在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的“明星”，使之不被埋没。
怎样识别你企业里的“明星”呢？可以从以下几个方面进行考察：
（1）他有没有雄心壮志
明星人物必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何做出决定的
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员往往能在相关信息都已具备时立即做出决定。
（5）他能解决问题吗
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去向老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说，“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗
一个明星人物通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他致力于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责
除上面提到的以外，勇于负责是一个企业人才的关键性条件。
俗语有“千军易得，一将难求”的感叹，从这句话中可以深切地感受到能够统领大局的人才，太难得了。将才在领导者与最基层执行者之间起着纽带和桥梁作用。所以，识别将才有以下的五个标准：
(1)不怕死
即将才首先要有一种舍生忘死身先士卒、敢于冲锋陷阵的精神，才能激发士兵甘抛头颅，愿洒热血，愈险愈勇；其次，要有献身事业、以身作则的意识，只有自己把精力全部投入到事业之中去，才有资格向自己的部下提出更高的要求。
吴起带兵，立足于士兵之中，以身作则，深得广大士兵的爱戴，作战时，都能奋勇向前，每战必建功立业。
(2)公、明、勤
不公则人心不服，没有凝聚力的集体是不会有战斗力的；不明则是非不清，没有明确的意图，会使人无所适从；不勤则军纪弛废，事务得不到认真及时的处理。所以，将才只有自身做到公、明、勤，才能带出一支过硬的队伍。
韩信用兵，赏罚分明，被誉为可统百万雄兵的将才。
(3)薄名利
过分追求功名利禄的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己的晋升不能如愿时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去为蝇头小利而自伤和气。
“大树将军”冯异不计名利，为后代之楷模。
(4)身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而受不了，甚至染病而荒废军务；如果缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
周瑜英雄盖世，可惜英年早逝，令人为之扼腕叹息。
(5)义胆忠肝
如果说为将之才必须要同时具备以上四点要求有些过分的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为将才有高下之分，也各有所长，有的人多谋善断，有的人沉着勇敢，有的人胸怀韬略，有的人身藏绝技，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的义胆忠肝，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。”
三国时期，孙权15岁便继兄位成为江南霸主，因此，特别重视起用年轻人担负重大责任。周瑜任大都督掌全国军事时，年方24岁。老将程普多次羞辱这位年轻的统帅，由于周瑜对孙权的一片忠心，为东吴的大局考虑，周瑜并不为之动怒。
鲁肃投奔孙权受信任时也才20岁出头。名将吕蒙20来岁为横野吕郎将，孙权劝其读书，吕蒙长进神速，驻陆口独当天下名将关云长，并最终将其击败。统率吴军拒70万蜀军的陆逊是个书生，刘备视他为“黄口孺子”，大意轻敌，最后却被陆逊所追逐，败亡白帝城。看来，破除论资排辈，要有识人之明，重用赤胆忠心的能人，是孙吴人才辈出并长期保持实力不衰的一个要诀。五代时，很有作为的周世宗柴荣在选人用人上，也反对只看资历和过去的功劳，或依仗特权“走后门”。他除了重视科举，注意通过朝廷正规途径搜罗人才外，还敢于不拘一格使用忠心耿直之人。显德元年（公元954年），周世宗继位不久，就拟升枢密副使、右监门卫大将军魏仁浦为枢密使、检校太保。有人议论魏仁浦没有经过科举及第，世宗反驳说：“顾才何如耳？遂用之。”又如，王朴在《平边策》一文中表现他的远见卓识。周世宗看后，十分赏识他的才能。不久，即提升王朴为左谏议大夫，开封府知事。
只有一流的人才才会造就一流的企业，如何筛选识别和管理人才证明其最大价值，为企业所用，是企业领导者面临的最头痛的问题。
--盛田昭夫
第二门艺术：学会宽容下属
迁怒下属，只能给自己的人际关系交往带来障碍，对自己的工作不利。
俗话说：“小不忍则乱大谋。”而忍的最要紧处就是要忍得住，所以忍，就要有一种宽大的胸襟与器量。忍是以退为进的一种方法，一种手段，并以此预示后来的成败，这也就成了弱者与强者的一种区别了。所以忍绝不意味着只咽气不吐出来。所谓吐出来，如越王勾践等那样，是一种吐法。当然平常人们忍一时之气，则常常是要时间和事实来作回答，这也是一种吐法。
总之，作为管理者的总经理要做到忍得下，看得透，就要宰相肚里能撑船。
可以讲讲曹操对祢衡的态度，这故事叫“击鼓骂曹”。祢衡骂曹操，以及他所有对曹操的做法，乃至对东汉末年各地军阀的看法，有他的道理，其人品、才能在当时都是第一流的。但曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量。
当时的情景，两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，实际想让他做个军务秘书长，动机挺好。但是请人家来不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，让祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡，祢衡也不拒绝。击鼓应换新衣，按规定仪式进行，可祢衡只穿随身衣服。
尽管这样，祢衡到底是才子，他击了一曲，让在座的人都感动得掉泪。曹操手下人则坚持要祢衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。
此时一片喊杀声，但曹操却很冷静，他容忍了祢衡，他不能因杀一个手无寸铁的祢衡，背上忌才害贤的罪名，使天下人才对他望而却步。与其说这时曹操明智，倒不如说他度量大。他给祢衡派了一个差使，去劝说荆州刘表前来投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。
宽容是一种让步，是对他人的缺点和过失的一种谅解。宽容表面上看，是一种放弃报复的决定，但实质上是一种必不可少的品质，是一种需要巨大精神力量和积极行为的。为人做事胸襟宽广是必要的，也是成大业的保证，而对总经理尤其重要。
宽容别人实际也是在宽容自己，“海纳百川，有容乃大”。何必因一点点小事而误了自己的前程呢？记住：容人无量。
第三门艺术：考核下级的艺术
“绩效考核”对任何组织来说都是一件非常重要的，也是衡量每个员工的业绩大小、能力高低的重要手段。其结果更是让许多人得到升迁和奖励的一项重要依据。
所以，领导者考评员工一定要合理，要客观，使员工心悦诚服。
绩效考核的方法有很多，这里只简单的介绍一下在绩效考核中应注意的几个要点：
（1）人事考核要力求平等
某一公司领导，想对部属的人事考核力求平等，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后解释：“不管哪一个，看起来都很不错，所以……”。
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于领导本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平等待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性、能力、特点做一区别，定出一个基准，在平等的基准上，评出个别的差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力得到恰当的发挥，相反，还会造成对她们的不利。看似平等待遇（也许这样会为女权至上者所欢迎），而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。因此，总经理必须在人事考核上力求“男女平等”。
（2）人事考核要力求公正
企业有很多员工，总经理一个人不可能事事过目，最简单可行的办法就是互相监督，把心放在明处，才是最公正的考核。
众人的目光是世界上最好的“警察”，所谓“有目共睹”应该就是这个道理。而且更重要的一点，这些“警察”都是不用付薪水的。
如何去考核下级，是每个总经理在人事方面都不可缺少的工作，如何考核，是否能一碗水端平，是每个下级评价总经理的标尺。所以，作为总经理，一定要懂得考核的艺术，做到公平公正。
第四门艺术：下达命令的方式
领导者在下达命令的时候，一定要让员工保持积极的工作心态去接受和实施你下达的命令和布置的任务，这是十分必要的。那么，总经理只有真正相信每个人都是重要的才行。
总经理应当掌握一种最有效的管理技术，你不妨对他们说：“都靠你们了。”也许这么一句简单的话，能胜于你任何管理的方法，也许就这么一句简短的话，却能够调动起员工的任何神经，使之全身心投入工作。
总经理要充分学会使用这种方法。对那些不好管理的下属在说这种话的同时，不时地拍一拍他们的肩膀，效果可能会更佳。对于那些比自己年长或同龄的下属，还有那些做出成绩的、或比较神经质的下属，要尽可能地采取怀柔政策。
总经理在下达命令时，也要注意自己的语言和态度。但是，对命令本身是不能打任何折扣的。
对于下面几种类型的下属，采取温柔的方法下达命令会得到较好的效果。
（1）性格倔强的下属。当总经理向他们下达命令时，他们会感到受到刺激，因而拒绝执行。即使去执行的话，他们也不是心甘情愿的。
（2）比自己年长或同龄的下属，曾经取得过一些成绩的员工。对于上面所述的两种类型的下属，总经理可以对他们说：“我需要借助于你们的经验和智慧……”这样就表现出较谦虚的态度。
（3）要增加工作量或者工作难度特别大的时候，就对他们说：“这种工作只有你们才能完成。”
（4）对工作特别感兴趣的员工。要想使这种员工工作得更加出色的话，就对他们说：“你对这种工作最有经验，全靠你了。”
善于培养部下的总经理常给部下明确的指示和命令，让他们在发挥自己的才干中逐渐成长。因此，一定要指导部下如何正确接受总经理的命令。
总经理必须教育部下从接受命令的基本方法做起。
领导应积极地接受部下对命令提出意见，而且必须做出正确的答复。如果轻视部下的意见则会导致失败。
当部下接受命令之后，总经理有权督促他们立刻行动。而且在执行当中，总经理也应当时常提醒他们不要马马虎虎地工作。
如果想很好地接受上级的命令，必须注意以下几点：
（1）部下接受命令的方式
总是准备一个笔记本，随时简明扼要地做记录。如果有问题，要等总经理说完之后再提问题。要重复命令的要点。
（2）部下对命令提出意见的情况
发言应当很积极。要谦虚、直率地根据实际情况提出问题。要求总经理对自己的问题给予指示。
（3）接受命令时要重复重点
抓住命令和指示的中心，做出正确的判断。
（4）去执行命令
提前做好执行命令的准备。要不失时机地执行命令。在执行命令途中要多作汇报，多商量。要认真总结并写出报告。
最成功的企业管理者，并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性方针，培养部属的信心，帮助他们完成工作的领导者。
--盛田昭夫
第五门艺术：化解不满情绪
情绪是人对客观事物的态度和体验，是人的需要是否获得满足的反映。在愉快积极的情绪状态下工作，效果会更好，思路开阔，思维敏捷，富有创造性。在不良情绪状态下工作，效率就会很差。因此作为总经理，一定要重视员工的情绪，加强情绪管理，以情绪智慧来缓解管理压力，这是每个领导都不可放松的工作内容。
人都是有欲望的。只要有人类的存在，就会有欲求不满的情况，这是毋庸讳言的事实。对企业总经理来说，如何处理这种欲求不满呢？
要确定一个基本观念。整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利员工的事情，并不一定有利经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。
再说，欲望永远不会满足。一个需求得到满足了，另一个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一一满足。作为总经理，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级无法正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。
所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，找到并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
最忌讳的，就是置之不理。刚开始，部下也许只是单纯地对领导个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为总经理，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
（1）团结是硬道理
在工作中不可能没有矛盾，不可能没有摩擦和误会，总经理在领导活动中与员工的不协调是绝对的，协调是相对的，重要的是出现矛盾和出现分歧后怎样处理。
(1)要有一定气量
尤其是当被下属误解时，更要有一定的气量，不可遇事斤斤计较，耿耿于怀。
(2)主动交往
当上下级发生矛盾后，下级的心理压力往往要比上级大。此时，总经理要主动接触，减缓下级心理压力，化解矛盾，不能坐等下级来“低头认错”，要为缓解关系创造有利的条件。
(3)下级遇到困难时要倍加关注
当那些反对过自己，对自己有成见的下属遇到困难时，总经理更应关心，促其感化。
(4)敢于任用那些反对过自己的人
对那些反对过自己包括反对错了、知错改错的下属，只要他们确有真才实学，就要给予平等的任命，以调动他们的积极性。
（2）认真解决抱怨
认真解决抱怨是处理不满情绪的关键一环。当每个人受到不公正的待遇时，通常会有情绪化的反应。而反应的第一步就是发牢骚。我们对任何事情都有牢骚，比如，从早晨上班高峰时间的交通拥挤到不正常工作的计算机所带来的烦恼，都会直接影响你的情绪，而导致满腹牢骚，这是很正常的。
通常，发牢骚只是一种消气的手段。如果这种令人苦恼的问题仍未得到解决，牢骚就可能积累成为抱怨；如果抱怨未得到正确处理，他们会觉得很委屈，并会严重影响员工和组织的工作表现。
作为总经理，解决这一问题的办法就是要对牢骚保持敏感，对抱怨则要保持高度注意。当你的员工抱怨某件事时，要以关切的态度迅速作出反应，要让他们知道你在关注着这个问题。要征求他们解决问题的办法，听听他们的建议，决定可以采取哪些应急的和长期的方案，然后就要着手进行解决以确保方案的执行，以减缓抱怨并解决问题。
随着时间的推进，那些未能得到解决的问题会引起越来越多的抱怨。如果你仍不采取可行的办法对抱怨作出反应，人们就会认为你总经理不关心这件事。如果处理不当，这些态度还会在你和你的员工之间造成裂痕。影响团结，间接地影响上下级沟通。
那些不想成为有分歧组织成员的员工会改变他们的工作机会。你可能难以想像一个未被解决的抱怨，会在领导和团队成员之间激化成严重的冲突，但它的确会发生，而且发生得比我们想像的更为频繁。
总经理一定要倾听抱怨，倾听人们那些不得不说的话。要以行动做出反应，不要傲慢地一说了之或草草许诺了事，要切实采取行动。
（3）掌握下属的心理
掌握下属的心理是解决不满情绪的前提。在任何组织中，均无法避免某些成员对该团体或负责人心生不满，或有所抱怨。身为总经理，在此种情况开始发生时，若未能有效地加以解决，往往会使问题逐渐扩大，并更加棘手，最终演变为不可收拾的局面。
然而，总经理如何去解决此类问题呢？最有效的办法，莫过于让他们把心中的不平与不满发泄出来，以免后患无穷。
一般说来，身为上司的总经理，如果具有较敏锐的直觉，在听取下属的牢骚或辩白时，对于问题的所在往往即可一目了然。但即使如此，切莫在下属刚一开口便泼冷水，更不可在他尚未提出意见时，立即加以反驳。因为如此一来，只会加重他们原本低落的情绪甚至会发生冲突。
有时，对方的说法也许有所偏差，或存有先入为主的观念，但这可能也是他重要的人生观之一；若在谈话中断然地予以否定，则必会损及对方的尊严，日后他便再也不敢打开心扉向你倾诉了。
相反地，如果总经理耐心地将对方的话听完，对方绷紧的心必然会渐渐舒展开来，而且心中必然会如此认为：你既然能够把我的话听完，我也愿意听听你的想法。于是，当对方认真聆听你的谈话时，不妨趁此大好时机，有意无意地加入你的意见。事实上，许多身为总经理者尽管才干出众，却因为不会准确地触摸人心给员工把脉，而往往不能从下属的心理考虑问题，更得不到下属的认可。
所以，只要总经理不忽略此种方式，让下属享有表现自己的机会，相信会得到下属的认同的。
（4）合理解决冲突
公司里的各个部门都有自身的利益。各部门主管为维护自己的利益难免发生冲突。例如：销售部门为了完成销售任务，希望能得到一笔广告费。而增多的广告费又会破坏收支平衡，给财会部门带来负担。生产部门为了扩大产品产量，向总经理提议增加十个工厂，这样产品产量可以增加一倍，而采购部门的工作量相应也会增大，也会向总经理提出增加人手的请求，等等。
公司总经理应当对这些部门冲突认真对待，不能坐视不管，更不能利用矛盾，又打又拉，这样反而会促使矛盾激化。
部门间发生冲突的原因之一是相互间缺乏协调，从某种意义上说是总经理的失职。总经理应当注意培养下属的协调精神，利用公司聚餐、例会、总结会等机会灌输协调的重要性。
必要时，应当适时地召开协调会议，以防范部门间的对立。或是设立公开的调解机构，专门解决各部门之间的冲突。
总经理应当时时教导下属从公司全局利益出发，不要只顾自己部门的利益。当双方对立情势恶化时，总经理应当亲自出面裁决，仔细聆听双方的陈述，分析双方的是非。
一个明智的总经理，应该时刻注意加强自身修养，善于调节自己的情绪，乃是稳定员工情绪的基础，聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的要求。运用机动灵活的方法和策略来平衡冲突。
第六门艺术：培养团队精神
领导者职责之一，就是推进团队的发展，带领团队走向成熟。总经理作为团队的领导者，如何能充分认识团队的特点和问题，去培养团队的精神，确保同心协力地把工作做好，是当之无愧的重任。
如何培养团队精神？不妨从以下几点做起：
（1）把下属放在首位
(1)追随者至上
总经理要永远把自己的下属放在一切事情之上。只有具备了“追随者至上”的信条，领导者才会愿意采取行动，关怀、珍惜下属，支持他们，赐给他们力量，激励他们去做好每件事情。
当把追随者放在第一优先位置时，其成效是相当惊人的。当追随者受到总经理的鼓舞感召，他们藏在心底深处的无限潜能和爱心，就会快速地爆发出来，那么，他们所做的任何事情，都将相当出色和完美。
(2)培养下属的团队精神
总经理应该帮助下属了解建立团队的观念极其重要性，这是培养团队精神的一条捷径。这个工作从职前教育就应该开始。总经理首先要让下属了解有关完美团队的正确观念，让他们学习团体的行为，以后，定期在职业培训中，不断地在“人际关系”、“沟通”、“领导”和“管理”等课程上予以加强训练。
通过有计划性的训练，这些受过良好训练的下属，就能较有信心地全力奉献自己的才能，自动自发和其他成员一起合作，共创佳绩。
（2）培养团队精神的方法
(1)营造良好的工作环境
总经理要成为一名有效的团队领导，就必须努力了解成员的需求，以及他们的工作动机，因为惟有能够了解这点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在达到目标的同时，也满足了团队成员的个人需求。
(2)培养下属整体搭配的团队默契
个人的力量是有限的，只有团结的集体才是最伟大的。作为团队的领导者，固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，要用心培养下属的协作精神，消除个人主义，鼓励整体搭配、协调一致的团队默契，并使大家彼此了解取长补短的重要性。
另外，唤醒团队成员整体搭配的观念时，总经理必须将重点集中在他们同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。
团队作为一个整体来说，如果步伐协调统一，就能走向美好的未来。对总经理来说，对团队的成员要像对待家里人一样去关怀他们，并在他们中间树立威信，从而建立一支具有高度凝聚力的团队。
第七门艺术：因材而用，尊重下属
常言说得好：“废物就是放错地方的宝藏。”用人也一样。用人必须考虑到人员之间的相互组合与搭配。如此既能发挥个人的聪明才智，又能增强集体的办事能力，这可以说是人事管理的金科玉律。一般来说，人才只有放对地方才是人才，放错了位置就是庸才。也就是把一个人适当地安排在对他最合适的位置上，使他能完全发挥自己的才能。同时，每个人都有自己的长处和短处，这就要求在用人时，有针对性地予以适当搭配和协调，为以后工作取得团结一致和同心协力打下良好基础。
怎样达到人事关系的协调呢？
（1）男女搭配，干活不累
青春期的男女最需要异性朋友，只要与异性并排做事，或在同一办公室工作，彼此做事就格外起劲，这种情形并非爱恋的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会平和许多。这些年轻人都认为办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。像这种男女混合编制，不但提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，起到缓解冲突的弹性作用。
但男女混合编制也不尽然完美无缺。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这也许比全无异性来得好，但那位惟一的异性，因缺少同性谈话的对象，内心容易积聚不满，日久可能会崩溃，或者有异性化的趋势。
工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办娱乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会，这样就绝不会有破坏风纪的情形发生。
（2）让情投意合的朋友一起工作
年轻人认为“不论任何事，最好要有两、三位好朋友彼此商量较好”、“最好有知心朋友一起工作”、“没有好朋友一道工作实在不好”。因为，有了好朋友，彼此能够互相帮助、鼓励，做起事来也充满干劲。
有位年轻人表示过：“本公司的人际关系并不和谐，大家也总认为彼此无法互谈心中话，像我那一期同时来了六位新人，其中四位不到一年就辞职不干了。”这也表现出，如果没有好朋友一起工作，非但工作意志低下，甚至影响到工作的长久性，这种情形对新进人员来说影响更大，因此，总经理一定要注意这方面的情况，让管理人员在这方面多加注意，一定要建立一个可使他们工作顺畅的环境。
（3）注意年龄结构的搭配
许多企业领导，特别是民营企业领导为了追求效益而组织的团队都是一些年轻人，成员之间年龄相差无几，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后不衔接，出现周期性间断，使工作效能受到很大影响。
因此，总经理必须注意员工的新老搭配的合理性。一般来说，年龄大有经验丰富、稳重老练，事业心强的优点，但创新精神不足，守业心理较浓厚，易犯经验主义毛病；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，易犯冷热病。假如领导层是一个年龄层次，就很难做到“内部”的交替与合作，形成高效能的管理局面。因此，必须有一个梯形的年龄结构，应由“老马识途”的老年，“中流砥柱”的中年和“奋发有为”的青年这三部分人组成一个具有合理比例的混合体，只有如此才能发挥其各自的最佳效能。这样既可以使老中青在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内部”保障旺盛的生机，相对稳定并有利于新老“成员”的自然交替。对保持工作的连续性有着巨大的促进作用。
（4）善于用老职员
大多数公司在招聘人才时，对35岁以上的一般不予考虑，只选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些总经理甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞职，此举显得目光过于短浅了！
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜质是否能尽其所用，则需看总经理的管理能力的高低。
（5）注重气质结构的搭配和协调
由于个人的生活环境各异，自然形成了性格、气质的独特性。有的办事麻利，行动敏捷；有的沉着冷静，勤于思考；有的感情内向，做事精细，耐力持久等等。而同一部门是同一性格、气质的人，不仅不利于工作，甚至会摩擦不断，难以相处。其结果必然会削弱群体的战斗力，出现一加一小于二的现象。因而同一个部门即使完全具备了理想的知识、年龄、专业和智能结构，没有协调的气质，仍然谈不上工作的高效能。所以，同一部门要有一个协调的气质结构，工作起来就比较和谐，效率也会很高。特别是企业的总经理一定要具备“帅才”的气质，尤其善于决策和组织，其他副手要具有“将才”气质，很强的“执行型”并独当一面，才能形成最佳搭档。
每个人都希望自己被重视，被尊重，企业员工也不例外。
总经理应该让员工知道他自己的重要作用，是缺一不可的。
一旦他离去企业将处于混乱状态。员工流动将会浪费大量的费用，而且具有相当的破坏性。如果流动率过高，可能导致人才流失，将会使公司丧失有效竞争的能力。
但是，流动率很低的公司，却可能存在着一定的问题。不寻常的低流动率，可能代表公司内闲人充斥，薪资成本与工作职能不能成比例。同时，因为流动率低而使得晋升管理阻塞，导致缺乏干练的中级领导。
对此公司总经理应采用以下原则：
（1）对表现突出的人要有所奖励
员工表现优异，就要给他奖赏：增加他们工资、发放红利和提升职衔。
不要忘记，勤奋工作的好员工是很难找的。更不要忘记，肯定员工工作表现的最有效方法就是给予奖励。
（2）内部提升
许多能够成功管理员工流动率的公司，在向外求才之前，必先从内部找寻人才。
从外界找人，无疑会打击员工士气。
（3）保持开放的沟通管道
所有员工的抱怨，都值得你立刻去加以注意和回答。答复员工时，必须告诉他们你将要采取什么行动。
花点时间与优秀员工面对面会谈。这种讨论会使他们有参与感和受到激励。
（4）职称相当重要
职称可以让员工产生归属感，加强他的自尊和重要性。给予员工合适的职位，将会取得事半功倍的效果。
总经理在用人方面必须考虑到人员之间的相互组合与搭配。如此既能发挥个人的聪明才智，又能增加集体的工作效率。何乐而不为呢？
第八门艺术：合理解雇员工
作为一个总经理，解雇员工是经常遇到的事，但作出这样的决定通常对领导来说也是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他员工产生什么影响？是“利好”方面多一些，还是“利害”多？他的空缺工作如何完成？是否考虑再招收一些新的员工？被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为总经理的最大麻烦之一了。
解雇员工不怕，只要合情合理，采取正确的方式方法就可以。下面，我们就这一方面做一个简单介绍：
（1）解雇员工要以正确方式
被开除是件痛苦的事，但往往开除人的总经理不见得好过。许多总经理开除员工后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以，我们要寻求一种正确的开除员工的方法。
如果员工的表现实在太差，不得不开除，那么总经理在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位员工是否了解公司对他的要求？
思考之后，“摊牌”的时候到了。领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”
接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。
最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候，宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，这样能维持对方的尊严。
但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，领导的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多总经理都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者--人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。
每个领导迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差劲的员工。因为能适时地开除这种员工，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
（2）离职前的交谈要讲技巧
作为离职者的上级领导，在他离职前肯定会有所交谈的，总经理必须懂得一些面谈的技巧。
导致员工非自愿离职的原因主要有以下两个方面：
(1)严重的过错
(2)长期不称职
不管原因为何，当领导为下“逐客令”而主持非自愿离职面谈时，通常均感极不自在甚至感到厌恶。这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织在社会上的良好形象起见，此种面谈是必要的。因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若非自愿面谈主持得好，它可对组织及离职者均产生正面而有益的影响。
因此，与非自愿离职者谈话要按一定的步骤进行：
(1)总经理必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由
对被解聘者而言，不论这是意料中的还是意料外的事，他的第一个反应通常会做出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必做细致的解说，因为在这个时候“细数罪状”不但于事无补，而且会进一步激怒被解聘者为自己辩护。
(2)总经理应让被解聘者辩护
在多数情况下，被解聘者不会介意再度谈论自己的事，也不再期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于维护自身的尊严。总经理切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，总经理所真正关心的是与解聘真正有关的资料之正确性（这些资料在举行面谈之前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提供新资料以推翻原来的决定，否则面谈主持者并没有什么好谈的。
(3)总经理应将话题转入“正题”
在这一阶段内，除了应将与离职有关的例行性事告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的领导所给予的辅导是他们通向成功的转折点。
对那些实在难以管教的下属，作为总经理你必须当机立断，该解雇就解雇，来个快刀斩乱麻。
尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。
解雇员工一般总是使你心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。
有一位身为一家集团公司的总经理讲了一个故事：
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。当我们得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，我们彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，我们就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事你只有以毒攻毒。
记得有一家大公司的部门领导，贪污了公司的财产。公司总经理将其叫到办公室，向其出示了罪证后，宣布将他开除。与此同时，工人们来到贪污者的办公室将其个人物品搬出，接着便将办公室贴上封条。
这样似乎有点粗鲁，有点过于严厉，但是，这也许是结束一个混乱局面的惟一方式。
（3）总经理解雇下级要注意一些技巧
作为公司总经理，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但往往会遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司领导也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
(1)机会选择适当
如果你要炒一个下属的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。
在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以使更大限度地减少解雇他给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
(2)由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由员工自己提出辞呈。让员工自己体面地离开公司，总比你总经理直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
(3)为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这时如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到了别的岗位，他会干得更好。关键是找到这个适合他的部门。
(4)让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”背后的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
(5)果断处置不手软
对任何公司和总经理来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就危害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
(6)让你打算辞退的员工自动辞职
一位市场经理谈起公司总经理炒下属鱿鱼的方法，甚有参考价值。当这位公司总经理一旦不满意某名下属的工作表现，并想把他解雇时，他会实行其炒鱿三部曲，行动逐步升级。
不过通常当他使出第一招后，该名雇员便会立刻“醒悟”，自动执包袱而去。
这位总经理究竟怎样做呢？
首先他会在公司内散播某某人有意离去的消息。请注意，当他这样做时，还在别人面前装作很烦恼、很忧虑的样子，然后配以适当的对白：“唉，A君又说要走，看来那个部门的工作，又要乱好一阵子了。”
总经理的目的，是要让其他职员把这个“消息”传到该名雇员耳中。当所有人反复问后者他是否打算离开公司另谋高就时，正所谓空穴来风必有所因，无需别人开口，自己也该走了。
若碰上一名资质愚钝，不够敏感，或者故意赌气，赖着不走的下属，总经理便会把行动升级，专找这名下属工作上的鸡毛蒜皮错处，在开会时加以揭发，不留情面地批评，令下属难以下台。假如这名下属仍然不肯离开，总经理才使出最后板斧，实行当面交大信封，直接炒鱿鱼。
解雇员工对每个总经理来说，也不能不说是件既不光彩又痛苦的大事。毕竟解雇就代表了双方都是失败者。所以，解雇员工要寻找一种比较合适的方法为最好，这样既维持了对方的尊严也显得自己更具人情味。
第九门艺术：运用非权力的影响力
在领导关系中，领导取信于下级，不是靠着领导身临其中的居高临下，不该是身先士卒的驾驭指挥，更不是依靠权力来大声的发号施令，而更多的是领导的人格力量、领导的素质、领导的魅力以及对员工实现人性化的领导，这种非权力的影响力也是确保总经理事业成功的保证。
怎样以非权力影响力取信于下级，要注意以下几方面：
（1）实事求是
领导取信于下级，实质上就是以“实”取信。实则信，虚则疑。以实取信，就是实事求是，一切从实际出发，说实话，办实事，而非弄虚作假，敷衍下级，糊弄下级。总之，只有不失信于下级，才能取信于下级。
(1)不轻易承诺、许愿
有时下属会出于各种目的和困难，向总经理提出各种要求，领导要认真分析，并广泛征求班子成员和其他群众的意见，再做出答复。能办到的，就告诉下属可以办；暂时有困难的，就告诉下属为什么办不到，得到他们的谅解。只有言必信，行必果，说到就办到，才能取信于下级。
(2)秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”
廉生威，公生明。总经理对下级一视同仁，“一碗水端平”，不搞拉拉扯扯、小恩小惠。否则，得到总经理小恩小惠的人可能一时高兴，但却失信于多数下级；何况被拉拢的人也可能不乏正直之士，他们也会保持警惕；即使私心重的人喜欢接受这种小恩小惠，但他们以后还会得寸进尺要求更多，一旦更多私欲达不到，他们也会迁怒于人。所以，搞权术和小恩小惠的人，迟早会“两边不落好”，失去下级的信任。
（2）感情信任
总经理要取信于下级，就要对下级有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果总经理自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下级，更不会去信任下级，当然也就难以使下级产生亲近感和信任感。
社会主义的上下级关系，不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系，也不是驱使与被驱使、人身依附关系，而是平等、友爱、协作、同志式的新型关系。下级，尤其是广大干部群众，是每个部门和单位的主人，是总经理学习、依靠、服务的对象。
（3）充分信任
取信于下级的前提是必须信任、依靠下级，如果连下级都信不过，势必难以让下级信任自己。
(1)语言上表达信任
要在语言上表达出始终是相信下级、依赖下级、尊重下级权力的。无论个别谈话，或是在大庭广众之下，无论在顺境中取得成绩的时候，还是在逆境中和遇到困难的情况下，都要表现出充分信任下级，相信下级是会冲出困境、迎来光明的，以坚定下级战胜困难的信心，鼓舞其斗志，增强其勇气。
(2)使用上给予信任
总经理对下级的使用给予信任主要是两点：
A.求全责备
由于各人的素质、经历、性格、修养等方面的差异，表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。总经理不能孤立片面地看待下级，在使用上应让他们各尽其才。
B.“疑人不用，用人不疑”
这虽是古训，但对今天的领导工作也不无借鉴。总经理在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以激发下属的工作热情和献身精神。
（4）生活体贴
总经理应该及时了解群众情绪，把握下级思想脉搏，既要力所能及地帮助下级解决具体问题，关心下属的疾苦和困难，帮他们排忧解难，又要及时进行思想政治工作。
（5）非原则问题宽容
领导在处理与下级关系时，对于原则问题，应该一丝不苟，严肃对待，从严要求；而对于一些非原则问题、细枝末节问题，则要持宽容态度，不予计较，这也是一种对下级的信任。
怎样培养非权力影响力
领导的非权力性影响力与他的实际法定权力并没有必然的联系，它完全是总经理自身素质和行为造成的。因此，扩大领导非权力性影响力的影响，重要的是全面培养和修炼领导的综合素质；只有总经理的综合素质被赋予了一种特殊的人格魅力时，该总经理才具备一定的非权力性影响力。
培养非权力影响力就要做好以下几点：
（1）总经理要有坚定的信心与意志力
信心和意志力是行动的基础，是人生走向成功的非常重要的心理素质。一个领导者只有心里充满必胜的信念，对自己所从事的事业确信无疑，并且有坚韧不拔的意志力，才可能迈出坚定的步伐，产生克服万难的力量、技巧和精力，想出解决问题的方法和对策，赢得他人的信赖和支持，最后达到为之奋斗的终点。
（2）总经理要有率直的心胸
一个优秀的总经理应该有率直的心胸，因为任何人只要具有了率直心胸，就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让。
有率直心胸的人，就虚心地接受一切，不受外在事物的影响。他们一般都能遵循真理和正义，具有安全感，随时保持大度的气概。
拥有率直心胸的人对待人生豁达开朗，一般拥有健康的身体，不会为不必要的事情大伤脑筋，更不会庸人自扰。在现实生活中，每个人都可能遇到不顺心的事情，有率直心胸的人在遇到困难时总是以坦然、镇定、理智的态度去面对。
具备率直心胸，就不会感情用事，减少产生争执的原因。即使无意间说了伤害他人的话，也会以率直心胸来化解。
总经理培养并具备率直的心胸，不但会有宽容的气度，也能用公正、客观的态度辨别是非，并以负责的精神工作。
（3）总经理要有宽容的个性
宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不强求别人和自己一样，对别人吹毛求疵，有能欣赏别人特点的能力。
在世界上，不会存在性格气质完全相同的人，在一个领导集体里，每个人的个性也是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分；在气质上和工作能力上也各有各自的特长和不足。由于差异，有人做事可能果敢、利索，性格刚强，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，办事效率不高。如果在领导工作中能看到彼此的特点，互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力，让人对集体有一种配合默契的感觉，对各个领导的风格有一种欣赏心理，使领导集体的感召力大大增强。
因此，总经理有宽容和兼容的胸怀，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展。就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争奇斗艳的风景。人们光顾这里时，有一种赏心悦目的感觉，对园丁的管理技术充满敬意，因为他既把每一处景致合理地发展，又培育出了万紫千红的整体景观。
相反，如果总经理不理解他人的个性，不能容纳他人的特点和要求，就使人们之间的关系变得不融洽，甚至出现裂痕，给工作带来严重的后果。
（4）总经理要追求良好的人生之道
追求良好的人生之道是总经理进行人生境界修炼的重要一环。人也好，物也好，按照黑格尔“存在即合理”的名言，
总经理应以一种正常的心态去对待，循自然的理法去不断地实践，找出改变世界的方法。
（5）总经理要学会改造自我
(1)勤学苦练
不断地学习知识对现代社会的总经理来说，是十分必要的，它是培养良好心理素质的重要途径。然而，学习毕竟只是一种理念上的、停留在认识层次上的东西，它还没有通过行动逐渐地渗透到人的本质中，没得到巩固，是一种飘忽不定的，没有稳固下来的感受、认识。所以总经理不仅要注意学习，更要重视苦练。苦练本身就是一种更深一层次的学习。只有勤学苦练，才能培养领导必须具备的意志品质。
(2)更新观念
我国正处于社会的转型时期，一切均呈现出多元化的状态，许多现象并存。人们看待问题，评价事物的标准都发生了很大的变化，人们已能接受以前许多不理解或认为不合理的事情存在，这意味着人的价值标准、道德标准等等都在发生变化。然而，社会上仍有一部分人的观念没有转变过来，对社会上的一些事情看不惯，对他人的行为要求非常苛刻，对一些事情会产生一些强烈的义愤情绪，在工作中、生活中难以心情舒畅，使自己有一种被社会抛弃、落伍的感觉。因此，更新观念直接关系到人们如何去观察问题、认识问题和解决问题，关系到对自己对他人的情绪反应和宽容程度。作为现代领导有必要适应潮流发展，更新陈旧的观念。
⑹总经理要培养情商（EQ）
据国外的研究表明，决定一个人成功与否的因素，智商（IQ）只占20%的作用，而80%取决于社会因素和人格因素，即所谓的情商（EQ），即人的感情、意志、人际关系等。情商（EQ）的出现，打破了智商决定人终身成就的结论。因此，总经理必须培养较高的情商（EQ）。
⑺总经理追求真善美的统一
真、善、美的统一是总经理领导实践的结果。这个实践既表现为客体原型的加工改造，又表现为主体需求的不断修正、完善、臻美。因此真、善、美的统一，是总经理达到人生修炼的最高境界。
⑻总经理要了解自己的性格和气质
性格和气质反映了一个总经理的基本精神面貌。总经理气质性格方面的特征会给工作打上特有的个性痕迹，因此总经理必须注意自己的气质和性格方面的素质修养。
总经理气质与性格表面看来是与总经理个人参与领导活动无关，但它们都对总经理的个人形象和领导事业是否成功，起着不可忽视的作用。所以，总经理在平时工作中应不断加强对自己气质与性格的培养，但这种培养要根据自己的特点而进行。
要想做好自己的总经理宝座，就不要时时的摆你的“官架子”，那样会使你和下属之间产生一种厚厚的无形的墙，不但不能征服人心，反而会使人们离你越来越远。这样，你的权力威严也随着距离的产生而减弱了。
第十门艺术：合理搭配人才
一个懂经营管理的总经理，在分配工作上也是一个高手。他能将员工的工作分配得井井有条，而且人员搭配上也很合情合理。
如何做好人才的搭配呢？
（1）常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
（2）考虑到某份工作所需完成的时间。
（3）若派与其他工作，会先考虑员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。
企业领导在使用人才时，应重视人才的合理搭配。即按照企业的经营目标，采取相关人才组合，合理搭配人才，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个有机的整体优化的人才群体结构，相互切磋、相互启发、互相补充彼此激励，产生一种较强的“亲和力”。这样做，不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1+1>2的状态，并在整体上取得最佳的客观功能。特别是企业在进行新产品开发、技术革新和改造、现代化大型设备的设计和制造等活动时，企业领导如能合理组合人才，形成具有最佳结构的人才群体，就能发挥科技人才的集体智慧，联合攻关使之奏效。
企业总经理在合理搭配人才时，应注意几点：
（1）防止“核心低能”
核心往往能够决定一群体的整体功能。
“兵一个，将一窝”。拿破仑一语道破了“核心，”的重要性：“狮子领导的绵羊部队，能够打败绵羊领导的狮子部队。”
（2）要防止“方向相背”
对于一个人才群体来说，要有群体存在的依据和“结构目标方向”。如果“相背”、不一致，就会相互扯皮、相互拆台、相互掣肘，结果必然会降低整体效能，出1+1+1<3的效果。
（3）要防止“同性相斥”
正确的方法应是实现“异质相补”。十个只懂数学的数学家，只不过具备数学才能；而由数学家、物理学家、化学家、文学家、经济学家、工程技术学家……组成的十个人才的群体，将产生更大的功能。除了知识、才能的互补，还有年龄、气质等方面的互补。
（4）防止“同层相抵”
如若某层的成员过剩，会因层次比例失调，而降低整体功能。其基本后果是“大材小用”、“降格使用”。如某一个企业中，只有高级工程师或工程师，而缺少助理工程师和技术员。那么这些高级工程师或工程师整天忙于本来应由助理工程师和技术员担当的工作，怎能有时间去考虑企业新产品开发和技术改造等重大问题呢？这就是高级、中级、初级知识水平的人才不配套所造成的人才浪费。
总经理在用人时一定要做到心中有杆秤，做到人尽其才，避免大材小用，小材大用。更好的发挥人才效益。
让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。
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