企业危机的概念

    一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其它蛋有明显不同。母鸡心想：可能是天生的吧。过了几天，她的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其它的孩子们长相十分悬殊。但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只老鹰。但是已经来不及了。母鸡和她的孩子们都被母鸡自己孵出的鹰吃掉了。

    一头敏捷的鹿不幸被猎人发现，虽然逃脱了追杀的噩运，但却被箭射瞎了一只眼睛。一天，他小心翼翼地来到海边，一边低头吃草，一边用那只完好的眼睛密切注视着陆地，防备猎人的攻击，而用瞎了的那只眼对着大海，他认为海那边不会发生什么危险。不料有人乘船从海上经过这里，看见了这头鹿，一箭就把他射倒了。它将要咽气的时候，自言自语地说：“我真是不幸，我防范着陆地那面，而我所信赖的海这面却给我带来了灾难。”

    以上两个小例子清楚地告诉我们，不要对潜在的危机视而不见，更不要纵容危机！

    只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉，经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

    企业危机的来源

    根据不同的发生源，企业危机可分为以下种类：

    一、财务危机

    财务危机是企业中可能发生的各种危机中，与企业的生死存亡关系最大的危机，已经有无数的案例证明了这一点。

    1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1。59亿元，股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。

    无独有偶，巨人倒塌的直接原因也是由于出现了财务危机。想当年，巨人是相当成功的，“脑黄金”创造了保健品行业的神话，至今仍是后来人争相学习的楷模。当“脑黄金”为巨人带来了超额利润后，全国正赶上房地产热，于是巨人决定盖一座巨人大厦。然而盖巨人大厦需要巨额资金，资金从哪里来呢？当然从脑黄金来。自从巨人大厦动工起，脑黄金所赚得的利润源源不断地供应给巨人大厦。随着巨人大厦越改越高，以及问题不断出现，所需资金越来越多。另一方面，由于公司将资金都用来盖巨人大厦，并且没有向银行借一分钱，很快公司的账上就空了，已没有钱来为脑黄金输血，致使脑黄金的盈利能力也开始下降。然而，这还不是最严重的。最严重的是，由于巨人大厦的完工时间一拖再拖，当初买楼花的人开始对能否拿到房子产生了怀疑，终于他们集体要求退回当初欲交的买楼花的钱，这等于将帐上已没有一分钱的巨人逼上了绝路。巨人就是这样无声的倒下了。可以说，巨人的倒下正是由于没有完整的财务管理意识和管理体系造成的。

    财务危机的巨大危害性是毋庸置疑的，那么我们应该如何有效地进行防范呢？

    1. 适当减少存货

    在制造业中，存货所占用的资金不在少数。在商业企业中，主要的流动资产就是商品存货，换句话说，在商业企业中，商品占用的资金更多。“品种多样，规格齐全”也是不少企业，尤其是商业企业招徕顾客的重要宣传口号。但对资金周转来说，“商品存货越多越好”的观点是有害的。

    对于制造业的企业来说，一定量的存货也是必不可少的。制造业企业的目标是生产和销售商品。为了生产商品，必须买进一些必需的原材料、燃料等。有了源源不断的存货，企业才能源源不断地制造商品。所以，适当的存货是企业发展所不可缺少的。

    但是，在库存中的存货也是有成本的，对于资金周转来说，这些存货挤占着大量的周转资金。所以，过量的存货会恶化资金周转。因此，若仓库的存货更新慢，存货明显过多的话，往往是资金不足的一个元凶，也是资金不足的一个征兆。

    不可否认，适当的存货是应该的，但我们反对过量的存货。任意把原料、燃料等存货大量的堆积在仓库中，而不问这些存货数量是否合理，是否必须现金购买，这是不负责任的行为。因为，这往往导致资金周转不灵、财务危机爆发。

    2. 避免“合理化投资”陷阱

    设备投资和其他固定资产投资对于企业的成本发展来说，是最重要的决策之一。特别是对于制造企业来说，设备不但决定了企业的基本结构，并且长期影响着企业生产的产量、成本、质量和技术水平。因此，重要的是在于制定“合理化”投资计划的同时考虑资金周转这一制约因素。

    一般来说，设备投资等固定资产投资投资支出金额庞大，并且资金回收亦需要较长的时间，也就是资金回收期长。因此，若投资失败，往往会把整个企业拖向深渊，或者在实施计划时对计划有较大的变更，这会严重影响原来的资金周转计划，往往会带来较大的损失。因此在拟定投资计划时，事前须要谨慎预测，必须对投资计划的合理性进行充分的探讨，充分考虑到投资计划中的几个薄弱环节。

    3. 警惕或有负债的暗礁

    在企业的经营管理中，常会面对着大量的不确定性因素，正是这些不确定性因素加大了企业经营难度。对于企业的资金周转来说，道理也是一样的。常见的或有负债主要有下列几项：

    （1）应收账款有可能无法收回。从资金周转方面来说，稳妥的做法就是在预计应收账款带来的现金流入时，打适当比例的折扣，思路与会计上提取坏账储备是一样的。千万不要把所有的应收账款当成已经到手的资金来计划和安排使用。

    （2）企业对商品提供售后担保，可能造成以后的现金流出。在商品售出后的一定时期内，若产品发生质量问题，企业将提供无偿的售后服务，一切费用由企业承担，这大大增加了企业资金周转的不稳定性。在这种情况下，要降低或有债务，关键是要提高产品质量。

    （3）已贴现票据被拒绝付款，这是最经典、最常见的或有债务。已贴现票据被拒绝付款就是说，即便企业拿到银行贴现的票据，但到期时付款人拒绝付款，银行向企业追索，也就是要由企业先支付该款项，然后由企业向付款人再追索。因此，企业只有严把票据质量关才能捍卫自己的利益，保证资金的灵活周转。

    二、产品危机

    所谓产品危机，即产品或服务的质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。

    1993年，中华鳖精借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。

    “俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂，对公司造成重创。

    这样的例子还有很多，像大家都熟知的“秦池”。

    1996年“秦池”以6666万元一举摘得标王的桂冠，当年企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，比上年增长五倍以上。次年，“秦池”再次一掷千金，以3.2121118亿元再获标王殊荣，产品严重供不应求。然而，由于“秦池”只顾眼前利益，想尽千方百计来满足产量的需要，而忽略质量的重要性。1997年初的一则关于“秦池白酒用川酒勾兑”的系列新闻报道，则把秦池彻底推进了深渊。报道一出来，“秦池”酒严重滞销。由于没有采取合理的危机应对措施，“秦池”在舆论的压力下，很快便轰然倒塌。

    三、市场危机

    所谓市场危机，即由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降而导致的危机发生。

    2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。

    2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。

    实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被TCL纳入囊中。

    因此，我们说对企业的改革绝对不可以冒进，如果冒进的话，很可能事与愿违，本来想使企业向良性方向发展的，结果越改越糟。特别对市场、销售渠道的改革更要谨慎，因为市场是企业的生命线，假如市场完了，很可能整个企业也就完了，“一招不慎，全盘皆输”。

    四、媒体危机

    所谓媒体危机，即因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。

    三株是遭遇媒体违纪的典型案例。

    今天说起三株来，已经是过去式了，想当年三株也是非常风光的。当年，三株的广告做的是铺天盖地，大家小巷都可见三株的广告、横幅，甚至连偏僻的农村的猪圈的墙上也能看到三株的广告。然而一夜之间，三株销声匿迹了。究竟是什么原因？后来听说是由于某报纸上刊登了一篇文章，说某八瓶三株喝死一老汉。正所谓“好事不出门，坏事传千里。”还没等三株反应过来，很快，这条消息就传遍了大江南北。

    “喝死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是不言而喻的。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。

    面对着突如其来的危机，三株人竟不知所措。其实，后来经过调查，当时该老汉的死并不是因喝三珠喝喝死的，而是另有其因。然而，一切都已经晚了，三株在这场媒体危机终成了最无辜的受害者，一起不明不白的官司，让三株损失数十亿元。

    不可否认，三株面对媒体危机时未能采取有效的手段是导致严重后果的主要原因。另一方面，媒体是不是也应当负一定的责任呢？我们有些媒体，为了发布独家新闻，为了吸引眼球，无端的制造一些事端，或者在没有经过详细调查的基础上，不负责任的刊登一些不实报道，不仅仅是对我们国家一些具体企业的伤害，而且是对整个国家民族工业的伤害。因此，我们说，为了国家民族工业的发展，我们都应当爱护自己本国的企业，作为媒体也应当履行保护的义务，而不是煽风点火，甚至是无事生非。

    五、法律或政策危机

    所谓法律或政策危机，即遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。

    1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药VIAGRA（伟哥）在中国大陆上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底1999年4月15日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣药“伟哥开泰”，很快，沈阳飞龙被勒令停止销售和停产。

    随后，沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。虽然2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于摘掉了。

    但是，在经过了漫长的1年零7个月之后，市场完全变了。不仅是由于新的品牌大量涌现，市场已被别的品牌所挤占，而且经过这么长的时间，“伟哥开泰”才消费者心目中的认可度已大不如从前。沈阳飞龙再想像从前那样独领风骚已不可能了，市场机遇稍纵即逝，沈阳飞龙已错过了，无法再弥补了。就这样，沈阳飞龙成了这场政策危机的牺牲品。

    六、不可抗力危机

    所谓不可抗力危机，即因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。如2003年的SARS危机，2004年的禽流感危机。

    前面谈到的几种危机，都是应对失败的案例。当然面对危机时，也有正确应对，涉险过关的。有时候，危机也许是一个机遇，说不定还可以带给企业意想不到的收益。

    在SARS期间，众多企业销售额都下幅下降。但是很多企业并未坐以待毙，而是积极公关，从危机中获利。联想捐赠1000万元支援抗击非典，海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感。从而赢得消费者的信赖。

    在禽流感横扫之际，恐怕影响最大，受害最深的就是肯德基等以鸡为主食的饭店了。然而，肯德基果然是百年老店，经验丰富，面对危机，临危不惧，沉着应对。首先，肯德基果断出辣招应对，不仅宣称在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。其次，公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。肯德基的这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基的炸鸡。还有更绝的，在泰国，肯德基竟然邀请到泰国总理他信及一些影视名人进行公开的吃肯德基活动，以消除民众的恐惧心理。在肯德基一系列的危机公关下，禽流感并没有给肯德基造成多么大的损失。由于肯德基的出色应对和出于对肯德基良好信誉的信任，肯德基依然门庭若市，人满为患。可以想见，假如肯德基在面对危机时，不是采取了正确的应对措施，而不知所措或一味逃避，则必将遭受失败的打击。

    七、人才危机

    在企业中还可能遇到一种危机——人才危机。所谓人才危机，即企业由于人才流失而造成的危机。

    这样的例子也有很多，有很多企业就是由于一个或多个高级管理人员的出走而陷入危机的。例如，我们大家都熟知的长虹，就是由于倪润峰的离职而一度陷入危机的。还有，1996年当字国瑞接替储时健继任红塔集团的老总后，公司收益直线下滑。1997年红塔的利税为193.3亿元，1998年为204.5亿元，增幅仅为百分之5.7%，而褚时健在位18年，其实现利税达991亿元，平均每年递增43.93%。

    那么，怎么才规避这种危机呢？成功企业的经验表明，一个重要的方式就是每个领导在位期间都为自己培养好接班人。韦尔奇在没有执掌GE的时候，就已经被前任总裁问到，“如果你乘坐的飞机掉下去，谁来接任你”。可见，在国外，对于继任者的培养这个问题是非常看重的。然而，国内大部分领导者还没有这个意识。也有可能是有些领导者怕自己的领导地位受到威胁，而不敢培养继任者，怕养虎为患，实际上这是在牺牲企业长远利益的一种自私行为。

    除了做好培养接班人的工作外，企业还应当建立起一套行之有效的、容易执行的管理制度，以尽量减少个人因素。将每个人的职责、权力和工作内容进行制度化、标准化。这样，即便领导者离职了，其继任者只要按照制度行事，一样可以保证企业的正常运转。

    八、技术危机

    技术上的急剧革新，是近年来企业所面临的一种新型的危机。通常，我们买一部机器，至少都可使用十年，如今却只能有效使用一年半。尽管在新产品刚上市的时候获得好评如潮，但终究会无情的败在更新的产品手中，成为废物。

    举个例子说，在20世纪70年真空管式的收音机正流行的时候，松下花了很大资金，改良出非常省电的真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观气氛。可是好景不长，晶体管居然被发明出来了。新型的晶体管收音机就被淘汰了。这个可怕的事实使松下对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。

    危机意识最重要

    出现危机是非常正常的一种现象。每个人在人生的过程中都不可避免地要遇到危机，企业也是一样。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对领导来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。

    其实，出现危机并不像人们所想象得那么可怕，可怕的是不知道怎样正确的处理危机。从以上的案例中我们可以看到，也并不是每一次危机都必然导致企业的失败，也有成功的案例，只要采取正确的方式，危机完全是可以避免和解决的。

    但是很多企业往往缺乏危机意识，总要到危机发生后，才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。

    那么，企业在面对危机时，如何应对才能转危为安、战胜危机呢？找到其中的秘诀是关键。

    事前预防：通盘考虑

    企业应具有防范意识。危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫的应变。

    一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令，或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。

    1、建立预警机制

    建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？

    通常有以下五个步骤：

    第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定两到三个主要负责人，当危机出现时，为避免一个人可能不能出现，而延误了危机处理。当年南京冠生园发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。

    第二步，小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。

    第三步，当发生危机时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行危机分级管理，制订每一项危机的解决方案，明确具体步骤与时间安排。

    第四步，根据这些被害的“预测”，做成对应措施基本方案，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应由基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。

    第五步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。

    2、对员工进行教育和培训

    企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理，教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性，其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能的减少危机来自企业内部的可能性。

    3、建立组织保障机制

    符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理。四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。

    4、准备充实的资源

    企业的资源准备当然分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备就是很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。当然，财力的准备也很重要。从前面的案例我们可以看出，红极一时的巨人大厦的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液一般，使企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，听过难关。企业万不可以没有防范意义，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，企业必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行贷到贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。

    另外，沟通对于企业的意义也非比寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴沟通，减少与伙伴之争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务之不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效的避免多种危机的产生和扩大化。

    如果条件允许，企业还应该最少一年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变。

    危机控制：快、狠、准

    倘若由于危机防范措施不力，危机确实发生了，我们应当怎样做呢？

    一是要快。危机出现后，一定要抓紧时间，一旦事态扩大，将很难控制。首先，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。而一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。

    二是要狠。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代，同时也是向公众和企业内部员工展示拯救危机的决心；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。

    三是要准。在危机发生后要时刻新闻媒体保持好密切的联系，尽可能的把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。当然内容一定要真实、准确。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致。难以调解时，必须靠权威发表意见。在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要作到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要作到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。

    善后处理：坦诚示人

    危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机。

    在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确是有问题，因此，勇敢地面对问题，真诚的承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辨别也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚的承认问题，然后承诺一定会认真的调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。

    企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须作到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。

    中毒休克综合症是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，他们臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合症。

    当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS，以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，公司面临三个决策：

    1.该产品是否真的对消费者有害？公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合症联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。

    2.是否要消减广告费用，采取低姿态，直到危机解决？但是大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用。笔者认为作为一个消费者来看，这样做的决策也是非常正确的。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并不断的猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情，弄不好产品确实有问题，说不定该已经垮台了，一时谣言四起。当危机过后，企业想重整旗鼓，东山再起时，已经物是人非了，它的信誉在消费者心目中已经完全丧失了，可能消费者已经转成为另一个品牌的忠实消费者了。

    3.如何应付媒体的询问？当时丹碧丝公司接连不断的接到公众的电话问询，公司决定，总机和所有工作人员只可简短的恢复询问电话，媒体打来的所有电话由公司一名高级官员专门负责处理。媒体的电话应优先处理，公司内部不管如何重要的会议，一旦有电话询问就应中断；公司的高级官员外出时，应该由他们完整的工作日程安排表，以便随时与他们保持联系。这样也就确保了媒体电话能及时得到回复，而不致让人觉得公司在躲躲闪闪。桑顿说，有时媒体的询问是影射性的，以暗示公司在市场上销售的卫生棉条有问题，除非他们能证明自己是清白的。因此根据桑顿的观点，在直接回答问题前，有必要先考虑一下最重要的问题。一个简单的“是”或者“不是”都可能给人造成错误的印象。

    由于处理得当，丹碧丝终于在这场突如其来的危机中涉险过关。

    危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之而来的。相信，如果企业自始至终都是在本着为消费者负责的态度处理危机问题的，这样做的结果不仅不会损害消费者的忠诚度，说不定还会增加消费者对其的好感。

    大家还记得，三菱帕杰罗出现的质量危机吧，对一个汽车厂家来说，出现了如此严重的质量问题无疑是非常严重的危机，然而三菱公司并没有逃避，没有因为怕影响企业的声誉而想方设法掩盖，而是本着对消费者负责的态度，下令找回所有销售出去的三菱帕杰罗，免费检查，免费维修。虽然，三菱为此付出了高昂的费用，但三菱赢得到的是消费者的信任和认可，三菱的销售额不降反升。反之，若三菱处理不当，坚决不承认存在质量问题，待安全问题真正出现时，三菱无疑会面临灭顶之灾。汽车的安全直接关系的是消费者的生命安全，安全性能是大部分的消费者买车时首要考虑因素，若汽车厂家对消费者的生命安全都漠不关心的话，你还能指望它能为你负什么责任？

    再如泰利诺头痛胶囊（Tylenol）也是一个很好的典范，它面对媒体危机时，首先不是竭力辨别。而是首先承认问题，下令所有药品停止销售，然后再调差问题，查明真相。他们尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；并且诚实的面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关心和承诺，努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此。

    总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。

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