——鲁迅（中国现代文学家、曾在北京大学授课）
精神激励优于物质激励
世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
——佚名
作为一名领导者，如果能让你的下属工作起来热火朝天、勤恳卖力，你的事业就会蒸蒸日上。这时候，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，也不要吝惜你的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得他的付出并没有随着汗水而付诸东流，而是有一种成就感；同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉其他的下属，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一份收获。
适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。学会激励下属，正确地运用这种方法，是领导者的一种行之有效的管理手段。这一点，我们在前面已经谈过。当然，激励并非一定是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。
在生活和工作中，领导者采用一些其他的手段照样可以达到激励的目的。例如：
1.向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果。
2.授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者消除心理障碍。让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。要让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是一旦授权之后，就不再干涉。
3.听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非时方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
4.奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工，接受更大的挑战。
5.提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。如果说领导来激励员工，这当然是好事，能够激发他们的积极性，但同时更应注意激励要得当，不要适得其反。每个人都需要激励，所以采取必要的各种激励手段，可以大大的调动员工的积极性。这也是一个企业能否取得成功的根本措施。每个聪明的经理都会运用不同的手段来激励自己的员工，让其更好地为自己服务。
领导者激励下属的方式有很多，但是目的只有一个，那就是从效益的角度来激励员工，使之能为企业的发展贡献最多的力量。而效益良好的单位在一时一地的激励方式都不是单一的，总是善于综合运用激励方式。因为激励是领导过程的一个重要方面，激励行为可以调动人的积极性和创造性。管理学家们普遍认为，激励是通过某种方式刺激、引发行为，并促进行为以积极态度表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，看不见、摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成人的行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，围绕组织的目标方向实施引发和强化，在满足个体需要的过程中，实现组织目标。
激励就是刺激需要-引发行为-满足需要-实现目标的一个动态过程。人为什么需要激励呢？管理学家认为，现代领导管理的核心问题就是人的管理。管理者就是要调动人的积极性的极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅的工作。积极性和创造性都是要通过人的行为才能实现的。曾有人列出一个公式：管理=工作绩效能力+激励。
设计好团队的制度激励
错误经不起失败，但是真理却不怕失败。
——泰戈尔（着名印度诗人）
任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。
在当今的企业中，激励已经成为人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力，对于增强企业活力具有很好的促进作用。唐太宗用人的长处之一便是善于运用心理学的“激励措施”。唐太宗很早就认识到，要激励大臣们的积极性，最方便的就是在口头上予以表扬。他在表扬臣子的时候，往往态度诚恳，使被表扬的人感到无比的荣幸。唐太宗根据官员才能和职位的高低赐予相应的俸禄，这些俸禄并非一成不变，而是与他们的治理业绩挂钩。唐太宗对人才的任用也很有特色，他能采用“事业激励”举措，知人善任，做到人尽其才。对于功勋卓着的人，唐太宗还会给予丰厚的物质奖励。每当大臣们上书言事，切中要点的时候，唐太宗便回赐其布帛以表彰他们。贞观初年，大臣孙伏伽直言劝谏，其清廉正直为太宗所激赏，因此特赐给他价值百万的兰陵公主园。以上这些都是太宗对人才进行激励的具体例子。通过这样一种互动，可以让人才提高工作的积极性。
一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，并且能发挥这些人才的积极性、主动性和创造性。企业要保持一定数量的人才，必须采取一定的措施来留住人才；要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，企业也必须采取一定的措施。也就是说，企业要生存和发展，必须完善自身的激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20%～30%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80%～90%。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工。如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。
浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。“方太”厨具有限公司仅用6年时间，就从无到有，由全国200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。在这么短的时间取得这么大的骄人成绩，除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。
1.约束激励。“方太”董事长茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样；另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策？
2.发展激励。“方太”尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他们发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3.工作激励。“方太”倡导内部人才流动，人才内部流动一方面防止了人才跳槽；另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4.授权激励。授权激励就是对下属的一种信任。“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成４个车间，提拔主要模具工为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。
5.文化激励。“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显着成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有的经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：一是完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。二是建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。三是存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。
人才是企业生存与发展的关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
发挥员工的特长
一个人的特色就是他存在的价值，不要勉强自己去学别人，而要发挥自己的特长。这样不但自己觉得快乐，对社会人群也更容易有真正的贡献。
——罗曼·罗兰（法国思想家）
人的潜力有多大？恐怕没有人能说出确切的数字。就是极尽想象也不能准确描述。世界上最奇妙的事情，不是宇宙飞船升空，也不是人类太空行走，而是人类自己的大脑。没有人能测算出大脑能存储多少信息，没有人能计算出大脑一秒钟可以处理多少信息。没有人能准确预计人类下一刻会创造什么奇迹。
但有一点，却是不争的事实，那就是人的潜力是无限的，一个小小的电脑芯片可以装下整个大英博物院的所有图书资料。被认为人类迄今为止最聪明的大脑的大科学家爱因斯坦的潜能据说只开发了万分之四不到，可以毫不夸张地讲，人类的大脑可以存储人类对宇宙所有已知的信息。当代物理学家霍金，不仅面部肌肉萎缩，而且全身瘫痪，他完全丧失了生活自理能力，甚至丧失了发音功能，然而这一切都没能阻止他对宇宙奥妙的探索，没能阻止他在物理学上的发现和建树。而他也不过是开发出了人类大脑很少一部分潜能罢了。世界上有那么多身残志坚的文学家、艺术家、发明家、运动员和无数吉尼斯世界纪录创造者，也只是开发了人类自身潜能的很小一部分罢了。
而对我们普通人来讲，大脑和潜能的开发程度就可想而知了。既然人的潜力是无限的，就要学会科学的开发。IBM的年轻员工嘴边常挂的一句话是：“没有尝试就没有机会”，IBM称自己为“机会平等雇主”，给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路；一条是专业发展道路，另一条是管理道路，IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人，这是现在比较流行的一种职业称谓。
IBM将经理分为三类，一类是一线经理，也称部门经理；另一类是二线经理，一般负责整个中国的业务；还有一类是职能部门经理，一般担负着大中华区的业务范围。一线经理直接管理做经营的员工，对手下雇员有报销签单、委派出差、出国的权力，也有批准Team中的员工学习的权力。IBM的一线经理直接管人，直接参与经营，所以对一线经理的培训很多。一线以上的经理许多是从一线来的，一般来说一个经理任职前要培训，任职中也要不断接受培训。IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。一个员工表现出对更高的管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排到一个培训计划，这个培训过程有4个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能进训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。
优秀的经理人通常都具有一个特长——即能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体部门的高工作效率和业绩。那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？
第一，相信每个人都有所长。其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完的缺点。但事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：一个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些缺点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
第二，从关注现有优势开始。即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会因过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。
第三，换一个角度看缺点。有人说，垃圾是放错了地方的宝贝。用在人的长短处上也有一定的可比性。不得不承认，因为教育的偏差或社会偏见等原因，某些被大家公认的缺点实际上是一种误判，或者和优点之间界限模糊。也就是说，通常有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。比如：一个员工斤斤计较，但从优势的角度看，他是不是恰恰是管理仓库的最佳人选？另一个员工爱吹毛求疵，这是一个质检员该拥有的多好的品质啊！对于经理人来说，更难得的好处还在于，员工通常会为自己的缺点而感到自卑，如果你却把它转变成了优点，他定会因此而自信，激发出难以想像的工作热情！
第四，潜能，是试出来的。杰克·韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。
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