善做伯乐，慧眼识人
卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
我们这里先说知人。所谓知人，就是要了解人才，指的是对人的考察、识别、选择；
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们人才的积极性都很高？
其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于人才的考察、挑选是非常严格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。
再如美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个人，在美国也是十分慎重和下功夫的。
勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我们应如何知人有很大启发作用。
早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。
诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方法为：
“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。
“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。
“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。
“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。
“临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利益，见利忘义。
“期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。
今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。
识才选人，把握标准
在领导选用人才过程中，应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。这在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想招聘、选拔到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。
以适用为原则
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适用”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索人的用人原则。
能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。
今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在二战前，就已声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也与松下有很好的私人交谊，是松下一生中最敬佩、眼中人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说，“我对经营事业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营领导时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主要因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营领导工作事半功倍。
不拘一格，善任人才
中国古代大军事家吴起著有《吴子·治兵》一书，书中说：“教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”
吴起这里讲的短者怎样，长者怎样等等是从教练作战之法令角度讲的，其实这里内含着打仗中如何用人一些道理，就是择人任势问题，根据士卒个人特点用人，或让持矛戟，或让持弓弩等。
招贤纳士，选才任能，在武则天称帝以后得到了广泛实施。她选才的方法是：
1. 自举。规定内外九品以上的官吏和百姓都可以“毛遂自荐”，根据自己的才能要求升官或做某官。
2. 试官。下令各级官吏举荐人才，亲自接见。先让其试作某官，然后提拔重用或罢免。
3. 员外官。这是有职无权的官，但同样领取奉禄。
4. 殿试贡生。亲自考贡生、亲自录取。
5. 武举。招收有武艺的人。身怀绝技，有一技之长立即任要职。
这种不计门第，不讲地位，不论资排辈的选拔官吏方法，无疑是一种很好的措施，能广泛地选拔有才能的人到各级衙门任职。
武则天用人不计门第，不欺无名，不避仇怨。上官婉儿祖父上官仪和父亲上官庭芝都被武则天所杀，上官婉儿被黥面罚做宫里的奴婢，武则天发现上官婉儿文学才华很好。就把她收在自己的身边，信任重用。批阅奏章，起草召令都交上宫婉儿办理。又如，武则天要宰相狄仁杰推荐一个有将相才能的人，狄推荐张柬之，说：“这人虽然老了，但有宰相的才能。”后武则天又要狄仁杰推荐贤才。狄说：“前次推荐的张柬之，还没见用呀！”武则天说“已经任命为司马了！”狄说：“我推荐的张柬之可以当宰相，不是当司马的。”不久张柬之被提升当了宰相。
由此可见武则天能在其任上做到“贞观之治”，与她善用人才有很大关系。
知人善任，要有原则
做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，引发员工的工作意念，否则员工会有反抗的心理。
所谓善于分配工作的好上司如下列所述：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。
第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。
才能与职位要相称
古人曰：“君子所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅，坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说；“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，受占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软，以防“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄一些，工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢抉敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对企业领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。
正确处理统与分的关系
领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此在具体实践中，领导者应注意统一领导与分工授权的关系。
统一领导经常表现为一种集权，使领导者限人事无巨细，事必亲躬的误区。但统一领导又是不可或缺的，只有实现统一的领导，才能有统一的意志、目标、方向、步调，才能朝统一的目标迈进。为了解决统一领导中这一暗含的矛盾，就必须实现分工授权。
分工授权又可称为分层领导，分级领导，是指按照一定的规化和程序，将领导纵向分为若干层次，分级排列直来，下级向其上级逐级负责，其管辖范围随级别下降而缩小，形成上下对应的领导与被领导的从属关系，一级抓一级，一级管一级，使组织成为朝着共同目标前进的统一整体。
能否实现有效的领导，其要素之一就要看他会不会实现层次分级领导。不进行统分结合的领导，是不可能取得成功的领导的。过细的领导，只能使其被一些琐事包围，一叶障目而不见泰山，成了小事清楚，大事糊涂。正确的领导方式应当是在统一领导的大方向下，实现有效的分工授权，做到小事糊涂，大事不糊涂。三国时代蜀相诸葛亮，虽然是一代名相，但由于忽视层次领导，事必亲躬，结果积劳成疾，英年早逝，给人留下“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”之憾。
据史书记载，他在军中事无巨细，都要亲自过
问，甚至连粮草消耗这种小事都要亲自操劳。显然，他那种鞠躬尽粹，死而后已的精神是值得后人弘扬的，但他那事无巨细，事必亲躬，越俎代庖的工作方法并不足取。
现在有些领导人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作中分工不授权，反而大包大揽，弄得单位里形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。领导怨无尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于领导者不懂得分工授权而一手造成的。
领导干部要干领导的事，要围绕着提高领导干部效能，集中精力干那些必须由领导人亲自去干的重要工作。无论何时何地，都不能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。
刘伯承元帅曾有一个形象的比喻，强调“执事者各司其职”。他说四川人办红白喜事，都要找能干的人当司仪，统管内外事务。每次在仪式上，司仪都要照例高喊“执事者各司其职”，接待的，奏乐的，设官分职，各尽其责。刘伯承在用人方面，提出“机关横宽纵短，单刀直入基层”，保持下属人员精干，工作职责分明。他所领导的部队也是如此，总是有条不紊，顺而不乱，科学运转。
“官”不必备
古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。
古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识，并采取过不少有利措施加以防范，制止这种情况的发生。唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《推贤良条》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充，则事无不埋；官顷，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋，包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“天下官，无冗员”，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职尸而又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了皇帝宠妃的伯父张尧佑的“三司使”的要职。可见，“官不必备，唯其才”古往今来就是用人任人的一条重要准则。今天的领导者们对此仍有重要的借鉴价值。
任之以专
一个人能力再高，在短时期内都是难到做出重大成绩，人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越去越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而容易做出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界第一流的，但如果美国政府要求他们在短期内侣将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业担病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业领导任命一名新总经理，令其二年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该领导水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见；任人以专的效果明显地比经常更换好。
北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”’久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之土则得尽其智么赴功，而不患其事不终其功之不就也。”右人尚且如此，今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。
法国经济学家享利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好的完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止的重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其它组织和机构。它深刻的告诉领导者们任之以专的重要意义。
当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。
因事用人
在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对公司或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构雍肿，既增了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。
之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，就凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的领导者们，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地下岗分流。
因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。打个比方，公司因管理和技术工作要求，就招一批知识水平较高的人去担当此任。若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多按排人数；事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要提高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。依此类推，领导者们不难触类旁通，加以研究和灵活运用。
坚持平等的原则
某些单位领导人不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。
也有的领导者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来。这是许多领导共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者。自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。
其实，领导者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。
当然，参与决策的人越多，单位机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。
尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。如果领导者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。
一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。
有一次，美国玛丽·凯单位竞争对手单位的助理副总裁向玛丽·凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们单位已经无法再继续发展，再呆下去我实在也没有前途可言。”
他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该单位的真正理由。那家单位正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该单位有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。
评析：每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为领导，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。
合理分工，人尽其才
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的功能；而另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙帝的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上峰，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙帝仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。
领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为上司，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被领导者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
用人不疑，疑人不用
企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。很多领导者会把自己放在首位，放在组织需要和其他员工最大利益之上。他们其中一些人会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。这种心态使得他们无法做到充分信任下属，表现在三方面。
表现之一：一位下属抱怨说：“有些事情是不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡的，我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。”
还有下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到了我的工作。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持照我们要着他的方式去做。我的计划被迫停止。”
表现之二：“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想像设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作放‘马后炮’。”一位员工如此报怨。
表现之三：另一位员工说“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能形成简单性文化的管理风格。
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。
从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定。但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为领导者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为领导者这一点一定要明白。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去领导者的形象。
真正的信任是，你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。
在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在我们的语言中。
最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
最重要的七个字是：你干了一件好事；
最重要的六个字是：你的看法如何；
最重要的五个字是：我们一起干；
最重要的四个字是：不妨试试；
最重要的三个字是：谢谢您；
最重要的二个字是：我们；
最重要的一个字是：您。
产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，通常员工们是不会辜负领导者的期望。但是，在处在指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。
不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多领导者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工这种理论还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例。
克里斯公司因为信任员工而深受尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层以为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯的说法。是把人当人看，日子会好过些。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，他们的贩卖机不上锁，也没有收银机。员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
还有一点我们须知道就是，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，领导者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。
出于公心，不讲私情
出于公心选人留人用人，是领导者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。由于组织的职位设置和职权限制，而组织内有才华、有能力的人若又很多，领导者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。
因此，领导者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等表现在以下四方面：
一是“以我划线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把自己领导者的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安的公司的失败中可窥一斑。王安的公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继承权力的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键的时刻离开公司，公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
1. 阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
2. 使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
3. 导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
4. 导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司以及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司治理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。入世之后中国的职业领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业领导者。
论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
1. 阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
2. 阻碍了人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
3. 易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信诡言的心理状态。造成的恶劣后果是：
1. 压抑优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人伤害。
2. 使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
3. 损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
某企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的一个企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后企业只得倒闭。
怕担风险心理
在一些人眼里，年轻的人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，出于为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
玩弄权术，用人忌讳
管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
领导者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使领导者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现在以下8个方面：
1. 明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权；
2. 以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸；
3. 声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位；
4. 浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力；
5. 收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；
6. 以怨报德，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才；
7. 以利诱人，用不正当手段拉拢下属，诈骗他为自己效劳；
8. 为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足；
下司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你、在以后的工作中事事防范你，一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信也会大大降低。
用人以长，容人之短
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，不要弃我之短，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代管理科学的管理理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在高明的领导者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！
察人所短，因人而用
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的管理才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：
1. 知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
2. 文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
3. 刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
4. 爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
5. 脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
6. 性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将在五里雾中；
7. 头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。
对一个人才来说，性情为人也许是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。以下是10条用人的经验之谈：
1. 性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
2. 性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
3. 性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但设计到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。
4. 能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让做谋略之事。
5. 随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
6. 见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复忧郁没有把握。这种人不可大用。
7. 宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
8. 温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他执行上级意图办事。
9. 喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
10. 性格正真的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
金无足赤，领导者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。
人心各异，方法有别
所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难管理，下面分别做出介绍，为领导者提供借鉴。
脾气暴躁、常与人结怨者
某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执著，但不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。当这类情绪激动、怒气冲冲的员工跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章的、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来表示你的处理方法。你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事们的活动，让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他的工作。
自尊心极重，感情脆弱者。
这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的员工，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待此类员工，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。
消极悲观、缺乏自信者。
公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入的思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生信心。
溜须拍马，阿谀奉承者。
在许多地方，常可见到溜须拍马，阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是喜欢被表扬。有些领导者认为，只要自己不为他们的吹捧而迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”
善于表现，急功近利者。
下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多领导者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。
郁郁寡欢，以为怀才不遇者。
这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。
总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为领导者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。
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