1．“变”是不变的真理
战争除了实力的对比，最重要的就是计谋，两军对垒“多算者胜”，所以孙子说“兵者，诡道也”。
孙子对于“诡道”的解释很全面，可以概括为两大方面：
第一迷惑对方，不让对方摸清自己的真实情况：“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”。
第二出其不意，攻其不备，打击对方：“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之”。
其实，简练点说就是不按常理出牌，这就好比是两个人下棋，如果招招按定势走，对手早有预料防范，恐怕结果是有输无赢了，下棋只不过是思维游戏，战争则是生死存亡的恐怖事件，一点玩笑不得，所以务必招招出乎对手所料才可获胜。所谓“诡道”，是敌人万万想像不到的。这就是带兵必胜的妙法，无法事先规定一种定式，只有根据具体情况具体分析，敌变我变，敌不变我就要迫使他变，临机应变、神出鬼没。
战争如此，竞争管理也是如此，很多时候，按部就班，人云亦云的结果就是满盘皆输，看看那些叱咤风云的成功者，我们可以更好的理解什么叫“不按常理出牌”。
世界是不断发展变化的，企业需要不断创新、变革来适应这种变化，商业人士也一样，如果不能主动求变、持续地变化，必然会被世界的变化大潮所淹没，在竞争中出局。商业人士持续的创新精神，能够使自己和企业表现出高度的自信，制定出大胆的愿景目标，采取有胆识、有魄力的创新行动，甚至违背企业界的流行做法和谨慎战略，从内部推动企业的不断革新，不断前进，不断改变公司的发展状况，在竞争中获胜。
企业的发展应该是个不断创新的过程，因为环境在不断变化，商业人士以及企业就需要不断地创新。这世界上惟一不变的就是变化，商业人士只有让自己不断求变，不断发展，才能适应这个变化了的世界。创新是永无止境的，任何商业人士都不能指望通过一次创新，就可以一劳永逸地享受创新的成果，只有持续不断地进行大胆尝试和创新，才能保持企业的市场竞争力，不断向前发展。
海德·道格拉斯是美国奥什康什公司的总裁，这家公司在成立之初主要以供应农民穿的围裙为主。在1895年到20世纪70年代将近80多年的时间里，奥什康什公司的围裙销量一直都很大，利润也相当可观，这种产品在当时十分适合需要穿着围裙耕地、挤奶、喂猪的美国农民的需要。
然而，随着农业现代化水平的提高，农民大多改用机械化作业了。海德·道格拉斯接任奥什康什公司总裁后，他敏锐地察觉到了市场的这种变化——穿着围裙工作的农民很少见了。因此，为了扭转公司的发展方向，他在一次高层会议上说：“现实环境已经改变了，我们不应再以五年前的眼光看待问题，而应该认真地分析市场变化，详细地作好战略发展计划，并准确无误地实施它。”1978年，海德·道格拉斯经过细心观察，认真分析，发现了一个正在急剧膨胀的新市场——许多年来公司一直为邮购商店生产一种小孩穿的工装裤。他发现邮购商店一年卖这种商品的数量超过了六七千条，认为这里潜藏着很大的商机。为了证实这种想法，他果断地做出决策，给儿童用品零售商寄发了直销邮件。零售商试销后，反应很不错，于是订单便如雪片般不断飞来。从此，道格拉斯把市场的重心放到了努力拓展童装市场上，很快打开了新局面。
到了20世纪80年代，由于童装市场竞争十分激烈，道格拉斯又一次主动求变，改变了公司的发展方向。经过调查他发现，随着人们生活水平的提高，人们对于童装的要求也越来越高。于是，他为公司制定了新的战略定位——以生产做工精细、时髦漂亮的高档童装为主打方向。这一战略调整使公司的效益实现了一次重大的飞跃，公司的规模也不断扩大，终于成为了一家世界级的大公司。
到了20世纪90年代，海德·道格拉斯又发现沃马特、克马特、塔甘等大企业占据了童衣纽扣市场一半的份额。为了企业的长远发展，他毅然决定进军童装钮扣市场，这一措施有力地维持了奥什康什公司的市场地位，保证了公司的长远发展。
商业人士应该坚持变化，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱一种欢迎态度的行为方式。这世界上没有不朽的产品，没有永存的企业，唯有变化、唯有创新才能发展，才能生存。也只有这样才能保持企业的竞争力，在市场中立足、发展。
日本的“电子之父”松下幸之助就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的有为商业人士，他成功的秘诀就是永远超前一步的创新思维。
当松下幸之助开始自己的事业时，依靠的就是这种在自己智慧基础上所形成的强烈的超前意识。他的背景和电器制造相隔甚远，而且在那个年代有关电的行业只不过是凤毛麟角。然而，松下幸之助坚信电这种新式能源在给人类带来方便的同时也会带来更多的欲望。灿烂的电气时代如同电灯一样将会照亮人类生活的每个角落，因此，他毅然投身电器制造业。尽管在创业伊始，他就受到了许多挫折和打击。然而这种超前的创新意识使他具备了坚定的信念和必胜的信心，也正因此，使得松下电器从无到有，从小到大，成长到今天这种规模。
二战后，松下幸之助又一次主动改变现状，他超前地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。而这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。于是他大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。
到了20世纪50年代，松下幸之助在第一次访问美国和西欧时发现。必须改变现行的企业体制，提高科技水平，这样才能抗衡欧美企业。而且这更是历史的必然。于是，在回到日本后，便在产业界率先进行了民主体制改革。在政治上给予产业充分的自主权，建立了合理的劳资体制和劳资关系；经济上则改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金制度，使员工的物质利益得到充分满足，没有后顾之忧；劳动制度上则实现每周5天工作日。这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日；愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。
松下幸之助的改革给松下电器带来了又一次腾飞的契机，在他的带领下，松下更是创造了许多经济奇迹，缔造了一个又一个松下的神话。
所有有为的商业人士都懂得改变求发展的道理，环境的变化是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。如果商业人士能敏锐抓住这些改变的契机，主动改革，主动创新，那么企业必然会在变化中发展得更好。
改变就是从旧模式到新模式的转换，这意味着商业人士必须用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。我们每个人都具备这种“创造性的能力”，区别的关键就是无能者任由这种能力被埋没，而有为者则主动去表现自己的能力，打破因循守旧的思维习惯，努力改变现状，带领企业前往更光明的前方。
2．商业人士要有逆向思维
老子在《道德经》上说：反者，道之动。事物发展总是向自己的对立面转化。因此，商业人士就必须具备一种逆向思维，从相反的方向去思考、观察问题，前门不通走后门，就能发现事物发生的动因。当决策面对困境，如果摆脱不了固有程序或流程的干扰，不如将这个程序或流程倒转过来，从后向前地思考问题。
有这样一个故事：
在美国的宾西法尼亚州，有一位犹太人希望锻炼一下自己的经营胆识，于是他这样做了：
他走进纽约的一家银行，来到贷款部，大模大样地坐在椅子上。
贷款部经理说：“请问，先生需要我帮什么忙吗？”
他一边问，一边打量着此人的穿着：笔挺的西服、高级皮鞋、昂贵的手表，还有漂亮的领带夹子。
这个犹太人说：“我想借些钱。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“只需要1美元？”
“不错，只借1美元，可以吗？”
“当然可以，只要有担保，再多点也无妨。”
“好吧，这些担保可以吗？”
犹太人说着，从豪华的皮包里取出一堆股票、国债等等，放在经理的办公桌上，然后说：“一共50万美元，够了吧？”
经理说：“当然，当然！不过，您真的只需要借1美元吗？”
“是的。”
经过必要的手续，犹太人接过了1美元。
经理告诉他：“年息为6％。只要您付出6％的利息，一年后归还，我们可以把这些抵押品还给您。”
“谢谢。”
犹太人说完，准备离开银行。
一直在旁边冷眼观看的行长怎么也弄不明白，用50万美元做抵押借1美元，这怎么可能呢？
他慌慌张张地追上前去，对犹太人说：“啊，这位先生……”
“有事吗？”
“我弄不清楚，你有50万美元，为什么只借1美元呢？要是你想借340万美元的话，我们也会乐意的……”
“请不必为我操心。事情是这样的，我来贵行之前，问过几家金库，他们保险箱的租金都很昂贵。所以嘛，我就准备在贵行寄存这些股票，租金实在便宜，一年只需花6美分。”
普通人的思维都是线性思维，从一个角度出发，得出单向的结论，而案例中犹太人却反其道而行之，运用逆向思维，从反方向入手做文章。
逆向思维要求人们看问题不只是从一个角度、一个方向出发，而要从不同的角度探讨事物存在和发展的多种可能性。运用逆向思维，有利于改变人们直线式的认知模式，能迅速激发人们的思维热情，从而大大提高思维能力。作为商业人士，运用逆向思维，能改变你的行为方式和管理模式，对于提高管理效能大有裨益。
李书福出生在一个农民家庭里，他在四兄弟中排行第三。整个学生时代，李书福都是在台州度过的。李书福高中未毕业就辍学了，到照相馆做学徒。在照相馆的几个月，李书福就学会了取景、冲洗、扩印等技术，并且手法超群。
第二年，李书福就从父亲那里借了2000元钱，自己开办起了照相馆，由于照相馆有特色，符合广大群众的要求，所以生意异常兴隆，李书福也淘到了自己的第一桶金。
李书福不为暂时的小成功所迷惑，他决定开创真正属于自己的事业，这样他选择了电冰箱。李书福的“北极花”冰箱厂取得了成功，经济效益非常好，一年的营业额可达四五千万元。冰箱为李书福带来了巨大的利润，他的事业可以起步了。可是由于国家有关政策的调整，李书福不得不放弃电冰箱的生产。于是李书福就把电冰箱厂无私地捐给了当地的政府。
后来，李书福成立了装潢材料厂，主要生产镁、铝曲板，年产值5亿元，利润超过5000万元，可以说这时李书福的事业才开始腾飞，就在这时，海南的房地产热引起了李书福的注意，但是这次海南的投资让他尝到了失败的滋味，一年就损失了五六千万元，可倔强的李书福并不服输，他说：“这只是暂时的失败，我还会慢慢的发展起来的，没什么。”
李书福抓住摩托车市场疲软的时机，进军摩托车市场，开发出国产豪华型踏板摩托车，取得了成功。
有了装潢材料和摩托车带来的丰厚利润作为坚强的后盾，李书福决定进入家庭轿车领域。李书福制造轿车的想法一提出，马上招来身边所有人的反对，包括一起创业亲兄弟的坚决反对。他们无法接受李书福的提议，他们甚至认为李书福已经让成功冲昏了头脑。
李书福有自己的理由：“世界汽车工业已形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可买来技术和零配件，请来人，设计出好的产品。我心意已决，我负全权责任，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干！”
李书福到省里找到相关部门，要求生产汽车，主管官员立刻瞪大了眼睛，好像遇到了一个令人不可思议的“疯子”。主管官员不同意。李书福打着生产摩托车的旗号，筹建吉利豪情汽车工业园区。如果最终拿不到汽车生产权，数亿的投资都会付之东流。
为了得到轿车的生产权，李书福一次又一次的北上。在祖国的首都北京，他四处奔走呼号，可仍没得到批准。一次偶然的机会让判了“死刑”的李书福柳暗花明，司法部下属的一家四川小客车厂濒临倒闭，李书福经过多方的努力，终于合作成功。李书福终于拿到了小客车和面包车的生产权。
李书福的汽车终于生产出了第一辆车——“吉利豪情”。李书福把“吉利豪情”的市场价格定在了47900元，吉利豪情成了中国汽车市场上最便宜的车。
李书福又在宁波北仑投资7亿多元，征地1000亩，筹建吉利美日工业园区，这样，李书福的吉利拥有两个大型的工业园区，两大生产基地初步形成了年产20万辆的生产能力。
正当李书福以为吉利的前途充满光明时，国家改革变动，从2001年5月起，只有那些上了公告的企业和车型才允许生产。显然吉利以后都不能生产车了。要想继续生存下去，惟一的办法就是获得生产轿车的资格。
时间推到2001年10月30日，在第六批公告中李书福终于看到了自己的吉利6360型车，一直被当作野孩子的吉利终于有了自己的名分，成为国家汽车定点的生产基地之一。
李书福一激动，吉利的全线产品全部降价10％，其中价格最低的轿车，跌破了4万元！吉利豪情出现了排队抢购的壮观景象。然而不到4万元的车价却让过惯了舒坦日子的国企轿车巨头们头痛不已。于是，有人开了头一炮：“他李书福有什么能耐？3万元能造出什么轿车？肯定是用废铜烂铁打的。”一时天下纷纷讨伐吉利车，铺天盖地的石块，砸向吉利、砸向李书福。一个大型国有汽车集团的老总，还在人民大会堂这样戏谑：“没有一不怕苦，二不怕死的精神，就别开吉利车。”这让李书福很难过，有人说他快疯了，他逢人就说自己是怎样用了3万元造出车来的，没有人信它，后来他沉默了。让市场来检验一切，各种流言才逐渐平息下来。
到了2001年底，吉利车的销售才开始火起来，豪情和美日在北京市场里可以每月卖到200多辆，全年吉利的销售量可达3万辆，这对一个民营企业来说是相当不错的了。
李书福终于可以开心地笑了。
逆向思维的方式绝非简单的“倒行逆施”，而是一种以退求进、变负为正的高明决策艺术。它的高明之处就在于并不局限于在一条直线上作逆向选择，而是在多层次、多视角下进行反观，从而对商业人士提出更高的实践要求。逆向思维的决策艺术要求商业人士决策时，以锐利的目光、敏捷的思维去看问题、捕捉商机，对事物进行逆向的创造性思考，从现实趋势中开拓出崭新的思路。别人想着怎样造车，你却想着怎样搭个顺风车；别人想着此路不通，你却能看到修路正好是有利可图；别人想着怎么往篮子里装菜，你却想着怎么卖篮子……思路决定出路。有了新的与众不同的思路，就有了企业的广阔前景。虽然说反其道而行之有悖于常理，需要商业人士有过人的胆识，但只要你用心去揣摩市场就会有好的业绩。
3．懂得变通，万事皆通
《菜根谭》上说：人心多从动处失真。若一念不过，澄然静坐，云兴而悠然共逝，雨滴而冷然俱清，鸟啼而欣然有会，花落而潇然自得。何地非真境？何物无真机？意思是，人的心灵大半是从浮动处才失去纯真本性，假如任何杂念都不产生，只是自己静坐凝思，那一切念头都会随着天际白云消失，随着雨点的滴落心灵也会有被洗清的感觉，听到鸟语呢喃就像有一种喜悦的意境，看到花朵的飘落就会有一种开朗的心得。可见任何地方都有真正妙界，任何事物都有真正的玄机。
心性原本是不受任何拘束的，只是因为嗜欲浮躁而失去了真性。如果心中没有杂念，保持宁静的心情，就可以和白云一起飘游天边，就可以就着雨滴洗净心中的尘埃，就可以体会鸟语呢喃的奥妙，就可以享受到落英缤纷般的悠然自得。总之，天上的日月星辰，地上的花鸟鱼虫，无不让人感到赏心悦目，心旷神怡，处处在充满玄机，处处都是真境，关键在于我们能不能去领会和发掘。
对商业人士来说，应对国内外的形式，一定要懂得变通，这样才能“懂得变通，万事皆通”，正所谓“何处无妙境，何处无净土”。我们就以谭鱼头创新思维，改造传统行业的做法，来讲解下如何变通，变通能带来什么。
1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。
就在此时，一件意想不到的事引起了谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的商业人士谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。
然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。
这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的优秀企业。
客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守成规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。而要想不断创新，就需要商业人士时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。
绝大多数商业人士一遇到困难，还未曾仔细思量这个困难的程度到底如何，就预先在自己心底放下了栅栏。一旦栅栏放下之后，再想跨越就不是这么简单的事了。遇到阻碍时，只要找出问题真正的关键所在，就可以很轻易地征服它。其实跨越栅栏，并不是一件很简单的事，尤其是要跨越思想上的栅栏。
要想创意思考，你首先必须彻底抛弃旧习，拒绝维持现状。事不分大小，从变换午餐的新花样到测试公司由来已久的问题解决方案，都可以有变化。换句话说，有创意的人愿意接受风险。如果不冒一些风险、不跌几次跤，就不可能有所进步。
日本知名的企业家通口俊夫领导的企业执医药界的牛耳，分店遍布全国。然而当初刚刚开始经营时，他也曾遭到严重的瓶颈。创业初期，他沿着铁路沿线开了三家店，但是生意却非常差。这一天，他垂头丧气地从店中出来，坐上火车回家。“怎么办呢？店里的生意这么差，就快要撑不下去了！”通口先生心里嘀咕着。坐在前排的几个小学生的嬉笑声，打断了他的懊恼。他抬起眼来往前看了一看，目光被一个孩子手上抡转的三角板给吸引住了。“是了，我的三家店位于同一条直线之上，所以有效客源无法集中，应该要呈三足鼎立，如此三点连线起来，就能确保中间的客源了。”不久，他关闭了两家店，另外又开了两家新店，三家店鼎足而立。果然，过了没多久，业绩直线上升。通口先生用这种三角经营法陆续地开了上千家分店，成了全国知名的企业。
所以，遇到阻碍时，应该仔细反转地推敲思考，找出问题真正的关键所在。在不为人知的一个角落里，永远藏着一个通向光明的出口，等待聪明人去发现。这就是通口俊夫给我们的启示。
固有的思维模式和思维习惯有可能会给我们心里制造更高的栅栏，就像今天有成千上万的推销人员徘徊在路上，疲惫，消极，收入不足。于是有太多的人抱着希望踏进来，又有大批的人带着失望走出去。为什么？因为他们所想的一直是他们所要的，而不是让大家知道他的服务或商品将如何能帮助民众解决问题，为民众带来方便。欧文梅说：“一个能从别人的观点来看事情，能了解别人心理活动的人，永远不必为自己的前途担心。”于是当第一次碰到挫折的时候也许觉得没什么，第二次，第三次碰到挫折的时候，他就会怀疑自己是不是真的能做好推销工作，于是当他第四次去推销的时候，他事先已经在心里给自己设置了一个心理的栅栏，那么他绝不可能成功，因为他无法跨越心里的障碍。因而我们要学会换一种角度看事情，出现了问题要试着打破固有的思维模式，换位思考，也许会有新的发现，会找到成功的突破点。
4．永远不要停下创新的脚步
孙子说：“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。”意思是说，一个优秀的军事家应活用奇正之术，变化奇正之法，以奇击虚，出奇制胜。在孙子看来，善于出奇制胜，将帅的战法就像天地那样变化无穷，像江河那样川流不息，像五音变化那样听不胜听，像五色变化那样看不胜看，像五味变化那样尝不胜尝，永远立于不败之地。
对于现代企业运营而言，所谓“奇”，就是创新。创新是企业活力的源泉，是企业兴盛不衰的要诀。世界上任何一家大企业，无一不是在无穷变化的创新中稳步称雄于世界的。
美国的捷运公司就是一个以创新求生存的典型。20世纪初，美国邮政局实施了竞争性包裹邮递制度，垄断了所有的货物特快专递业务，这对货运行业造成了巨大影响，美国捷运公司的利润因此一下子骤减了50％。在这种状况下，捷运公司不得不寻找新的利润增长点来维持公司的生存发展。
公司的调查人员发现，随着美国邮政局业务的扩大，邮政汇款单日益受到欢迎，这为捷运公司提供了一个很好的转变企业发展方向的思路。针对这种情况，捷运公司发明了自己的汇款单。这种“联邦捷运汇单”一经推出就取得了意想不到的成功，仅仅半年的时间就卖出了11959张。这一成功使捷运公司信心倍增，他们果断地抓住了这一机遇。迅速扩大汇单的销售区域，从其办事处扩大到火车站和杂货店，销量也因此进一步上升。此时，捷运公司已经从一家单一的运输公司开始涉足金融服务领域，公司也从破产的危险中脱身，实现了新的利润。
一次，捷运公司总裁费格从美国到欧洲去度假，他发现，在欧洲人们无法将自己的信用证兑换成现金，这又使他发现了一次改变公司经营路线的重大机遇。费格一回到公司就召开会议，直截了当地说明自己的想法：“在这次旅行中我遇到许多麻烦，我的信用证兑换不了现金。我觉得，如果美国捷运公司的总裁都遇到这样的麻烦，那么普通游客的难处就更大了。因此，我们必须采取措施加以处理才行。”后来，捷运公司通过一个简便的方法解决了这个问题，他们发行了一种专门用于旅行的支票，所有信用证的持有者只要在购物时签个字或在兑换现金时复签一下，就可拿到现金。这就是后来流行于全世界的“美国捷运旅行支票”。这项创新，使美国捷运公司的收益大增。因为常常有人遗失了支票或迟迟不兑换现金，这就使捷运公司每月销售的支票金额比其兑换的金额要大得多，出现了可观的现金结余，而这部分结余就成了捷运公司的利润来源。后来，在乔恩·弗雷德曼和约翰·米汉合着的《卡片宫》一书中，两人就对捷运公司的这一战略转变给予了高度的赞扬：美国捷运公司在偶然间创造了一种新的国际货币。
旅行支票的出现不仅加速了捷运公司向金融服务转变的步伐，同时也彻底改变了公司的企业文化。捷运公司由此变得更加注重顾客，主动为顾客解决问题，迅速抓住一闪即逝的机遇拓展自己。当捷运公司在巴黎开设了在欧洲的第一家旅行支票办事处后不久，一名叫威廉姆斯·丹利的员工就扩大了公司的业务，他开始在售票窗口卖轮船卧铺票，后来又说服了公司开设了“旅行部”出售火车票、办理全包旅行和其他一系列旅游业务。以解决游客为了兑换现金、邮寄东西、安排旅行、买票、咨询等等种种需求。20年之后，这项与旅游服务有关的业务已经成了美国捷运公司的第二大战略支柱，其重要性仅次于金融服务业务。
捷运公司正是在这种不断的变革创新中发展了自己，他们在企业领导的带领下不断发现、选择更适应环境变化的业务方式，这不仅使公司在竞争中很好地生存了下去，而且获得了很大的发展，也获得了更为广阔的发展空间，使公司从一家简单的运输公司发展成为如今的规模，在市场竞争中奠定了地位。
因此，企业的领导者就要引领企业在不停发展变化的环境中保持一颗始终变革创新的心，只有坚持创新，坚持求变才能为企业带来持续的发展，才能让企业获得更有利的竞争地位，并在竞争中获胜。
英特尔总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名商业人士，最重要的职责就是时刻提防他人的袭击。”集中精力不断进行创新，防止他人在技术和市场上超过自己，给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代；同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。这就是商业人士作为这个系统的构建者和变革者所需要进行的工作。
英特尔公司是世界上创新力最旺盛的公司，其产品更新换代的速度之快令世人咋舌。在产品创新上，英特尔秉承着不断挑战自己的过去。挑战自己的成就，挑战自己的纪录这一理念，不断求新求变。英特尔的口号是：“让对手永远跟着我们好了。”为了能够让所有的员工都了解公司的方向，以便集中力量进行创新，英特尔习惯于设定那种乍看起来让人觉得无法企及的“高目标”，然后再同相关的小组密切地进行讨论，找出合理的指标，并且对市场需求和公司资源做出合理的评估。英特尔公司的商业人士认为，结果导向意味着英特尔强调积极的目标、具体的结果与产出，从而能够更加集中精力进行创新。而要让企业的每个成员了解团队的方向，必须要通过设定高目标，以量化的手法，务实地制定能实现的目标。
英特尔公司最显着的还是其在主动创新方面的“固执”，与其类似的是通用电气公司，一百年来通用电气成功的秘诀就是始终保持着公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，公司已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。如今，GE公司仍然是美国每年获得专利最多的公司。通用电气公司的苏珊博士就很肯定地说：“积极的态度是进行创新的最大特点。”
创新是一位企业管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定企业管理者生命力的重要标准，企业管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能时刻随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。
许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其企业管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业求变，这是别无选择的生存之路。
5．企业的发展离不开创新
子曰：“学如不及，犹恐失之。”孔子说：“学习知识好像追赶不上那样(心情迫切)，(学到以后)还担心失去它。”
前苏联心理学家达维多夫曾说过一句话：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
不断进取的创新开拓能力，是现代商业人士必须具备的能力之一。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃。
因为领导活动具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要商业人士具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异，信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显着，形势复杂多变，机会转眼即逝。
商业人士如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是现代商业人士必须具备的能力之一。当今世界，商业人士如何正确认识和处理社会发展过程或实际工作中出现的新情况新挑战，需要立足于新的实践，把握住时代特点，研究现实中的重大问题，用创新的思维做出新的回答。惟有创新、创新、再创新，才能解决层出不穷的新矛盾、新问题，才能不断把我们的事业推向前进。商业人士的创新离不开充满生机与活力的创新思维，这是时代的要求和历史的必然。
很多时候，并不是商业人士的天才能力成就了某项事业，相反，而是那些事情本身极具挑战性，迫使商业人士不得不变换多个角度去思考同一问题，以寻找妥善的解决之道；同时，在选择衡量最佳方法的过程中，他们发现了应对各种挑战的有效方式。可以这样说，创新的思维方式，成就了那些卓越不凡的商业人士。
陕西鼓风机(集团)有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机(集团)有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机(集团)有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置(TRT)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
团队的发展是离不开创新的，创新可以使企业处处把握先机，时时抛出新招，吸引公众的眼球和欲望，开拓出全新的市场。
很多商界人士总是沉湎于过去的经验和成就，有的还沉溺于未来。相形之下，成功者始终不渝地在寻求创新。
美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的商业人士。1929~1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济大危机，其中以美国所受的危害最深。
当时的美国总统胡佛面对日益严重的经济危机，只知道墨守成规。还是一味推崇亚当·斯密提出的、一百多年来对资本主义经济发展起过大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。
1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。
后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。罗斯福的新政，也是他能够成为二百多年来最具影响力的总统的原因之一。
由此，我们可以看到，每一个成功的经济管理者都需要具有开拓创新能力。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃；没有开拓创新的能力，就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。
胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统，并成为一代杰出的经济管理者。
管理专家彼得·德鲁克认为，每隔三年左右，团队必须对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估。这一点至为关键。他要求企业要善始善终地仔细检验自己的产品、流程、技术、市场、分销渠道和员工活动，然后自问：在现有的市场、客户、资源的条件下，我可否达到预期目标？如果答案是否定的，那就要停止挥霍自己的资源，转而继续寻求创新。
首先，创新是一种观念，是一种心态。
只有持有一种执着、坚定的创新观念，才能够使不可能变成可能。因为只有想不到，没有做不到。
其次，创新就是要勇于否定自己。
团队中的很多人，尤其是企业领导，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人去改动它。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
再次，像外行那样思考，像内行那样行动。
团队如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。当然，具体行动的时候你必须是内行，要依靠专业人员去制定和实施。
第四，创新就是要突破极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限的心态，才能进行有效的创新。
创新是人类社会进步与发展的前提，创新思维是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动社会发展的不竭动力。一个企业管理者要想具备非常规的领导力，就一刻也不能没有创新；一个企业管理者要想拥有凝聚力，就必须不断根据实践的要求进行创新思维。
6．创新要以市场为导向
孙子曰：三军之众，可使毕受敌而无败者，奇正是也。在战争中，交战双方都会有自己的一套战术。如果双方从未发生过战争，在做好充分战前准备的前提下，结合恰当的战术，战争的胜算可能会很大；但如果双方曾经接触过，或者战争正在进行，此时彼此之间的战术都已经被对手充分了解，这时如果还固守原有的常规战术，容易给敌人以可乘之机，从而影响战局。
在变化莫测的战争中，在保全己方实力的前提下若要让自己立于不败之地，就需要做到灵活应战，并适时改变己方的战略和战术，以达到出奇制胜的目的。在运用常规战术时，除了要适应战势发展的情况，还要适时地对战术予以改变，并让敌方很难掌握己方战术动向，以致于措手不及，这样才能让自己时时掌握战争的主动权。
灵活运用战术就在于将“正”与“奇”相互结合，在保持常规战术——“正”的基础上，不断根据战争形势的发展和变化，适当地运用特殊战术——“奇”，融“奇”于“正”、“奇”、“正”结合，才会实现战术巧妙的变化。
无论是古代战争还是现代竞争，都遵循同样的原则，那就是特殊的问题需要用特殊的方法来解决。不过，特殊的方法之所以特殊，在于它并不是经常被人使用，而只是在适当的时机发挥其作用。因此，商业人士要想创新成功，必须学会以市场需求来评判创新成果。
管理大师德鲁克说：“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。”在市场经济条件下，市场是企业发展的根本，没有市场，便没有企业的生存。企业各种创新的效果也必须由市场来检验，创新是否满足市场需求是影响和决定企业命运的关键因素。
作为卫星移动通讯业开拓者的美国铱星公司，曾耗资50亿美元、花费12年的时间致力于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络，于1998年11月1日正式投放市场。结果出乎意料，由于手机和服务费用非常昂贵，大多数人承担不起，导致客户稀少。
按照创新成本计算，要实现赢利至少需要有65万家用户，但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。这之间的差距无论做出多少努力也无济于事，最终公司在无法按期偿还巨额债务的情况下，只能于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的最关键问题是缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20世纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司只有申请破产保护一条出路。
创新不能背离市场需求。管理学大师熊彼特提出了创造性破坏理论，这个理论的核心观点是，在市场的任何时期，都存在相对静止的阶段，在这个相对静止的阶段中，拥有竞争优势的企业将获得正的经济利润。但是该公司的竞争优势不断受到来自竞争对手的冲击，能够超越该公司的优势并获得竞争领先地位的企业将在下一个相对静止的时期继续获得正的利润：而超越对手的惟一方法就是创新，并且是根据市场需求而做出的创新。
19世纪中叶，美国加州出现一股寻金热，许多人都怀着发财梦争相前往。
当时，一个17岁的小农夫亚默尔也想去碰碰运气，然而，他却穷得连船票都买不起，只好跟着大篷车，一路风餐露宿赶往加州。
到了当地，他发现矿山里气候干燥，水源奇缺，而这些寻找金子的人，最痛苦的事情便是没水喝。许多人一边寻找金矿，一边抱怨“要是有人给我一壶凉水，我宁愿给他一块金币！”或“谁要是让我痛痛快快地喝一顿，我出两块金币也行”。
这些牢骚，居然给了亚默尔一个灵感，他想：“如果卖水给这些人喝，也许会比找金矿赚钱更容易。”
于是，他毅然放弃挖金矿的梦想，转而开凿渠道、引进河水，并且将引来的水过滤，变成清凉解渴的饮用水。
他将这些水全装进桶子里或水壶里，并卖给寻找金矿的人们。
一开始时，有许多人都嘲笑他：“不挖金子赚大钱，却要做这些蝇头小利的事业，那你又何必离乡背井跑到加州来呢？”
对于这些嘲笑，亚默尔毫不为之所动，他专心地贩卖他的饮用水，没想到短短的几天，他便赚了6000美元，这个数目在当时是非常可观的。
在许多人因为找不到金矿而在异乡忍饥挨饿时，发现商机而且善加运用的亚默尔，却已经成了一个小富翁。
满足市场需求，创造市场价值，是任何企业进行创新活动时必须遵守的天条。创新体系能不能为市场发展服务，创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力，是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等综合素质高低的重要指标。如果一个企业的创新成果不能为市场接受，那么这个企业的创新实力再强，最终也会被淘汰。
着名空调企业春兰集团在创新与市场对接方面，曾有过教训。
20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但公司主观地考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，就没有全面推向市场。
而事实完全相反，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰的主观臆断，以致让其他品牌的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在以后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略。
一是市场需要什么就研发什么。经过调查分析，市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、静音功能良好的“静博士”空调；随着人们环保意识的提高，春兰就开发达到国家新能效标准、对环境无污染的节能环保空调；市场需要小吨位的大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡，做到了始终与市场发展同步。
二是市场何时需要就何时提供。由于做了充分的预期研制和技术储备，因而，市场无论何时需要相关产品，春兰都能做到及时推出，确保第一时间供应市场。
三是主动引导市场的发展趋向。广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品开发注入了活力。春兰开始主动引导市场的发展，例如开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往时尚和个性化的新生活。
正是注重创新并与市场的对接，春兰产品不仅销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。
企业的创新价值需要通过市场机制来实现，企业创新最终环节是投入市场，只有能经受得起消费者的考验，才能获得生存和发展的空间。
所以，企业管理者的首要任务不是检测创新本身，而是观测企业的产品或服务是否因创新而更受欢迎。由此可见，所谓创新创造的价值，就是指创新带来的市场价值、消费者眼中的购买价值和使用价值。按照这种观点，一个无法销售出去的创新产品是不具有市场价值的，也就不可能是有价值的创新。
7．有中生无，无中生有
《道德经》上说：天下万物生于有，有生于无。“有”是道之动。万物生于有，有理才有气，有气才有物。天命之所以能够运行不停，万物之所以生生不息，都是因为有理有气的缘故。所以说“天下万物生于有”。从大道而言，无是太极的本体、造化的枢纽、万物的根底，所以有之理、有之气都是从无中生发出来的，因此说“有生于无”。一句话来解释“天下万物生于有，有生于无”就是：天下万物都是从看得见的有形质中产生的，看得见的有形质又是从看不见的无形质中产生的。“有”与“无”，互为前提和条件，二者相互依存，相互作用，相互转化，共同推动着万事万物的运动与发展。
企业若想求得更好更快的发展，就必须明确自身的有与无，做到“有中生无、无中生有”。
“有中生无，无中生有”的“有无观”，是企业创新的依据。无论是无形资产的创造与增值，还是细分市场，开发新产品，都是一种创新。老子的“天下万物生于无，无生于有”所告诉我们的就是要尽力去寻找“无”，开发“无”。“无”即是“空”，“空”，就需要新鲜的东西来填充和补给。现代企业面临着知识经济的严峻挑战，企业领导要利用好这种“无”的资产，营运好“无”的市场。从“无”中开发出源源不断的“有”来。
均瑶集团董事长王均瑶便是善于让资源“无”中生有的一个人。1991年临近春节的一天，回家过年的王均瑶和同在湖南做生意的伙伴搭上一辆大伙儿包租的大巴车，在长达1200公里的湘浙公路上颠簸了10多个小时，风尘仆仆地往温州赶。倦怠中的王均瑶深感时光难熬，脱口而出：“坐汽车真是太慢了！”旁边一位温州同乡却挖苦他，说：“飞机快，你坐飞机回去好了！”多亏了这位同乡的一句话，说者无意，听者留心，当下一个天大的念头一下子从王均瑶的脑袋中蹦了出来：汽车能包，包一包飞机又如何？
温州早有机场，但温州与长沙间尚未通航。当时在湖南经商的温州人已相当多，两地间的往来十分频繁，交通工具却仅限于火车和汽车。这种落后的交通状况，显然不能满足两地间迅速增长的贸易往来的需求。王均瑶意识到，只要掌握充分的客源，保证每次航班有足够的乘坐率，包机就一定有钱赚。
王均瑶和王均金两兄弟以印制粘贴材料起家，在温州家庭、家族企业中已有一定经济实力。他们靠着为亚运会做旗杆、徽标、不干胶等项业务积累了较为厚实的资力。经过反复思索、论证后，其弟王均瑶大胆提出了包机生意，王均金大力支持。这样，刚过罢春节，兄弟二人便说干就干，王均瑶不失时机地赶回长沙，迈进了湖南省民航局的大门。令他们意想不到的是，这次纯属试探性质的冒险却歪打正着。
当时全国航空业整体面临亏损，直属湖南省航空局的长沙航空公司也因体制和经营管理不善而陷入长期亏损，管理和营销成本居高不下，航空公司每开辟一条新航线都要冒极大的风险。因此，王均瑶做出的让航空公司绝对盈利、自己承担一切风险的承诺很有诱惑力——对于航空公司而言，当然是想着怎样才能做到飞机有人坐，机票有人买，飞行一个班次有利润可挣，而今有人包租承担风险，当然是好事。一番没颇费多少周折的谈判过后，王均瑶终于和航空管理部门达成协议：他主要负责包机航线的客源提供，航空公司向他收取租机费用。总而言之，这一合作的基础在于双方分利，共同赚钱。包机的成功，使25岁的王均瑶一下子成为传奇人物，无论怎么说这都是一件为温州农民作脸，为祖上增光，令人既惊且叹的事。
当年7月28日，长沙到温州的航线开通，一架“安-24”小型民航客机从长沙起飞，平稳降落于温州机场。王均瑶由此获得了“胆大包天”的声誉，实实在在地开辟了新的商业机会。虽然刚开始，他们包租的还只是小飞机，整个飞机37座，但飞行成本比较低，一趟下来才花18000元。王均瑶当时也只是做做看，此时他想的只是怎么再赚点钱解决温饱问题，也没有想利用包飞机做大生意。
第一条航线开通后，兄弟俩尝到了甜头，积累了经验，增强了信心，因而生意越做越胆大。几年间，他们相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司。1996年，又开通了温州至香港航线。
用包机的方式经营航空运输业，王均瑶兄弟获利颇丰，但在垄断经营主导的航空业，民营资本还只能游走在政策的边缘而无法进入主流。对这个行业了解越来越深入的天龙公司，迫切希望有更大的作为，在航空领域大展身手的想法这时才日益迫切起来。
1999年，均瑶集团利用“人脉”优势与武航开始亲密接触，探索进一步扩大合作的可行性。这一努力一直到2001年，国内航空业重组已是风起云涌，亏损严重的武航也进入了整合期。均瑶集团的机会终于来到了。武航地处华中腹地，盘踞通衢重镇，航空市场年吞吐量近300万人次，因此武航一直是众多航空公司拉拢的对象，其中呼声最高的当属一直希望将武航划入其湖北公司版图的南方航空公司。如果此举成功，南航将占有湖北航空市场80％的份额。与此同时，海南航空公司、中信泰富等也频频与武航接触。
为了抢占先机，凭借多年与武航在包机交往中所建立的信赖关系，天龙公司于2001年将第一笔4500万元现金先期注入武航。但此时武航的重组一波三折。对于王氏兄弟而言，一旦武航重组失败，先期投入的4500万元极有可能付诸东流！王均金为此飞往武汉交涉不下50次，力挽危局。
2002年3月8日，国家民航总局终于批准，由东方航空、武航、新成立于上海的均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资，组建一家航空运输企业，注册资本暂定为7亿元人民币，东航武汉有限公司为独立法人。该公司自同年3月20日开始组建。
对于王均瑶和王均金这对从小在温州渔村长大的兄弟而言，2002年8月18日这个精心选择的签约的日子令他们刻骨铭心，终生难忘。正是在这一天，作为温州商人，他们的航空梦终成现实。对于中国民航来说，这一天的意义也非同凡响，它标志着中国民航的改革重组在资本结构上有了新的突破。在新成立的中国东方航空武汉有限责任公司中，民营资本首次以入股方式占据了一席之地，均瑶集团成为国内首家参股航空公司的民营企业。东航武汉公司由东航、武航、上海均瑶集团和武汉高科集团合资组建，四方的出资比例为：东航和武航各占40％，均瑶集团占18％，武汉高科占2％。
这一合作对于均瑶集团来说自然是个前所未有的大动作，作为国家直属航空公司、地方航空公司和民营企业、上市公司的首次合作，也给国内的同类合作提供了借鉴，开了一个好头。然而均瑶集团入股武航，在外界看来却多半是个偶然事件，这是因为在众多的民营企业里，均瑶集团还名不见经传，实力也远有限。熟悉均瑶集团的人大多知道“均瑶牛奶”，但不了解均瑶的航空渊源。而实际上，经过10多年的发展，均瑶集团已经由当年一个孱弱的小企业，跨上了新的台阶，它的崛起在偶然之中有必然的因素。而今它已发展到以航空、牛奶、地产、酒店、汽车销售等为主的企业集团，总资产达116亿元，已经有了大展宏图的条件。
与此同时，国内民航业的重组和发展也为均瑶集团的介入创造了时机。2003年2月初，民航总局宣布国内民营企业投资民航业的限制进一步放宽，民营资本可以全面介入航空公司，其持股比例不再受限。均瑶集团现已获得民航总局批准，斥资6亿元，全资买下了拥有18条国内航线的支线机场——宜昌机场，又成为首家进入机场行业的国内民营企业。
成功的企业管理者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，企业管理者需要有一双能够捕捉信息的眼睛。企业成功离不开企业管理者的独特慧眼。聪明的企业管理者并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。
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