（一）激励原理
人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使人们去寻找目标。当人们产生了某种需要、一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动——心理学上把这种内在的驱动力称为动机。人有了动机以后，就要寻找和选择满足需要的目标；找到目标后，就进行满足需要的活动；需要满足后，紧张和不安会消除，但接着又会产生新的需要，并引发新的动机和行为——如此不停地反复进行下去。激励所利用的正是这一过程，它在分析人们需要的基础上，不断激发、引导人们沿着组织所希望的方向去行动，以取得预期的效果。从这个意义上说，激励也就是对需求与动机的诱导。
（二）激励理论
长期以来，人们一直关注着人的行为发生的原因这一问题，并且试图找出适当的解释，这可以说是激励理论的渊源。如古希腊人认为人会趋利避害，后来有人又提出动机激发循环模式，即需要→内驱力→目标→反馈→需要。这种理论的基本模式是刺激—反应模式；将这一模式应用到组织行为管理中，激励的手段就是刺激。这一时期主要依赖金钱来刺激人的行为，也就是主要表现为物质刺激。后行为主义产生以后，其激励理论的基本模式是刺激—中介变量—反应，其中中介变量主要是指人们的主观需要，故而关于激励手段的分析也复杂化了。这一激励模式的主要分析角度有：①社会心理分析，主要分析主观需要的种类；②情景分析，重点分析环境对人的影响；③目标平衡分析，从目标上解决组织冲突和矛盾。这一理论流派主要有两大类型：需要型激励理论和过程型激励理论。在此之后发展起来的行为改造型激励理论，则研究如何引导人们矫正错误或消极的行为以及如何强化正确行为。
需要型激励理论
需要型激励理论的出发点是人的不同需要；其中马斯洛的需要层次理论是一个代表，在此基础上的修正都是围绕着激励的主要内容，即对象而展开的。具体而言，其他的需要型激励理论还包括奥德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论以及麦克利兰的成就需要理论。这些理论都从需要的层面对激励进行了探讨。
（1）奥德弗的ERG理论。美国心理学家奥德弗提出了类似马斯洛的需要层级，但是在两个重要的方面存在不同。第一，他把基本需要层次的分类减少为3类：生存、相互关系和成长；第二，他引进了挫败——后退的概念。奥德弗的三种需要层次理论与马斯洛的极为相似。大致说来，马斯洛的前两种需要，即生理需要和安全需要，就是奥德弗的生存需要；马斯洛的交往需要和自我尊重需要属相互关系需要；自我实现需要相当于奥德弗的成长需要。当然，与马斯洛一样，三种需要层次理论也是相互关联的。
尽管奥德弗的需要项目既不比马斯洛的需要项目更完整，在概念上也不一定比马斯洛的项目更明确，但ERG理论确实有所改进。首先，ERG理论不那么强调层次的顺序。一种需要可以在一个时间发挥作用；一种需要得到满足后，既可能进展到下一种更高的需要，也可能没有。第二，ERG理论认为较高级需要受到挫折可能导致倒退，使人们更加关心低级的需要；而不是像马斯洛所预言的那样，继续努力去满足受挫折后的需要。假如关系需要受到挫折，例如个人没有感到他们能从工作中建立起所需要的人际之间的紧密合作关系，他们可能表现出更关心工资、工作条件、休假以及其他福利。第三，ERG理论认为某些需要，尤其是关系需要和成长需要，如果为个人提供了满足这种需要的较好条件，其强度可能会增长。
（2）赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意；不像人们通常认为的那样，消除工作中的不满意因素就一定能带来满意。具备激励因素可以令人满意，但不具备这些因素，也不致令人不满。保健因素解决不当会导致不满；但即使解决好了，至多也只是没有不满意而已。赫茨伯格在研究过程中发现，如果把某些激励因素（如表扬和某些物质的奖励）变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致一个人工作积极性的降低。因而，让人满意和防止人不满意是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止发牢骚、消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
赫茨伯格的双因素理论的贡献是显而易见的；它在两个相关的重要领域对工作起了重要的促进作用。第一，该理论启示人们去设计出更具吸引力的工作。如工作丰富化的早期研究就利用了“双因素理论”作为理论的出发点。第二，该理论开始引起人们对所谓内在动机的兴趣。那些关心内在动机的人们意识到，工作本身的特点能提供一种环境，个体在其中能从工作中得到满意感，而无须接受任何外部的强化，如金钱、赞扬或认可。
对于赫茨伯格的理论的批评意见主要有以下几个方面：首先，赫茨伯格的研究方法受到质疑。他只考虑各种情景，没有考虑人的归因方式；人在工作顺利时往往作个人归因，而在不顺利视作环境归因。其次，这个理论在一定范围内有效，但它不是一个真正的激励理论。赫茨伯格认为工作满意度和生产率之间有一定关系，但它并没有考察生产率；实际上，满意并不等于生产率的提高，两者之间并没有必然的联系。第三，测量满足感的尺度不够严谨。有时，一个人可能对工作的一部分满意、一部分不满意、或者比较满意，但整个工作还是可以接受的。第四，赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。实际上，保健因素和激励因素，外部因素和内部因素都不是绝对的，它们相互联系并可以相互转化。保健因素可以产生满意，激励因素也能够产生不满意；例如奖金可以成为保健因素，也可以成为激励因素；工作成绩得不到承认也可以使人闹情绪、消极怠工。
尽管有很多批评意见，赫茨伯格的理论仍然广泛流传。20世纪60年代中期，有关工作丰富化的管理措施十分普及，强调员工更多的工作参与和自我监督，也是此理论的应用。
（3）麦克利兰的成就需要理论。1950年左右，美国心理学家戴维·麦克利兰对人的成就动机，通过心理投射的方法进行了大量的研究，他认为在一个组织中，人们最重要的需要是成就需要，其次是权力需要与亲和需要。
成就需要。成就需要即追求卓越、实现目标、争取成功的内在动力。不同的人成就需要不同，其行为处世的方式就会不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关。成就需要较强的人有一些突出的特点，其中之一就是选择适度的风险。他们喜欢设立自己的目标，不愿一事无成。他们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无大价值的事情，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事情，因为那样就可能体验不到成就感。因此，当把那种既不是简单到唾手可得、又没有难得无法企及的工作安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的水平。成就需要高的人的另一个特点是有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看成是为组织做贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式；因此，对这样的人安排绩效比较明显、具有公开影响力的工作尤为适合。当然，成就需要高的人不一定就是一个优秀的管理者，因为他们所感兴趣的是个人的事情，而不是如何影响他人做好。大型组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。
权力需要。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争和受重视的环境。与有效的绩效相比，他更关心威望和获得对其他人的影响力。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。一个人的地位越高，其权力需要也越强。高权力动机是管理有效性的一个条件，甚至是必要条件。
友谊需要。第三种需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有亲和需要的人希望被其他人喜欢和接受，他们努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争的环境，渴望有高度相互理解的关系；这样的人在组织中易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而，往往在组织中充当被管理者的角色。
麦克利兰的理论对管理具有一定的意义。友谊需要和权力需要，对管理人员都有用，因为两者都重视人际关系。此外，管理者还可以训练员工激发自己的成就需要。但是，麦克利兰的理论也有一定的局限性，因为他没有考虑到比较低层次水平的要求；因此，他建立的模式，不适用于所有的劳动者，只适用于高成就者。此外，他的理论对人的管理或领导潜力的分析不足。
过程型激励理论
需要型激励理论帮助管理人员理解工作如何影响激励过程，但基本没有解释为什么人们选择特殊的行为实现他们的目标；过程型激励理论对这个问题进行了回答。揭示这个问题的三种过程型激励理论是：期望理论、目标理论、公平理论。
（1）期望理论。期望理论是研究需要和目标之间规律的一种理论。它是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出来的。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。这种理论着眼于三种关系：①吸引力。个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体需求的重要程度。②绩效—奖酬关系。个体相信一定水平的绩效会带来所希望得奖酬的程度。③努力—绩效关系。个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。用一个简单公式来表示，即“激发力量=效价×期望值”。其中，激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度；效价是指一个人对他所从事的工作或所要达到的目标的效用价值；期望值是一个人根据过去的经验判断自己达到某种结果的可能性的大小。如果期望概率很低，会削弱人们的动机强度，甚至会使人完全放弃原来的目标而改变行为。
弗鲁姆的期望理论告诉管理者要重视回报和奖酬，强调对员工行为的期望，重视个人的预期。仅仅是高奖励并不能激励员工，只有在员工重视奖励，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时候，才能成立。
期望理论也存在很多问题。由于不同的人有不同的追求，影响表现的个体决定比期望理论所阐明的要复杂的多。此外，期望理论也有自身的文化局限性；不同的国家有不同的文化，在具体运用期望理论时应当作修正。
（2）目标理论。20世纪60年代末期，爱德温·洛克提出了著名的“目标设置理论”；他指出，目标是人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大的努力才能完成。研究表明，目标设置与工作绩效有着密切的关系；目标的明确性能提高绩效。目标的具体性本身是一种内部激励因素；在一下条件下，实现目标的难度越大，绩效水平越高。当然，如果员工参与设置自己的目标，他们可能会更努力工作。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，参与式的目标更容易达到。目标设置理论已经证明具有特殊性和挑战性的目标是一种激发力量。所以，在管理实践中，管理者应该做到如下几点：一是设置清晰而又特殊的目标；二是难度适中，具有一定的挑战性；三是认为确有必要时，让员工参与设置工作目标；四是将工作目标的完成与奖酬联系起来。不管怎样，目标设置有助于达到较高的绩效水平。当然，并不是任何工作都适合于让员工参与设置；另外，还没有研究证明目标明确化可提高员工的工作满足感。
（3）公平理论。指在组织中，对员工赋予的责任、职权、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工作起着重要的作用。公平的评判有多种因素和角度，一类是纵向比较，另一类是横向比较。纵向比较包括组织内和组织外的自我比较。在同一组织内把自己当前与过去的工作和待遇进行比较，如果现在付出更多努力而没有更多回报，你会觉得不公平；把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较，若现在付出更多，而且没有更大回报，也会觉得不公平——这两种比较都是针对自己不同时期进行的。横向比较同样包括组织内和组织外两种：在同一组织内把自己和他人的工作和待遇进行比较，若自己付出更我而无相应回报，你就会觉得不公平；与其他组织的人相比较，若与不同组织中他人的成绩相当，而自己得到较少，也会产生不公平感。当员工感到不公平时，他的积极性会被挫伤，可能采取以下几种选择：其一，歪曲自己或他人的投入产出；其二，采取方法使他人改变投入与产出；其三，采取方法使自己改变投入与产出；其四，选择不同的参照物；其五，辞去工作。
当人们感到不公平时，会产生紧张感；这种紧张感会迫使人们追求公平与公正。针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：第一，若按时计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工，他们会提高产量和质量，多付出一些。第二，若按件计酬，报酬过高的员工会比报酬公平的员工产量低，但质量高。实行计件工资的员工通过提高数量和质量缩小差距，但产量的增加只会拉大差距，故而只能选择提高质量。第三，若按时计酬，报酬过低的员工会降低产量或质量。第四，若按件计酬，报酬过低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了以上四种假设，反映出它是一种普遍现象。公平理论强调了奖励和个体决定的重要性，提醒雇主意识到不平等的存在，了解公平对雇员的重要性。但是，公平理论也有局限性：其一，研究集中于短期的对比，但是人们对评价投入产生的重要性是随时间推移而改变的；其二，长期不平等的结果并不确定，人们可能拒绝、接受和发展，不可能偏向于稳定；其三，公平理论只是帮助我们理解不平等结果，是描述性的，没有提供直接的答案；其四，不同的人对公平的看法不同。
行为改造型激励理论
与需要型、过程型激励理论不同，行为改造型激励理论更注意个体的行为强化：前者是一种内部认知活动，它并没有对员工的行为提供直接的答案；后者则属行为主义的观点，更多强调实践——因而从某种程度上说，行为改造型激励理论对人的激励起着更直接的作用。行为改造型激动主要包括两种理论：强化理论和挫折理论。
（1）强化理论。与目标设置理论相对的一个理论是强化理论。强化理论把行为看成是由环境引起的，认为人们做出某种行为后，要看到所希望的结果；这种结果会成为控制行为的强化物，并增强已有的行为。强化包括正强化和负强化。大量研究表明，与未受强化的任务相比，员工将投入更多精力在接受强化的任务上。强化会对工作行为产生重大影响，因为人们在工作中的行为和分配到不同任务的努力程度，受到他们的行为所带来的结果的影响。严格地说，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它长期忽视人的内在心态，只注意行为及其结果；个人在行为的不同阶段会有不同的心态，加之外界因素的干扰，这些都会削弱行为的强化作用，影响目标的达成。不存在动机概念，也就谈不上激励，因此，这一理论只是提供了一种分析工具而已。
尽管强化作用对行为颇具影响力，但它并不是行为的惟一控制因素。在有些情况下，行为结果会丧失行为强化力。比如，你虽然工作出色，但与同事关系不融洽，经常受排挤，这时你反而会降低努力水平。在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。
（2）挫折理论。挫折在心理学上被解释为当个人从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，其动机不能获得满足时的情绪状态。个人对挫折的适应能力称为挫折容忍力。产生挫折的主要原因是动机的冲突和需要的不满足。在实现目标的过程中，由于受到社会、政治、经济的制约，目标无法达到，个人的动机受阻，感到沮丧和失意。在遇到挫折后，员工可能会产生对抗行为。理智的对抗行为可能会导致目标的变化或减低需要强度；非理智的对抗行为可能导致破坏性行为。不同的人对待挫折的感受度不一样。产生挫折的因素一般有外在的环境因素、内在的个人生理和动机冲突等主观因素。
一般来说，在受到挫折时，员工有各种防卫方式，如“文饰”作用、逃避作用、压抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。当然，员工对环境也会有不良适应，主要有攻击、退化、固执、冷漠等。不良适应会导致生产率降低、事故增多、纪律混乱、士气降低等，这些都会造成组织的损失。只有当组织充分满足个人的动机时，不良适应才会消失。挫折理论研究人的行为过程，说明通过预防挫折能够调动员工的积极性，因而是一种激励。正确看待员工的挫折心态，了解员工需求，就能够对行为进行改造。
（三）中国企业激励现状分析
“现状一”中国的经理似乎认为只有两个因素具有激励作用，就是金钱与地位，或许可以加上“恐惧感”作为第三个因素。大多数经理对应用行为科学的研究不大了解；在中国的企业内，类似的研究也比较少。
“分析”中国的经理通常以金钱或地位作为激励，或者以剥夺金钱或地位作为惩罚；事实上，行为科学的研究已经证明，真正的激励是个人的自我激励，它来自个人的内心。为了做到这一点，企业界应采取与保健因素有关、且更为实际的作法，同时注重真正可以激励员工的因素。
事实上，不同时注重保健及激励，没有企业会长久保持成功。孔子的管理模式也注重安人之道，强调作为管理者要使下属安心快乐，在生活有保证的情况下愉快工作。中国人最看重安全感；如果整天提心吊胆地工作，时间久了肯定会出问题，如有才干的下属会另投“明主”，部分员工会消极怠工，等等。
经理人员很简单就能觉察到保健因素未获满足的后果，像员工流动率、抱怨事件、员工缺勤率等方面的情况。通常，若工资过低，管理阶层很快就会发现问题的存在。激励因素正好相反，它非常主观，而且是无形的。一位部属不可能向其主管说：“我希望有更多的机会以担负更大的责任”，或者“我要做些别的工作以使自己获得更大的满足。”首先，该部属很可能不了解自己因何对自己的工作不满足；就算他真正知道原因并告知上司，他所得到的答复可能是“那就尝试到别的地方找工作好了”——该部属可能被认为不知足、无礼，反丧失了得到所希望的东西的机会。
“结果”最具体的证明便是产品在精细和品质管制方面的不良。努力工作的成绩并不甚理想，因为许多努力成果都变成废品了。
“现状二”众多的中国经理不了解对部属而言有意义的工作与无意义的工作之间的差别；当被询及此一问题时，一般的答复是：只要一个人有能力去做，工作都是一样的。
“分析”尽管中国人不一定表示他们内心的感情，但可以看得出，他们一样喜欢做有意义的工作。
中国的经理对员工的看法，很类似美国在科学管理风行时期的经理对员工的看法。科学管理开始于1900年，1908年由泰勒予以正名，1920年达登峰造极。虽然目前这一思想正逐渐被淘汰，但它在美国仍然很普遍；其基本哲学乃视员工为一种特殊机器，就如蓄电池，过一期间后必会耗尽，必须予以再充电。在一些由人操作机器的场合，人被看做是机器的延伸体，工作者有时能由站姿改为坐姿，这并非有人关怀该工作的健康，而是这一“人类机器”坐着比站着更不易疲乏，可以多生产些。
“结果”此一事实对中国的企业造成的损失非常大。工人很快地就对工作失去兴趣，因为他们的能力高过他们工作所需。但是若给予他们这种机会，我相信不管是国有企业或民营企业内，都将会有更多的下属、员工为达成组织目标而努力工作，员工的个人目标也在这个过程中得到满足，何乐而不为！
“现状三”中国的经理常常不能容忍部属犯错误，使得部属们只能按照指示或规章行事；他们由于怕受到上司的处罚，往往不敢有超出指示或规章以外的任何行动，尽管这些行动更能够提高工作效率。
“分析”一个怕事的人，在如何消除使其畏惧的原因上，表现得相当理性；但是对于达成组织目标而言，他的行为却完全不合理性。因此，一个在情绪上完全为恐惧所控制的人，其言行可能完全遵从规章行事，但却不能够作更大的改变以提高经济成效、增加生产力。典型的中国经理常常只从消极方面来看“错误”，而未从积极方面去想，即从错误中一样可以得到收获。
人们已经发现一种模式，它对于绝大多数人在绝大多数情况下都用得上，那就是若某一部属犯了某项错误，这实在是个最佳的教育时机。在实际应用上，这一模式并非鼓励人们去犯错，而是说错误一旦错误发生，上司和部属可合力找寻错误发生的原因，共同研究工作方法应该怎样改变，并评估所造成的实际损失，等等。这样一来，借助错误带来的学习机会，部属重复同样错误的可能性减小了，甚至会有更良好的解决方法出现。无论如何，事情既已发生，应该尽量求取所可能带来的利益。
孔子认为，君子必须尽人事而听天命，企业经营也是同样。企业内外环境不断变迁，有人力可以控制的，也有人力无法控制的。人力可以控制的部分，当然要尽力而为；人力无法控制的部分，要顺其自然，管理上要接受“错误成本”这一不可避免的事实，这样才能够改变原先“多做多错、少做少错、不做不错”的局面，激发出勇于做事的积极态度。
“结果”由于大家怕犯错误，造成一种气氛，每个人都有一大堆理由说明为什么没有做某件事，很少人敢于提出任何改进的建议。
在这样一个组织机构里，开始时，不过是一大堆的繁文缛节；到后来，大家并不去寻求更好的解决方法，而只是到处去找小毛病。这些小毛病的损失也许不过分文，但堵塞这些小毛病的种种程序和规定，不但使得一切业务更加复杂化，而所耗费的，却可能是上万元钱。
另一个更为严重的后果，则是它可能带来人的能动性方面的损失。当一个人连续犯了几次错误后，他可能会怀疑自己的决策能力，从而丧失尝试去改进的研究精神，最后终于一切都按照所谓的制度办事——由于这套制度是如此的重要，组织的真正目的反而不受重视了。在这情况下，员工就好像是齿轮的一环，而且他既不知道、也不在乎为什么齿轮要这样转动。
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