企业需要知识整合能力

    【德鲁克如是说】

    技术，也就是自然科学在工作中的应用，它只是知识的一种形式而已。没有任何一个企业是以它作为唯一必要的知识的。在今天高度技术化的领域里，有许多成功的公司并非以技术见长。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    德鲁克认为企业经营成功不仅仅需要技术，还需要企业内部知识整合，不管是以技术见长的企业还是以营销见长的企业，或者是以管理见长的企业，不管是哪种企业，凡是能取得卓越成就的，一定在某个领域拥有更专业的知识。一个优秀的企业管理者一定是善于综合知识并使其迸发出最大的能量。

    东芝从2001年净亏损21亿美元到2011年净利润600万美元，似乎走出了巨亏的困境。这一切都要归功于曾经的全球总裁冈村正历时5年的大调整和“瘦身”计划，以及前任总裁西田厚聪果断大胆的投资和多元化经营。

    1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝在全球最大工业公司中排名第23位，业务范围包括从芯片到原子核反应堆的各种业务。但结果只过了半年，市场开始迅速下滑。当时，很多日本企业因为没有预测到这轮经济低潮，都在发展，不断扩大生产、增加员工。东芝也没能幸免。

    2000年冈村正上任，首先面临的问题是信息通信、数字媒体和电子组件等主要项目上销售额开始下滑。于是，冈村正命令员工拆除了摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，把东芝的电子商务站和数字电视等产品摆上大厅取而代之。并持续不断地给东芝做调整手术，比如，剥离非赢利业务、裁减人员等。

    直到2005年他离任，东芝已经连续三年保持了赢利状态。接下来西田厚聪接棒冈村正。在西田看来，企业创新不仅仅是指技术的创新，同时也包括流程的创新，“谁能更快、更低成本地将产品推向市场，谁就能赢得竞争。”

    他上任做的一个重大决定是收购西屋电气，这样企业不仅在IT方面发展，还开始兼顾能源、电机这些东芝作为传统的综合电气厂商具有雄厚技术力量与坚实基础的业务领域。

    正是经过两位总裁的悉心调整，进行知识整合，使东芝公司起死回生，逐渐从亏损走向了赢利。

    东芝在中国发现商机，并转变策略，不仅偏重于生产，还要有向研发、知识产权保护、教育学院等职能转变。2002年东芝（中国）进行了转型，其中一个重要的环节就是提高经营的本地化，以及人才的培育培养。

    东芝历届领导人的调整，通过不断的知识整合，使内部资源得到了充分的利用，保证了企业能够完美地结成一体，全力前进。

    鲍罗·道密尔是美国工艺品和玩具业中享有盛誉的传奇性的人物。他就是凭借自己超强的知识整合能力赚取了人生的第一桶金。

    他用自己挣的钱收购了一家濒临倒闭的工艺品制造厂。他接手工厂后，首先仔细研究公司的每一项作业程序。从定价、消耗到销售；从生产到管理，把每一个工作环节的缺陷都一一列了出来。并对这些可能导致的工厂亏损倒闭的要素进行了排列，并逐一分析了哪些不合理需要去除，哪些需要改进。通过以上的分析，最后，道密尔得出结论：工厂倒闭的主要原因是管理成本太高和产品定价太低。

    为此，裁减大批不必要的职员，这大大降低了管理成本。而留下来的人员则提高薪水，增强他们工作的责任心。另外，提高产品价格，来增加赢利。为了减少顾客对价格的抱怨，道密尔在加价前先提高了服务质量，让消费者感觉物有所值，然后时机成熟，进行加价。

    经过这样一番调整，企业果真扭亏为盈，道密尔因此赚取了很大一笔利润。

    由此可见，知识有时候比技术更重要，具有知识整合能力的人能够把知识不协调的企业，调整成协调企业。反之，即便拥有再好的技术，如果企业没有进行知识整合，高科技的价值无法发挥出来也是徒劳，所以，企业需要对知识整合加以重视。

    精益求精才能做大做强企业

    【德鲁克如是说】

    几乎很少有问题比下面这个问题更为迫切，几乎很少有问题能像下边这个问题那样迫使企业的管理层更客观、更透彻地观察自己：我们特定的知识是什么？

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    一个成功的企业就如一个知识渊博的人，一个企业只有足够的优于其他企业的知识，才能在市场上站稳脚跟。而企业想要获得自己企业该拥有的特定的知识，就应该把产品做得精益求精。消费者更青睐优秀的产品，所以，企业想要做大做强，需要专注地做好产品。

    最近几年，乳业市场频繁出现信任危机，尤其是三鹿集团的倒台，让更多的目光关注乳业的安全和健康问题。作为中国乳业的龙头企业，伊利集团所属企业达130多家，生产的雪糕、冰淇淋连续12年产销量稳居全国第一，超高温灭菌奶、奶粉等产品销量也位列前茅。虽然生产规模日益庞大，但多年来，却没有出现任何一起重大的安全事故。

    伊利采用了世界最先进的质量检测设备、坚持国际最严格的检测标准进行原奶检验，并且监控所有生产环节，以确保产品从源头到终端的全程安全。

    伊利集团董事长潘刚说：“1％的不合格产品，到了消费者手里就是100％的不合格。所以，企业必须把每个细节都做到完美，才能确保消费者的安全。”

    正是秉承视产品质量为企业生命线的发展理念，不断壮大的伊利集团获得了越来越多国内消费者的信任和支持，并逐渐获得了国际社会的认同，成为新一代的全球领军企业。

    由此可见，精益求精是一种负责任的态度，只有抱着这种态度，才会使企业继续追求完美，不断地做出更好的产品。

    当然，精益求精还是一种管理方法，强调的是用最小的投入满足客户的需求，用最短的时间获得最大的回报。

    我国贵州茅台酒独产于中国的贵州省仁怀市茅台镇，是与苏格兰威士忌、法国科涅克白兰地齐名的三大蒸馏名酒之一，是大曲酱香型白酒的鼻祖，也是中国的国酒，拥有悠久的历史。

    茅台啤酒公司的理念是关注细节、把小事做细和精益求精的“质量第一”，从原材料湿法粉碎开始，直到茅台酒酿造、成品酒灌装，无论在哪一道生产工序，哪一个生产环节，都不容有半点疏忽或失误；尤其是在成品酒灌装车间，不管是洗瓶、杀菌、二次抽真空、压盖，还是贴标、封箱、入库，每一个细节上的操作都做得非常到位。

    从进瓶、洗瓶、杀菌、灌装、二次抽真空、贴标、封箱、入库，都是“一条龙”全自动化运转；生产线上的每个工作班，只要十几个人操控就能全部搞定。清洗酒瓶过程，需要经过预洗、进瓶、预浸泡、残碱、残水清除，又到热水、温水、净水喷冲；及至出瓶，还要经过空瓶检验机进行检验合格后，才能转入灌装环节。在最后一道环节清除残留在啤酒中的一点微乎其微的氧，也要极其严格、规范地按照工艺标准来进行操作。保证残留在每个酒瓶瓶颈的氧含量都小于1.5毫升，整个控制过程全是自动化操控，一次完成，时间和速度，一秒不差，精确无误。

    茅台酒正是建立在企业完善、严格的质量管理体系保障之下，使其旗下的茅台啤酒早在2003年，就率先在国内同行业中一次性地通过了质量、环境、职业健康安全三项管理体系认证；同时，还获得中华人民共和国产品卫生注册证书，以及通过了食品安全管理体系认证和食品安全认证，成为国内为数不多的“国家出口产品注册企业”之一。

    而这样严格程序获得的产品，也深得人心，在国人心中树立了高品质形象，即便不用打广告也可以畅销，而这一切都大大提高了企业生产的效率，减少了做宣传的费用，这都是精益求精的结果。

    所以，企业想要取得成功，有时候不在于干多少事情，而是干成多少事情。如果能在几件事情上干得突出，比干几百件普通的事情好得多。

    青啤曾经在1993年开始，借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。想把企业做大做强，当时青啤的总经理彭作义曾说，“你不去抢，人家便去抢”，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可见他对收购的急切心态。但是，正是这样大幅收购，让企业陷入了财务危机。到了2001年，青啤才重新调整战略，从做大做强转为精益求精，逐渐使企业起死回生。

    做大做强固然好，但如果不追求产品质量上的精益求精，销售情况也不容乐观。只有把自己的产品做得极端出色，超越其他企业，这样企业才具有核心竞争力，才能在市场竞争中实现长盛不衰。另外，极端出色也是最好的屏障，只要我们做到卓越，对手就没办法来超越我们。

    抢占先机，先发制人

    【德鲁克如是说】

    “已发生的未来”并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它是社会、知识、文化、产业或经济结构的变化。此外，“已发生的未来”是一种重大的转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对原有模式的修正。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    德鲁克说，已发生的未来并不在当前的企业之内，它在企业之外，是知识、社会、文化或者产业结构的变化，它是一种重大的转变，是一种打破现有模式，而不只是对原有模式的修正的转变。在转变开始和转变彻底形成之间存在着时间差。认识到这种时间差的企业往往会抢得发展的先机。

    1946年2月，联合国在伦敦召开第一届大会，决定将总部设在纽约，但在寸土寸金的曼哈顿岛上，找个舒适的办公地方，谈何容易。于是，在最初的几年里，联合国只好在纽约远郊成功湖畔一幢陈旧的红楼里，度过了一段默默无闻的生涯…… 后来，美国的亿万富翁、大银行家约翰·洛克菲勒突然好像大发善心，慷慨解囊，把曼哈顿岛靠近东河的一片土地捐赠给了联合国，作为联合国总部安身之地。当时，这块土地上的房屋已经颓败，地产价格逐年下降。

    但是，随着联合国总部在这块土地上建立起来后，在它周围那一片片同样属于洛克菲勒财团的地皮，一夜之间，成倍成倍地涨价，富丽堂皇的外交公寓，第一流的大旅馆、大饭店、大商场，都围绕着这个世界组织的中心，一个个拔地而起。

    一片眼看着被人遗弃的地段，却成了纽约最昂贵的街区。东河岸边这块曾经是残破不堪的码头仓库废墟，如今已经遍布最现代化的楼房。总部的北边，是两幢堪与联合国大厦媲美的外交公寓。它的对面，则是花两百美元才能住上一夜的豪华旅馆。卡特先生、卡斯特罗总统、阿拉伯的酋长们都曾下榻于此。

    洛克菲勒虽然前期捐赠了一块地皮，但之后，其他地皮随之涨价，他不知道从中赚了多少钱。我们不得不佩服这位大银行家把握先机的能力。

    还有台塑大王王永庆的公司主营业务本是生产聚氯乙烯（ PVC）塑料粉及塑料加工品，似乎跟电子科技根本沾不上边，但王永庆是一个观念相当新颖的人，他的思维始终走在时代的尖端。他在考察时发现了高科技产品给其他国家带来了极大的便利，便于20世纪 80年代中后期，让长子王文洋带领台塑集团向高科技领域挺进。经营石化下游产品的南亚公司成了台塑集团旗下第一个进入电子产品高科技领域的企业，主要生产印刷电路板，并逐渐打出知名度，到了 90年代中期，南亚公司已成为台湾最大的印刷电路板企业。后来，王永庆又把印刷电路板事业逐渐从南亚公司分离出来，单独成立了南亚印刷电路板公司，专门负责生产印刷电路板、铜箔基板、液晶显示器等产品。随后，南亚印刷电路板公司业务发展更加迅速，年营业收入超过 130亿元新台币，跃升为全球第二大印刷电路板供应商。到此时，其他企业正在准备进入电子业，而王永庆已经在世界电子材料领域具有不可撼动的地位。

    当电子计算机还是个很陌生的东西时，王永庆却发现透过计算机管理，可以避免人为疏忽及造假事件，生产、销售及账务更透明化，并及时掌握重点做出决策，提升效率。所以，在计算机还没有全面普及的 1982年，台塑就开始实施了电脑化作业，这大大提高了企业经济效益。等到全球性的网络热潮掀起以后，很多台湾企业开始注意网络的发展潜力，这时的台塑企业早已将所有的工程招标及采购作业全部透过网络运作。

    不论是洛克菲勒还是王永庆，他们之所以能够成功，很重要的因素就是他们懂得掌握先机的艺术，眼光更长远，能够提前察觉未来市场变化，快人一步，提前动手，抓住了时间差，最终，先人一步占领市场。社会、市场、环境等都在变化，这些不引人注目的变化，却常常是未来大变化的提前预兆，谁能够敏锐捕捉到变化，谁就能抢占先机，先发制人，走在行业前列。

    企业成功的先决条件是判断力

    【德鲁克如是说】

    寻找已发生的未来，并预期它造成的冲击及会给别人带来的新鲜感。新事实很容易被人察觉，但需要先让自己也看见它。那么接下来可以做或能做的事情通常也就不会难以察觉。换句话说，机会其实既不遥远，也不渺茫。只不过，我们需要先看穿它的模式。

    ——德鲁克《卓有成效的变革管理》

    【活学活用】

    企业发展需要企业家的判断力，正确的判断力才能保证企业沿着正确的道路顺利发展，而不至于走弯路。

    2000年，江南春发现商务人士整日忙于工作、应酬而无法关注传统媒体，这一发现，让江南春认识到了电梯里拥有巨大商机。这些人经常活动于会所、健身房、办公楼宇等地方，而他们每天一定会频繁乘坐电梯，因此，电梯里安放广告会吸引人，因为人们在电梯里的那几分钟，是一个空白区。如果用液晶电视播放广告来填补这个等待时间，动态的创意广告一定能够吸引他们的眼球。于是，江南春的想法立刻吸引了软银的风险投资。仅仅两年时间内，40多个城市的2万多座楼宇都配备了分众的液晶电视，江南春也因此成为行业领头人。

    2003年5月，江南春注册成立分众传媒（中国）控股有限公司，并出任首席执行官。当分众传媒通过私募获得充沛资本后，江南春以迅雷不及掩耳之势在全国各大城市掀起了“圈地”运动。正如《福布斯》杂志所描述得那样：“江南春以迅雷不及掩耳之势占领了当地的主要高档写字楼，并把剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。”

    对于消费者需求的精确把握能力和持续的策划能力上，也需要企业具有超强的判断力。仁和药业，在2002年的销售额还是两亿元，到2008年它的销售额竟然达到了20亿。仁和之所以能够如此快速地成长，这不得不归功于其良好的市场判断力。

    其推出的每一个产品的广告都能够取得良好的效果，比如，付笛生、任静夫妇代言的妇炎洁，陈道明代言的仁和可立克，周杰伦代言仁和闪亮滴眼液，宋丹丹及其《家有儿女》剧组代言的儿童产品仁和优卡丹……这一系列的产品广告，都准确把握了市场，广告一推出，就深入人心，获得不错的销量。

    另外，企业的良好判断力还体现在对产品的较强识别能力上。江苏先声药业用2亿元的天价买下了山东荣昌制药生产的依达拉奉注射液时，很多人都认为不可思议。但先声药业就是依靠这个，就实现了2亿元的销售额。    企业能够突飞猛进，顺利发展，需要企业家的判断力，但是，判断力不是短时间就能产生的，而是他们在日复一日的磨炼中产生的。他们肩负着重大使命，所以，他们每时每刻都在怀疑，是不是走另一条路会更好？获得一个什么样的人帮助会更好？当初如果不出手是不是更好？等等。任何一点不起眼的小事，他们都会关注，并与自己的决策相比对，时刻检验着自己的判断力。

    长时间的砥砺，让他们锻炼出了一种特殊的敏锐，磨炼出一种超乎寻常的觉醒意识。在这种警醒的自我意识中，一个不起眼的细节，他们也会形成一个总体判断。他们判断快，判断力强。

    企业家不会轻易变更方向和目标。即便在许多不利情况下，他们也不会轻易丢下自己赔钱的买卖，更不会轻易去从事别人挣钱的生意。他们知道，世界之大，看别人干着轻松，你去干就未必。所以，他们从来不盲从，不跟风，他们能把握关键现场、关键人员心态，谋定而后动。

    现代信息化的发展，凭借知识和信息无法使企业长久发展，唯有提高判断力，把握市场变化的先机，才能在发展中获得成功，才能使企业走在时代的前列。

    把握未来，先看清客观现实

    【德鲁克如是说】

    在开始谈论未来之前，我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实出发。预测未来是自找苦吃。打理手头上已经拥有的，而且能创造及应该创造的未来，是最应该做的事。

    ——德鲁克《卓有成效的变革管理》

    【活学活用】

    无论企业做任何决策和行动，都应该自足于现在的资源和条件。优秀的企业管理者都能做到，对外能够对市场做出客观判断，使企业和市场能够进行无缝对接，使企业的产品能够满足市场需求。对内能够对企业资源有精准的把握，确保企业的决策或行动能够不冒进也不胆怯，保证企业资源利用最大化，实现企业利益最大化。

    自清朝道光年间王老吉凉茶出世之后，在王氏家族的打理下，其已经发展了一百多年仍长盛不衰。其之所以能够有如此之成绩就是因为王氏家族紧随市场变化，改善王老吉凉茶，让更多的消费者喜欢。

    在第一代人手中的王老吉凉茶是为人们所称道的包治百病的良药。甚至进入宫廷，为皇帝制作凉茶。到了第二代传人，他们精心经营王老吉凉茶，为了方便携带，开创性地推出用纸袋包装凉茶销售。这为王老吉凉茶走出中国，走向世界提供了方便。

    待到第三代传人，分布于各个地区，进一步推广了王老吉凉茶这个品牌。王老吉的第三代传人恒裕和第四代传人豫康还精心研究，开发出了新的产品。把甘和茶即甘味凉茶，去掉苦味，这样就适合小孩饮用。后来，随着消费形态不断发生变化，凉茶不再像以前那样流行，第五代传人为了迎合社会和市场的需要，而开始研制健康饮品系列，不断推出新品，先后推出了“王老吉清凉茶”、“王老吉菊花茶”和“王老吉盒仔甘和茶”，而且颇受欢迎。后来新创制的产品还有“干笋竹蔗汁”、“川贝枇杷蜜”等。

    王健仪在本地市场倾注大量精力，着重开辟新的销售渠道，因为他们发现，还有很多的消费者喜欢凉茶，但是，如果铺货太少，人们接触得少，销量就自然减少。于是，他们除了把凉茶放在药房外，还在各大超市、学校的小卖部等开设王老吉凉茶的销售点。此外，王老吉还打进了大型百货公司，比如，荃湾和黄埔的八佰伴百货公司、金钟和德福购物广场内，且反应不俗。

    近些年来，凉茶再度风靡香港，凉茶铺越开越多，王老吉又将借着这股东风，让这个百年老牌再次焕发出迷人的光彩。

    王氏家族能够把老牌子经营到现在，一方面其有独特秘方，另一方面就是历届经营者都能注重产品的开发，注重保护这个百年老牌。能够立足市场，凭着自己的秘方优势，打造更多的适合消费者使用的产品。

    如今，市场竞争日益激烈，各种社会现象层出不穷，各种消费需求五花八门，这让我们企业家感到眼花缭乱，到底该怎样才能寻找到自己的发展之路呢？首先企业应该认清自身的发展优势，明白自身的资源构成，不盲目进入自身没有资源优势的领域。比如你是一家做图书的企业，想要进入高科技行业，就应该首先准备聘请一些高科技人才，如果没有掌握高科技技术的人才，想进入这个领域很不利。另外还应该关注市场，发现市场动态，并从市场中发现适合本企业生产的产品，或者通过观察市场找到改善自身产品就能满足消费者的需求。这就是立足自身资源条件，发展市场。

    总之，企业领导者在做任何决策和行动时，都应该看清楚现状，包括企业的现状和市场现状，分析清楚再行动，以免冒进造成损失。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com