1.敬业；
2.视员工为合伙人；
3.激励合伙人；
4.沟通；
5.感激合伙人；
6.成功大肆庆贺；
7.倾听意见；
8.比顾客期望好；
9.控制成本；
10.勇于创新。
中国一些营销专家总结为5大秘诀：
1.价格便宜：
2.超一流的服务
3.“一站式”购物；
4.建立公益形象；
5.细分市场，占领低、中、高市场。
我们来探讨一下，戴维·格拉斯的总结和中国一些营销专家的总结是否揭示了事物运动之根本？或者是否揭示了沃尔玛成功的真正秘诀？我们认为没有！沃尔玛真正成功的秘诀是什么？这8个字，一个字至少值10亿美元。
顾客是我们的老板
顾客是我们的老板——沃尔玛所有的方法、手段、技巧、观念、盈利模式都是以这句话为标准来筹划的。这句话是沃尔玛一切行动的指南，是公司的总方针、总纲领，是公司文化的核心，是公司最基本、最重要的价值观。萨姆·沃尔顿曾经讲过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”我们没有看到也没有听到中国有哪一家零售企业敢像沃尔玛一样向全中国的消费者这样说、这样做。知道我们的观念和思考方式为什么落后了吗？
沃尔玛巨大成功就在于他找到了这个“附加在商品上的或者商品以外的东西”。这个“附加在商品上的或者商品以外的东西”是什么？那就是人最本质的需要——被尊重的感觉！萨姆·沃尔顿不仅找到了它，并且做到了极致！36年痴心不改才铸就了沃尔玛今天巨大的成就。萨姆·沃尔顿之所以把消费者当成是给他及他的员工发工资的老板，不是说消费者是“真老板”，而是说他把消费者看成人！用对老板的尊重来比喻对人的最本质需求的尊重。萨姆·沃尔顿真的是非常了解人性，所以我们说零售就是一门了解和洞察人性的营销哲学！萨姆·沃尔顿最伟大和成功之处就在于他一生中花费了90％的时间研究为什么要把顾客当成是我们的老板的终极目的！他最洞察人性！他抓住了商品零售的灵魂！
解说：假如萨姆·沃尔顿不是讲“顾客是我们的老板”，沃尔玛怎么会有今天的辉煌呢？
超越传统观念的思考
有的零售企业说只要我们在零售店铺的经营面积上、规模上、数量上能够超越沃尔玛，我们就可以最终超越沃尔玛。我们讲，你试图从零售店铺的经营面积上、规模上、数量上等等这些手段、方法、技巧上去超越沃尔玛，我现在就可以告诉您：几乎没有这种可能性！除非沃尔玛出现了重大的经营决策失误并由于决策失误造成不可挽救的重大经济损失！想超越沃尔玛只有一种可能性：必须在观念上、思考方式上首先超越沃尔玛。
我们听一听萨姆·沃尔顿本人是怎么说的。有人曾经问他：“沃尔顿先生，像沃尔玛这样的成功故事今后还可能发生吗？”他讲：“当然可能！只要你付出心力去追求，成功的故事就会不断上演！这完全是态度问题，还有不断改进企业管理的能力！”我们只是提醒未来一切有使命感和责任感的有识之士：对某种事物的迷信和崇拜，会导致一个人、一个家庭、一个企业、一个民族的退化和衰落！如果你基于的这个理念是坚定的，你就将拥有未来！
我们把沃尔玛剖析开来看，其实沃尔玛并不可怕！可怕的是我们自己把自己吓死。超越沃尔玛也是可能的。最重要、最关键的是要在观念上首先要超越它！沃尔玛2001年全球销售总额约2200亿美元，相当于1.7万亿人民币，相当于中国2001年社会消费品零售总额约3.75万亿人民币的45.3％，即大约1／3还多。沃尔玛在20世纪工业化时代用了近38年的时间，并且在商品零售的技巧、方法和手段上已经达到了炉火纯青的地步，你凭什么说4～8年只要在经营面积、连锁店铺上超过它就可以超过沃尔玛呢？
沃尔玛代表着20世纪传统零售业的观念和思考方式，超越了沃尔玛就等于超越了20世纪传统零售业的观念和思考方式。我们一再讲：（1）营销的本质就是发现消费者的需要和欲望并且满足它们；（2）商品零售就是一门了解和洞察人性的营销哲学。沃尔玛再牛，再怎么了不起，它也要研究消费者的需要和欲望，并且想尽一切办法千方百计地去满足它们；“沃尔玛”再怎么伟大，它也要了解和洞察人性。对全世界所有零售企业来讲，在这一点是一样的，是平等的。
解说：许多企业都想超越沃尔玛。他们讲想超越沃尔玛就得研究沃尔玛。我们说大错误！我们说你怎么能够研究它？就像沃尔玛之所以成为钓鱼高手，是因为沃尔玛研究并洞察鱼的本性，而你却去研究沃尔玛的鱼竿长短。用什么诱饵。即便你也学会了沃尔玛钓鲤鱼的方法。那沃尔玛换个地方钓草鱼，你又怎么办？你就这样不停地追下去，就能够超过沃尔玛吗？这是思维的误区？
中国有句俗语：打蛇要打七寸，擒贼先擒王。就是说要一下子抓住要害，超过沃尔玛的要害就是满足消费者的需要和欲望。
无形商品销售
在20世纪作为一个优秀的零售企业，你只要给消费者提供品质优良的、功能齐全的、（这些）看得见摸得着的、并且是放在货架上的有形商品就可以；但是，今天以及不远的未来只是品质优良的有形商品已经难以满足消费者的需要和欲望。
这的确给了零售企业一个非常巨大的挑战！迫使零售企业的眼光，从只销售品质优良的、放在货架上的这样一个有形商品转移到销售无形商品——即满足“消费者渴望被尊重、渴望沟通、渴望参与、渴望实现自身的人生价值和渴望自己梦想的最终实现”这样一个无形商品上来。这个巨大的挑战在哪里？就在于一个世纪以来，零售企业只销售过一种商品，我们把它称之为有形商品，即看得见、摸得着的商品；而从来没有销售过或者不懂得怎样销售看不见、摸不着的商品——无形商品。在21世纪最重要的不是销售有形商品，而是要销售无形商品。
20世纪是一个销售有形商品的世纪，21世纪则是一个销售无形商品的世纪。我们要记住的是：在未来竞争中，无形的东西将比有形的东西更具有强大的核心竞争力。这就需要企业去创新。在未来只有创新才能生存，21世纪是一个以创新为第一生存法则的世纪。
解说：今天摆在所有零售企业面前的重要事情。不是研究如何多销售品质优良的商品，而是应研究消费者的需要和欲望发生了哪些巨大变化。然后，再决定销售消费者想要的商品（有形和无形）：然后，研究用什么手段和方法把消费者想要的商品方便、快捷、迅速地送到消费者手里。这就是21世纪的零售营销。谁能够率先在这一点上有重大突破，无疑就掌握了竞争的主动权。
顾客同我们都是老板
就是这九个字，开创了消费者平等地参与社会财富分配的新纪元！也就是讲，世界上任何一个消费者平等地参与世界财富分配的历史从此开始了！“顾客是我们的老板”与“顾客同我们都是老板”从表面上看似乎差不多，但就是只差一个字，它的“灵魂”就不一样了。这个观念和思考方式的创新和变革，是150多年来从来没有过的事情。沃尔玛这么辉煌它也没有说让任何一个消费者都可以平等地参与世界财富的分配。不仅沃尔玛没有、家乐福也没有、上海联华也没有，而且世界500强任何一家企业也没有，中国的海尔、长虹也没有。我们完全可以坚信地讲：
这9个字“顾客同我们都是老板”同样可以像20世纪沃尔玛靠8个字“顾客是我们的老板”缔造出一个商业零售帝国一样，缔造出一个21世纪辉煌的商业零售帝国。在这个决定超越沃尔玛的最关键、最重要的观念和思考方式的创新和变革上，已经超越了沃尔玛，也就是说超越沃尔玛成功因素的90%已经完成，那么，10%技巧和方法就不成问题，超越沃尔玛剩下的只不过是时间问题！
这里讲的把“顾客／消费者”变成“经营者”也可以理解为把消费者变成经营者。但你一定不要误解：以为“把消费者变成经营者”：“所有的消费者都变成了经营者”！这是不可能的！把消费者变成经营者是指全世界任何一个消费者都可以公平地、平等地成为一名经营者，但不是每一个消费者都愿意成为经营者，就好像一个游泳馆，人人都可以平等购票进去游泳，但不等于人人都愿意去游泳一样。消费者有了一个公平地、平等地成为一名“经营者”的机会，他就可以随时随地从一名消费者成为一名经营者；也可以随时随地从一名经营者变成一名消费者。
在整个20世纪，消费者只是以顾客的身份去商场或店铺购物。商场或店铺跟消费者的关系只是一手交钱，一手交货的纯顾客关系，整个西方世界的营销理论及其营销模式全部构架在这个基础之上。
传统思维模式下，经营者和消费者是风马牛不相及的。经营者的最终目的就是让消费者来买我的产品或者商品，我才有可能获取利润和财富。我是赚消费者口袋里的钱，如果消费者变成经营者，那么，谁买谁的产品或者商品呢？谁又赚谁的钱呢？当然这是不可能发生的事情！所以，一个世纪以来，包括当今人们在这巨大的不可能的思维惯消费者依然还是消费者，顾客依然还是顾客。
解说：交互式合作营销（简称ICM）的诞生，标志着消费者从此结束了作为一个终身只会买产品消费的历史。从此。他可以从一个消费者或者纯顾客的身份平等地进入世界财富分配的游戏中扮演他想扮演的任何角色！它打破了一个世纪以来，旧有的零售观念及其营销模式，建立了21世纪崭新的零售观念及其营销模式。
策略三十六、品牌管理
我们所能感觉到的品牌管理已呈现出以宝洁和奥美为风暴源的全球性趋势。品牌管理不仅是作为一个时尚名词挂在人们的嘴边，而且更因其为众多的品牌带来强劲生命力，使之由一种方法论层面的工具演变为企业发展的战略。
品牌管理地位战略性的提升，与社会经济领域的变化不无关联。
实际上，关于品牌实际效用和持久力的争论在经济领域从未停止过。品牌的魔力是显然的事实，这可从上个世纪80年代以来品牌商业价值的凸显看出。1985年以来，商家们为能在未来统一的欧洲市场独领风骚，掀起了一浪高过一浪的品牌兼并和收购浪潮，品牌拍卖价飙升，远远超出了人们的想像。例如，雀巢以3倍于股市价格、26倍于其实际资本的价格收购了郎利苹果公司。布托尼集团以35倍于其实际资产的售价成交。在此之前，出售公司的成交价格通常都在8到10倍之间。管理界的人士开始认同这样一个观点：企业最宝贵的财富是品牌。
而另一个不能被忽视的事实是，随着一场商业革命的展开，传统的品牌正受到来自各方的冲击。成本在攀升，而消费者对品牌的忠诚度却在削弱，人们不再迷信品牌的效力。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌竞争以获取其独特市场效益。以前，这个世界更为简单、更加同质，同时消费者会坚定地忠诚于阿司匹林、箭牌衬衫、雪佛莱汽车等老牌子。在美国，20世纪70年代末和80年代初，用简单包装材料包装的低价的无名、无商标产品开始出现在超市货架上，起初它们并未被视为通过广告树立商品统治地位的品牌的一个重大威胁，似乎无商标产品和自定品牌会最终自行慢慢消失。但事实并非如此，超级市场顾客用于购买这种商店自定品牌的开支份额从20世纪80年代末的12.5％猛增到20世纪90年代中期的近20％，不少专家预测：在下一个品牌演变的10年中，这个比例会上升到占市场份额的30%～45％。这种有广告品牌统治地位下降的现象在欧洲也很普遍，据《商业周刊》报道，现在私用标签商品在英国可能占据了超级市场销售量的32％，在法国则拥有24％的份额。商店自定品牌商品的利润率通常要高于有注册品牌的商品4个百分点，而且这类产品有不少都赢得了属于自己的忠实顾客。一些观察家开始预测传统产品即将没落。
然而品牌并不会消失，所改变的只是有关品牌的概念和管理模式。人们开始意识到，创造价值、决定胜负的不是品牌注册商标，而是公司的品牌管理策略。消费者买的不仅是品牌，而且是企业有形的和无形的综合实力所凝聚而成的品牌产品。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料选择一直延伸至最终的用户服务。消费者购买的不仅仅是产品本身，而是一个完整的系统。
所以，当品牌成为一个完整的商业系统，品牌管理就不仅仅是由营销部门独立担当。品牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动，因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程，成为企业整体战略的核心。品牌管理也随着战略地位的提升，被赋予了新的名称——全方位品牌管理。
全方位品牌管理
全方位品牌管理可以有多种形式。
在某些情况下，品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。一项戏剧性的转变正在发生，它将会使全球重要企业放弃以往以产品线或区域性来架构企业组织，相反地，他们将以顾客为组织架构的依据。众多企业正收集越来越多的资料，来辨识顾客之间的差异并根据顾客所贡献的价值，来提供不同的服务与优惠。如凌志一类的高档品牌，甚或通用电气等中档品牌，都在有关客户服务的信息系统中作了大量投资，以完善主要产品的营销系统。
品牌扩张是另一种趋势。越来越多的企业要打入新市场，开发利用现有品牌，而不是开创新品牌。据尼尔森公司统计，1977年至1984年间，美国超级市场40％的新产品属于品牌延伸。这种势头在美国和欧洲有增无减。奢侈品牌是品牌延伸极大的领域，高级家私业已扩张到附件、皮革制品、首饰、手表、桌布和化妆品。商家品牌也已超越产品类型阶段，进入周边领域。工业品牌向产品类型以外的方向发展，扩大品种经营。西门子、飞利浦一直都在进行品牌延伸。品牌延伸已经形成了日本大财团的战略性机构设置。三菱公司包括船舶、核电站、轿车、高保真音响、银行和食品。吉列和李维斯这些经过千锤百炼的保护伞式品牌，则成功地把同一品牌扩展到许多相关品牌，使品牌所有者在材料更新、营销投入和广告促销上成效更为显著。
品牌也有可能就是整个零售系统本身。譬如：柏迪护肤品商店，从进货（产品全部为天然成分），加工（禁止动物测试），到出售（别具特色的柏迪护肤精品店），每一个过程对产品本身及公司形象都同等重要。
无论何种形式的全方位品牌管理，都有两个基本要素。首先，要支持一个成功的品牌，就必须加重资金和其他资源的投入，使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够的，经营者必须大量投入广泛的资源。例如利用特有的研究方法分析消费趋势，通过制造及辅助网络提供低成本优质零售服务，配置零售商信息处理系统以降低存货成本，以及透过新产品研制功能加强产品更新进程。可以说，需要调整整体战略配合的力度。
但是，上述种种投资所换来的只是一张“入场券”，表示有资格参加竞赛。单靠源源不断的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下几种高杠杆效益的竞争活动。
1.增强相关品牌系列效应
大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。
以法国化妆品欧莱雅为例，欧莱雅早就意识到新品牌在竞争中需要大量研究发展资金的投入。在五年的时间中，公司的研究发展预算增加了一倍。此举引发出一项重大的产品革新——全新的欧莱雅抗衰老复合物。因为产品可以减缓皱纹形成和扩张，所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用，完全是因为它能够把费用分摊到整个系列产品中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用兰蔻品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入薇姿系列，最后纳入佛兰特广阔的分销网络。这一创新因而取得极大成功，换作单一品牌的话，就不可能产生这种相关的效应。
所谓“相关品牌”的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打敬业务流程甚至造成资源的重复组合设置。
2.利用创新加强品牌组合
企业对品牌资本价值的重要性的认识使企业开始重新思考，如何对老品牌实行战略重组。不是取缔旧的品牌，而是赋予品牌以新的生命。由于推出新品牌的成本费用太高，因此更新旧的品牌就是很划得来的一项工作，哪怕品牌已经消失，但只要人们还相信并且有合法注册的商标就值得为此付出努力。
正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等发展形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不易满足，有时候更难以琢磨，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。
但是，真正的创新也并非一般经营者所想像的，只管加大投资，胡乱创新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位、品牌延伸和深入改造。
企业的管理不当造成了阿迪达斯的衰落。尽管产品品牌的技术含量高，但因为缺乏创新，阿迪达斯产品在设计和创意上远离了18岁以下的大多数消费者的消费品位。针对这种情况，企业压缩了一些赞助项目，集中投入广告和市场营销，预算增加5倍，改变产品设计。同时，根据体育用品市场行情，重新对产品开发和营销战略进行战略重组：在美国以篮球用品为主；在欧洲以足球大赛项目为主；在美国，由于品牌尚未取得垄断地位，阿迪达斯仍针对大众体育用品的消费市场，瞄准贫民窟的黑人青年消费者，而不是耶鲁大学的雅皮士，以大力赞助青少年媒体体育竞赛项目为主，取消一些名不副实的产品，如50美元以下的鞋类产品，并为从耐克那里重新获得市场份额的销售渠道中寻求机会。联合利华则成功地把Flora品牌在欧美由最初的“健康脂肪”（不饱和聚合物含量低）植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的保护伞品牌。另外，为了争取及时把一项技术发明商品化，宝洁公司对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发——护发新品牌飘柔二合一。
3.增强与消费者及零售商的密切联系，以巩固品牌
消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。
英国最大的汽车制造业者Austin Rover实行了诸多营销活动。为了解车主“什么时候”打算换车，以及会考虑“哪些车种”，他们创办了一本叫《catalyst》的杂志，使Austin有机会与现有车主及潜在车主维持持续沟通的渠道。消费者如有兴趣，需填回一张问卷：有关现在座车，未来换车计划（时间、预算、车种……）。同时，该杂志提供数个不同主题的版本，消费者可以根据自己的兴趣进行选择。问卷资料取得后，经过资料库处理及与经销商连线，即可推动后续性的业务活动，例如：业务代表拜访、直接函件等。而当某车主确定购买后，他们也利用资料库开展一系列建立关系的活动，以提升忠诚度，迎接下一次的购买。
解说：对众多品牌而言，最重要的顾客其实还是零售商。为抵挡零售商自有品牌增长的攻势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如，在美国有一家办公用品生产商，与一家连锁超市合作，开发新的包装、进货、储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统，制造商可由此保障其品牌的专卖。在双赢互利的关系中，制造商的利润仍会有所增长。
伊利的品牌神话
全国各地的奶品市场竞争激烈，强大的国际品牌又纷纷涌入，创建于1993年2月的内蒙古伊利乳品却能在短短几年时间内异军突起，销售额直逼国内乳品业名列前茅的上海光明乳业，并誓与这个有着40多年历史的老牌乳业劲旅争夺中国乳业第一品牌的称号。伊利取得如此的辉煌业绩，真可谓是一个品牌的神话。
内蒙古是一个风吹草低见牛羊的天然牧场，盛产优良的奶牛品种，牛奶香浓，口感纯正。然而，有着得天独厚优势的伊利在进行品牌管理之前却是个不人流的“小儿科”：缺乏个性鲜明的特色，外包装土气、单调，给人整体低品质的感觉；缺乏整体统一的设计，专卖店陈列无序；消费者忠诚度偏低，指名购买率不高。
当伊利与奥美公司进行360度合作后，“伊利，都市中的自然感受”成为伊利的品牌定位，广告语“心灵的天然牧场”逐渐深入到每个人的心田。如今，伊利在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌，沿海发达城市广州、福州、温州、汕头等市场占有率也逐步提高。目前伊利拥有液态奶、冷饮、奶粉三大事业部，以及速冻食品和矿饮公司，均通过IS09002国际质量体系认证，各类产品已通过国家绿色食品认证。1999年12月伊利商标被认定为中国驰名商标；2000年9月被评为“全国质量管理先进企业”；2001年成为乳品行业首家获准使用“3.15”标志的企业；2002年2月获得《质量安全国家标准合格产品证书》，是国内乳品业首次获得该荣誉证书的企业。当前，伊利已大规模人驻香港市场，与澳门、柬埔寨、印度等地区和国家的商业伙伴达成了合作意向，全面启动海外市场。
解说：为了保证奶品供应，伊利在内蒙古中西部地区、北京、天津、上海、黑龙江、河北等地均建立了生产基地。还逐渐形成了自己的营销网络，保证销售渠道畅通，并坚持进行乳业技术革新。筹建国内一流的技术中心，确保树立起来的伊利品牌永葆青春。如今伊利已成为都市中追求自然生活方式的人群寻求的一方心灵净土，感受自然，享受美味、健康、纯净和快乐。相信良好的品牌管理意识和运作会让伊利早日问鼎中国乳业第一品牌，并有条不紊地向国际品牌进军。
奥美360度品牌管家的定位
伊利品牌神话的背后少不了一位“大管家”的精心打理——奥美集团，全球最大的整合传播企业，由广告之父大卫·奥格威始创于1948年。
奥美被誉为广告界的魔术师，曾拥有点石成金的魔力，创造了戴眼罩的哈撒威男人形象，劳斯莱斯和电子钟的绝妙对比，四分之一纯奶油的多芬香皂，“好东西要和好朋友分享”的麦氏咖啡等一系列经典之作，成为全球瞩目的4A公司。随着时代的变迁，竞争越来越激烈，媒体越来越复杂，消费者越来越精明，奥美也在不断调整自己的定位。从广告4A公司到360度品牌管家的整合传播集团，奥美提供的不仅是广告，而是为企业全方位构建品牌，充分理解、发展和密切一个产品与其使用者之间的联系，将广告、公关、互动、行销、视觉识别系统等多元业务共同服务于品牌建设。
现在，几乎没有一家企业不在提倡重视品牌，可实际上，重视长期品牌营建甚于短期销售的厂家寥寥无几，奥美的客户也不乏其类，客户因短期期望过高，中止合作，令奥美无法将自己的一套完整规划付诸实施。奥美意识到，企业要想长期盈利，必须树立好品牌，构建品牌与消费者之间的长期良好关系。奥美不能仅提供广告，而是一系列整合传播服务，像一个大管家一样提供细致、周到、专业的服务，帮助客户营建品牌。如果客户的品牌管理失败，意味着奥美自身的品牌失败。
解说：全新的品牌管理观念产生了：360度品牌管家。这是一个完整的规划过程，确保所有的行销传播活动都反映、建立，并保有品牌的核心价值及精神。通过调研的方式探讨消费者和品牌之间的情感关系，得出适合品牌管理的公式化方法。然后确定品牌与消费者之间的关系，明确广告创意和传播方式，还会帮助企业形成品牌管理系统，建立CI识别系统，最后协助企业内部进行经营管理。
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