在正式组织系统内经常还存在着非正式组织。非正式组织一般不具有特定的目的，而是组织中的成员为了满足自身友谊、帮助、社交等需要自发形成的；这种组织虽然没有严格的规章制度维系、约束其成员，但是因为有较为一致的生活目的，或者是有相同的价值取向、兴趣爱好、生活背景，乃至有切身的利害关系，因而有很强的内聚特点。当然由于非正式组织的自发性特点，加之没有正式的结构体系和规章制度的约束，就呈现出很大的不稳定性，往往随着环境的变化、观点的更新、新的人际关系的出现等而发生变化。
在实际生活当中，非正式组织对正式组织起着补充、限制的作用。首先，它具有促进信息传递的功能，可以沟通不便由正式组织、正式渠道反映的信息和意见，能缩短人们的心理距离，从而有助于主管人员了解真实情况，做出合乎实际的抉择。其次，它能够影响和激发成员为整体服务的愿望，增强正式组织的凝聚力。再次，正式组织可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式组织过多过滥的控制，有利于保持个人尊严，实现心理满足。当然，有一利必有一弊，如果引导不当或管理不善，非正式组织的消极作用也是同样明显的：它不仅可能妨碍正式组织功能的发挥，而且会导致组织的分裂、僵化和衰退。
（一）西方现代组织理论的演变
大家知道，组织理论已经从传统的组织理论、行为科学组织理论、系统学派组织理论和权变理论发展到了学习型组织理论。
马克斯·韦伯的官僚制组织理论
官僚制组织是根据一定的规章制度建立的，采用层级节制的结构，并依照一整套规定的途径和程序来实现组织的目的；组织内的每一职位被赋予相应的权力，领导者的权威建立在职位的基础上；在组织内部进行明确的专业分工，根据学识和能力选用合格人员，使工资和工作相称，并采用固定薪金。韦伯认为，这种组织具有“准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性”，“能够取得最高的效率”。韦伯的官僚组织理论是一种刚性的组织理论，比较崇尚权威，类似于我们法家韩非的管理理论。用这种理论建立起来的组织不利于上下和水平沟通，组织成员过多地囿于规章制度的限制，缺乏灵活性和创造性；也由于其中严格的等级制，削弱了成员的主动性，民主参与气氛淡薄，容易导致官僚主义。由于注重非人格化，官僚制组织缺乏人情味，组织成员很难得到心理满足。
法约尔的行政组织理论
法约尔提出了管理五要素说，他对管理做出了如下定义：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。他还提出了组织形态是由人员的数目决定的：人数少则管理层次少，人数多管理层次也就多；最低层的组织以不超过15人为宜，超过15人则应增加组织数；同一层次的组织不应超过四个，否则就应增加组织的层次。后来厄威克把这一理论发展成为组织的控制幅度原则，即上级领导人直接管辖的下级人数不宜超过5-6人。“跳板原则”（又称法约尔桥）也是法约尔的贡献，它是说如果两个平行的组织发生矛盾，可直接协商解决，并在事后及时向他们各自的领导汇报他们所共同商定的事情；而不是沿着等级路线，逐级上报直至最高级，然后再从最高级逐级往下批示的循环往复过程——这样的解决方法可以减少沟通环节、提高工作效率。由于法约尔主张命令统一原则，同时也认识到这一原则的不足——因为高层领导再强也难以胜任广泛而复杂的直接管理职能，为此他提出了设置参谋组织来协助高层领导进行管理的思路。参谋组织由各方面具有专门知识和能力的人员组成，其主要工作在于协助领导做好决策工作。法约尔的行政组织理论后来被古利克和厄威克发展成为管理七职能论（即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算）和组织的八项原则：①目标原则；②权责相符原则；③职责原则，即上级对所属下级的工作绝对负责；④等级原则；⑤控制幅度原则；⑥专业化原则，即一个人的工作限为一种单一的职能；⑦协调原则；⑧明确性原则，即对每项职务都要有明确的规定。
马克思·韦伯、法约尔、古利克和厄威克的组织理论都属于传统的组织理论，有明显的不足，主要表现为：①只注重对组织静态结构的研究，忽视了对组织动态层面的研究；②过分强调组织的人格化、理性化，把人视为生产工具和经济动物，忽视了人的尊严和价值，因而忽视对人的主观能动性及多方面的需求的研究，对人的关心不够；③将组织当作一个封闭性的系统来研究，忽视了各种组织赖以存在的社会条件和社会环境及其相互之间的关系和影响。
行为科学组织理论
行为科学组织理论经历了从研究人际关系到应用行为科学的发展过程。
人际关系组织理论认为，组织不仅是一个经济和技术结构，也是一个社会和心理结构。个人不仅是传统组织理论认为的只受物质刺激、追求感性的“经济人”，而且首先是愿意合群，通过合作取得工作成果的“社会人”；因此，个人不仅受经济奖励的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励；不断增强职工的满足感可以提高工作效率。
行为科学组织理论的主要代表人物巴纳德在他的组织均衡理论中提出了“效力”和“效率”两个概念。所谓“效力”，是指一个组织由于其成员的努力协作而达到目标的程度；所谓“效率”，则是指组织对其成员个人目标的满足程度。组织只有在实现组织目标的同时也能够不断为其成员提供使他们的个人需要得以满足的条件，确保其贡献与满足平衡时，才能抵消成员对组织的离心力，从而提高组织的效力——这样，组织管理者的重要职能就是对管理对象“进行刺激”。巴纳德认为，对组织成员来说，社会和心理刺激是第一位的；经济刺激是重要的，但是第二位的。组织若要发展，必须同时提供特殊的和一般的诱导，即精神的和物质的诱导。此外，组织均衡理论也强调正式组织和非正式组织之间的平衡；对非正式组织进行正确的引导有助于促进正式组织的效率。
马斯洛的需求层次理论进一步充实了行为科学组织理论，他把人的需要按其重要性和发生的次序分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。当某一层次的需要得到相对满足后，其激发动机的作用会随之减弱或消失；此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素。后来赫兹伯格又从人的激励动机角度进行研究，并提出了双因素理论，即每种工作中都存在激励因素和保健因素。赫兹伯格发现，引起职工不满的因素，主要是金钱、地位、监督系统、工作环境、人际关系等，他称这类因素为“保健因素”——这些因素的缺乏会引起职工的不满，但有了它们并不能构成强烈的激励，而只能构成维持工作的最低或及格标准；使职工感到非常满意并形成强烈激励的因素主要是工作过程中的工作成就感、工作进步、工作成长、工作责任等——赫兹伯格称这类因素为“激励因素”。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论有一定的联系。马斯洛侧重分析需要与动机，赫兹伯格侧重分析满足这些需要的目标和诱因；保健因素和激励因素分别与马斯洛需要层次的划分有着对应关系。
麦格雷戈注重对人性的研究，提出了X理论和Y理论。他认为，X理论从否定、悲观的观点看待人生，假设人性好逸恶劳、缺乏主动性，因而只能采取命令、强制的管理方式；传统的组织理论属于这一类。Y理论则认为人的最大需要是满足自我实现的需要；以Y理论为基础的管理方法能够鼓励组织成员参与决策，向他们提供承担责任和挑战性的工作机会，扩大他们的工作范围，从而便于组织分权和授权，实现“组织目标和个人目标的结合”。
行为科学组织理论开拓了组织研究的新领域。与传统组织理论相比，它更加重视组织中人的因素：不仅强调组织目标的实现，也强调个人目标的实现；不仅强调对正式组织的研究，也强调对非正式组织的研究——这与儒家文化所倡导的柔性化管理有很多类同。
（二）组织设计
组织设计就是对构成组织的各个要素、各个部门进行总体规划，对目标、责任、权力等进行有效的组织和协调，以形成有效的组织活动和组织结构的过程。
组织行为学家罗宾斯认为，组织设计时必须考虑到六个关键问题，即工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。他运用这些因素对重要的结构问题可能给出的答案。实际上对这些问题的解答就构成了整个组织的设计内容。
组织既是管理的要素，又是我们实现管理目标的工具。我们除了遵循组织设计的一般原则外，还要避免大企业的一些弊病，适当采用小企业的做法，使组织以人为中心，信息畅通、灵活性强。要特别重视班组一级也就是最基本的单元组织的作用；应该授予这一级组织实实在在的权力。美国人对日本的“课”很是称道，说虽然只有七、八个人，却有较大的权力。我国企业的基本生产单元是班组；如何在管理上采取措施，增强他们的自主性和活动空间，调动他们的积极性，这的确是应该考虑的。建议坚持以下几点：①一个单位只设一个主管。②有些情况可以不设副职。③建立风险性组织。整个企业搞大动作有风险；由小的风险性组织组织去闯、去冒险，则具有试验、试探的性质，可避开风险。④尽可能使组织小；企业规模的大小不应当影响企业内的各个组织的大小。组织小确有它的好处，但却为人们所忽视：一是创造性和多样性起源于小，而大组织往往对此起扼制作用——组织越大，人变得越小，也越要规规矩矩、安分守己；二是组织越大，人们离领导越远，越不关心组织的事情，就越容易产生离心力；三是组织小，人们容易沟通，便于形成集体合力，办事也更有效率；四是组织大矛盾多，协调工作量大。正像摩托罗拉总经理约翰·米切尔所说的：“同一屋顶下的人多了，事情看来就会不妙。”⑤满负荷是个原则。在日常生活中，我们常常看到，工作饱满，人的精神状态就好，责任感也强；空闲时间越多，人际间的矛盾越多，越缺少责任心——所以，满负荷确应作为一个原则来对待。
（三）中国企业组织现状分析：
“现状一”很多民营企业家族化的特点非常明显。反映在企业组织上，就是习惯于依据亲情关系的远近，像家人、族亲、姻亲、近亲、同宗、同乡、同学等类别，将企业员工分为自己人和外人；经常以这种次序作为用人标准，尤其是核心部门的人选，如经理人选等。
“分析”传统中国一直受儒家文化的影响；儒家文化的仁爱思想建立在“孝悌”思想的基础上，并进一步提出“亲亲而爱人”，根据人的亲疏关系，行施有区别的爱心；符合这种爱心就是“礼”，否则就是非礼——这与我们今天所倡导的博爱思想是有区别的。传统中国也是宗族社会，家庭是社会的基本组织细胞；儒家文化也一直倡导“齐家、治国、平天下”——这些可能都是形成家族式组织的最根本原因。因此，我们有必要对儒家文化与现代市场经济有冲突的地方逐步地予以改造。在市场经济体制下，社会的组织细胞更多地表现为公司制企业；同时，虽然家庭仍是社会中最多的组织细胞，但现代家庭已经不同于传统宗族社会下的家庭，因此，随着市场经济的不断发展，家族文化会不断得到改进。
“结果”家族企业中的绝大部分员工心理满足程度不够，以致一旦有机会就会另起炉灶。企业规模发展不大，一旦行业竞争激烈，这些企业大部分将被淘汰。
“现状二”中国的大部分企业包括国有企业、民营企业有非常频繁的非正式的组织活动：①非正式组织普遍存在；②大部分非正式组织表现为派系现象；③大部分老板允许派系存在；④中下级管理者深受派系困扰；⑤绝大部分企业内经常有打小报告现象；⑥一部分公司中有放眼线的做法；⑦尚有部分公司鼓励打小报告。
“分析”小报告现象比较普遍，与我们政府的检察部门提倡匿名信制度有很大的关系，也与我们大部分的经营者对打小报告的态度有直接的关系。通常情况下，经营者对于打小报告采取不鼓励、不排斥的态度；许多人甚至认为，匿名信制度固然不一定就不实在，具名的小报告，也不一定就是真的；只要处理得当，小报告是很有价值的。
派系问题在中国历史上由来已久。今天，这一问题在企业组织里的普遍存在大概与我们的历史、文化有很深的渊源，也与人治社会中人们普遍缺乏安全感有很大的关系。企业组织里的大部分成员由于正式组织不能保证他们除了生存以外的其他权力，也不能满足他们更多的需求，比如安全需求、社交需求、自尊需求、自我实现需求等，于是寄希望于一种非正式组织——而大部分非正式组织也表现为派系。
“结果”在大部分国有企业里表现为窝里斗，派系成为斗争双方的支撑力量，打小报告成为斗争的工具。这种情况导致企业内耗过大，对外竞争无力，最终使企业失去市场。改变这一现状还须向《贞观政要》学习，包括其中的以诚信、仁义治国的理念，通过建立一种君臣一体的良好人际关系，来根除这些“信其所轻，疑其所重”的弊端，从而消除派系，使打小报告的人没有市场。
“现状三”中国大部分企业越级指挥现象严重。
“分析”管理中最重要的原则是一级指挥一级，一级向一级负责；通常情况下，上对下不能越级指挥，下对上不能越级汇报。越级指挥似乎提高了工作效率，但这违背了充分信任部下的管理原则，使他们有职无权；同时这也严重违犯了权责相符原则与职责原则。
在组织工作中，不同的级别有不同的权力范围、不同的物质利益和精神荣誉，从而实现在其位、谋其政，行其权、尽其责，取其酬、惩其误。
“结果”破坏了正常的组织秩序，中层领导形同虚设，造成多头管理，导致组织系统紊乱，也使上下级之间蒙上了一层不信任的阴影。
“现状四”我国企业组织中员工需求满足的现状是：①对组织中之社会人际关系的满足感较高，而对升迁的满足感较低；②领导者愈重视关系导向或者任务导向，则下属的工作满足感愈高；若两者兼备，关系导向高于任务导向，员工满足感更高；③管理人员比非管理人员的满足程度高，高薪阶层比低薪阶层的满足程度高；④工作特性愈好、成长愈快、员工参与程度愈高、组织气氛愈好，满足程度愈高；⑤在亲戚或者自行创业的公司工作，满足程度最高；⑥男性员工的工作满足程度高于女性；⑦已婚者的工作满足程度高于未婚者；⑧成就动机强的人满足程度高；⑨事在人为倾向的内控型者工作满足程度高于成事在天的外控型的人；⑩工作满足程度愈高，则离职意愿和离职倾向愈低。
“分析”中国绝大部分国有企业过分重视人际关系，忽视业绩考核，在升迁问题上又有论资排辈的传统，再加上大部分国有企业发展缓慢，进一步导致了一批有为的年轻人缺乏升迁的机会，实现自我的需求很难得到满足，挫伤了他们的积极性。
在国有企业中较重视行政等级，轻视业务等级。只要能晋升到一定的行政级别，诸如权力掌握、学习发展的机会、住房、薪水等都能得到明显地改善；而具体从事业务的实际工作者，却很难有这样的待遇。这一点与中国的官本位、政企不分有很大的关系。这种状况只有通过建立现代企业制度，才能从根本上予以改进。
“结果”挫伤有为年轻人的积极性；“当官”的积极性比做贡献的积极性要高得多。长此下去，在一定意义上，企业会偏离以效益为中心的发展轨道。
“改进建议”①重视员工个性差异，采取适合其需求的激励方式。针对不同员工所重视的需求层次，管理者应采用不同且适当的激励方式，才能有效地提高其工作满足感。②办好组织中的考绩工作，建立良好的升迁制度。国内的研究一再发现，员工普遍对升迁的满足程度偏低，从而导致了怠工及高离职率；因此，经营者应妥善制定员工“事业前程计划”，并建立一套明确而公平的考绩制度，以提高工作满足。③采用高关系与高任务导向并重的领导方式。④设法改善员工工作特性，以提高其工作动机；设计工作丰富化及扩大化，并配合员工个别差异因素，以使员工获致更高的工作满足感。⑤多甄选及提拔高成就动机及内控型的员工当领导干部。⑥根据企业的发展状况不失时机地按照现代企业制度精神把企业改制成股份制公司或有限责任公司。在改制过程中，对有突出贡献的公司元老奖励一定的股权；对一些年轻的骨干可以折价卖给一定数额的股票；对一般的员工也可以采取这样的办法——从而使股权多元化，使尽可能多的员工成为公司真正的主人，以提高工作的满足感。⑦对有作为的经营层骨干或技术骨干，建立期权机制，尽量避免另立门户。
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