--比尔·盖茨
一、为打造航母而分拆
联想宣布一分为二，这是联想历史上最大的一次结构手术。联想集团的业务被分成了两大子公司。一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP的服务为主；另一个以郭为领军的原“联想科技发展公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
1.联想分拆
柳传志总是先有目标瞄准，再射击的。可是硅谷企业的创业思路改变了他，它说：“NO！我们先射击，再瞄准。”尽管联想两个子公司都打上“互联网”的符号，但这并不表明柳传志靠着传统思维和经验积累找到了清晰的路径。事实是，互联网依然让人无法看清，是柳传志变了，他努力使自己能与互联网时代的游戏规则合拍，至少去修正他头脑中一些根深蒂固的想法。他说：“这样的事我过去是不做的，我拿不稳的事我都不做。”
在TCL的转型中，总裁李东生是按照传统业务与新兴业务分割的，独立出去一个信息产业集团。但任何一个企业都各有各的特点。柳传志在业务分割上的想法是“产业链”让杨元庆把网络捆绑在联想电脑上；让郭为在传统代理分销平台上构建电子商务。
柳传志的如意算盘是，联想的架构改革实际上是业务、人事、组织三个轮子一齐动。从组织架构上，集团为中心的模式彻底改变。联想以前是一种事业部的模式，像电脑公司和科技公司名义上是公司，实际上并不是一个法人实体，现在变成一种真正的子公司运行方式。原来作为事业部，两家公司的战略决策放在总部，人事和财务相当一部分被集中。现在，这两家子公司真正握有实权，独立运作。柳传志称这是“斯巴达克方阵，我们给它打95分以上”。
柳传志说：“两大事业部改成两大子公司，管理少了一个层次。过去，联想总部大权独揽，什么业务都要总部决策，新老业务混在一起，新业务中网站与电子也混在一起，总部就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。”
分析家认为：“一个企业去做新兴业务，的确需要新的资源和新的能力，但新的资源的投入往往并不是需要很多人力物力，而是很精干的一个全新体制，最关键的是新思维方式和新文化的一个独立体制。”
联想分拆，工程浩大。9000员工一分为二，一支7000人，一支2000人。柳传志下决心动大手术，亲手打破自己多年营造的格局，原因在于他意识到集权管理架构在互联网规则中已无法奏效，所以选择在联想内部创建新生企业的做法，给成熟的领军人物以独立生长空间。后来又分出来个由第三位少帅朱立南作领军人物的“联想投资公司”，联想可以说是“一分为三”了。
2.蜕变才能新生
2000年年初，柳传志对科技部部长朱丽兰曾讲了一番肺腑之言：“我做企业磕磕碰碰十多年，最明白的就是面对中国现实。我不仅面临转型，还面临改制，如果我被捆绑着怎么快速前进，如果体制理不顺，内耗就抵消我所有努力，不改制不可能转型。”
联想是在计划体制下悄然渐变的一个市场型企业，但变得并不彻底。在特殊的年代，柳传志为联想独创了一个“国有民营”体制。但他现在认为：“国有民营本身是时代的怪胎，国有就是国家拿利，民营就是经营者负责任，责与利的割裂怎能长久？”联想从1993年开始启动改制，历时8年尚未完成。柳传志说：“联想现在是国有控股公司，国有占65%，虽然这种体制对联想的市场行为已无太多影响，但这只是暂时的，联想改制还要继续往前走，直到完全变成一个市场型公司。”
柳传志认为，现在国内许多大企业都想转型，生硬地与新经济对接，难度并不在于用什么途径转型，最大的风险是中国的企业机制与美国企业完全不同，在新经济的跑道上，中国企业与美国企业不是汽车与飞机的差别，也不是老手与新手差别，而是一个商业头脑与一个政治头脑的差别。架构先行，机制紧调，这是联想转型成败的关键所在。
回顾联想历史上几次架构调整，其意义都是重大的，多少都带有破釜沉舟的意味。惟独此次的调整吸引了众多关注，很大原因是人们在想：“柳传志会把班交给谁？”
结果柳传志巧妙地把这个问题化解了。“杨元庆和郭为这事儿我不用回答已很清楚了。他俩已可独立动作，我在上面做的是宏观的事情，宏观的事情有什么可接的呢？”
但人们也可理解成这恰恰是柳传志的韬略和高明。柳传志回答得很潇洒。这好像是一个巧合，互联网把联想的业务划分为信息产品和信息技术服务两大块，杨元庆和郭为刚好各就各位。
柳传志曾表示，人才培养成为联想发展的一个瓶颈，他反省自己在人力资源部门投入的时间和精力都远远不够，致使如今在挑选领军人物时有捉襟见肘之感。这次“分家”，柳传志再次透露出他的无奈：“我们也希望有‘空降部队’，这确实是我在实践中体会到的，但是由于‘空降兵’对国内和企业情况不清楚等原因，又会带来很多麻烦，所以高层还是我们自己培养。”不知杨元庆和郭为听到这些，心中是什么感觉。联想在解决企业“元老”问题上做得漂亮、到位，杨和郭因此上到前台，而且业绩不俗。但是两人又各有局限，柳传志在联想的地位和作用目前绝无人可以取代。柳传志心中很明白。
柳传志承认，分析与否既涉及业务面，又涉及领军人物多方面的因素。为了这次分家，联想花了一年多时间来运筹，柳传志进CE考察了两个星期，一定程度上参考了CE的作法，“可是CE并不是这么做的理由和根据，中国企业有具体情况，人的作用比国外要显得大，我们在分拆资源时，还是把领军人物看得最重，你能做多大的事，你能带多少兵，其实比资金、骨干者重要，比如，我可以说出10条理由把主权和整机业务整合在一起，也可以说出10条理由把它们分开，但因为是杨元庆，所以我把他们合在一起。”
联想分拆，从表面上看，联想的互联网业务似乎并没有完全划归一方，而是将信息服务划给了杨元庆，将电子商务划给了郭为。如果不分，联想所能提供的网络产品应该更全面一些。更何况网络企业的联盟与合并是一个趋势，但联想恰恰进行一场人为割裂，从产品的系列完整性上是相当不利的。而且“神州数码”一旦上市，与联想电脑之间极有可能演变成激烈的市场竞争。
二、世纪转型
联想过去是PC大户，现欲转型为以PC为核心的互联网大户，那么联想过去拥有的资源将成为它转型的优势还是障碍？柳传志说：“我做事的原则是知道河对岸的目标，知道过河的方案，知道消耗多少资源。现在目标还在漂移，河水深浅还是不清楚，拿不稳的事都不做。”对于联想来说，转型或许是生死攸关的大事。
1.适者生存：转型
尽管联想是国内风头十足的IT巨人，但在互联网上，在尖刻的网民嘴里，联想往往被人们视为保守、过时、没有技术的传统大企业，不大看得起。
外界的评价是一回事，柳传志当然有他自己的想法：“目前支撑.com企业的是投资人的资金，而不是企业的利润回报。企业本身没有自己资产，亏损大于资产所有，在传统企业里，这是糟得不能再糟的企业。但现在80%的.com企业都是这种类型。”
几个月之后，联想不但立足信息技术，还不放松信息服务；不但要做中国最优秀的ICP，还要成为中国大ISP--全面扑向互联网。柳传志公开表示，自己要对几个月前的想法进行反省：“我们当时把互联网的泡沫成分看得太重了。”
不要以为互联网是谁都挡不住的诱惑，实际让一个传统知识、传统经验、传统价值观都积累甚深的企业家统率一个庞大的传统企业全面触网，是一件让柳传志内心颇费踌躇的决定。
每个时代的企业家都有他不同的直接的决策压力来源。像联想这样直接从市场硝烟中拼杀出来的企业，从前更多感受到的是经营市场上的压力。联想组织结构的3次转型，基本上也是这种压力使然。比如，1993年，联想在市场上吃了大败仗，可以说不改组就不能活；1997年将北京联想与香港联想的整合也是在香港联想经营亏损1.9亿元的背景下进行的。但到了互联网时代，资本市场有了相对强的话语权。
在联想对外发布的声明中，人们可以显然感觉到柳传志和联想向互联网进军的背后来自资本市场的压力：“电子商务会使得投资者对这个公司的评价方式有根本的改变。这会使投资人和业界认为，未来在产品的动作上，像ICP、ISP这些控制着信息服务业的公司，将占据绝对的优势。因此就会对这些公司给予极高的评价，而且在资金上给他们极高的承诺。这对于以股市融资手段为主的联想会产生很大的影响。”
当时的联想总裁柳传志从1998年开始关注互联网。1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网，仿佛一夜之间一步跨入。
联想除继续开发互联网接入产品，如掌上电脑、服务器、机顶盒等，还提供互联网服务，如电子商务及专用网站。
联想还在关注宽带网和移动网。当时的联想高级副总裁杨元庆声称，正在申请手机生产牌照。他说：“联想对单纯的手机不感兴趣，感兴趣的是可移动上网的手机还有可移动上网的掌上电脑。”
在局端产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向ISP市场的主页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。此外，还将提供为使政府、企业等部门主页免受黑客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对Internet对服务器性能的特殊要求，对服务器产品进行性能优化等。
联想参与IT业竞争的战略思路有所调整，柳传志说：盖茨说过：“这是一个10倍速的行业。”所以努力看清行业变革的方向，根据它来调整我们的方向、步伐对联想很重要。关心联想的人都希望我们快往前冲，国外大投资者特别希望联想做ISP、ICP业务，但是我们自己一定要求实。我们认为，做ISP、ICP可能会使联想股票立刻上涨，但我们首先达不到这样的盈利期望，其次我们现在还把握不了这些业务的发展方向。因此要联想把主业转到信息服务上面去并不现实。联想认为将信息技术作为主业，对信息服务给予密切注意，先只伸出一条腿，是比较合适的。因此我们以后的业务有两大系列，一是以产品为主的信息技术系列，二是以系统集成服务为主的软件服务系列。联想准备在做OEM、ODM企业，长远目标是做国际品牌企业。
网站、电子商务、网络接入设备、网络建筑商。从联想拉开的架势看，它的定位是全方位的网络企业。国内还没有一个传统企业像联想一样大规模转向互联网。
新闻媒体一片喝彩：电脑老大开始扭动庞大的身躯，融入热闹非凡的网络舞蹈，从电脑时代的制造英雄迈向信息时代的网络强人。分析家冷静认为：联想以跳跃姿态进入一个关键的转型期。
联想的每一项新业务都气势咄咄，将其聚集在一起无疑是一道分水岭。柳传志希望新业务成为各自领域的领先者或优秀者。但他所做一切的意义绝非仅仅业务转型，而是战略意义上的转型，不亚于再造联想。
在今天看来，联想转型的大思路无疑是对的，是一种必然选择，只有这样，才能适应新经济的挑战，缩短和外国同行的差距。虽然联想的“网络革命”现在看来是失败了，缴了很多学费，但这并不是互联网的失败。同样是国内企业，亚信、华为为什么成功了？值得深思，我们宁可相信，这是操作上的失误，比如收购赢时通确实是一个失败之举。将来的路怎么走，还是个未知数，我们愿联想能及时调整策略，重新树立起自己在互联网的形象。
2.业务转型与重组
柳传志多次强调，业务的转型与重组就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。因此，这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
(1)制订业务战略
联想快速的发展不得不重新制订业务战略，2002年5月23日，联想集团（以下简称联想）在香港公布了其2001财年（2001年4月1日至2002年3月31日）业绩。在营业额保持增长的同时，利润增长42.9%。2001财年，联想的营业额为192.7亿港元，比2000年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿港元，比2000年增长42.9%。若不包括年内出售附属公司、联营公司及投资证券的收益，纯利为8.62亿港元，增长20%。全年集团毛利率由2000年的13.34%上升到13.7%，全年集团纯利率由2000年的3.85%上升到5.33%，股东回报率由2000年的14.9%上升到30.3%。库存周转期从28.5天降低至21.8天。
香港特区的股市评论家和媒体评价，在香港特区上市的企业中，连续三年每次公布业绩都有8%以上增长的企业，找来找去只有联想一家。
在发布会上联想集团董事局主席柳传志表示：“过去一年，面对全球经济衰退及全球IT市场增长放慢的影响，联想集团对市场变化能进行快速反应，不断调整策略，把维护市场环境及保持企业自身健康放在首要位置，取得了令人满意的成绩。这主要是因为联想领导层有很强的能力以及公司战略制定的正确。”
正如联想集团总裁兼CEO杨元庆所言，除了财务数据的优秀表现以外，联想在企业核心能力建设方面也有令人鼓舞的进展，具体可以表现在以下五个方面：
首先是适应市场变化的能力。在低增长、与市场预期不符的市场环境下，联想能快速反应市场变化，不断调整策略。在组织结构和人员增长上做到了减员增效，在资源管理上不是按计划备库存，保持了良好的库存周转，没有增加呆、坏账。在市场对策上没有打价格战，保持了行业的健康发展，保证了较高的毛利率和企业健康的利润。
第二是技术研发的能力。在适应市场调低各方面费用的情况下，联想在技术研发上的投入却不降反升，其带来的成果也令人满意。在应用开发、静音、散热等品质控制技术方面表现突出的天麒电脑、天麟电脑、开天系列电脑一经推出，便大受欢迎；联想服务器产品首次进入世界十强，“万全慧眼”的推出，标志着国内企业在服务器领域除了CPU和OS以外的所有技术环节都掌握了自主知识产权的核心技术；新成立的高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，于年内推出高性能集群系统icluster1800系列产品，并一举中标中科院973项目，承接该项目的万亿次服务器的研发工作；此外，研究院信息安全技术和产品在国内列行业前茅、无线技术产品已经开始在笔记本电脑和掌上设备中运用。2001财年联想的专利申请总数达到了551件，新增专利314件，比2000财年增长了153%，其中发明专利的比例由2000年的8%增长到了2001年的21%。
第三是服务转型的能力。一方面是加强增值服务，提高产品竞争力。针对消费者，在电话中心（CallCenter）建设的基础上，联想的客户关系管理（CRM）系统已完成，实现了“一码通”，任何用户一旦购买联想的产品并通过电话或网络注册，就能终身享受联想便捷的服务。大客户服务方面也已开始从客户经理、电子商务、按单生产、专职服务几个方面建立了全新的服务模式。服务转型的另一方面是为未来服务业务发展做好布局。包括面向家庭的互联网服务、面向中小企业的服务、面向大企业/大行业的IT服务都在这一个有了长足的发展。
第四是企业管理的能力。客户导向的组织架构悄然完成转制，而且企业从各方面实现从产品导向向客户服务导向的转变。同时企业内部的信息化建设大大提升了企业竞争力。
第五是收购兼并的能力。联想通过收购及合作方式，不断拓展新业务。在六个业务群组中有四个都在用收购合作的方式扩展业务规模。信息运营服务与AOL的合资，合同制造与技嘉的合资，手持业务与厦华的合资等服务投资汉普和智软，对公司总体的发展起到积极作用。
对于中国市场和联想未来的发展，杨元庆信心十足：联想仍将以服务转型和技术创新为主要方向，继续坚定地落实既定的发展战略。在业务发展中，将在客户导向的原则下积极拓展三大类业务：
一是信息终端产品，将在个人电脑的基础上，积极利用共享资源和成功经验拓展到像掌上电脑、移动电话、外部设备等其他信息终端产品。
二是后台产品，积极从服务器拓展到网络基础建设所需要的高性能服务器、存储产品和网络安全产品。
三是服务，在原来的产品售前、售后服务等产品增值服务基础上，将积极开展服务业务，包括面向个人的互联网服务业务、面向中小企业的业务、面向大行业/大企业的IT服务业务。他们将把重点放在教育、政府和中小企业上的服务将为大行业/大企业提供管理咨询、应用实施。集成服务和外包运营四个层次的服务。
以上三类业务也即分别是联想“碗里的”、“锅里的”、“田里的”业务。除了业务发展战略外，联想也清晰地制定了与业务战略相匹配的技术发展战略，在终端产品中将关注它的关键应用，同时开发无线互联的新技术、新协议，使得各种设备之间能够互联互通、资源共享，最大限度地释放互联网的能量。在后台产品方面，将重点放在高性能计算和网络安全技术方面。在服务业务方面为了支撑未来的发展，将大力提升软件开发能力和应用方案的设计能力。联想表示在2003年及更长的一段时间里，将构建联想长远发展的企业文化和人力资源政策基石，以技术创新和服务转型为两大战略路线，依托六大业务群，完全客户导向地去实现高科技的、服务的、国际化的愿景。
(2)业务调整
适时进行业务调整是联想抢占市场的关键所在。柳传志始终坚信，联想不可能放弃在全球PC市场上日益凸显的格局：独占中国市场1/4的天下；年销售额雄居亚太地区榜首；跨进全球的十大PC制造商行列。联想也不可能放弃在全国设立的近3000个营销点，不可能因为想搞电子商务，就马上抛弃现有的营销体系。麦肯锡的欧高敦指出：中国许多大中型企业开始关注网络经济，但面临一种选择。作为一个企业领导人很难判断，他们试图建立一种新的经营方式，能否产生新的价值。然而，破旧立新带来双重风险--原有的传统利润可能丧失，而新利润又未滚滚而来。
正因为如此，传统企业要舍弃传统的成功模式和既得利润是艰难之举，势必影响进军新的领域和转型为新的方式的力度。柳传志的转型思路是“产业链式外延扩张”。电脑与网站捆绑，传统分销转向电子商务，这种设计无法避免“三齿拉瑞阿”现象。但柳传志自有道理：从电脑产品到信息服务形成一个循环，传统分销可以转为电子商务的配送。他的美好愿望是传统业务创造足够利润支撑新业务。可是新业务的发展不能促进传统业务创造更多利润。
实际上，在新老业务之间，很难有一种平衡，网站烧掉1个亿，电脑利润就减了1个亿。从总体上传统业务能否撑得住新兴业务是一个具体问题，电脑创利与网站烧钱是一对矛盾，说到底，现实利润与未来前景如何把握是守成的冒险家最须关注的问题。但柳传志坚持“传统利润支撑”的观点。他说：“纳斯达克的教训足够深刻，我必须有不能融资的准备，我现在必须给联想人一个意识：靠自己能否做成。”经过冷静认真的分析后，联想的业务发路线已展现出来了：
(1)全方位进入互联网产品领域，从单一的PC进入到各种接入端设备和局端设备；
(2)进入信息服务领域，并逐步深入，在国内IT市场内成为多种品牌产品、多种品牌服务的全方位品牌企业，为未来进军海外，成为国际品牌打下根基。柳传志一直都非常关注中国的电信行业信息化建设，以前在电信市场一直是以硬件设备提供商的身份出现。2001年4月联想正式宣布向服务转型，组建了联想IT服务业务群。经过一年多的战略思考与战略布局，形成了三横四纵的业务架构，电信行业的IT服务也理所当然地放在了重中之重，成为联想IT服务转型的四个重点行业领域之一。
在布局电信领域时，联想对当前市场进行了仔细的分析，认为目前虽然电信IT服务领域的服务商众多，但并未真正形成龙头企业。由于运营商对服务提供商的要求增高，再加上激烈竞争和电信大集中趋势，会加快IT服务商的整合进程。因此，未来的电信IT服务市场将出现几家大规模公司争霸的局面。
经过缜密的思考与论证，联想决定采用资本运作的方式，于2002年10月28日，对外正式公布与在中国电信IT服务领域已颇有名气的中望商业机器有限公司强强联合，签署投资备忘录，通过成立新公司合力进军中国电信IT服务领域。这标志着联想在电信领域实现了重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商，因此联想的服务转型战略又向前迈出了坚实的一步。
(3)业务重组
随着改革开放的深入，企业越来越重视产品的研究、开发，但和国外企业相比，还有很大差距。联想从创业初期就非常重视产品的研究、开发，从联想的汉卡到联想电脑，以及网络、软件的开发，都是如此，后来为了更直接的感受世界同行的最新成果，建立了“一二三”的研发格局。联想有四个主要业务部分：一是以PC机为主的自有产品。二是代理分销业务。三是板卡生产，不仅满足自己的PC机的需要，还拿到国外去销售，这是一个全球性的业务。四是系统集成，为大的行业做硬件、软件的系统集成的业务。
柳传志重点强调：当企业发展到一定规模之后，管理有很重要的两个环节：一是责权利的落实和考核机制的建立；二是人财物的有效管理与监控。在管理体系方面，联想集团着重于三个系统的建设。第一个系统是决策系统，由总裁室构成，辅之以总裁办公室为决策支持系统；第二个系统是监控系统，由审计室、财务部构成；第三个系统是职能管理系统，由人事部、公关部、外联部等构成。
柳传志在业务结构调整方面，进行了重组，一方面，他在自己既有业务的基础上，结合不断发展和开拓的新领域，进行内部任务的重新分配和整合；另一方面，通过注资、吞并、创建等手段，将外部资源归为己用，达到优势互补。在第一方面，1997年11月14日，联想进行了业务重组。这一次，联想将集团业务归并为包括自有品牌电脑、系统集成、主机板制造业、代理分销、工业项目和科技园在内的六大主要业务，明确了自己的业务群组。
一边是大刀阔斧的对内重组，一边联想也积极与有实力、有前景的高科技企业、单位合作，或是将其纳入麾下。这样的结构调整，既增加了联想自身的实力，也加重“贸、工、技”战略方针中“技”的筹码。因为柳传志其实已经认识到，要实现能够面向各方的用户，商用的、家用的，提供好的应用电脑和功能电脑的厂商，仅靠优秀经营和运筹是不够的，必须建立起自己的研究开发体系和充足的技术储备。对此，联想以往几年间不断地在努力从技术跟踪阶段过渡到技术推进阶段，到了1998年，联想已经开始进入技术创新阶段。从他们所推出的新机型上，能够看到联想不断进步的工业设计、优秀的系统软件设计、电子电路设计和电磁安全设计。
1998年的8月12日，联想宣布注资金山公司，杨元庆出任新金山公司董事长，联想成为金山软件公司的最大股东。不难看出，联想除了有自己的较强的研发能力，还有能力大量购买中小型科技企业开发的成果，用更快的方式使其形成商品。
1998年10月6日，中国科学院宣布，将中科院计算所的改革列为中科院知识创新工程首批启动试点项目，由联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。
在新的创新体制下，计算所网络实验室和联想网络事业部密切合作，实现了科研与生产的高度统一。他们不仅在产品的功能和质量上下功夫，而且在工业设计乃至市场宣传等方面都精心研究，使联想的网络产品真正做到源于创新、专注应用，一推出就有很强的市场竞争力。但柳传志说：“现在的联想与理想中的联想还差得非常远。联想应该是长久的、有规模的、高技术的公司。长久的意思是短期行为不做，要加大技术含量，通过技术含量获取利润。”
3.股份制改造
懂得因势利导、熟稔资本市场游戏规则的柳传志，对联想的最大贡献、甚至对全国大部分企业所起的示范作用，就是他将联想从一个国有企业变为股份制企业。早在1993年，柳传志就和百分之百投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。他说：“它没有把国家的股权给我们，而是奖励分红，就不会被人批评我是国有资产流失。我们拿了分红之后没有分，把这个钱放到了2001年，这时国家批准我们可以买股权了，我们就买下了35%的股权，正式成为股东！”提到这段创举，柳传志颇有成就感，自认为是他这辈子做得最有意义的一件事。
（1）解开产权之结
柳传志多次强调，机制的改革对联想太重要了，因为今天联想做得好，和年轻人在第一线很有关系。他说：“l996、1997年时，年轻人就陆续到了第一线，有了这个分红权，当年和我一起创业的老人们才肯逐年退去，如今分红权成了股权，老的确保安享晚年，年轻的也有自己的事业，大家皆大欢喜各得其所，这就是联想的核心竞争力！”
柳传志给人的感觉都相当谨慎、甚至偏向保守。但我们更愿意把这理解为柳传志是一个做了几分说几分、不说空话、更不绕圈子、勇于担当的总裁。柳传志说：“为什么有的企业在处理新老接替中要出问题？首要的一点就是怕和国家发生冲突。不敢提产权。你倒是和国家不冲突了，但别人（你的新老员工）怎么办呢？”柳传志绝不赞成靠“抹”来打发。对一些企业纯粹靠老总与“元老”之间的情感认同或默契来跨越利益分配的障碍，他不以为然：“联想所有东西都是放在桌面上，可以让大家评说的，坚决不允许任何桌下交易。如果不在根子上把利益问题解决好，就会默许一些人从桌子下拿东西。这最终对企业产生很大的破坏力。”柳传志多次指出如果上交控制权的同时能让他们获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。除此之外，似乎没有别的更好的办法。
（2）将产权改革进行到底
面对“产权”和“元老”这两个敏感的话题，一把手的心态和境界格外关键。如果一把手不是真正以事业为重、以公司长远发展为重，那么“解决产权”是可有可无的一说，产生各种人事、权益纷争也是常见的事。联想人应该为有像柳传志这样立意高远的总裁感到庆幸，柳传志想的是，“我现在在这个位置上，是因为我现在和联想彼此需要，哪一天只是我需要联想，而联想并不需要我，我就要下。我下了之后联想还要做百年企业。”而世界上没有哪家百年企业是背负一身不清不楚的产权的，所以哪怕打“迂回战”也要攻下产权关。
柳传志在主题为“知识经济时代的亚洲竞争力”论坛大会上发言指出，国企要想在市场竞争中立于不败之地，就必须进行产权改革。
对于联想集团凭借什么取得了市场竞争中的胜利，柳传志分析说，这有很多重要因素，但能使联想连续高速发展，几次越过风险，走出低谷，迈向新的高峰的更根本的原因是产权机制的改革。联想是一个国有独资企业。
柳传志说，联想员工现在都成了企业的主人。联想现在的管理层是一群生龙活虎的年轻人，而他们能在领导岗位工作，则是因为联想创业的元老们，在不到退休年龄的时候，提前退出了领导岗位，把岗位让给了年轻人。创业者们如果不是因为有了股权，他们是不会退出领导岗位的。这就是联想产权机制改革的作用。联想用自己的实际行动迈出了一步，为中国企业起到了带头作用。
三、联想的明天
原联想集团高级副总裁郭为认为戴尔的模式是联想未来的模式。他说：“戴尔骨子里还是制造业，他的成功在于把制造业与服务有机结合，戴尔电脑只是接近于服务产品。21世纪与20世纪的本质区别是什么？工业社会的所有创新都是产品创新，戴尔没有跳出这个圈子，只是将个性化服务注入规模化产品之中。而信息社会的创新主流应是服务创新，全球性的服务公司将领导新世纪。”
1.挺进500强
进入500强是柳传志的宿愿，关于这点，联想人有着坚定的信念。目前世界500强的最后一名的营业额将近100亿美元，联想目前只有20多亿美元，离500强还有很大差距。现在进入了网络时代，Internet的迅猛发展使IT行业产生了深刻的变化，产业结构在调整，整个行业的利润中心也在转移，为此柳传志等决策者根据市场的变化规划未来的发展。
“在服务器市场，我们要做就做到最好，联想的目标是要争中国市场的第一。戴尔目前还不是我们最强的竞争对手。”杨元庆说。
2003年5月28日，通过视频传输系统，联想集团在香港向包括东北在内的全国近百家媒体同步公布了2002/2003财年（2002年4月1日至2003年3月31日）的业绩状况。柳传志在公布业绩的同时更是立下豪言：“联想的远期营业目标为2010年达到100亿美元。”翌日，“联想开辟中国消费PC细分新时代”新闻发布会在沈阳隆重举行。会上，联想启动了对消费类PC市场的细分策略，舍弃了沿用11年的“联想1+1”家用电脑品牌，推出了“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的联想“天骄”品牌一起，组建成联想消费类PC的新阵容。
联想弃用了“Legend”的英文标识，让Lenovo浮出水面，如今又弃用了另外一个亚品牌--“联想1+1”。这一系列举措引起了人们对联想未来发展的更多关注与猜测。
据联想刚刚公布的2002/2003财年（2002年4月1日至2003年3月31日）业绩报告，截止2003年3月底，联想整体营业额为202.3亿港元，较2001年同期上升了5.0%；集团毛利率从13.7%上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较2001年同期大幅上涨21.1%。面对净利润增长21.1%这个数字，柳传志难掩内心激动：“在中国目前这样低靡的行业环境下，联想能继续保持利润20%以上的增长，实在很不容易。”联想集团总裁兼CEO杨元庆也说：“这个财年联想强调的是利润的增长，而2003/2004财年将逐步转向追求营业额的增长，为实现2010年达到100亿美元而努力。”
众所周知，目前全球及中国IT业仍在低谷徘徊。据相关数据显示，尽管中国PC市场总销量增长了18%，但PC平均单价下滑幅度达17%，再加上全年IT市场总值只有2%的低增长，总的形势很不乐观。面对这种不利环境，联想采取了以利润率为主要目标导向的经营策略，在确保不丢失市场份额、不降低营业额的前提下，理性经营，不打价格战，通过积极的技术创新和服务增值来提升产品竞争力和毛利率，终于在此时交出了一份较为满意的答卷。
在战略规划方面，联想将各类业务按其发展潜力及阶段，分为核心业务、成长业务及种子业务。2002/2003财年，联想核心业务、成长业务及种子业务的净收入增长率分别为5%、60%及200%。其中核心业务即台式机，以利润增长为首要目标并以此带动其他业务的增长，同时保证领先的市场份额，有关数据显示，2002年联想PC继续保持着中国及亚太市场份额第一的地位；成长业务发展迅猛，成为2002财年内联想集团的一大亮点：数码业务勇夺国内市场占有率第一，数码相机和消费打印机则跃升成为国内品牌之冠；种子业务布局完成并初见成效：IT服务、高性能服务器、存储及网络产品等业务与联想的核心资源形成协同效应，2002/2003财年整体市场规模超过了100亿人民币，成为联想未来业务战略中的重要支撑。
作为联想2002/2003财年扩张势头最猛的业务--手机与IT服务，它们受到的关注与质疑也最多。对此，杨元庆认为，联想会不断加大对IT服务的投入，收购汉普、合资智软已表明了联想的决心。但就目前的国内市场而言，IT服务还不规范，现在关键是要把核心竞争力建立起来，在这方面，联想必须投入，不能怕亏损。对于外界一直认为不温不火的联想手机，杨元庆表示：“在这个市场也许别人起跑早些，但联想手机在不到一年的时间内实现出货量超过80万台，远远超出公司60万台的预期，这个数字也说明了联想今后在这块领域将大有作为。另外，联想已经在PC领域积累了相当丰富的经验，是否能将这些经验移植到其他领域去是未来能否大踏步发展的关键，手机业务可以做一个试点。”同时他介绍，2003/2004财年联想手机的销售目标是150万~200万台，其中30%将是联想自主研发的产品，而定位则偏重于高端智能市场。
2.行业的领军者
从市场营销学角度看，品牌的意义极为重大，以至于厂商几乎不敢对已较为成功的标识轻言改动。而联想竟在一个多月的时间里，换“Legend”为“Lenovo”，易“联想1+1”为“天骄、锋行、家悦”，其胆识可谓不小。
“启用新标识是‘国际化’发展的要求”，联想如是说。由于此前联想“变脸”的传闻已经沸沸扬扬，因此，启动新品牌“Lenovo”的网上发布会当日，人们的反应平平，似乎对联想进军国际的这一举措已经接受。但联想认为，若在新标识的推广过程中，“Lenovo”与“Legend”背景下的“联想1+1”同时出现，势必会削弱“Lenovo”在公众层面的推广力度，造成消费者对联想品牌的混淆。因此以最快的速度梳理各产品线的品牌特性，进行全新的渠道布局，从而与Lenovo的新标识相呼应是十分紧迫与必要的。易“联想1+1”为“天骄、锋行、家悦”就是联想接下来一系列连锁反应中第一步。11年前，联想用“联想1+1”将联想电脑分为“家用”和“商用”两大类。今天，用户的个性化需求特征趋于明显，放弃“联想1+1”，采用细分市场需求的策略，打造各产品线新的品牌，恰恰更有利于凸现产品特征及满足不同消费者的需求。联想（沈阳）有限公司总经理宋京华对“联想1+1”的隐退做出了上述的补充说明。
能够不断适时地推出引领业界新发展方向的举措，单从这一点看，联想仍不失为中国IT行业的领军者。相关数据显示，消费类PC已经从高速的成长期进入了成熟期，未来几年也难出现前几年的高幅增长。同时，随着消费者对电脑认知和应用水平的不断提高，一些细分用户的需求逐渐显现出来。联想表示，凭借对用户深层需求的广泛调研及在产品研发、市场营销方面的功力，完全可以将产品细分落到实处，从而推动整个业界的产品细分化进程并使细分化的产品实现规模盈利。
显然，联想此次推出“锋行（拥有领先的技术、强大的性能、专业的设计和强大的数码吞吐能力，为客户带来澎湃极速的操控乐趣和享受）”、“家悦（为客户提供体贴设计、易学易用、稳定运行、放心可靠、经济实用的电脑，满足客户对学习和使用电脑的基本需求）”两个细分品牌，和“天骄（提供数码应用、无线互联、多媒体应用等领先且时尚的应用模式，为客户带来更有品味的生活方式）”相呼应，将进一步释放家用电脑市场的需求潜力，形成新的细分领域。宋京华说：“联想希望借此举在提高联想市场占有率的同时，带动整个业界的飞跃发展。”
3.品牌国际化
随着联想品牌标识的更新，有关联想国际化的话题迅速升温，业界对于联想国际化关注的程度也日益加深。
国际化的风险很大，但任何一家有上进心的公司都不能不直面挑战、迎难而上。因此，“怎样国际化？”恐怕是柳传志和杨元庆等人每天都要考虑的问题。但财报会上，他们对此偏偏不愿深谈。面对众多媒体兴冲冲的提问，柳传志的回答很平淡：“到目前为止，联想还没有（对国际化）形成一个比较好的思路。联想虽然比较早地把国际化提出来，但并不等于现在就会大规模地出击。”紧接着他又说：“联想既然选择了国际化，肯定会以一个品牌企业的形象去介入，作为一个技术领先型的企业去拓展市场。”显然，平淡的话语中仍难掩联想未来对国际化的野心。
杨元庆深知，要想国际化，资金基础相当重要，必先不断夯实自身实力。因此，在他展望2003/2004财年时并未提到“国际化”的字眼，而类似“基业长青”等希望联想成为“百年老店”的词，出现的频率倒是极高。杨元庆表示，联想将把打造企业核心竞争力、建立企业基业长青的管理文化基础放在突出的位置上，在继续推进技术创新和服务转型工作的同时，着力强化联想专业化的职能管理体系。此外，由于多元化经营规模日益扩大，联想还要处理好眼前业绩和长远利益之间的关系，促进公司持续健康发展，实现基业长青。
透过年报的数字，不难看到了面对整个业界环境低靡但仍再创佳绩、日渐强大的联想；通过推出新品、细分市场，我们看到审慎并勇于创新的联想；通过对“国际化”的大胆尝试与理性实施，我们看到正在不断成熟的联想。我们都在期待联想辉煌的明天。
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