第一大方针：软硬兼施

    软硬兼施的策略，是中国古代传统的驭人之道。早在先秦时期，韩非子即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”

    此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。

    一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，总经理可以运用软硬两手驾驭下属，使之按着自己的意图行事。

    奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是总经理驾驭下属不可或缺的。

    总经理运用时，必须掌握两者不同特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，要慎用，将其作为一种补充手段。

    强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。

    一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩做及时多样的奖励。

    对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定要罚，该罚多少就罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。

    “热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。

    这种处罚的特点在于：

    （1）即刻性

    当你一碰到火炉时，立即就会被烫。

    （2）预先示警性

    火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触就会被烫。

    （3）适用于任何人

    火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。

    （4）彻底贯彻性

    火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。

    总经理必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。

    有时，公司的制度有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。

    你即刻会感到十分烦恼，因为每一个下属都有其特长，最重要是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。

    但你必须做出抉择！

    请撇开私人感情，眼光放到公事上的实际需要。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门是否工作方针有变？

    知道了自己的需要，再细心地分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍了。

    然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致对方对你心生怨恨？

    告诉对方：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投效别的部门，对你或许会有更好的发展。”

    你不是下属肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。

    公司方面非常不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼上司，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。

    不错，身为领导，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，把事情分析清楚。

    首先，请撇除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。

    其次，请你召见下属，坦诚地请他把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。

    面对老总，由于明明白白，错在下属，你没有必要为他申辩什么。倒是把下属以往的良好纪录和杰出成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，应该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。

    记住，你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。

    要做一名成功的领导者，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。

    第二大方针：广纳贤才

    领导要取信于下级，就要对下级有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下级，更不会去信任下级，当然也就难以使下级产生亲近感和信任感。

    社会主义的上下级关系，不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系，也不是驱使与被驱使、人身依附关系，而是平等、友爱、协作、同志式的新型关系。下级，尤其是各级领导，是每个部门和企业的主人，是上级学习、依靠、服务的对象。上下级主要是工作关系，但也有感情在其中。如果领导者只是高高在上，发号施令，认为下级就是服从命令的、干活的，上下心存隔膜，是不会心心相印的。

    （1）公平待人

    作为总经理，在对待下级方面首先要注意公平，对每一个下级都一视同仁，运用“一视同仁”这一方法时，不仅指对不同的人要公平，对同一个人在做不同的事也要一样，该批评就坚决批评，该表扬就坚决表扬，同时，待遇上也要公平。企业习惯于把员工跳槽归因于员工缺乏忠诚，而不是从自身思考，去想办法留住员工。其实，员工跳槽的主要原因不外乎他们认为他们的付出和所得是不匹配的。针对这个原因，企业在设计报酬时应充分考虑公平。

    公平理论把可能出现的情况分为三种：

    第一，如果员工的报酬与付出的比值和别人比较相等或大致相等，这时，员工认为得到了公平的对待。如果员工的报酬与付出的比值小于别人的比值，这时，员工认为是不公平的。采取的行动大概有：首先是员工会要求主管增加报酬，即增加员工的分子。如果增加报酬的请求遭到拒绝，员工就会降低工作付出，即减小我的分母。如果由于企业严格的规定，员工无法降低工作付出，员工可能就会向上级汇报，增加对方的工作量。如果员工发现错误地选择了比较对象，就会同他人比较，来寻求公平。最后，各种努力都失败后，员工就会选择跳槽，离开这个不公平的企业。

    第二，如果员工的报酬与付出的比值大于别人的比值，这时，员工也认为是不公平的。采取的行动大概有：首先，员工会努力工作，即增加比较中的分母。如果工作量已经确定，要达到公平，需要减小分子，即请求减少工资（这种情况并不多见）。另外，也可以通过增加别人的工资或让别人也少干，达到公平。有时，员工会觉得错误地选择了比较对象，更换比较对象，进行新的比较。最后，由于工作付出和工作的所得不相符，引起其他员工的强烈不满，自己在企业中很难工作下去，不得不选择跳槽。

    由此可见，在企业中，总经理一定注意公平原则，特别是在待遇问题上，一定要体现“按劳分配”的原则。

    （2）宽以待人

    作为总经理，必须时常体谅自己的下级，以宽大的心胸容纳他们的错误、缺点和不足。宽以待人是一个人美好的情感，外溢时的表现。

    情感是人进行活动的心理动力和源泉。人们在生活中，之所以趋善避恶、近美离丑，都是情感在起作用。交往也不例外，人与人之间通过接触，逐渐增进了解，相互间建立感情，关怀、爱护、体贴、同情、谅解、友谊等等，都带有感情色彩。相悦，主要表现为人际间情感上的相互接纳、肯定、关怀、爱护、体贴、同情、谅解和友谊等。领导者关怀下属，下属也支持领导的工作；领导者体贴群众，群众也尊重领导者；领导者谅解同事、下属的缺点和错误，别人也谅解领导者工作中的失误。

    毛泽东说过：“谅解、支援和友谊，比什么都重要。”这句话就充分说明了处理好情感关系的重要性。情感相悦是在交往中自然产生的，是不能勉强求得的。如果领导者与下属和同事没有感情而要建立起感情，只要出自诚心诚意、经过努力也是可能办到的。精诚所至，金石为开，要下功夫，花气力，舍得感情投资。通过感情投资，对别人倾注感情，别人也会给以相应的回报的。感情相悦融洽，是相互感情交往的结果。通过感情交流，使人际关系良好，有利于顺利地推进工作。

    总经理必须注意非原则问题宽容下级。大问题要坚持原则，细枝末节不必斤斤计较。即使下级工作中的一些非故意性的失误、疏漏，只要认识了改正了就不要揪住不放。下级个性、兴趣、爱好等不能要求整齐划一，要允许有差异、有特色。人敬我一尺，我敬人一丈。下级在领导者那里得到了礼遇和尊重，一定会努力工作，加倍报答。大凡善用人、易成事者必有宽容之心。因为宽容是一种美德，它具有巨大的感染力量；宽容是一种自信，自信心越强，心理素质越好，其宽容的量度也就越高；宽容也是一种力量，它可以使强敌畏怯，使弱友气振。领导者的宽容是领导者自我意识中深层次的可贵意识，是领导者必备的品质和素质。

    总经理具备良好的宽容心态，能够驾驭宽容原则，是调节人际关系，做好领导工作的首要条件。但是，许多心胸狭窄，视野局限于眼前利益和个人范围的领导，不善于掌握宽容待人的用人原则，对有缺点和犯错误的部下不能客观评价，因而在领导活动中常常遇到各种阻挠和不应出现的困难。领导者应该以宽容的态度对待每一位下属，即使他们犯了错误，只要不是不可原谅的错误，领导者都应该尽可能给予原谅。但是，宽容下属也应视其情节轻重、后果的严重性而采取具体的解决办法，一旦下属在人格或道德上有重大缺陷，就必须当机立断进行适当处理，决不能纵容、迁就，因为任何优柔寡断的态度都会带来不良后果。

    用人之长，是凡人皆知的用人策略，而容人之短也不失为一种识人方略。因此，领导者在用人韬略上，决不能只求长处而不能容忍别人的缺点错误。

    做领导工作，经常会遇到与自己对着干的人，这种人往往不考虑场合、身份，不论语言态势和行为是否越轨，给领导提出难题。这时，作为领导应该襟怀坦白，然后与其私下进行沟通、交流，使对方放下包袱，积极工作。

    （3）诚信待人

    说到做到，取信下级。布置的工作任务，提出的要求，制定的规章制度，答应过的各种承诺，应该一一落实，项项兑现。不轻易许愿、许诺，如果经过深思熟虑决定下来的事，一定说到做到，取信于下级。

    总经理以诚对待自己的下属，同时也要相信下属对自己的忠诚和办事的能力，既然用了，就不能怀疑。不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端的怀疑。

    相信受任者能完成任务，相信成员对本部利益的忠心，给受挫者成功的机会。对于领导者来说，你的下属需要你的信任。

    用人不疑是领导者用人的一个重要原则。

    当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。

    所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。

    试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任；其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。

    对于总经理来说，信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。

    总经理对下属的信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。

    说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。

    总经理必须充分相信自己的雇员。否则就等于放弃自己的领导权力。雇员如果知道上级不相信自己，那他们就不会认真执行上级的命令。

    如果总经理对雇员的言行有所怀疑的话，雇员会敏感地察觉到。他们就会对这种器量狭窄的上级感到失望，甚至表示轻蔑。老板应当相信雇员的能力和忠诚，这样才能使工作有大幅度的进展。如果你信任雇员，他们就会精神百倍地去努力工作。

    明智的总经理对雇员的信任，决不能因为他们犯了一两次错误就失去对他们的信任。只有这样做，才能使雇员对你更加忠心，使他们工作得更加努力。

    对一个企业来说，领导者只需要做出两三项决定命运的选择。其他的选择都可以交给雇员来决定。无论是中层干部、还是一般职员，对他们来说，同样也有面临决定命运的选择。也就是说，要相信雇员，要给他们选择的权力。

    用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。

    公平合理，诚信待人，对一般人来说，它是一种美德，对总经理而言，它更是一种优异的领导方法，能否做到这一点，是总经理领导能力的一个重要标志。

    第三大方针：警惕个人偏见

    不论总经理在评价雇员时多么谨慎，结论中还是经常反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对雇员某一性格特征的评定而影响到对该雇员的其他性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为雇员的工作技能处于一般水平，因而他对该雇员的其他方面也倾向于给予一般的评价。

    还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同主管人分别评价两位雇员，就很难断定应提拔哪位雇员。

    有些主管人因为不十分了解其雇员，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的主管人可能分辨道，他们没有伤害任何人--但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。

    要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评价某位雇员。对于那些工作绩效难以估量和评价的雇员来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。

    鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评价每个雇员的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使雇员们长上工资。如果是用于决定雇员是否需要接受某方面培训的，评价就出现明显低于常情的倾向。

    公正是各种美德中享誉最高的美德。只有公正才是真正有益于人类的原则。在这个原则之下，弱者将得到必不可少的保护和仁慈。

    第四大方针：创造新客户

    客户是企业生存发展的“衣食父母”。从强大的竞争对手的手中争夺客户，一开始你已经处于不利地位。与其如此，不如另开辟一个新的“战场”，建立起属于你自己的客户群，这样可能更容易得手。

    面对市场竞争，可以通过开发新的产品、提供新的服务、开拓新的领域等手段，但这些都不如创造新的客户源来得更直接。

    而“创造客户”正是所有商业手段的最终目的，同时，也是所有经济活动的最终目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。

    （1）创造符合客户“胃口”的新“实用性”

    如果你对一位英国的普通小学生说：“是罗莱德·希尔在1836年发明了邮政事业”他一定认为这是无稽之谈。因为，在1836年以前，邮政事业早就存在，这已经是一种常识。

    但是，希尔的确是创造了我们今天邮政事业。当时，邮差是向收信者收取费用的。而费用的标准又根据路的远近及信件的重要而定。这种制度使得信件的速度不但慢，且费用昂贵。假如你要寄信的话，你就必须先到地方上的邮局去称一称所要寄的信的重量，然后才来决定到底要收多少钱。于是，希尔就建议统一邮资。在英国国内，不管路程的远近，寄发信件的费用一律统一。而且，必须先付钱。也就是寄信人必须付钱，而非收信人付钱。最重要的一点是：寄信的费用是以一种“印花”的方式来代替，这就是现代邮票的前身。这种印花也不是新的发明，它曾广泛地使用在各种课税上。一夜之间，英国的邮政由烦琐而复杂变得非常简单而方便。今天，我们都知道如果要寄信的话，只需要在信封上贴邮票，往邮筒一放就可以了。几乎是同一时间，邮资也变得非常的便宜。本来需要付一先令的信，现在，只需要一分钱就够了。而当时的手艺人一天也只不过赚一先令而已，寄信的数量不再限于某一个范围了。由于邮资降低，信件数量自然大增。这样，现代“邮政”诞生了。

    这就是说，希尔并没有新的发明，但他却创造了新的“实用性”。刚开始，他一直问自己：“顾客需要什么样的改革，才能使邮政事业成为真正的服务事业呢？”杜拉克认为，在所有的商业策略及改革方法中，这总是第一个我们必须问的问题。这样我们才能够创造实用性，满足顾客的价值观，并改变经济活动的本质。事实上，降低了80%以上的邮资费用并不是最重要的事情。

    最主要的改革目的在于使每一个人都能享用邮政服务。从此，信件不再仅限于书信与作品。连裁缝师也可以邮寄账单。由于信件的数量大增，寄信的费用一再下降，以至于后来人们觉得寄信好像不花钱似的。

    但是，价格在“创造实用性”这个策略里面，并不是一个很重要的因素。该策略的主要目的是满足顾客的需求，其重心在于使客户能够达到自己的目的。这一策略之所以能够成功，主要在于推行者问清了一个问题：什么才是真正的服务？对顾客来讲，什么样的服务才具有“实用性”？

    上面的例子里并没有任何科技因素，也没有任何值得申请专利权的发明。我们所需要的只是正确的市场焦点，针对客户需要的市场焦点而已。

    （2）“创造实用性”可以使顾客用自己最喜爱的方式来满足自己的欲望及需求

    例如：如果寄信还是像以前那么烦琐不堪的话，裁缝师就不可能利用邮政系统来寄账单给他的客户。他必须把信带到邮局，排队三个小时，直到邮局的职员秤出他信的重量，这封信才可能被寄出去。而这封信的邮资又是由收信人付，说不定邮资的钱和顾客那套衣服的价钱差不多，那么世界上大概不会有那么傻的顾客会去付这份钱，而且也不会有这么耐心的裁缝会到邮局排队三个小时，只为了寄一封信。

    罗兰德·希尔并未在当时的邮政事业上增加任何新奇的东西。改革后的邮政事业仍然由同样的一批马车及同样的邮差在送信。但是，罗兰德改革后的邮政系统却是一个真正的邮政系统。因为，它能够满足客户的需求。

    （3）创新付款方式

    顾客对同一件商品最终所付出的钱几乎都是相同的，甚至，“价格创新”使顾客付得更多一些。但是，付款的方式不同。“价格创新”是根据顾客的需要及价值来销售产品，而不是根据生产者自己的决定与利益。“价格创新”是根据顾客的实际利益来制定的。简而言之，“价格创新”代表了对顾客原有价值观的改变，而非厂商成本价格的改变。

    （4）依客户的处境，改变销售的方法

    美国通用电气公司在蒸汽涡轮机方面具有领导地位，这主要得益于它根据客户的处境，灵活地调整销售方法：蒸汽涡轮与一般的活塞引擎不同，它是利用水力来产生动力。蒸汽涡轮比较复杂，需要更高的引擎技术，以及更高的建造与安装技巧，这不是一般电力公司所能够做到的。一般电力公司大约每5年到10年左右，当兴建一个新的电力发电厂时才买一次蒸汽涡轮，但所有的技术却需要不间断地保存下来，以供建厂时使用，因此，制造蒸汽涡轮的厂商不得不建立一个技术咨询机构，以供一般电力公司来做技术查询。

    这样，电力公司就必须向厂商支付咨询费，尽管这项支出非常昂贵。但是，根据美国法律，这项开支必须征得公共事业委员会的同意，然而委员会的意见是这些电力公司应该独力地完成这项工作，而不需再花什么咨询费向大厂商请教。通用电气公司也无法把咨询费加在蒸汽涡轮的价格中，因为委员会也不同意这么做。而这些电力公司没有详细的指导又无法兴建电力发电厂。

    一个蒸汽涡轮的使用寿命很长，但它的刀叶必须时常更换。更换时间大概是5年到7年，而且，这些更新的刀叶必须来自原厂家。因为，每一家涡轮厂商的产品形式都不一样。于是，通用电气公司建立了一个世界第一流的电气设备咨询机构，尤其在水力发电这一方面更堪称当时的权威。尽管通用电气建立了一个如此庞大的咨询机构，但它并不称这个机构为询问处。因为，它是免费的，它只是卖涡轮时的一项附赠品而已，这样就没有违反美国的法律。通用电气的蒸汽涡轮的价格和其他厂商的价格差不多。它将咨询费用加在更换刀叶的价格中收取。也就是说，刀叶的价格包含了当初安置涡轮时的咨询费用。在10年之内，美国所有的蒸汽涡轮大厂商都转向这种价格体系，模仿通用电气公司的做法，将咨询费放在更换刀叶时索取。但在这10年之中，通用电气已获得了世界大部分的市场份额。

    生产厂商经常爱犯一个毛病，即把一些顾客称为“不懂道理的顾客”，就好像心理学家和伦理学家经常把正常的人误判为“不合逻辑的群众”一样。事实上，世界上根本就没有“不懂道理的顾客”。正如一个古老谚语所言，“世界上只有懒的生产者，没有愚蠢的消费者。”我们必须假定每一位顾客都是很明理的、很精明的，尽管他们的经济利益观点或许与生产厂商的观点大不相同。例如：对美国的涡轮电气业者来讲，美国政府的公共事业委员会，拒绝拨付咨询费是一件不可理喻、无法想像的事情；另一方面，由于电力公司必须受其法规的管制，因此，咨询费的欠缺对它们来说，是一项冷酷的“事实”。

    因此，这项的策略要诀在于将这些冷酷的现实转化为销售产品的部分要素。也就是说，我们不能以自己生产者的立场来衡量事情，而必须站在消费者的立场来考虑整体情况。不管消费者买的是什么，或以什么方式购买，我们都必须以消费者所处的现实环境为基础，否则就无法得到市场的认可。

    满足顾客的价值感，让他觉得值，重点在于强调顾客的价值感，而不在于厂商对自己产品怎么看。

    关于经济学中“价值”的定义。每一本经济学书都指出顾客所要买的并不是产品本身，而是产品所带来的价值、这产品对他本人的贡献。然后，每一种经济学理论很快地抛开其他的方面，而将注意力集中在产品的价格上。于是，价格就被定义为顾客取得某件东西所必须付出的代价。但是，这一产品到底为顾客做了些什么贡献却未曾在书上提到过。遗憾的是，许多产品及服务的供应商都接受了这种经济学上的错误观点。

    管理者应该问自己一个问题：“顾客所付的价钱应如何同时满足他自己的期望及生产者的期望？”而顾客之所以会付钱，主要在于物品的价值。他们可能认为某项物品对他们来说，特别具有价值感。

    价格本身并非是一种目的，它也不能代表价值。因为有了这样的觉悟，吉利特公司才能在刮胡刀市场称霸40年之久。通用电气公司也是如此，它之所以能够在蒸汽涡轮界获得长时期的领导地位，主要也是由于经过长期观察顾客的心态。在每一个个案中，凡是使用这一策略的公司都获得了巨额利润，但也都经过了一番奋斗。而它们之所以会赚那么多钱，主要在于它们满足了顾客的价值观。换句话说，主要在于它们让顾客觉得钱花得很值。

    有一点可以肯定的是，任何人只要忠实地信守市场学理论，实际地将这些理论用到现实生活来，同时也给顾客带来实际效益，他一定可以成功地成为某一市场的领导者，并且，不需要冒很大的风险。

    第五大方针：该装傻时要装傻

    处理问题要讲究态度，有的问题在处理过程中可以热诚一些，也有的问题可以冷漠一些，态度有时也是处理问题的一种尺度。

    本来就不爱管闲事，却偏偏遇上一个爱诉苦的下属，叫你感到烦不胜烦。

    老实说，你心里一万个不想过问，连听也不愿意，却怕产生不必要的误会，或者有后遗症，所以常常有进退两难之感，却苦于无法摆脱对方。

    遇上这种“烦人”，既妨碍工作，又没有好处。所以，你必须想办法杜绝他。

    （1）你可以借口工作忙

    遇上对方单纯邀约午饭、下午茶等，一概以“忙得不能抽身”为理由推卸。凡想诉苦之人，情绪冲动。你一拖再拖，他肯定没有耐性再等下去，这样，你不是可以溜之大吉了吗？

    （2）你可以“装傻”

    一个善解人意的人，永远会是一个好听众。但是如果你凡事听不明白，频频反问对方，又没有好主意，对方等于对牛弹琴，你认为他会有什么感受呢？

    又或者你显得心不在焉，漠不关心，牛头不对马嘴，对方也一定会无趣而退，另寻可分担苦恼的人，于是，你无疑就脱离苦海了。

    摆在前面的请求，如果是强人所难，一般人的办法是拒绝了事。然而，针对不同的对象，拒绝方式不能只有一种，有时需要直截了当，有时需要婉转隐讳，有时更要学会装傻。

    第六大方针：团队第一

    不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。

    （1）了解团队运作

    团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

    切记：每位成员都能为团队做出一些贡献；

    谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们；

    切记成员间要彼此扶持；

    将长程目标打散成许多短程计划；

    为每个计划设定明确的期限；

    尽早决定何种形态的团队适合你的目标；

    努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系；

    找一位可提升团队工作士气的重量级人物；

    时时提醒团队成员：他们都是团队的一分子；

    将团队的注意力集中在固定可衡量的目标关系；

    利用友谊的强大力量强化团队；

    选择领导者时要把握用人惟才原则；

    领导者需具备强烈的团队使命感；

    奖赏优异的表现，但绝不姑息错误；

    记住每位团队成员看事情的角度都不一样；

    征召团队成员时，应注重他们的成长潜能；

    密切注意团队成员缺少的相关经验；

    应使不胜任的成员退出团队；

    找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

    （2）设立一支团队

    成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

    设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理；

    设定目标时，考量个别成员的工作目标；

    计划的失败危及整体计划的成功；

    坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西；

    对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般；

    让团队的赞助者随时知道工作进展情形；

    除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”；

    不要委托不必要的工作，最好将其去除掉；

    赋予团队自己作决策的权力；

    鼓励团队成员正面积极的贡献；

    肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功；

    找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式；

    鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系；

    鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧；

    绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分；

    确定团队和客户经常保持联系；

    以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉；

    想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急；

    倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

    （3）提升团队效率

    团队要达到应有的效率，惟一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

    协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为；

    找出可建设性地利用冲突的方法；

    记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利；

    若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析；

    如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”；

    要求提出问题的人解决问题；

    安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展；

    使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法；

    保持团队成员间的熟稔，以易于沟通；

    设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈；

    鼓励同事间自由的沟通活动；

    建立最适合的通讯科技系统，并经常更新；

    实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议；

    尽可能多地授权给团队成员；

    事先于会前发出议程，预留时间给参会者准备；

    培养所有对团队有益的关系；

    努力保持团队内外关系的均衡与平稳；

    确定所有相关人士都能听到、了解好消息；

    倘有麻烦在团队关系中发酵酝酿，要尽快处理；

    安排团队与机构的其他部门作社交联谊；

    找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯方式；

    要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录；

    谨慎分派角色以避免任务重复；

    找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议；

    一定要找有经验的人解决问题；

    分析团队成员每个人所扮演的角色；

    脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止；

    公平对待每个成员才能避免怨恨；

    确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错；

    告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气；

    尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人；

    避免和团队成员有直接的冲突；

    记住采用对事不对人的处事态度；

    确定整个团队都能够从解决问题中学习经验；

    先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再厉；

    确信团队成员皆了解团队中的其他角色；

    计算品质的成本之前，先计算失败的成本；

    针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

    （4）为未来努力

    为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

    告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评估的项目；

    确定所有改善措施及新订目标都持续进行着；

    召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据；

    开检讨会时一定要避讳人身攻击；

    记住关系会随时间改变；

    避开低估或忽视坏消息的陷阱；

    每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步；

    倾听受训者关于训练课程的回馈意见；

    找到有最好设备的最佳训练场所；

    聘请顾问设立公司内部的训练课程；

    利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划；

    每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识；

    允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作；

    确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标；

    一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队；

    设定奖励标准时，允许团队成员有发言权；

    避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创；

    指定某人监视市场上每一个相关变化；

    随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内；记住有一些人很害怕变革；

    寻找能推动改革的团队成员；

    每隔一段时间作一次生涯发展的评估；

    记住：鼓励团队成员即是在帮助团队；

    与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助；

    团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

    良好的组织总是以一个优秀的团队形式出现的。企业内部各部分之间密切配合是企业赢得胜利的关键。没有内部消耗，企业的合力才能达到最大化，这样一来才会更有利于企业的发展。

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