端情况下，流程主持人甚至有必要出面干预。
此外，小组内部沟通中还须注意避免其他几种不良的倾向。例如，民主会轻易地蜕变为无政府状态，虽然不受限制、随心所欲的风格对改革是合适的，但其危险是小组将为确定如何运作而浪费精力。同样，有些小组讲话没完没了，他们会反复讨论一个问题，永远议而不决。其他人则陷于某种虎头蛇尾的境地，他们花大量的时间讨论第一个议程，而其他议程只得草草收场。
为避免这些问题，许多成功的改革小组采用一些老生常谈的手法，如时间窗口法，即为解决某个问题限定一个时间段；安排一个协调人，保证讨论的运转；指定一个主题监督员，由他确保讨论不至于游离既定范围；确定一个记录员，由他笔录一切内容，这样不至于出现因记录而妨碍思考的现象；拟定明确的议程；保证会议按时开始与结束，包括惩处迟到者。
三、最高管理层面向各级主管和广大员工的沟通
领导者在改革中面临的最核心的问题是，让各级主管和广大员工理解改革、支持改革、参与改革，从而形成整个企业中有利于改革成功的环境。这里的改革环境，指的是企业中有利于改革的舆论氛围、风气特点及其成员的精神状态和思想态度。例如，假如公司的环境中充斥着担忧、怀疑、自满、退守之类特点，改革就将困难重重。人们只会勉勉强强、断断续续地参与改革，他们会轻易许诺而不加遵守，对改革的支持也只是半心半意，而且普遍对改革抱悲观态度，创新与热情则无处可寻。
领导者必须加强和改善面向各级主管和全体员工的沟通，把自己的改革理念传递到整个企业中去，重塑大家对改革的态度与感情。在此，我们不妨看一看美国通用电器公司(简称GE)的领导人韦尔奇是如何利用克顿维尔学习中心来传播他的改革理念的。
克顿维尔是GE设在纽约州克顿维尔市的管理发展中心，它被《财富》誉为“美国企业的哈佛”。韦尔奇在刚刚接掌总裁的职位后便说：“我真的想用克顿维尔以及克顿维尔式的学习过程，在这个公司掀起一场文化革命。”每个月至少一次，韦尔奇会到克顿维尔的“洼坑”演讲厅发表学说与回答问题。
“洼坑”演讲厅的设计式样十分特别。在这里，听众的座位高高在上，演讲者要被迫仰头对听众说话，演讲的人会觉得自己陷在一个洼坑之中。如此的设计旨在鼓励一种施与受的行为，使得员工们能俯视位于“坑底的高级主管们，能够有勇气去表达自己的不同意见和发泄自己对主管们的抱怨”。
就在这个“洼坑”中，通用的高级主管们说出他们的心里话，相互辩论，相互质疑。在“洼坑”里，韦尔奇直言不讳，自得其乐地阐发他的理念，和通用人大声地争辩。这个地方让人有最好的机会说服员工认同他的看法，同时也让他明白通用员工间存在的问题。
为了获得参与者的回馈，每一名参与者都要填写一页评估表，同时回答三个问题：
(1)你觉得这场会议建设性的清晰度如何？
(2)你是否觉得哪里不清楚或有问题？
(3)你认为参加这场会议最重要的收获是什么？
人们对克顿维尔学习中心的作用给予了高度的评价：
“有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机制，或是一个布道坛，或是一个擦泪擤涕的纸巾。这个过程让所有高级主管——不仅是韦尔奇而已，在任何时候都能够追踪公司动向。
我们最想完成的一件事，是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良队伍便是组成今日通用的关键因素。”
事实上，每个企业的领导人都需要一个类似于克顿维尔的地方，来向各级主管和广大的员工传播自己的改革理念和远大目标，来了解自己企业所存在的问题。
四、各级主管面向一线员工的沟通
领导者最担心的是，组织中的沟通渠道会在层级的某一处发生中断；如果改革的理念不能传递到一线的员工身上，则改革注定是要失败的。所以，领导者必须重视各级主管和一线员工之间的沟通。只有全员参与式的沟通，才能为企业的改革事业真正注入成功的活力。
在美国通用电器公司的改革中，企业经常召开一些被称作“群策群力”的会议来实现基层主管和一线员工间的沟通。在会议上，主管和员工面对面的沟通，员工可以提各种各样的问题，依规定，主管对于员工提出的问题必须立即回复。一般来说，有80％的问题立即获得答复，其他需要再研究的问题，主管也必须在一个月内给以答复。
在一次“群策群力”会议上，一位工厂工人说：“我已经在通用工作20多年了，我有着良好的出勤记录，也曾获得管理奖项，我热爱这家公司，它让我有能力送孩子上大学，有能力过好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”
他的工作是操作高价值的设备，这个工作必须戴手套才行，而且每个月会损坏很多手套。而为了要申请另一副手套，他必须请别人代班，但是如果没有人有空来代班的话，他就必须关闭机器，然后走到另一栋大楼，去物料房填写表格，之后，他必须找到一位有足够权限的人在此申请单上签名才行。
当他将签好的申请单送回物料房后，他才可以拿到一副新的手套，通常这样的手续要花费一个小时。
“我认为这是相当愚蠢的。”
他的总经理站在会议的前方说道：“我也认为这是件愚蠢的事。为何我们要如此做呢？”
后方有人回答说：“只因为我们在1979年曾遗失了一箱手套。”
这位总经理听了之后即刻下令：“将手套箱旋转在靠近使用者的楼层中。”
另一个“群策群力”的例子是在斯克内塔第的研发中心里，由一位参加“群策群力”会议的员工所提出的。他问道：“为何主管们有专用的停车场所？”由于没有人能提出好的理由，于是，主管们的特权就此被取消了。
在联系人员的“群策群力”会议中，一位秘书问道，为何她必须中断手边的工作，去主管桌上拿发文盒内的东西，她的主管为何不能在走出主管办公室时，顺便将这些东西放在她的桌上？
对此，没有人有好的答案，因此，原属于秘书的一些不见生产效益的例行性工作就此被去除了。
在电力发电人员的“群策群力”会议中有人提出，采购单位在买热熔机时，并没有和实际使用热熔机的人员讨论，结果，买回的热熔机却无法应付某些特定的工作。“采购部门在拜访供应商，及选购机器时，可否让热熔人员一起参与呢？”
主管毫不犹豫地说：“没有问题。”
总之，在“群策群力”会议中，员工们真正参与了企业的改革事业，焕发出了巨大的活力，从而推动了企业改革事业的持续发展。
五、企业面向顾客的沟通
顾客是企业改革成果的最佳评价者，只有面向顾客进行沟通，才能对企业的现实问题有更全面更深刻的认识，才能根据顾客的要求和建议，进一步搞好改革。
在GE属下的一个火车头生产企业，举办了“认识顾客之旅”。企业领导人佩因特集合150名左右的员工——包括工人、领班和少数主管——然后租一架飞机，带他们去参观购买GE火车头的铁路公司。这个主意的重点在于质量，它让负责维修火车头的技术人员有机会和GE企业员工谈话。GE的员工可能会问“你们为什么那样连接电线呢？”一旦他们讨论到类似这样的问题时，显然就不难发掘出最佳的生产方式。
企业改革中沟通的障碍
在企业改革过程中，沟通会面临如下问题：
1．企业中缺乏信任气氛
一般而言，企业中员工对管理者的不信任，是由管理者自身的言行不当造成的。例如，尽管企业产品样式陈旧、市场滞销、成本过高、财务亏损，但领导者在向上级汇报中，仍然是盈利如何如何高，搞浮夸风；在向社会宣传中仍然是产品如何如何供不应求，管理如何如何完美无缺；而在对企业内部员工的宣传上，仍然是企业形势一片大好，目前只是在经历短暂的市场低潮。再如，尽管企业连续亏损、负债重重，但企业的老总却仍然公款消费，美酒名车，大肆挥霍，当这样的老总去号召员工加强内部核算、开源节流、降低成本时，谁会相信呢？
虚假的信息沟通给企业带来的是怀疑气氛。在这样的氛围中关于改革的一切消息只会被看作是“谎言的宣传”。
2．员工对改革的错误理解
由于以往企业中大多数的变革是轰轰烈烈开场，虎头蛇尾收场，形式主义泛滥，所以，员工认为新一轮的改革也不过是领导人在喊喊口号、赶赶时髦而已。所以，员工对改革持旁观态度。
3．员工对裁员的敏感，使之视改革等同于裁员
由于经济杂志上和大众传媒上所报道的公司裁员消息比比皆是，今天A公司裁员1000人，明天B公司裁员3000人，所有这些都使员工产生随时面临下岗威胁的不安全感。所以，裁员问题应放在上下信息沟通的首位，忽视它的结果只会使人们往最坏处想。如果没有计划裁员，就应该大声、明确、反复地阐明。如果有，则赶在焦虑蔓延之前发布通告；有消息总比让人感到不确定要好。有些经理害怕一旦公布裁员，员工们会有过激的反应，这就太幼稚了。改革所产生的现实会冲淡人们对它的想象。另外，说实话和将员工当作成人来看待会给管理层带来前所未有的尊敬和声誉。如果你不清楚是否要裁员，那怎么办？公开承认。百事可乐公司的总经理克莱格·威斯罗普在改革推行之初就承认他不清楚是否需要裁员。可是他保证如果有的话，被裁的员工肯定会得到妥善对待，并提前得到通知。
4．谣言而非官方渠道成为组织中大多数消息的来源
员工在咖啡间和电梯里的谈话远比新闻简报上的消息管用。小道消息常能带来与官方消息截然不同的效果，而且经常如此。
尝试保密往往失败。如果白宫都免不了泄密，你的企业又如何能幸免？重要决定一旦作出，消息就会传开，试图保密全然无效，每个人最终总能得到消息。保密的企图只能增加企业里的不信任。一位著名的传播专家曾说：“如果你想保密，人们知道的恰恰就是你不想让他们知道的。”
5．经理人的沟通技能存在问题
(1)有些经理爱用过于专门的术语或行语来解释问题。如一位高级主管对一大群一线生产工人讲话，他一开场就用华而不实的东西：“我们的Q3收入下降，在RONP目标上则大受打击，最近FASB的规定对WIP库存价值产生了负面影响，由此带来的损失也影响到我们的价格收益比率(P／E)。”这位经理因同投资者和股东打交道过多而忘了这些人所关心与期望的事情显然与工人们的不同。确实如此，华丽的字眼加上缩略词和神秘的指标肯定使工人们失去兴趣。要取得效果，你就要以听众的语言讲，否则就如同对他们讲外国话。
(2)有些经理的谈话过于抽象，有空洞乏味之感。一些概念化的说法如“我们追求卓越”显得肤浅而笼统。“我们必须使发货单的准确性提高到99．99％”这样的说法要具体实在得多。人们是通过故事和例子来认识世界的。著名的电脑科学家艾伦·凯曾说：“如果一幅画需要一千个字去表达，那么一个比喻则需要一千幅画来表达。”好的交流者往往是教师和小说家，他们用生动的形象和具体的例子来表达他们的观点。大多数人习惯于从具体事物逐步上升到抽象概念。所以，应用鲜明的事例和形象去打动人们，在赢得他们的心之前你首先要引起他们的兴趣。
(3)复杂：有些经理为了与下属坦诚沟通，总是给听众提供太多的细节。当一位经理花上几个小时谈论一项新的赔偿制度，不放过这套内容繁复、变化多端的新制度的每一个细节。毫无疑问，没有一个听众能记住他说的每一个细节。更糟的是，听众无法获得一个整体的理解。复杂的细节模糊了信息的含义，而有效的沟通往往是简单明了的。
(4)陈词滥调：像“最好的供应商”、“世界级水准”这类陈腐和滥用的词语是毫无意义的。
6．很多公司中信息泛滥
正式的备忘录成批到来，并且直接归入供传阅的文件。要做到有效沟通，改革的信息必须突出并被优先发布，内容不能枯燥，要能抓住听众的注意力。
改革中信息沟通的十项原则
改革者可以像搞推销一样，来研究改革中的信息沟通工作。类比于“消费晶营销法”，可以得到如下十项信息沟通原则：
一、将受众细分
改革宣传如同推销香皂一样，细分市场是关键和诀窍。营销人员将巨大的、多样化的市场细分为较小的具有相同特征的部分；同样，改革者也需将整个组织机构，按照对改革的反应细分成一个个小组并根据具体情况而确定具体的宣传方法。例如，改革后将会失去工作的高级主管的反应肯定不同于一个将会因改革而赚到更多钱的销售代表的反应。一个机构可以被细分成许多个部分，如行政组、营销人员组、最高层经理组、能改变生产进度的工人组、第一线的监察员组等等。改革信息必须适应每一个小组的独特要求，这意味着安排不同的时间，采用不同的媒体和制定不同的重点。告知一位经理他的部门将被撤销，而且其工作将被裁减，这显然不同于告诉一位销售代表说最令顾客抱怨的问题即将解决，对前者需要采用更为谨慎、亲切的办法。
一个改革信息沟通计划对每一个小组都要包含以下问题：
(1)谁在这一组中？
(2)他们在改革中会受到何种影响？
(3)他们对改革的后果将如何反应？
(4)我们需要他们如何行动？
(5)什么样的信息能够激励他们？
(6)他们何时需要听到这样的信息？
(7)每一条信息应通过何种媒体传达？
(8)由何人向他们传达信息？
二、利用多种沟通渠道
有经验的广告商会综合应用报纸、电视、收音机等手段去接近顾客，改革者也需如此。仅仅在公司杂志上登篇文章或是让某位经理去说一通是不够的。不同的媒体针对不同的客户群，其影响力也不同。改革者必须运用尽量多的手段，如展示会、文章、录像、模拟设计等等。他们可以采用多种方法来阐述改革的观点，而其中每种都将最适应改革的某一特定方面。此外，改革过程可能很长，一种特定的传播方式时间长了会让人感到厌烦。因此变化与创新很重要。有些公司利用录音带让人们坐在汽车里听，另一些则采用横幅、简讯、小组会议、现场会、模拟展示等方式。
另外还可用非文字方式进行沟通，直观、生动、有力的符号或口号能让人记住正在进行的改革。例如，在百事可乐公司，改革计划被称为10X(使公司的效益翻10倍)。该符号的颜色、图案与百事可乐标志一样，并被印在公司的每样物品上。哈尔马克公司则做了许多小地球仪来显示其被称为“旅程”的改革计划。另一家公司将改革座右铭“创新能手”印在成百上千的帽子上。T恤衫、运动衫、咖啡杯、鼠标垫、笔、笔记本都可用来印制口号、符号或图案以加强宣传。这种方法成本较低、通俗易懂，却十分有效。
三、让更多的人传达信息
饮料公司经常聘请众多的体育明星来宣传产品。这同样也适用于改革。如果只靠首席执行官或改革总管来传达信息显然是不够的，应有更多的人宣传改革信息。可以由经理负责他们各自的部门或由改革小组的成员亲自与同事们交谈，通告最新进展情况；也可以由分厂厂长告诉下属们改革将对他们带来的影响。这种方式也有利于从更多的角度去宣传解释改革。在此过程中，信息的内容被深化，传播的方式也多了起来。
四、沟通应清晰明确
信息的内容必须清晰，有针对性和易于理解。传统的营销学有一个“四P原则”：产品、价格、促销、定位(product，price，promotion，position)。同样，改革也有一个“四P原则”：目的、流程、进展和问题(purpose，process，progress，problem)。要向员工公开说明改革目的、改革计划、改革进展以及改革中的问题，这个原则必须构成改革信息的核心。目的意味着进行改革的原因。这一点必须从不同角度解释使得它易于接受和内涵清晰，以便传达给组织中不同的听众群。对一些公司而言，“为什么”这个问题很简单，如果不改革，我们一年后就会破产。可今天许多公司改革管理不是对问题作出反应，而是为了未雨绸缪，防患于未然。于是，我们就面临特殊的沟通困难。在有良好业绩的公司中，员工会问：“为什么要这么折腾？”改革者必须找到一种强有力的手段来说明表面成功情况下改革的必要性。有一家公司，作为行业中的老大，制作了一盘类似新闻广播的录像带。片中通过种种证据证明，在不远的将来，公司将会因技术变革、竞争对手的强大和自身的缺陷而导致衰退和最终破产。
同样，通用电话电子公司制作了一盘名为“他们想要什么”的录像带，反映四组与公司利益最相关的人的看法。这四组人分别是顾客、员工、社区和投资者。演员所扮演的顾客演示了与冷淡的销售代表打交道是什么情景；一对老年夫妇谈论他们对通用电话电子公司的投资及需要分得的红利；一位员工则打听通用电话电子公司是否是世界上包扎带的最大用户，画面上显示他完全埋头于包扎带中。这盘录像带极具效力，不仅在于其中汇集了众多的意见、看法，更在于它使观众产生了认同感。在全公司放映这盘录像带之后，通用电话电子公司纷繁的变革理由便得到有效的宣传，其通俗的措辞更说明了这次改革的性质、内涵以及它将如何改变公司的困境。
“流程”意味着解释改革将如何进行，使整个计划对每一个人都公开，这样有利于每一个人都能明确计划的全貌，理解事情的前因后果。
“进展”意味着改革工作的每项进展情况都需被公布。随着计划和时间表的确定，信息必须源源不断、使整个组织都了解改革小组的最新工作进度，这对保持前进动力至关重要。
最后也是最不寻常的，便是公开改革中遇到的“问题”。对那些通告中满是乐观情绪和轻描淡写的公司而言，这确实是反传统文化的。很少有公司能承认困难、混乱和错误。可一旦他们做到了，在发布者和听众之间便会建立起充分的信任——承认失误会赢得更大信誉。公司应该能够承认失败，强调经验教训，然后继续前进。如果你承认错误，下次当你宣布成功时，人们将乐于相信。
五、沟通、沟通、再沟通
我们都目睹大规模占据市场的威力。谁能忘掉惠普尔或麦当劳先生？他们的形象仅靠着不遗余力的曝光便深入人心。在成功的改革中，重复也是原则之一。很多人似乎都认为一旦他们说过某事，听众就能明白其中的道理。有效沟通的诀窍在于通过多种
方式、多种渠道和不同的人不断地加强宣传力度，使员工相信改革并非儿戏。重复的次数就能表明内容的严肃性。一位成功的改革人士介绍说，仅在改革的头十四个月，他就主持了120次小组会议，总共600人参加，每一次会议都持续3～4小时。使宣传奏效所需的时间可以通过不同的方式得出，其中一种是“七乘七原则”：同一件事只有以七种不同的方式陈述七次，人们才会相信。另一条是“五十原则”：在头五十次宣传中，人们压根听不进；第二个五十，他们不理解；第三个五十，他们才相信。重复很重要，也很有效。
六、诚实是最佳方针
聪明的推销代表从不承诺他们做不到的事，因为失望的顾客将不会再次光临。同样，在改革问题上撒谎不仅不道德，而且是愚蠢和自绝生路。改革者只有借助诚实才能创造出新的内部沟通环境。面对失败，要勇于承担自己的责任；要有实事求是的态度，知之为知之，不知为不知，切勿不懂装懂；当企业面临裁员的危机时，要勇于向员工说明真相。诚实会赢得改革者的信誉。
七、不单晓之以理，更要动之以情
冷静分析的推销法只是让顾客掏钱的一种方法。成功的推销需调动所有的情感因素——恐惧、贪婪、欢乐和希望，这还只是最浅显的几个；改革宣传必须超越枯燥的事实报告，与员工进行情感交流。改革者必须传播激情，像一位传道土，内心燃烧着神圣之火。这样，员工们也会以真诚的热情回报。
八、用沟通治愈痛苦
这是我们与传统推销法分道扬镳的地方。改革对人们的生活产生影响，如裁员，失去职位等等，会引起痛苦。我们进行沟通不仅是为了推动改革，也是为了帮助将改革引起的紧张痛苦降至最低，这是我们的义务。这就需要在其中加入富于希望、安慰、鼓励和赞赏的内容。当员工知道我们理解并分担他们的痛苦，明白他们的困难是为了一个更崇高的目标而做出的牺牲时，我们便是在减轻、治愈他们的痛苦，同时也消解他们本会转向抵抗的消极情绪。
九、使沟通看得见摸得着
语言仅是个开头，但远远不够。就像消费品公司提供免费样品一样，改革者也必须找到一种能提供直观印象的方式去传达重要信息。在得克萨斯仪器公司，改革小组采用一种被称为“计划板”的沟通方式。一块多栏可折叠的纸板上写着所有跨职能的活动和对应的时间表。这样员工通过计划板就可以了解整个过程的时间和内涵，并以顾客的眼光审视整个过程和认识改变有多大。板上每一栏代表为履行订单这一总目标而做的改革工作。
同样，日立公司设在加利福尼亚的日立数据公司也采用了类似办法。在正式改革前一个月，公司将信息和“猫王”的一首歌联系起来。连续四个星期一，公司都发放装着一条广告语和一个特殊物品的袋子给500多位应邀参加动员会的员工。第一周：广告语是“撕开它”。它被印在一张特殊的不能被撕开的纸上。传达的信息：事情并不像表面看上去那样，继续努力，争取撕开。如果找不到新办法，你就无法撕开这张纸。第二周：广告语是“摇动它”。这回袋子里有一个手掌型加温器，可是要摇动它才能让它工作。传达的信息：不能被动，必须采取行动推动改革。第三周：广告语是“打破它”。袋子里装着一个充满油灰的塑料鸡蛋，除非经过冷冻，否则将无法打碎油灰。传达的信息：要具有创意。第四周：广告语是“我们将得到一个球”。袋子里装的就是一个软橡皮弹力球。传达的信息：我们确实得到了一个球。这些小花招将枯燥的信息变成了人人都能记住的东西。
十、倾听、倾听、再倾听
沟通并不只是发表谈话；它必须是双向的，包括仔细的倾听。销售代表总是留心听顾客说话，改革者也要这样。原因有两
个：首先是为了建立沟通效果的反馈机制。除了这一方法外，你如何能知道你的沟通是否奏效，人们是否理解并准备接受改革计划？其次是为了给员工们一个发表意见的机会，甚至只是发泄感情的机会。当人们觉得他们的意见被倾听、有机会发表看法、并把自己看成参与者而非受害者时，他们将从正面去理解改革并相应地行动。
有多种方式可以把改革中的沟通变成对话而非独白：核心小组、建议表、问卷、调查表、访谈和公开会等等，重要的是要广泛地、频繁地和有策略地应用这些方法。
上述十项原则涵盖了我们认为目前改革信息沟通中最有效的方法，它们将构成任何有效沟通的基础。每一家公司都有自身的特点，通过尝试和失败，都会找到在这些原则之下适合自身的办法。
女财务主管巧对裁员的危机
在一家大制药公司，当财务主管听取试点计划小组的报告时，她百感交集：一方面，她高兴地听到有关其财务结算流程改革的技术问题已经解决；另一方面，她看到实地财务运作的整顿将必然导致裁减相当数量的工作。从某种意义上说，这是不可避免的。整个结算流程在其25个地区、4个分部和公司总部，总共雇用了450多人。早些时候，财会改革小组经过剖析，已认为该流程效率低下，甚至毫无必要。如果公司能够将其法定结算(即政府要求的每季结算)与每月结算分离，并且在总部完成全部财务的统一结算，它就可以撤并许多基层办公室，而依然满足监管部门和内部通报的需要。
财务主管认识到，现在是从讨论进入规划的时候了。她关心两个方面：一是人事，因为她自己就认识许多基层雇员；二是技巧，如何以尽可能最人道和最有效的方法管理这个艰难的过渡。
鉴于改革众目睽睽，她清楚不久每个人都会知道新的设计方案及其含义，为了避免普通员工中出现群情激昂的场面，她究竟能够做些什么呢？很快，她和首席执行官将不得不向全世界发布一项有关改革计划的正式通知，保密是不可能的，再说小道消息也立即会传播所有的情况。
她决定三路出击。首先，她需要向全体财务人员通报重新设计方案、时间表以及理由。为此，她设计了一套严密控制逐级下传的沟通方案。她借助改革小组的帮助，撰写并向参加季度会议的公司高级财务经理们宣读了一份讲话，她也为其听众们准备了他们一回去便可向其下属人员散发的有关材料，包括她的讲话稿、一份宣讲提纲以及对最可能提出的问题的回答。这一些高级经理们则依次告诫手下人员逐级传达这个消息。通过这种方式，财务系统的每个人都将快速地，而且很重要的是从他所熟知的某个人那里听到这一计划。
第二路包括一系列人事安排。她最重大的决策可能就是在通报发出之后一年才会开始裁员，这使每个人都有充足的时间进行个人的筹划。她让所有高级财务经理先列出那些自己最想留下的得力干将，然后拟定了一个单独接触这些“留守者”的时间表，准备非正式地告诉他们，不管发生什么，他们都不在裁减之列，因而不必惊慌。她还接触了专门从事财务工作的几家临时机构，以防员工突然辞职而出现麻烦。
第三，她和首席执行官采用了传统的“蓝色备忘录”的沟通形式，向公司全体员工通报重大事件。她希望提前拟好这份材料，这样一旦前面两项工作完成，备忘录就可立即分发下去。
当蓝色备忘录下发时，几乎每个实际工作人员都反应平静。虽然人们免不了凑在一起讨论公司的变动，但丝毫没有其他公司解雇和精简人员时常有的那种恐慌与愤怒。为什么没有呢？因为这个消息实际上一点都算不上消息；大多数重要人员都已清楚地
知道将会发生什么，他们只是在等待正式的通知而已。
财务主管作出了一个至关重要的决定，她将不说假话，也不虚情假意地打官腔，而是干脆如实地说明形势：公司的财务系统开销过大、过于复杂，已陷于困境；必须划拨该流程所耗费的资金用于支持更能增值的活动。这一诚恳态度见效了，虽然形势对许多人来说是痛苦和艰难的，但开诚布公、真情实意的沟通在公司上下营造了一种充满信任的气氛。
人们看到，公司开始实话实说而且关心他们的未来。从某种意义上说，这种体验代表了员工与管理层之间开始进行一种新的交流。以往，实话特别是逆耳的实话很少以公开和及时的方式交流。现在，那些即将失去工作的人得到非常优厚的对待，可以不带怒气地离开公司。他们理解，新的运作不可能给每个人都留下位子。
财务主管成功了，而且是一箭三雕。她不仅解决了公司改革问题中的“实质性”内容和人事问题，而且也为公司留下了一笔信任的财富。如果善加利用，这笔财富将使公司长期受益。
某电子公司在改革中的管理沟通
因为面临政府防务费用的削减和整个行业的变化，某家大型电子公司的领导决定改革公司中三项主要的工作流程。他们任命了一位改革总管和一个启动小组以帮助实施计划，并立即展开沟通。甚至在设计小组工作之前，员工就得知改革即将开始。从公司的管理会议和内部简报上，可以听到和看到“改革即将来临”、“从改革中找答案”之类的话。
与此同时，首席执行官开始与主要利益相关者和主要部门领导进行单独谈话，告诉他们改革即将开始。
随后，计划正式宣布：300名高级管理人员被召集到附近的酒店里开了半天的会议。每个人的请柬都由首席执行官亲自签
名。在会上，首席执行官和其他一些高级主管都表达了自己对改革重要性的认识，并表明了自己的信心和热情。
随后，改革的执行小组与每一个部门开会，并邀请所有的人参加。在会上，执行小组宣布改革计划：什么是将要做的事情；所选择的流程如何；三个月的近期目标和两年的远期目标；需要与会者何种协助。会议始终处于随便和互动的氛围中，提问无需顾忌。会议明确了时间表，也讲明因为这是一次新的尝试，错误在所难免。每次会议结束后，部门经理都被要求将内容传达给未能到会的下属。
两个月之后，改革人员开始放映一部20分钟的短片。在此阶段，改革机构已发展为三个流程重新设计小组、一个协调小组和一个指导委员会。这三部分又全部与公司的沟通小组合作，在很短的时间里就制作出上述短片。在片中，公司首席执行官解释了为什么要改革，竞争环境和整个行业已发生了什么样改变以及为什么公司不能原地踏步。他总结道：“这就是我们改革的原因，不是荒唐，也不是异想天开。这关系到公司未来的兴衰。”接着展示了竞争者的产品及本公司客户的抱怨。每一个重新设计小组都解释了为什么要改革业务流程以及会带来何种影响。最后，在结束短片时首席执行官说：“我们进行这项改革是因为我们别无选择。坦率地说，我们也不知道结果如何。我不清楚你们是否能保住工作，也无法对此作出承诺。但对有些事我却可以保证。如果你的岗位被裁减，我们会尽一切可能为你找到一个相似的职位；如果我们做不到这点，我们会培训你去做一项新工作，如果还不行，我们将会给予公正的补偿。我在此保证。”
在接下来的六个月中，改革小组对公司进行持续、多样的宣传轰炸。发表演说，刊行文章，公布成果。在启动改革之后，领导层废除了几年来一些零敲碎打的小改小动计划。这一方面解放出一部分人力，同时也传达出两条重要信息：第一，华而不实的变革到此结束；第二，这次改革是惟一能使公司面向未来的希望。
公司及早持续地注重宣传为改革的成功铺平了道路。当改革小组完成设计规划时，所有的高级主管都已被团结到一个共同目标的周围。到具体实施计划时，改革总管很容易就找到了另外150人帮助推行计划。主管人员严肃的承诺、广泛的沟通加上对行动计划的一致认可使潜在的威胁消失于无形。当对试行项目进行检验时，改革者没有出现束手无策的情况，有许多自愿者乐于提供帮助。当新的业务流程在全公司展开时，很少有惊诧和反对。对改革必要性的长期、频繁的宣传己使它成为不容置疑的定论。有力的沟通不是这家公司改革成功的惟一原因，但其作用肯定不小。
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