第1剑：识别岗位需求

    在二十一世纪是信息高度发展的年代，各种信息令人眼花缭乱。招聘信息发布后，应聘候选人的简历纷至沓来，哪些才是适合的呢？良才不可得，要锁定目标，须先设立聘用标准再选人，方能做到心中有数，胸有成竹。

    做好人力资源的需求与供给预测，弄清楚每个岗位具体负责的工作事项，就可以知道该岗位需要什么样的工作能力，这样一来，岗位识别就容易多了，招聘实施就可以对号入座。下图为人员匹配甄选流程图。

    （第一节）人力资源需求

    在我们经历的实际工作中，到底应该配置多少人，配置什么样的人，总体上评估，外资与台资企业做得相对细致一些。大多数情况下，人员的配置是根据企业自身的运营目标设立的。而一些非均衡业务企业，常常设置有机动的人员编制，人力资源需求的产生被业务所左右较大。常见的有补缺、新增。

    岗位补缺需求预测

    企业业务发展到一定程度，员工的更替时有发生。一般员工的替补有更新的方式，除了核心岗位一般都较容易实施招聘，而类似第一章里的一岗多能的候选人须费周折外，剩余的挑战就是时间紧迫问题。如遇到不辞而别或者被立即免职的情况，对于招聘而言就要多费心思，假如招聘经理平时能注意储备一些候选人的话则无碍。

    针对岗位补缺的准备工作，大型企业常采用人才库形式储备。这一类方法实际是用人才梯队培养的方法来解决企业的人才补缺需求。

    由台湾BW公司投资设立的上海KS公司，在设立初期，公司的经理级以上管理人员全部来自台湾，为新公司的人才框架奠定了良好的基础。原来，BW董事长决策在上海投资设厂前5年就准备了人才库计划。这一方法源自于台塑集团的人才战略，利用企业的人力资源内部造血功能，一级拔一级的方式，源源不断地为企业集团人才需求提供输送供给。BW正是利用了这一点，采用相对的招聘策略，录用应届毕业生入职成为储备干部进行培训，很好地解决了岗位空缺的填补问题。

    而创业型公司，岗位补缺的方法，大多是在人员离职前后开始实施新的招聘，利用外界招聘的方式补入。这一类人员相对较成熟，即使不是特别成熟，也可以利用交接期培训新任员工。

    如果是因业绩不佳而被辞退的员工，补缺时就会颇费周折。招聘经理需要对这一类人员重新识别，特别是内在条件是否符合，在招聘时须谨慎对之。

    为做到有备无患，招聘人员需要做人员流动预测，比如，销售类岗位基本上属于高危流动对象，应常做候选人储备。

    岗位新增需求预测

    岗位新增，特点是业务流程中多是细化岗位裂变增生的。对于这一类岗位，需要知道招聘的软条件和硬条件。其中软条件，是为了融合更多的发展因素而必须考虑的。软硬条件则是决定招聘渠道和岗位目标的关键因素。岗位识别的关键点，可以一直追溯到企业运营目标。如果能正确理解企业目标和岗位目标，那么岗位职责和岗位要求，甚至是岗位操作的基本要素都会非常明晰，候选人的基本模型即可建立。

    新增加的岗位，往往缺少参照物，这正是创新的好时机。在分析企业运营目标后，再找到新设岗位的目标要求，可以利用常用的人才需求预测方法做准备。在实际工作中，常用的人力资源需求预测方法有以下几种：

    常用的人力资源需求预测方法

    （一）现状规划法

    人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它的基本思路是假设企业以既有的生产和生产技术维持现状，则企业的人资源相对地处于稳定状态，即企业目前组织结构编制的配备比例和人员的总数能够完全适应预测规划期内人力资源的需要。在这种预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作，是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员会出现变动，如得到晋升、降职、退休或调出本组织后，再准备调动人员去填补岗位空缺。

    （二）经验预测法

    经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受招聘经理的主观经验影响较大。因此，需要保留历史档案，并采用多人集合的经验，方可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织在将来某段时期内的人力资源需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等等，可以相对应的采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。

    （三）分合性预测法

    分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法需要在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥其在人力资源预测规划中的作用。

    （四）德尔菲法（Delphi）

    德尔菲法又名专家会议预测法，是从20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以便进行下一轮的预测。反复几次一直到到大家都认可方可结束预测。通过这种方法得出的是专家们对某一问题相同看法的结果。

    （五）描述法

    描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求会有多种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。

    （六）趋势预测法

    趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工雇用数据进行趋势预测，主要分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。

    1、简单模型法

    这一模型假设人力需求与企业产出水平（可用产量或劳动价值表示）成比例关系：

    即在获得人员需求的实际值M0及未来时间t的产出水平Y1后可算出时刻t人员需求量的值M1，这里M0并非指现有人数，而指现有及生产水平所对应的人员数，它通常是在现有人员数的基础上，根据管理人员意见或参考同行情况修正估算所得。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例已定。

    2、简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）

    简单的单变量预测模型仅考虑人力资源需求本身的发展情况，不考虑其他因素对人力资源需求量的影响，他以时间或产量等单个因素作为自变量，以人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也保持不变。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例不一定。假设以时间作为自变量，预测议程为：

    y=ɑ+Bx+$

    其中，y是人员数量；x是时间；ɑ、B是常数；$是随机变量，其平均值为0。运用最小平方法可推导出ɑ、B的公式如下：

    ɑ＝y的平均值－Bx

    B＝∑（X-X的平均值）（y-y的平均值）/∑（X-X的平均值）的平方

    3、复杂的单变量预测模型

    这一模型是在人需求当前值和以往值及产出水平的变化值的基础上劳动生产率变量而建立的，由于考虑了劳动生产率的变化，所以更具实用性。劳动生产率的变化一般与技术水平有关，因此实际上考虑的是技术水平变动情况下的人力资源需求变化。技术水平的变化比较容易预测，因为新技术从研究成功到运用，一般总有一个时滞。公式表示：

    其中，M1是t时刻人力资源需求预测值；M0是t为0时的人员需求量；Y0是t为0时的生产水平；Yt是t时刻人力资源需求量；M-1是基期前一期的劳动力数；Y-1是基期前一期的产出水平；Yt是t时刻人力资源需求量预测值。

    可以使用计算机应用软件如EXCEL、SPSS等统计工具来拟合预测议程，减少手工计算时的误差中，并提高了速度。使用计算机可处理更多的历史资料，考虑更多的历史资料可显数据结论的准确性。

    （七）劳动生产率分析法

    这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产/服务预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果床劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。

    （八）多元回归预测法

    多元回归预测法同样是一种建立在统计技术基础上的人力资源需求预测法。与趋预测法不同的是，它不只考虑时间或产出水平等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可以通过一些指标来加以控制。

    人力资源需求的变化总是与某个或几个因素有关，通常都是通过考察这些因素来预测人力资源需求情况。首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等，然后找出历史资料中的相关数据以及历史上的人力资源需求量，要求至少20个样本，以保证有效性。对这些因素利用EXCEL、SPSS等统计工具中的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程进行预测。在多元回归计算时比较复杂，手工计算耗时多，易出错，使用计算机可避免这结因素对准确性的影响。

    （九）劳动定额法

    过去定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了时间定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。

    其中N为人力资源需求量；W为计划期任务总量；q为企业现行定额；R为部门计划期内生产率变动系数。R＝R1＋R2＋R3；R1为企业技术进步引起的劳动率提高系数；R2为经验积累导致的劳动率提高系数；R3为由年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数。

    （十）趋势外推法

    趋势外推法又称时间序列预测法。它是按照已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象的未来发展趋势。具体又分为直接延伸法、滑动平均法两种。

    1、直线延伸法

    直线延伸法是企业人力资源需求量在时间上表现出的明显均等延伸趋势的情况下才运用。可由需求线直接延伸得出未来某一进点的企业人力资源需求量。

    2、滑动平均法

    滑动平均法一般是在企业人力资源需求量的时间序列呈不规则，发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远的时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。

    （十一）生产函数模型法

    最典型的函数模型是道格拉（C0bb-Douglas）函数模型。模型如下：

    aB

    Y=A（t）LCu

    其中，Y为总产出水平；A（t）为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力投入量；C为资本投入量；ɑ、B分别为劳动和资金产出弹性系数，且为对数正态颁误差项。

    一旦先预测出企业在t时间的产出水平和酱总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。但对企业来说，这是一个比较复杂的过程，因为A（t）、ɑ、B的确定是一件比较困难的事，有条件的大公司可以考虑此方法。

    （十二）工作负荷法

    工作负荷法又叫比率分析法。它考虑的对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。企业的目标一般是指生产量或者销售量等容易量化的目标。每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间内每个人的工作量。预测未来一段时间内企业要达到的目标，如要完成的产量或销售量时折算，再结合每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。

    （十三）计算机模拟法

    随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理的信息化趋势越来越明显，运用计算机技术来完成人力资源需求预测在很大程度上依靠计算机的强大的数据处理能力，一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，；利用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。在这一系统中需要保存的信息包括生产意念产品的直接工时、当前产品的销售额计划。通过这两者可以初步确定直接生产人员的人数，从而确定企业内部人力资源需求。

    （第二节）人力资源供给

    岗位识别重要的一环，是人才从哪里来。我们常把招聘工作比喻为捕鱼。需要什么样的鱼，这些鱼在什么样的鱼塘里，然后才能决定是钓鱼还是网捕。

    人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达到营运目标而产生的人员需求。人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。

    人才内部供给

    管理学中详细介绍了管理人才库的建立方法。如果能设立人才库，企业内部供给渠道将给企业较强的低成本人才引进战略强大的支撑。人力资源的内部供给，无论在时间成本上还是人力资源成本上，都给企业带来多重回报，特别是上岗周期将大大缩短，而人才的适应性较之外部招聘也有明显的优势。

    越是核心的员工或管理人员，往往内部供给的需求性越高。正如上述案例中的BW公司，管理层基本上都是由内部供给完成。下表为核心人员的内部供给方案。

    当出现需求时，首先要看内部是否能够供给。通过企业人才库方式，能很好地判断是否适合内部供应，如调整，晋升，合并等。

    人才外部供给

    当内部供给不足时，常采用外部供给，以完成人力资源配置计划。

    有几种情况，则必须从外部获得。比如定向猎头，往往是因为行业标兵，只能在外部找到。尤其是企业成立初期，需要的大多是成熟型人才，非熟手不能胜任。有时候，项目遇到瓶颈，没有现成的案例参考，需要有经验的人指点。再者，创新型的人才，成熟的企业需要有鲇鱼效应，外来的和尚好念经。

    不管是哪种情况，都是企业的人力资源缺乏，自家地里没有只能外购。

    案例15：无法自给自足，唯有求助外来

    2011年5月份，上海DSR公司组织结构调整后，发现需要新增副总经理和售后服务经理两个岗位。这2个岗位是采用定向外聘完成的。在调整组织结构时，售后服务经理一职，主要是用于提高客户满意度和提升销售配件的销售额。那么这个岗位到底特殊在哪里？DSR余总经理说：“企业要增加销售收入，售后服务是很大的一块。如果能做好配件销售额的增加，客户满意度自然提高。除此之外，有一些客户换回的设备，是不可以进行二次销售的，但是，我们可以租出去。因此，售后服务如果能有做设备租赁的人才来任职，销售额不可能不增加的。”

    这个岗位有3个特殊性。一是压缩机的行业领域的售后服务管理经历；二是兼有销售配件的性质，怎样让老客户买原厂配件，需要售后服务经理制订具体执行细则，售后服务人员不再是单一的技术员，还要懂销售技巧；三是设备租赁开拓能力，需要与销售部门充分合作，买不起的客户，可以来租赁。这样的人员在企业内部本身是没有的，不管是否要拆分岗位职能，设备租赁这一业务企业内部原来是没有的。

    常用人力资源供给预测方法

    （一）德尔菲法（Delphi）

    在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。

    具体做法是：

    首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。

    其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。

    再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。

    最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。

    （二）替换单法

    此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。

    具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。

    （三）马尔柯夫模型

    这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。

    马尔柯夫模型的基本表达式为：

    Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）

    式中：k-职位类数；Ni（t）-时刻t时I类人员数；Pji-人员从j类向I类转移的转移率；

    Vi（t）-在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。

    某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量

    （四）目标规划法

    一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。

    （第三节）岗位分析

    通常，企业为什么要设置一个职位，主要是由企业运营要求以及业务流程所确认的。组织结构确认之后，根据企业的运营目标来确定岗位人数，很多企业在成本预算时，通常会设立企业人员编制数量。企业人员的增减是依靠编制来进行的。员工的工作内容是否满负荷，主要依据岗位分析来确定。

    岗位分析流程

    岗位分析，根据职位高低，自上而下，再按照业务流程自先而后作细节分析，关键点在过程分析。

    岗位分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个步骤。

    （一）计划准备阶段工作内容

    成立岗位分析项目组：主要是分配岗位分析的成员职责，明确岗位分析的目标与任务，并对成员进行培训。制定方案，明确分析活动的流程方法及时间安排，以保证分析活动及时顺利完成。

    了解企业组织战略目标、业务流程：岗位分析及岗位说明书的编写源于企业组织战略发展目标、业务流程、管理流程，最终把实施战略的目标分解落实到岗位，再落实到员工个人。

    岗位分析培训：选择被分析部门及岗位任职人员进行培训。选择典型的有代表性的部门与岗位，向员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的分析方法，告诉员工分析的价值。

    选择信息来源：不同来源的信息差别应该从不同的角度收集。

    （二）信息收集阶段工作内容

    岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级是什么？

    工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门，或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。

    工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责，并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有什么样的权限，如何检查该岗位员工的工作等。

    岗位发展路线：横向发展，纵向发展，员工发展和自我发展等。横向发展是指在内容同级别岗位的调动；纵向发展是升迁或降级；自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员需要对其下属做出什么样的培训安排，特别是企业怎样给员工做发展规划。

    工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。特殊行业或特殊岗位如化学品人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。

    岗位要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、各种技能及特殊技能等。

    （三）分析资料阶段工作内容

    对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。

    （四）汇总反馈阶段工作内容：

    岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。

    （五）应用维护阶段工作内容

    将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。

    岗位分析将人和事在科学分析的基础上，进行匹配，特别是将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与晋升制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的相结合，在招聘过程中对于岗位识别，特别是岗位标准有了参照，实现高效招聘奠定基础。

    岗位分析的内容

    岗位分析的具体内容列表

    序号内容概略

    （1）基本信息

    （2）设立岗位的目的

    （3）工作职责和内容

    （4）职位的组织结构图

    （5）职位的权力与责任财务

    （6）与工作关联的信息

    （7）职位的任职资格从业者的学历和专业要求

    （8）职位的工作条件及职位需要的设备和工具

    （9）劳动强度和工作饱满程度

    （10）职业特点，职业发展的路径

    （11）被调查人员的建议

    如果从纬度上，岗位分析工作内容和工作时间两个方面。

    时间是较难把握的。一般地，除了测算外，还需要实地测量、依据历史依据进行调整。

    岗位分析范例

    岗位分析是个人力资源领域的技术活，采用以下实例加以说明。

    上海TL服务外包有限公司是全球第一家集多种渠道资源优势为一体的一站式专业招商外包服务机构。通路快建是新型的招商综合服务平台，不是传统的网络公司，也不是传统的外包服务公司，它集合了营销咨询（公司主页招商易、招商中心（生意街、创意设计（广告公司核心）、CEO训练（培训公司核心）、网络推广（网络公司核心）、生意街商机汇实体店（连锁运营核心）及先进的运营保障系统，加上一支经验丰富的专业客户服务队伍，为企业提供全方位专业的招商外包服务。

    2010年底规划2011年在职人员由276人增至890人。业务人员（招商人员）增加370人，高层管理20人，中层管理80人，基层人员270人。招商专员的岗位分析如下：

    范围内的工作安排权，向主管进行报告权，提出建议权。

    案例16：工作量大，请增加人手

    上海某公司的业务部非常庞大，涉及事项众多。业务部的内勤负责人小解非常的烦恼，一直向人事招聘人员诉苦：每个人招商会场次多，客户数据统计很繁琐，签约和回款的数据一直是个麻烦事，每天都加班加点也搞不完，急需增加3名内勤助理。

    人事部接到这样的事情之后，人事总监赵先生就对业务部内勤小解说：请把业务部内勤工作内容大小事项罗列出来，按照现有的人员做工作分析。

    2天后小解的报告上交到人事部，人事部赵先生把内勤组工作内容作了具体的组合和分配，对现有人员的工作内容作了相关调整。发现，数据统计过程中只是在计算考核成绩和计算提成的3天里比较忙，其他时间都比较轻松，而8小时的工作制完成绰绰有余。便驳回了业务部提出的人员增加的要求。

    经过重新调整和组合，内勤组人员明确了自己每天的工作内容，每月还会做工作计划，改善工作绩效，使得庞大的业务部门的支持工作得以顺利进行。

    （第四节）岗位识别

    了解岗位的标准知识后，对候选人的要求就比较明晰。不过先不要着急，给出了标准，具体要如何测量这里边大有学问。就像给了一杆尺子，这尺要如何使用，需要先看下使用说明书。

    岗位识别涉及2个层面，一层是对标准的理解，一层是候选人的条件能否全部展示出来。前面章节对标准进行了细致描述。对这些标准要如何理解呢？一是要有识别的方法，二是对一些隐形的、未明确标注的条件能准确把脉定位。

    通用要求的识别方法

    一般地，我们把招聘岗位中能够具体描述的条件称之为通用外在条件，也是实质的外在录用条件。这些要求如何识别？可以按照岗位说明书，逐条列出，一一对照。比如身高，学历，专业，年龄，工作经历等等。

    虽然依硬性条件可以直接比对，但有一些描述的要求还是需要招聘经理能够充分理解，才能找到合适的候选人。如人力资源经理这个岗位，很多企业在招聘的时候，对行业的要求有明显的限制，但作为人力资源经理岗位的应聘候选人却不这样认为。在他们的感知里，人力资源管理原理是一样的，不分行业。事实上并非如此，看下面的案例。

    案例17：绩效管理最核心的是懂得业务作业流程

    2010年5月，上海某互联网公司聘请了咨询公司的王顾问任HRD。2011年8月，王顾问被前任职单位索回。在交接期3个月内，王顾问面试约20位候选人来顶替自己的岗位，但公司的CEO仍不满意。CEO明确表达：一希望王顾问继续服务，不要走；二实在要招聘，所聘请的HRD一定要有大型商业企业的背景。王顾问两头为难，只能选择协助招聘。招聘时间正好赶在下半年，优秀的HRD一直没有出现，王顾问将HRD岗位进行了拆分，分成了招聘、培训、绩效及员工关系4个部分。尽管如此，在绩效管理这个单元里，绩效经理一职却空缺着。2012年2月，王顾问回访时发现，招聘部分实施招聘时，对行业上的要求理解不深，候选人基本上都是制造或者贸易型的企业经验。王顾问立即进行了指导，行业经验应该对准大型销售团队考核的候选人，因为绩效管理最核心的是懂得业务作业流程。终于在一个月内，录用了一名候选人。

    通过上面的案例分析，要想快速理解岗位要求，掌握核心要点，建议有如下3种方法：

    1.尝试与岗位部门主管交流。

    最高的部门主管有时候就是老板本人。比如，行政岗位要求懂会计知识。那么这一点怎么理解呢？是要会计专业毕业的，还是有会计经验的？如果不讨论，很难完全理解。公司较大，需要对成本稽核查，有的时候只需要弄懂成本原理即可。而处在发展初期的小公司，希望有会计证能够去报税。像一些公司需要的则是员工出差报销，如何编制凭证则需要会计凭证制作专业知识。

    2.与同岗位员工沟通

    有一部分岗位设置有多人。比如销售岗位，一般一个岗位都设有几个人。一家模具公司招聘一个项目经理，要求有项目经验。如果作为负责招聘的你，理解为模具工程项目，就错了。同岗位的项目介绍，实际上，这个项目暗含的是模具的种类，不是说做一个项目，而是不同类型模具的客户开发。大型模具主要用在汽车上，为精密模具主要在手机和笔记本电脑，项目经验主要开发客户，而后是项目跟踪。与其他项目不同的是，这个项目结束了，必定有换代的项目更替。

    3.找考核指标出评价标准

    如果没有找到合适的人做标准解释，那么，找出考核指标，从中发现关键点。从考核指标的细分目标上找到标准。比如，家居公司需要一个服装设计师。在服装行业中，服装是需要有流行款式设计的。而家居公司的产品设计师考核要点，是完成不同的花型即可，因为多年的订货会，颜色搭配与花型是最关键的因素。而是否为时装则不重要了，在家居行业中，服装基本上有家居服等产品，再加上企业的品牌诉求是天然有机低碳，所以设计的要素是舒适性。

    了解了标准，又掌握了方法，还缺的，就是软条件的要求了。软条件是内在的，不能够用有形的物件替代。硬条件是外在的，是物质的。下面介绍硬条件和软条件，这样招聘就能有的放矢。

    内在要求的识别

    与外在要求相比，内在要求更具有隐蔽性。先通过以下案例来理解什么是隐蔽性质的内在要求。

    案例18：钱不是问题

    人事专员孙小姐，自企业创立初期，就加入某数据库营销咨询公司，她的员工号是001，真正的一号人物。公司业务发展迅速，对于网络策划人员紧急特需。面试了N多候选人都没有被录用。孙小姐一直很纳闷，这样下去任务无法完成。孙小姐坚持到2010年5月，无奈之下递交辞呈。公司紧急从关联企业调来了一位资深的HRD。为了尽快进入角色，这位HRD参与了老板的复试。初始一切都很顺利，老板给候选人画了很好的蓝图，很具有发展前途。老板介绍说：“我们这个公司，视员工为合作伙伴，每个员工都可以是老板。我们这个业务模式连政府都想进来，去年一笔50万扶持资金没有要，今年要给100万，但我们公司不差钱，公司什么都缺就是不缺钱。”最后谈到工资时，老板说：“我们尊重员工的价值。李嘉诚的观点，企业为员工的价值付酬劳。”面试了几个策划师，老板都没有同意录用。HRD总结了一下，发现有以下几点：

    1.候选人的经历及要求，基本上老板都没有反对。

    2.候选人同等岗位的现有员工待遇，都比候选者要求低很多。

    3.每次复试，老板都强调视员工为合作伙伴。

    4.老板一直强调企业不差钱。

    5.老板完全赞成企业只为员工价值付酬。

    其他都很容易理解，最难理解的是企业不差钱。为什么反复强调不差钱呢？这个企业才成立1年，还没有赢利，投资方难道会非常大方吗？是否理解为以后不差钱呢？至此，HRD终于明白，这个岗位要求至少有一个难以满足的条件：就是成熟的策划能力但暂时无法给予满足的薪酬条件。HRD分析后立即调整了思路，对候选人的发展要求如是看重企业发展机会的候选人优先复试。果然，立即有候选人被录用了。

    上面这个案例中，展示出来的软条件要求，是无法写在招聘要求里的，而更多的时候，只能意会而不能言传。

    软件与硬件不同的是，怎样找到软条件呢？这个范围有点大。但总体来说有这几个方面：企业文化，经营理念，管理理念，以及管理成员本身。

    （一）企业文化的要求

    企业文化最核心的部分可以理解为老板文化，甚至是老板的习惯。企业在培训时，发现最难的就是企业文化，因为抽象的内容过多。作为招聘人员来说，如果不能理解企业文化，即使录用了候选人，也会因文化的差异而选择放弃。那么从哪些方面来辨别企业文化呢？

    案例19：企业价值观

    IT商业新闻网消息，2012年7月6日下午，一篇帖子在网上流传，一名网友指出，因为每天正常上下班，被公司开除。此帖一出，引起网友的热烈讨论。

    网友发帖称：【被公司开除，领导的理由是：按时上下班，没有奉献精神】“入职公司一个多月，每天都保质保量完成工作，没有出现任何纰漏生产事故，唯一就是每天准时上下班：9：00上班，18：00下班。结果前天领导找我谈话，说工作态度有问题，不敬业太懒散，不符合公司企业文化，让我主动离职。”

    “按时上下班”就是“没有奉献精神”，尽管涉事企业还没有做出回应，但类似这种把加班作为一种文化来推崇的企业屡见不鲜，虽然很多企业不会将不加班的员工开除，但他们所在的职场环境却是推崇以“早到晚走”来体现“爱岗敬业”的，多数人通过这种表现来获得领导好感。

    对此网友纷纷发表意见，网友说：“‘舍小家为大家’、‘员工无私奉献’等如今已成为一些单位反复鼓吹的‘企业文化’，谁敢提出异议马上就成了‘没有奉献精神’的典型，长此下去，‘免费加班’就成了常态，按时上下班反而成了异类。”

    企业文化中显示出老板文化的好恶，要深入研究琢磨，充分体会才能得出结论。而有时候招聘经理会错意反而向相反的方向走去就会出现很难堪的局面。因此如果能沟通的话，最好事先沟通下。如果正在阅读的您，正好是有拍板权的，虽然在招聘中对人才的要求很多能书面化，还是希望您能事先言传下，或者暗示，以便招聘的工作人员可以充分理解要求，避免走弯路而浪费时间。如果可以，让招聘负责人充分理解要求则效果更佳。

    （二）经营理念

    “理念”，顾名思义，即理性的概念。不管是营利还是非营利，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精准的经营理念，可以发挥极大的效能。比如柏林大学，在1809年，洪保德（1767-1835年，德国语言学家、教育改革家、曾任普鲁士教育大臣）提出一套崭新的理念，创立了柏林大学。一直到希特勒掌权之前100多年来，供保德的理念明确界定了德国大学的地位，以及它的学术方向与科学研究的范畴。还有像德意志银行，18世纪70年代，西门子创立了德意志银行，也是先提出明确理念：通过创业融资促成德国产业落后分裂的德国统一。不到20年，德意志银行就变成欧洲首屈一指的最有影响的金融机构，后来历经两次世界大战，多次通货膨胀及希特勒的破坏，迄今仍然存在，并遍布全球各地。相似的还有日本的三菱，同在1870年代，日本的岩崎弥太朗创立“三菱商事”，也是秉持一套明确的新经营理念，在短短10年内，该公司就发展成为世界最有影响的大企业，20年后，一跃成为最早的几家跨国企业之一。

    现在中国的企业都在为自己会成为怎样的公司而提炼经营理念。大多数企业的经验理念是诚实守信，并且标注在醒目的位置。在实际经营活动种却并非如此，以次充好的比比皆是，特别是食品安全事件层出不穷。还有的企业仅仅是口号而已，在企业赢利目标的压力下，实质性的经营理念常常暗藏于经营管理活动中。这使得招聘人员一头雾水，难以明晰公司的经营理念，可以用下面几个方法，快速提炼经营理念：

    一是了解并分析现有的经营理念有哪些要素构成，比如企业使命、行为准则、视觉系统、经营方针等内容。

    二是分析总结经营业主的习惯，掌握经营业主的意图，是以赚钱为目的的企业，还是秉承经营业主的个人远大理想的企业？

    三是分析形势，企业发展到了哪个阶段，与所处时期形势是否能够兼容，特别是人力资源市场环境的变革。

    四是了解供应商和客户的反馈，认识，与评估，特别是期望公司在哪些方面得到改进。

    五是现有员工的对企业的期望与要求。

    六是整理、归纳、总结。彻底了解企业的长处、短处、弱点，那些需要保留，哪些需要改进。

    （三）管理理念

    管理理念（ManagementConcepts），“管理理念”即管理在理性方面的概念。公司管理理念的要素，有五大内容是不可或缺的：高水平的道德标准、在事实基础上决策、综合评判员工、对竞争的紧迫感、持续学习与创新。招聘人员需要辨别并理解管理理念的5方面：

    1.是否具备高水平的道德标准

    企业管理层人员是否具备了高水平的道德标准，因为道德标准对应的当今的激励更具有正面的作用力。道德不是通过法律来约束的。“修身、齐家、治国、平天下”，其中如何修身指的便是自我约束的道德。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”作为企业，如果没有良好的道德，员工是不会有很高的积极性的。

    《礼记·大学》中有“心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。管理正心，修身，就是要心修一个“正”字。孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”；“己不正，焉能正人”，总体上是说，管理员工的时候，首先管理人员要以身作则，方能使员工从之。道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有基本的竞争优势和获利保障。

    2.是否在事实基础上决策

    企业管理活动中，是否尊重事实，决策是否以事实为依据，客观思考。企业各项管理活动以事实为根基的全面决策的工作方法。这一点可以从员工的士气上看是否有较多的决策建议，是否参与管理活动的程度。

    3.是否综合评判员工

    管理层对员工评价的时候，是否从综合方面考虑，评判员工是否是以业绩为出发点，而不是以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下来考核员工，更不是因某一点缺点或错误而完全颠覆了其在企业的整体价值。成功的企业在评判一个员工时会客观考察员工的行为和成就，而不是主观的去论定他们的个人喜好。综合评估员工是公司理念中影响巨大的要素，它做到有据可依。对员工的公平公正待遇方可有基础。

    4.是否对竞争有紧迫感

    这一点是招聘人员要判断的，就是管理层是否居功自傲，停滞不前。比如，管理人员是否在寻找问题，直面问题，时刻保持有竞争的紧迫感。

    5.是否持续学习与创新

    判断经营理念的好坏，还要看企业是否在员工教育培训方面有持续的投入，每年在产品研发改造上是否有足够的预算，是否允许员工有试错创新等机会。

    以上则是判断企业管理理念的5个方面，可以在招聘过程中识别候选人是否与岗位匹配。

    （四）岗位主管的特性要求

    性格是致命的弱点。很多时候，我们说某君很有个性，大多数情况下，我们不是在赞美，实际上说的是缺点。既然有缺点那就要避免。员工在找工作的时候，都希望能找一个好企业，这不太难办。然而企业是否能找一个好主管，那就要碰运气了。招聘人员究竟要知道主管哪些特性呢？

    1.主管性格

    每个人都有不同的性格。性格内向的主管往往不善言辞，比如开发部门的主管，如果要找一个助理，最好是稍微偏外向的。这个助理可以代表主管处理部门之间的细节沟通。有的主管脾气暴躁，那么下属的性格最好是柔和型的。不然来个硬碰硬就不好了。

    2.主管爱好

    主管的爱好也决定了工作上的风格。比如有不良的抽烟习惯，如果下属开始不抽烟，如果留下来，大多数情况就会抽烟了。启东一家电动工具公司，整机车间主管没有别的爱好，只爱抽烟。结果新来的员工都不抽烟，时间长了，不抽烟的都走了，留下来的吸烟的时候姿势很资深。

    3.主管习惯

    主管工作习惯雷厉风行，工作习惯是今日事今日毕。找来的新员工如果拖拖拉拉，基本上寿命都不会长，因为“强将手下无弱兵”。有些主管不愿意下属有想法不让自己先知道，那么这个员工也不会长久，也就是主管习惯于独揽大权，属下的事决不能透过员工传递出去。下面举个例子来说明吧。

    案例20：内在条件之主管特性

    新官上任三把火。上海某服装总代理公司，其中之一合伙人兼任总经理，于2011年4月离开了。新任刘总经理开始了他的使命之旅。生产部门总监最近很不习惯产品报价流程，刘总上任之前，只要提供工艺图，基本上采购订单就能下发，可现在还要提供货比三家的表单。人力资源总监一直头在转，营运部的组织结构图改了5次，都没有定稿。只是增加一个南区总监，机构职能与培训经理要么合并，要合作，取了几个方案都没有定稿。行政经理麻烦的事越来越多，就是员工外出每天要查，哪些人老是溜出去，查是查了，出去的理由一大堆，怎么堵，方案没有一个通过的。这个还好，关键的加班，每天都有很多加班，刘总一直要求解决，用了多个方案，结果大股东发火说，怎么让我参与控制加班管理？上上下下是鸡犬不宁。大股东要求聘请咨询老师解决。咨询老师深入了解后，给了建议方案，利用3个月时间终于调整完成。后来咨询给刘总一些建议，道出了总经理的个人特性：

    1.刘总经理做的生产经历比较多，所以对采购流程掌握较为细致

    2.关于营销部门，营销总监不支持对组织变革，而刘总对营销正好是弱项，产生拉锯战，一直没有最终决策

    3.生产型企业基本上都在公司厂房内工作；而总代理公司的员工大部分是要外出的

    4.公司加班政策是，20：00以后，公司提供晚餐补贴。刘总每天19：00左右离开，员工觉得加班1小时就可以给加班补贴。为了控制加班，要求主管签字确认。而设计部恰好由大股东负责，而大股东经常不在公司。刘总的管理理念不同。

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