“正名”必须以具体制度为标准。孔子当时所依据的标准，是盛周的制度；所以，“正名”是“从周”的实行，“从周”为“正名”的起点。许多人认定孔子主张人治而不倡导法治，亦即不重视制度；而孔子则一再强调：“在其位，谋其政”，也就是要求组织内的成员，各依其名位而尽其所应尽的责任，专心一意地把自己分内的工作做好。而依名位、尽责任，自然非有具体的制度不可。
中国人的控制，依据孔子的主张，一如现代的控制，有四个连续的步骤：
第一步，决定工作标准（S），亦即“正名”。
第二步，记录相当于该标准的实际工作情形（A），亦即考核事“实”。
第三步，将A与S比较，亦即比较“名”与“实”，确定其差异（V），即V=S-A。V即名、实之间的差距。
第四步，根据V采取适当的管理行动；亦可因V并未超出适当限度或目前尚无合适的改变方法，而决定不采取任何行动。这第四步才是真正的实践，可惜时常为人所忽略。如果仅以查出差异为已足，那种控制是没有功效的。
对物的控制，比较单纯，因为不具心理反应，较易客观评量判断，也可以迅速矫正。需要说明的是在基准不合理时，应当修订计划中的标准，以期业务顺利达成。
对人的控制方面更能体现儒家文化的精神。任何人发现人为的差错，都可以通过口头或书面的方式，个别或联合地向主管报告；主管必须对消息的来源采取保密态度，否则发生差错的人将对报告人极不谅解，因而结怨、伺机报复，引起团队的不安。
了解真相的方法，包括实地考察、访问、书面查询；可亲身或委由适当人员办理，但须公平、公正而客观。结果如何处置是另一问题，但调查过程中务求谨慎合理，以判明责任的归属。
人找到了，主管最要紧的是控制自己的情绪，不要行动，也不要拿以往的成见来推论，立即认定他的过失。单独晤谈是最好的办法，千万不要害怕惹祸或牵连到自己，把有关单位约齐，活像三堂会审的样子。尊重对方，因为他不过是个嫌疑犯，还未断定其为元凶。再坏的部属也有其长处，需要肯定的地方，还要给予肯定。
主管应该有分担部属责任的义务。有人说：既然授权就不必分担，否则谁敢授权？这其实是错误的观念。授权不是分权，因为主管的权限是不可分的；权授出去责任仍旧存在，所以要密切监督，至少也要充分了解，随时获得反馈（Feed-back）。当然，主管的宽容，并非一味包庇护短，乃至宠坏了部属；同时，作为主管，也必须给予部属申诉的机会，耐心听取原委，彼此交换意见，以获得具体的改善方案。
做成记录是一个极容易遗漏而又相当重要的步骤。没有记录，很可能事过境迁，或记忆模糊，很可能变成是非不明。如果详细记录，一方面大家印象深刻，即使有争执，也可以随时查阅；另一方面也是对当事人的一种约束力，驱使其早日补过，不再重犯。
孔子说：“一个人犯了过错，如果不改，那就成为坏人。”又说：“如果发觉自己有什么过失，千万不要怕去改！”他赞美颜回，说：“他要发怒，便会立刻自行化解；他犯了过错，决不会再犯。”人非圣贤，孰能无过？只要不是死不认错，或老羞成怒，把过失推给别人，勇于认错、知错能改，便是可造就的员工。补过的意思，就是知错认错之后，从此痛改前非，而且举一反三，不再发生类似的过失。我们不赞成一般人所说的“将功补过”——因为硬要建功，又是一种不自然的行为；我们并不反对有功补过，只要顺应自然的法则，该立功即立功，并无不好之处。事实上知错认错，然后力持戒慎，长此以往，切实做好自身分内应做的工作，便可以视同有功，视同补过。
员工知错之后，当然应该给予补过的机会，不过务须切实考核，有了良好的表现，还应该给予适当的鼓励。如果继续追踪考察，发现真的不再犯错，自己改过、自我纠正，应该说是最为有效的矫正方法。
对人纠正的过程，必须从了解真相入手。例如甲某平素工作认真，责任心甚重，品行操守俱佳。近来则精神涣散，经常迟到早退，做事亦心不在焉，敷衍塞责。详细调查之后，才知道他的父亲卧病数月，家庭经济发生困难，不得不利用晚间另兼工作，白天尚需设法抽出时间，侍理父亲汤药。管理者了解此种情形之后，不但不应加以苛责，而且应该好言劝慰，设法资助其解决困难才是。
单位主管与部属之间，经常因为办理业务不能协调，以致积怨日深，终至形同水火。由于组织中各人的观点未必一致，中国人又不习惯于同一个单位签拟出不同的意见，因此常常发生猜来猜去的行为，彼此都不能安。这时可以采用控制模式，以资协调。
直接主管交办或交代的工作，如果一切合法，而又当面承诺，即应照办不误。非直接主管（包括直接主管的上司或其他单位主管在内）交办的工作，如不请示自己的直接主管，最容易引起误会。这时，直接主管有必要打破往例，应该事先交代，或主动提出协调；否则，部属依前例办理并无不对，不应予以指责。
这种控制模式，还可以作为人事考核的依据：全无差错者即是有功；有差错的亦具体可见，不容分辩，从而不会引起争执。
§§第三章 中国式修身、识人及用人
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