1.尊重员工的人格
中层领导在上司面前是下级，在员工面前是领导，是他们的直接管理者，可以说拥有很大的权力和责任。在日常的管理中，可能是由于责任的驱使，也可能是害怕上司责骂的压力，导致他们在管理过程中用力过猛，员工苦不堪言，最明显的表现就是不尊重员工的人格。须知，企业工作是很重要，但若中层领导不可把企业工作当作员工生活的全部，一天到晚都强调工作工作工作，这样是无法建设好一支高绩效的团队的。所谓物极必反，欲速则不达的。其实每个员工都是一个追求自我价值的人，正是这理念促使他们成为一个从事工作的职工。中层领导都必须对这一点有一个清醒的认识，否则，你的管理将毫无成效。
李华是一家大型家电企业的销售经理，在工作上颇有成绩，深得公司高层领导的赏识和器重。然而他为了自己得到更大的赏识，对下属要求也特别高，管理上过于严格。当然这也是因为他自己便是废寝忘食的勤奋工作才由一名小小的职员提升到经理这个位置的，因此他在管理时心中便会不自觉地期望他的员工也能像他一样努力工作，他觉得这样既可以成全下属，也可以为自己打造一支高效优秀的团队。
为此，他要求下属非常苛刻，要求他们在上班时间绝对不能擅自离岗，不能做与工作无关的事情，不能交头接耳，更不得上网聊天，也不能接打私人电话，所有手机关机，总之，所有的时间都得在工作上。此外，他还总是想方法利用员工的自主时间，他认为员工只有这样做工作才能出成绩。所以在他的管理下，员工的工作总是做不完，即便有些工作没有任何意义也不得不去做。他还强制要求所有员工每天早到晚退，每天下班之后至少要再陪自己加班一个小时。
假如个别员工没有养成这种习惯，那么他加薪晋职的机会就没有了，甚至可能永无出头之日，更厉害的是被他通过各种手段调职或者干脆直接解雇。另外，他将员工的节假日也进行了擅自改变，以全方位保证适合工作的各种需要。他从来不觉得自己是错的，他认为只要这样就可以形成一支为企业效力的拼命团队。
但是事实上，他的管理引起了所有员工的抱怨。因为员工们完全没有个人的和时间和空间，随时都被经理训斥和监视，感觉好像自己是被卖给了公司一样。于是，员工开始一个接一个地请假，开始找各种理由和借口逃避李华，很多已经开始酝酿辞职报告的写作。这样李的销售团队里，员工士气普遍低落，工作效率下降，很多人员流失，出现了严重的危机。
李华的做法当然有些极端，但是这样的情况并不少见，很多中层领导都有类似作法，他们主观上认为所有的员工都有逃避工作的劣根性，因此认为如果自己不加强管理和监督，甚至采取一些强制的手段，员工根本不可能真心工作。他们认为好的管理就是要严格管理，并且认为唯有严格才可以体现自己的权威，也才算是忠于职守，也才有可能出成绩。而在人性化管理已经深入人心的今天，这种不尊重员工人格的管理方式明显已经过时了，失去了他的管理效力。
其实，团队员工真正需要的是一个工作流程流畅高效的团队，他们希望自己事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，发挥自己的才华，这样才能实现他们认同的自我价值，得到能力和业绩的双丰收。
而作为中层领导，信奉敬业奉献、勤奋上进的职业准则也并没有错，然而希望员工把工作视为生命的全部就过头了，这样做的目的也可能是为了建设一个好的团队，不过经常以自己的标准来要求你的员工，希望他们和你完全一样，在工作的时间全心投入，甚至把工作带回家做，节假日主动来公司加班，这样就明显过分了。
然而事实上，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部，只是一种生存的手段。也并非每个员工都能做到和领导一样敬业勤奋，得到提拔，而且每个人都不会愿意接受领导的监视。员工真正希望的是能有更多的时间规划个人职业生涯的发展问题，他们希望在工作的时间得到的是补充知识，提高技能的效果，同时也希望能有充足的时间休息娱乐。
而只有员工在人格受到了领导的尊重，并且他们自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足之后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受领导的管理，满足他们的加班要求，工作起来更有效率，这样才能形成一支团结高效的团队。否则，业绩突出，合作高效的团队将是只不过是一句空话。所有的中层领导们都必须认识到这一点，一定要尊重员工的人格和自由，给他们充足的私人空间和私人时间，总之是先要满足员工自我发展和自我价值实现的需求，然后再去管理指挥他们，要求他们加班加点。
而在现阶段，尊重员工的人格已经是人性化管理的第一要求，只有员工的人格受到了尊重，他们才会真正感到自己被重视，被依赖，有了存在感，这样他们做事情才会真正发自内心地卖命，也才愿意接受中层领导的管理，甚至学会站到领导的立场思考问题，学会主动与领导沟通请示和探讨工作，完成领导各种超越常规的要求。
2.照顾员工的脸面
中层领导的管理要实现人性化，时时刻刻注意尊重员工的人格，除了不要对员工强制提出期望的要求之外，还要学会在任何场合注意说话的分寸，照顾员工的脸面。如果做不到这一点，后果将是很严重的。下面这个例子就很能说明问题。
一个年轻并且很有才华的中层领导人刚上任一周，老板的办公桌上就堆满了员工对他的投诉信，并且几乎他的每个下属都参与到了这一次投诉大潮之中。一时之间达到千夫所指的境界，老板尽管心里很欣赏他，也知道众意难违，只好无奈地宣布了对他的免职命令，然后让他去外地的分公司避避“风头”。
而这位中层经理到底怎样作恶多端，能够引起了下属如此强烈的抗议呢？原因却不是因为什么大事，而是一个很小的细节，有位员工是这样反映的：“自从他担任领导以来，每次上班从我走进办公室的第一秒钟开始，就感觉背后多了一双监视的眼睛。无论我在做什么，他都在时时刻刻地监视着我，甚至没有放过我的任何一个动作。我感到自己是完全赤裸的，时时刻刻都在接受煎熬，这样的感觉太可怕了！”
还有的员工的描述更愤慨：“他甚至就像一个周扒皮式的监工，比如我做考勤表这么简单的工作，他每过10分钟就过来问一句，小李，你弄好了没有？然后还故意指点这个指点那个，一会说这也不行，一会说那也不行，总之不管我怎么做都不如他的意，好像我什么都不会干似的。总之在这样的领导下面工作，我感觉生不如死，我宁愿辞职重新找工作！”
许多中层管理者都可能不自觉地做出类似的行动，因为这种情况并非少数。一些中层领导管生怕老板会怪自己他的决策在基层没有得到执行，总是不自觉会以监工的角色出现在员工面前，丝毫不顾及下属的面子。而在这种工作状态下，就算员工做的是自己真正喜欢的工作，也会产生强烈的逆反心理，甚至会故意把工作搞成一团糟。
其实在一个中层部门，一个良好的中层经理应该努力去营造一种平等和谐，并且有一定的自由和弹性的工作气氛，给足下属面子，让他们去自己发挥，而不是天天监视员工上。而另一方面，在实际工作中，员工不犯错误的机会也几乎是不可能的。你应该做的充分信任你的下属，即使当你的下属犯了错误，也不要只是批评指责，这样做不但不会起到改正的效果，还会挫伤员工的积极性，导致他们工作束手束脚。如果能够宽容下属的错误，并给予亲切地指导，就会调动下属的积极性和进取心。
小张在一家保险公司已经工作6年了，作为销售经理的他6年来一直勤勤恳恳，在工作上的从来不敢马虎，每年他的销售业绩都是全公司的第一名，是其他业务人员的榜样。
当然，公司的老总对他特别赏识，总是把最重要的工作分给小张做。有一次小张出差收货款，突然接到了家乡妹妹的紧急电话，告诉他母亲不幸得了大病，急需手术，而家里人已经尽了全力凑手术费，不过最终还差3万元，不过手术片刻耽误不得。小张接到妹妹的电话后也来不及多想，一路狂奔到银行，因为他的手里没有那么多现金，就从公司货款里拿出1万元寄回了家里。
不过他在汇款单上的留言处也写明了：3万块为了救母亲。把钱寄出去之后，小张开始静下来开始思考的时候害怕了。作为销售经理的他，也是十分清楚公司财务制度的。其中挪用公款，更是销售人员的大忌，轻则在赔款之后直接开除，重则直接法律解决。在长达6年的销售工作中，他也从未动过公司的一分一毫，然而自己刚才却那样做了，想到这里，小张不敢再往下想了，他甚至已看到了一老总发青的脸色。
小张回到公司，赶紧来到老总的办公室，然后把情况向老总详细说明，而此时的老总果然始终是一副发青的脸色，虽然没有当面发作，不过最后对小张说：“你先下去吧，叫李秘书通知销售部全体人员20分钟后开紧急会议。”看着老总说话的神情，小张觉得这下自己肯定完蛋了。
当全体销售人员坐在公司会议室时，没有一个人敢出声。老总首先在会上严肃重申了公司的财务制度，然后竟然向小张肯表示了歉意。老总的做法令张所有人大吃一惊。接着老总又检讨自己对下属的关心不够，是自己的失职，并告诉大家以后如果那个部门经理的家里出了大事，自己会拿出2万块钱借给他，让他写一个借条，在上面写明从双方约定的每月从工资里归还的具体金额就行了，而这样以来，小张的挪用公款的罪名就不成立了，他只是多了和老总私人之间的债务关系，其实公司的货款根本未动，然后命了写了一个关于这个事件的详细报告交到了公司的财务科处理。小张被老总这种宽容和理解的方式彻底打动了，他决心永远忠诚于自己的老板，以后只要为老板做事，上刀山火海也在所不辞。
然而，在实际工作中，很多中层领导却总是习惯于对于自己的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，他总会找到种种借口和理由来推脱责任，甚至把责任推给下属，而当面对员工的错误时，他们往往又会采取另外一种极端的方式：“我们一定要追求完美！我们不允许任何错误！”口号喊得很响亮，而实际上，犯错误对每个人来说都是很正常的事，所以作为领导，更要以一颗宽容之心对待下属的错误，自己主动承担过失，这样就给下属充足的面子。所有的中层领导都要明白这样一个道理，其实给下属面子，就是给自己面子；帮助下属，也就是帮助自己。
3.对员工的期望要合理
中层管理者对下属有所期望，希望他们做得更好，这当然无可厚非，这样做也可以让下属感受到领导的信任和关怀；不过，如何把握好对于员工期望的度是一个大问题。期望不能过高也不能过低，如果你本身做不到的事情，却希望你的员工能够做到，那么你当然不可以用这样的标准来要求员工，用这句话来鼓励员工是可以，但你绝不能命令你的员工必须如此。
有这样一个故事，从前有一个人为了捕鼠，特意从外地弄回一只非常擅长捉鼠的猫，不过让他感到不好的一点是这只猫不仅捉鼠很有水平，而且自己偷偷地吃鸡也很在行。没有几天，家中的老鼠当然基本没有了，不过鸡也所剩无几。这个人的婆就想把这只猫弄走，不过这个人却说：“祸害我们家的足老鼠，老鼠不除，就会偷吃我们的食物，咬坏我们的衣物，损坏我们的家具，我们就会挨冻受饿。没了鸡，大不了我们不吃鸡肉罢了，还不至于挨冻受饿。”
这个人对待猫都能做到不苛求完美，看其主要优点，并且利用他的优点，容忍他的缺点，这给我们的启示是，作为人，作为一个管理者对人才也要有这个态度，不能期望过高。著名管理学专家杜拉克有这样一句名言：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。”
如果所有的管理者在用人上都要求完美备，那么即或是这个世界上最伟大的天才，也都不能让他满意。因为他们都不是完人和全才，他们也只是在某些方面比别人突出一些罢了。用人如果只看短处，那么这样一来，则会感到基本上无一人可用了，反之，若只看人之长，那么所有的人都是有用的。
在现代社会，各个行业和专业分工也是越来越细了，百科全书式的“通才”是找不到的，甚至就是在某一领域也难以找到一位“全才”。而有一类管理者却不能认识到这一点，从来不表扬下属的优点，就知道专门挑下属的缺点和毛病，说三道四，片面要求十全十美疵，其实，他们自己根本没有做到十全十美，却偏偏要求下属一定要十全十美，这样哪会有下属服你？
而我们看看历史上那些真正具有远见卓识和丰功伟绩的人，他们在用人上都十分注重人才的长处的，他们喜欢看主流，而不是一味计较小过失，因此，他们能够在自己身边聚集一大批能人，他们事业的发展也一帆风顺，所向披靡了。要知道，如果一个管理者真正所用的都是四平八稳的人，那么他所领导的团队，一定也是一个四平八稳的团队，不可能有突出的成绩。
我们当然不应该只是用自己的标准来期望下属，更不应该期望下属的能力达到管理者自己的水平，甚至期望下属能够毫无保留地投人到工作中去也是不科学的不合理的。因为，对于大多数人来说，工作并不像我们想象的那样重要，它的地位可能只是他们谋生的一种手段，而远远不是他们生活的全部意义和追求，并且人的天赋和能力本来就是参差不齐的。中层领导如果对这些下属一味只是有太高期望的话，那么他一定会常常失望的。
领导应该经常对员工说：“我对你的将来抱有很大的期望”这样的话，因为适度地对员工寄予期望是对员工有的激励；但如果超过其能力范围，过度的期望，就会加重员工的心理负担，令其没有自信。
其实中层管理者应该在对下属的能力自身有一个清晰正确的了解和判断，然后才能对他们期望，才是好的。
一名合格的管理者应该知道，每个下属都具有不同的学习生活和不同家庭背景，各自拥有的才能和水平不同。可以说每个人都有所长同时各有所短，没有一无是处的和尽善尽美的。这样就不要以为你的下属都是十全十美的，对他们报以过高的期望。
不过，管理者对下属应该是有所期待的，不过期望要合理，应坚持下面以下两个原则：
（1）任务应当是切实可行的
管理者对下属若只是他们安排一些过高难度的工作，目标是很诱人，不过实际上根本就无法完成。这样一来，浪费时间、增加压力，减少自信，降低工作效率，最终在很大程度上打击下属的自信心和工作积极性。
（2）分配给下属的工作任务应该具有一定的挑战和激励性
总之，对于工作任务难度的定位应该立足于员工的现有能力，同时又稍高于他们现有能力，必须是付出一定的努力才能达到的，这样才能真正激励员工工作热情，提高个体不断发展能力，提高他们自己的工作主动性和创造性。
并且在为下属制订了相应的工作目标后，应该在这个基础之上制订一份详细地切实可行的行动计划。这个行动计划中主要包括工作的方方面面，实现途径、需要的相伴的知识和技能。发展和提高技能的方法和形式主要是哪些，是自我学习、还是系统课程、或者领导讲课，专家培训、实现岗位轮换、还是学校的终身教育等。
总之千万不要求全责备。
4.先处罚自己，再处罚员工
作为一名中层管理者，处罚员工是在所难免的，不过处罚的分寸和方式却不好把握，要么过重了，要么过轻了，效果都不好，不过无论轻重如何，有一个原则却是很好用的，就是先处罚自己，再处罚员工。
有一家外国食品公司制定了的这样一条处罚原则：当员工犯错时，员工本身承担40％的责任，其管理者承担30％的责任，剩余的30％的责任由部门其他相关人员承担。这个原则当然引起了很大争议，在很多管理者看来是不公平的，“员工犯的错误怎么会让我去承担呢”？其实这样想是片面的，因为你是他们的领导，员工是在你的管理下犯的错，他们犯错肯定也会有你的责任。如果你对他们的管理工作的方方面面都做好了，他们就不会犯错了。
蒙牛在创办的成长期间曾经尝试着拓宽生产线，开始抢占速冻水饺的市场。当第一批水饺生产了几百箱之后，很快在年前就全部投放到市场上了。面到了大年初二，牛根生则亲自从市场上买了自己公司三种不同的水饺回来，自己亲自试吃，亲自与别的水饺比较，结果他却发现蒙牛生产的水饺不仅存在皮厚馅少的严重问题，并且吃起来味道明显也没有其他的品牌好。不过他并没有妄自下结论，为了保证自己的感觉和判断是公正的，在初四的高层会议开到中午的时候，他亲自又把买来的各种品牌的水饺分成了若干小组，然后编上属于各自品牌的编号，接着让食堂的师傅煮好了给大家吃，不过他坚决要求让食堂的师傅不能透漏出每组水饺各自的品牌。然后等到吃完之后，他让大家评价这几种水饺。而评价的结果显示，蒙牛的水饺是确实最难吃的。
这个结果一出，证明了牛根生的感觉是对的，他接下来的决定更大胆，他当场就要求所有的经理们把已经投放到市场上的蒙牛水饺全部买回来，当然这笔买水饺的钱由他自己出。他对所有经理们说，水饺做得难吃自己负首要的责任，而他用自己的钱买下所有的水饺就是惩罚自己的过错。接下来，又他开始处罚他的下属了，他首先严厉批评了负责水饺生产的经理：“产品没有经过严格的测试，就投放到市场上去，是一种极端不负责任的表现。我命令你以最快的速度，研制出新的水饺。”半个月后，他再次买业新产品再次试吃，这次蒙牛水饺得到了很高的评价，在市场上也受到了欢迎。
牛根生的这种方式是十分高明的，他在决定处罚员工的时候先想到的是怎样处罚自己，让下属心服，而且对自己的处罚比别人更为严厉。他这样做既提醒了自己在以后的工作中要更加负责，也让员工们接受处罚时没有怨言了。因为有很多员工对上级做出的处罚会有很强的抵触心理和反感情绪，所以在对出错员工进行处罚之前先狠狠地把自己处罚一下，就会有不同的效果，员工的抵触心理和反感情绪将会减少甚至消失。而且，老板的这种对自己的不宽恕行为还将引导他的下属和员工向他看齐，在以后的工作中不再犯类似的错误。
而有些管理者在处罚员工的时候，会加入私人的情感和偏见，而不是公正的处罚，他们会因为与一个员工关系比较好，而减轻或减免对他的处罚，从来不管别人会怎么看。而这样做的后果也会很不好，他只会使员工宽容自己的过失，而不是检讨自己，他们在以后的工作中还会犯相似的错误，并且他们会认为就算犯了错误也没什么大不了的，所以他们会有时候变本加厉，犯更加严重的错误，他根本没有从上次犯错的吸取教训，反而得到了领导的格外开恩。而这样做的结果也最终会严重影响到你领导者个人在团队中的地位和威严，这样他们在对其他员工进行处罚的时候，其他员工也会有不屑的心理：你对他处罚那么轻，故意护短，那么你凭什么对我处罚这么重？到时候你会哑口无言，感觉左右为难，威信全无，因为团队中已经没有一个统一的处罚标准了，所有的员工们也会变得自由散漫、一个比一个犯错更大胆。
因此，既然要做处罚，就要动真格的，就要下大力气，无关痛痒的处罚是不会起到任何作用的，员工们反而会变得更加肆无忌惮，他们可能会在以后的工作中犯更大的错误。所以，一定要严格按照公司中制定的统一处罚标准对他们进行处罚，制定了什么就处罚什么，让他们清楚地知道，规矩就是规矩，谁也不能触犯，让他们明白自己的行为错到了哪个程度，对公司造成了什么样的损失，应该以哪种程度的处罚对待他们，但是也不能一味地只是对员工们进行处罚，处罚多了他们一样会反感，对领导自身的处罚更能起到一鸣惊人的效果，他们会感到一时之间瞠目结舌，他们对自己的错误记得更牢固。
而要起到这种效果，领导对自身的处罚显然也要动真格的，绝对不能口头表达，因为作为一个管理者，要让员工心悦诚服，就要明白，如果自己确实做足了监督的工作，就不会出现员工犯错的事情，而自己的过失就在于没有及时把错误扼杀在萌芽状态，反而形成了难以挽回的损失。因此，对自己做出处罚也不白费，他会使你对自己的工作有一个更加清晰的判断，更加提醒自己要严格要求。
当然无论是对自己的处罚还是对员工的惩罚，也要有一个度，都不能过分地严厉。过度的惩罚的负面效应也很大，他会使你感到自己才能平庸，不再自信，甚至开始怀疑自己的能力和所做的决策的正确性，这样在工作的时候就会优柔寡断，也会使出错的员心惊胆战，畏首畏尾，失去了对工作的激情，失去了自主创造性。
台湾首富王永庆曾经说过：“一只老虎可以把一群羊带成老虎，—只羊可以把一群老虎带成羊。”这从侧面说明一个管理者的行为对员工巨大的影响力，你先处罚自己，进行自我反省，也带动员工们处罚自己，对自己进行自我反省，你对自己过于宽容，员工们也会这样学。
而中层经理们手中握着处罚下属的权力，这权力是很有必要的，它保证了工作的正常进行。不过对他的掌握是需要功夫的，处罚这个权力当然不能搁置不用，不过要用就要充分发挥出它的作用。而最好的方式就是不只对别人用，还对自己用，在处罚员工之前，先处罚自己。
5.以身作则遵守公司规定
日本著名的管理学教授片方善治说：“不了解你要管理的对象，你就不可能发挥领导作用。”这句话就是告诉全世界的管理者，一定要学会首先了解下属的想法，站在他们的立场思考问题，处理问题，拒绝用权力和命令管理，用指导代替领导，最好能用身先士卒，以身作则的方式去管理下属，感染下属，只有这样的中层管理者才能带出一流的下属！
作为一位中层领导，你可曾仔细想过下面达到这些效果的方式方法？
怎样才能让许多人竟然愿意在没有加班费的情况下，主动辛苦地加班？怎样让团队里的成员时时刻刻为你所设定的目标全力冲刺？怎样让一批人为你毫无保留地奉献他所有的才智和经历？
多年以来，就不断有许多人一直不断地思索这些问题，最后他们终于得出一个惊人的相似的答案：真正成功的领导，在于99％的领导者在领导过程中个人所展现出来的威信与魅力，而其中的权力成分只有1％。而这种威信与魅力的实现，正是来自于领导自身的行为、气质和修养。
古语说得好：“己欲立而立人，己欲达而达人。”这句话的意思也就是说，只有自己首先愿意去做的事，才能要求你的员工去做，只有自己首先能够做到的事，才能要求你的员工也做到。而另外一种说法是：“己所不欲，勿施于人。”总之，作为一个合格的中层领导，必须学会常常身先士卒，处处以身作则，学会用行动来代替语言说服员工，只有这样才能具有亲和力，形成个人魅力和号召力，才能形成高度的凝聚力和响应力。
而所谓以身作则，就是应该把口头领导改为做事领导，这样才能起到更好的带头作用和激励作用。
第二次世界大战时期，美国的著名将领巴顿将军就是通过这样的方式来实现他的中层管理的。他曾经有一句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么娃不是，将领却是一切……”让我们先来看下面的故事。
有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，他所坐的汽车突然陷入了深泥无法前进。巴顿将军当场就发作了：“你们这帮混统统给我下车，一起把车给我推出来。”一声令下，接着所有的人都下了车，他们按照命令开始一起推车。然后在大家的努力下，车终于被推了出来，正常行进了。不过士兵们心里对于巴顿的说话语气都不大吃得消，而当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，竟然惊讶地发现身边原来那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军，他简直不敢相信自己的眼睛。而这个士兵对于巴顿的崇拜达到了无以复加的程度，他此后也一直都将这件事牢牢地记在了心里。直到巴顿去世的那天，在这个将军的葬礼上，这个士兵又主动和很多人说起了这件事，这个士兵最后还对巴顿的妻子说：“是的，夫人，我们敬佩他！”
当我们将这个故事与巴顿将军那句名言结合起来思考，就不难发现这样一个真理：其实士兵的状态，取决于将领的状态；士兵的斗志，取决于将领的斗志，士兵的形象，取决于将领所展示出来的形象。
其实这个道理不光在军队适用，在公司里出同样适用。凡是能够成功带领自己的团队的领导者，必定也是一个能够身先士卒，以身作则的领导者。
而中层管理者是一个团队的总的负责人，也是下层员工工作状态的第一个要看的人，他们自己的工作能力、工作状态，个人修养，个人气质，行为方式、思维方法，个人爱好，个人习惯等等都会对团队成员产生莫大的影响。而作为一个中层管理者，就一定要体会自己的一言一行可能带来的后果，时时当下级学习的标本。管理者要想管理别人，首先必须管好自己，最好能够身先士卒，以身作则，要事事为先，对自己严格，这样才能在员工心中树立起威望和形象，这样才会上下同心，下属才愿意在你的领导下干活，才能提高团队的整体战斗力和凝聚力，甚至最终会让员工的工作中达到事半功倍的效果。
这一点，日本丰田公司的石田退三做得很好。
石田退三在1965年曾出任丰田公司的社长。当时的丰田人才济济，但由于整体的组织过于庞大，管理层次过多，管理分工不明确，导致员工工作态度十分松散，公司的生产绩效低下。而石田退三在接管之后，立即提出了“一般员工要比以前多用两倍的脑，董事则要多用五倍，而我本人则有过之而无不及”的口号来重建丰田。而他的口头禅是“身先士卒最具说服力”。于是，他每天提早一个小时上班，并空出上午8：30～9：30的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑思考问题，共同讨论公司的发展方向。并且石田退三为了杜绝浪费现象，还特意借着一次参观的机会，给丰田的董事会上了一课。
有一次，丰田的一位董事想去参观工业园。由于石田退三看过9次，所以事先说好由他带路。而那一天正好是一个假日，于是他们约好在一个车站的门口会合。而石田退三准时到达，董事长乘公司的车随后也赶到了。董事长说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事长以为石田退三也是乘公司的专车来的。而石田退三却面无表情地说：“我并没乘公司的车，我们去搭电车吧！”
董事长当场愣住了，他羞愧得无地自容。原来石田为了杜绝公司的浪费现象，特意以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事长上了一课。这件个事也很快传遍了整个公司，整个公司的人立刻心生警惕，没有人敢再随意浪费公司的物品。正是由于石田退三的以身作则的精神，丰田的情况逐渐好转起来。
实际上，领导者个人的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果领导者都能够按时上下班，工作时间不涉及私人事务，总是对工作尽职尽责，精益求精，那么他在管理员工的过程中自然就会上行下效，事半功倍。由此可见，最令人信服的领导方式就是以身作则，不是用命令来管理员工，而是用生动真实的例子感染员工。作为一位成功领导者，必须明白，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。
员工之所以心悦诚服地为他领导努力工作，主要是因为他们的领导是一位有威望的、讲诚信，能够以身作则的领导者。这位领导者就会像一个太阳一样凝聚大家的心，激励大家勇往直前，创造奇迹！
6.化干戈为玉帛
中层领导会经常面对下属之间出现矛盾的情况，而如何处理好这种矛盾是非常重要的，也是很能显出中层领导的个人管理水平的。如果处理得当，就会让双方化干戈为玉帛，甚至让他们团结一心同，共同进步；而如果处理不当，他们的矛盾会进一步升级，终有可能导致“白热化”的程度，到了这种程度，作为领导的就会感到很棘手了。
其实当下属间出现冲突之时，一个领导者首先要做的就是保持镇静，绝对不要因为他们的矛盾就火冒三丈，因为在这样的情况下，你的强烈情绪对矛盾双方来说无异于火上浇油。
而这时候最好的方法就是来个冷处理，这样在你不紧不慢的谈话之中，会让他们觉得对于你来说，此事不在话下，这样他们就容易相信你能公正处理他们的事情，假如你自己先火冒三丈，他们自然也会情绪更不稳定。
如果双方在因为工作上的事而产生矛盾时，他们的“官司”打到你的跟前的时候，这时你最好不要同时向两人问话，因为此时双方正处于敌对情绪的顶峰，此时让他们和谈，双方一定会在你的跟前谁也不服谁，甚至他们可能对于谁最先说第一句不好听的话的问题而争论不休。而这种细节的问题，也实在是难以证明谁是谁非，甚至根本也没必要去较真。而此时，你不妨先去倒上两杯热水，请他们坐下喝完水，情绪稳定了再让他们先回去，然后分别接见。
在单独接见时，等到他们平心静气了，再让他们把事情的始末详细讲述一遍，注意在这个过程中你最好不要插话，打断他们，更不能妄加批评和指责，而要着重淡化整个事情所出现的个人恩怨。
而一般他们在各自陈述情况时往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两个人所讲的当然也会偏向自己，不过听起来都有道理，当然你在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。
但最后的是非还是要由你断定的，而这时候即使你已经心中有数了，也不要公开说谁是谁非，这样会影响到两人的感情和形象。而更不能公开支持一方，假如你公开站在一方的话，受到支持的这方会觉得自己有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得你处理不公，偏袒对方，领导不明。
你此时的说法可以是这样的：嗯，好，这个事情我已经清楚了，不过你们完全没有必要吵得这么凶，这样会严重影响公司的工作和你们各自的形象，其实你们这种情况应该是两个人都写检讨的，不过既然事情已经过去了，我们就谁也不要再提了，关键是你们两个在公司一起合作的机会还有很多，所以你们两个一定要从大局出发，以后双方都不计前嫌，最好能够精诚合作。这样对你们两个的个人形象和工作成绩都是有好处的。
你这么一说，第一双方是都有了台阶下，第二他们也觉得自己过分了，第三他们开始反省自己，第四他们开始明白和则两利，分则两害的道理，这时候再让他们互相道个歉，也就一了百了。
而如果他们之间是纯属私事的话，那么你就要慎重处理了，当然这时候也不能因为不是公事而袖手旁观，因为两人在私事上的矛盾也会直接影响到工作的正常开展和团队的合作氛围，这个时候也要分别召见两人，不过处理的程序和处理公事就要不同了。
其实对于他们之间的私事，你也没有必要一定评定出谁对谁错，因为有许多私事本来也是十分微妙的，虽然看起来也很简单，不过你一旦处理起来就会发现越处理事情越复杂，有时还可能会扯进来很多旁人，这样的结果是事情越闹越大，大到你无法控制，甚至最终会影响公司的整体大局。
当然团队的冲突也可能不是个人与个人之间的，有时会是小团队与小团队之间的。特别是，相互有竞争关系的小团队之间最容易产生多种矛盾冲突。下面就有这方面的几种不同类型的冲突：
第一种是规模和地位相当，双方的力量基本对等的团队互相冲突；第二种是一个小的团队为了自己的生存，会与一个比自己大好几倍的团队甚至几个联合性质的团队进行抗争；第三种是一个小的员工团队会与一个拥有支配权力的领导团队的冲突。但是不管是何种类型的矛盾冲突，它们对公司或部门的影响都是负面的。
而作为一名中层领导，你既是本部门的第一员工，更是本公司领导层的一名成员，因此，在面对这些冲突的时候，你的对策不仅要能维护本部门的利益，更应该不能伤害到公司的整体利益，要从公司的整体利益出发来调解各个团队之间的冲突。而这种大局观念在当中层领导发现本部门的员工与别的部门的工作团队产生冲突时最能发挥作用。
这个时候你千万不能私自下定论，也不要因为本部门员工的敌对情绪就和别的部门也开始敌对，当然不到万不得已也最好不要去麻烦上层领导，而你最应该要做就是毫不松懈对真实情况做出调查：
首先你要证实这种冲突是否真的存在？他的存在是否具有广泛性？是个人针对个人的，还个人针对是集体的，还是集体针对个人的，还是集体针对集体的？
接着你要调查出现这种冲突的时间、原因？并且对这种冲突可能导致的后果有一定的判断。特别是你一定要决断出这种冲突是否会导致对方那个工作团队和对你领导的团队产生对立情绪？
而当你对上述的情况进行了真实的调查后，你这时候才能开始着手解决这一冲突。
（1）开会讨论
你要做的是召集本部门的员工进行开会讨论，这个时候要让所有员工畅所欲言，然后你要向员工们分析出这种冲突的巨大危害性，特别是对他们自己的危害，而你最好是先对他们进行说服教育，让他们平静情绪，不做冲动的举动，接着，你可以与员工初步商量好一个本部门的消除冲突的方案。
（2）及时沟通
你就要及时地与冲突另一方的团队领导进行沟通了。而这个时候，在沟通的过程中，双方都应该在真诚坦白的基础上，本着化解冲突，顾全大局的精神来进行沟通，如果有一方或者双方仍抱着个人团队的局部利益不放，一味只从自身的部门利益出发，不知道互相妥协，那么双方的矛盾冲突就不可能解决，甚至会进一步升级。因此，双方应该以尊重对方，相互理解的态度，和为公司的利益着想的思想高度来进行公平的谈判，逐步达成对双方都平等的解决方案。
（3）公开公正的讨论
在上述两项工作都取得了成功之后，你就可以和对方的中层领导共同召集双方的所有成员举行一个公开公正的大会。当然，由于双方的员工不不知道这个方案，因此大会刚开始的时候，双方的火药味可能还是很浓的。这就需要双方领导共同选择一位善于控制现场气氛的主持人来压阵。
（4）进行协商
会议上可先由双方分别选出几位各自的代表发表他们各自的观点，然后由双方的领导各自发表自己的看法，最后看到时机成熟了再把他们两个协商出来的方案说出来供员工们参考；再接下来就是让双方的员工们对于这个方案进行提问或发表意见了。而最后的结果就是，双方的领导连同双方的员工在主持人在场的情况下共同协商达成一项合乎双方利益的解决方案。
只要经过上面三个详细的有序的行动步骤，那么一般说来，团队间的矛盾冲突也能大体上化解了。余下的工作也就是针对个别情绪过激的员工耐心地分别进行动之以情，晓之以理的引倒和教育了。
而不管是在解决团队的哪种矛盾冲突时，身为一个合格的中层领导，一定要坚持下面几条原则。
（1）要保持客观公正
作为一个中层领导，绝对不能太意气用事，不问青红皂白，一心只想着自己部门的利益，丝毫不让步，这样虽然在表面上你与本部门员工是同仇敌忾了，不过这样做的结果是你与另一个团队之间的冲突就会升级了。因此，这个时候中层领导最好是站在第三者的角度进行客观地分析断定。
（2）应以公司的整体利益为重
每个部门都是公司的一个局部，而局部无论在什么情况下都要服从整体。无论团队间的冲突以何种方式出现，他都肯定会对公司的整体利益造成损害。而在处理这类矛盾冲突时，要想真正解决冲突，大局观是必不可少的，可以为大局利益而牺牲部门的部分利益来换取对方的让步，重新修补双方的合作关系。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源