领导者要获得对成员的感召力、影响力，其中领导者的个人魅力是最重要的前提之一。魅力是一种无形的力量。没有魅力的领导者也能行使领导权，但同有魅力的领导者相比，领导效果是截然不同的。领导魅力是领导者所具备的非凡的品质，在领导活动中表现为对追随者的吸引力、凝聚力和感召力，进而形成领导者和追随者之间的和谐关系，是一种对被领导者所起的一种权力难以达到的、心悦诚服地拥护和信任的影响力。领导魅力既是领导者的隐形素养，又是其为官为政受用终身的宝贵财富。
李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领导，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。由此可见，领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成领导任务，体现领导能力。没有人格魅力，领导者的领导能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。
领导魅力源于人格力量
在多数情况下，领导者使用他们的人格力量来鼓舞并说服追随者。在领导魅力的几个要素中，人格力量具有的魅力所占的比重最大。
人格的魅力是指开发和利用你最优秀的品质去影响他人。对我们个人来说，就是要力所能及地做到最好。当你听到有人说“我们的老总激励了我们”时，这是对人格魅力的正面的评价。
人格对每个人都很重要。每一个人——不管是否处在领导职位上——都有人格力量。每个人都能使用人格力量去影响他人。也许有些人具有的人格魅力大于其他人，但是我们所有的人都具有大于我们所意识到的人格魅力。我们拥有多大的魅力并不重要，重要的是我们如何利用我们拥有的魅力。
人格力量可以通过体能和智能两方面的性格特征表现出来。当人们表现出他们性格中最佳的一面时，人格力量的魅力就会得到发挥，这说明他们已经学会把那些能给人留下深刻印象的特殊性格刻意地表现出来，并努力完善和表现这些个性中优秀的方面，通过这种方法学会提高他们的人格魅力。
人格魅力对领导者来说更为重要。如果领导者没有人格魅力，他们就不能鼓舞追随者为达到新的目标而努力。领导者应该学会利用人格魅力去影响下属，他们应该尽力发掘自身的人格魅力并且巧妙地在工作中发挥它们的作用。人格魅力是领导力的特殊品质，具备受欢迎的想象力，并鼓舞始终不渝的奉献。
有的领导者具有超凡的魅力，有的则没有。有超凡魅力的电影明星是票房收入的胜利者；没有魅力的政治家要想当选会非常困难。
有魅力的人，有让人们狂热地追随他们的明星特质。两个极好的例子是，中国的领袖毛泽东和美国人马丁·路德·金。他们都是具有超凡人格魅力的人，所以赢得了很多人的爱戴。
在职务赋予的力量天生就很弱的某些职位上，人格的力量就变得很重要了。比如，许多老师认识到，作为教室中领导者的角色，没有让人崇拜的权力，所以更需要磨砺他们的人格力量。
使用人格的力量是正确的，对许多扮演着领导角色的人来说（如学生会主席，行业协会的秘书长，爱好者俱乐部的组织者等），他们从人格力量那里获得的好处比从职位那里获得的更多。
领导魅力源于职位魅力
职位魅力源自于所处的职位，这种魅力不是来自于知识或经验，也不是来自于你的人格特征，而是由职务所赋予的。职位魅力与你所拥有的职位联系在一起，但与谁拥有这个职位无关。从被提升到某一领导职位上的那一刻起，你就拥有了职位魅力。这种职位魅力，有些人也把它称作领导权威。
关于职位的力量，存在着两种观点——自上而下与自下而上。自上而下的观点认为职位力量建立于人们在社会等级结构中所处位置的基础上，并且这种力量是从最高层向最低层流动的。
而关于职位力量的自下而上的观点针锋相对地指出，职位力量从最低层开始流动，因为人们经常可以拒绝一项指示。通过回答“是”或者“不是”，人们在肯定或者否认他人的权威。如果下列四种情况得到满足，人们便会接受一项命令：（1）人们理解这项命令；（2）人们相信这项命令与组织目标是一致的；（3）人们相信这项命令与自身利益是相容的；（4）人们在脑力和体力上能够执行这项命令。
有效的领导者能够确保他们发出的指示在其下属可以接受的范围之内。否则的话，命令可能会遭到抵制甚至是反抗。
例如，一位新委任厂长出现在工厂时。他一到工厂便来到了纺织机房。他径直走向原来的厂长并说道：“我现在是这里的新厂长。在我管理工厂的时候，一切由我来控制。你明白吗？”原厂长一边点头，一边挥了挥手。其他工人看到手势，立即关掉了机房里所有的织布机。这位原厂长转向新厂长说道：“好吧，你去控制它们吧。”
职位力量的自上而下与自下而上的观点都有一定的合理性。通过接受雇用，雇员实际上就已经承认了所有者与领导者制定决策和发号施令的权威，他们也承认了他们各自去服从和遵守的义务。同样，成功的领导者为实现他们个人的以及组织的目标，也会在第一时间承认员工的权利。在取得被领导者赞同的情况下，领导者便能进行最为有效的管理。这种情形表明，对于大多数领导者——追随者的关系而言，相互依赖是非常普遍的。
职位的权力，在大多数情况下，比在这个职位上的人更有力。比如说，美国总统这个职位，无论谁占据着，都会引起敬畏。其他如，公司总裁，大学校长，警察局长及一些政府职位也是如此。
对职位力量的任何看法都可以接受。大家知道要到达一个有权力的职位，并不是一件容易的事情；事实上，人们常常认可那些处在领导职位上的人。但是，人们对滥用权力的领导者不会有良好的反应。他们痛恨那些利用权力威逼球员的教练，关键问题上不投票的议员，辜负雇员信任的老板。
要记住，职位权力是用来使用的，所以在某些情况下应当毫不迟疑地表现。除了职位的力量，没有任何别的权力来源能如此迅速地重建领导者的权威。比如。坦白地说，你和我之间的差别就在于，我现在坐在总裁的位子上。你可以不喜欢我这个人，但是你必须尊重我这个职位。从现在起，我希望你像别的人那样遵守组织纪律。好的，伙伴们。我们上个月的进步很大，但是，我们仍然需要排除一些安全隐患。要记住，如果有必要的话，我的职位要求我必须采取一些措施。如果你处在我的位子，也会这样做的。这跟个人无关，但是只要我在这个位子上，就必须是这个方法。没有例外！
测验：你对职位魅力的理解程度如何？
请阅读下面的文字并在你认为正确阐述句子的题号上打“√”。
1.—个真正的领导者不用提醒队员们说自己是主管人。
2.你越有效地运用知识和人格魅力，就会减少发挥职位魅力的机会。
3.职位魅力的最佳用途是用来维持组织内部的纪律。有时候，人们必须发挥职位魅力的作用来维护组织结构，以便使每个人潜在的生产力得到最大限度的开发。
4.你可以通过行动和活动来表达你的职位魅力。
5.当人们尊重你本人时，他们更可能是在尊重你所扮演的职位。
6.当有人说“新监管人的工作已进入他或她的头脑里”时，他的意思是说你的职位魅力被滥用了。
7.新获得的职位魅力不易被人接受，尤其是一开始的时候。
8.想寻求更多职位魅力的领导者们，必须学会在一开始时如何小心翼翼地运用职位魅力。
9.无论谁占有这个职位都是有魅力的，职位魅力是暂时的特权。
每个对号得一分，最高分9分，分数越高说明你的理解越恰当。
领导魅力源于知识权威
当一个领导者有特殊的技能和知识来支持他的领导职位时，就产生了权力的一个额外来源——知识的权威。因为大家喜欢被那些能答疑解惑的人领导，尊敬有专业技术的人。
知识就是力量。正确的专业技术可以自动产生权力。
知识的权威来自于对某个角色的有效行为所需的技能和技巧的理解。由于我们的社会对技术的要求越来越高，各种角色变得越来越专业化，知识的权威也就越来越重要。
有才能、技术和知识的人能够取得并且行使权力。知识的权威是指通过专门化的知识、技术或者才能来影响他人的能力，正如市场部经理对开拓新的市场非常在行一样。绝大多数有权有势的人是通过行使知识的权威开始他们的生涯的。
某些情况下，知识的力量会比其他的力量更重要。比如，飞行员是客机的机长（角色力量），也许有很好的个人魅力（人格力量），但是，只有安全驾驶飞机的能力才是飞行员最根本的权力来源。当天气恶劣时，技能会成为最有价值的东西，而不是飞行员拥有的头衔或魅力。
领导能力本身也是一种专门技术。许多时候，领导力技能比技术能力有价值得多。事实上，在大多数高水平的职位上，人们可以发现具有领导力技能的人比具有技术能力的人多得多。如果没有领导能力，世界上最好的工程师也不可能管理得了一个工程企业。当然，知识权威的最好组合肯定是领导能力与技术能力的有效结合。
拥有专门技术的人，最大的危险在于过多地依赖技术。那些自称无所不知的领导者，很快就会失去朋友和追随者，拒绝听取建议的领导者很快就会有麻烦。但是，那些既有技术知识又有领导能力的人，优势会非常明显。
有时知识能成为权力的根本来源，下面就是一个例子：
黄薇在大学里主修数学，辅修计算机科学，这是一个完美的结合。她在毕业那天就被一家计算机制造企业聘用。不到两年，她就被竞争者给挖走了。现在她所服务的这家公司董事会，希望有人管理那些操作从黄薇原来公司买来的电脑设备的人。她接受了这份工作，工资大幅度提高了，职位却降低了。她的头衔是代理经理，她的职位的力量减小了。除此之外，她是一个非常安静、谦逊、以工作为导向的人。她会第一个承认自己几乎没有什么人格力量。所以黄薇严重依赖于她的专业知识。
没多久，她的部门成员就发现，他们有黄薇当代理经理是多么幸运的一件事。她似乎能解决任何硬件问题或程序问题。另外，她还是个很称职的老师，总是要花时间解释事情是怎么运作的，为什么用这个方法做某些事比用别的方法更明智。由于她的知识（以及她传达知识的能力），黄薇在没有多少角色力量和人格力量的情况下，赢得了下属的尊重。
从那以后，黄薇就被委任为计算机中心的经理（不再是代理的）。她发现由于自己从部门人员那里获得了积极的支持，变得更自信了，甚至因此获得了更多的职位力量和人格力量。她被尊重（和追随）的最主要原因是她的专业知识。
技术家和科学家，以及别的专家，通常在人格力量上是短缺的。许多研究人员，被提升到领导职位后，竟会要求调回实验室或者设计组。而许多优秀的销售人员在尝试了销售经理的角色后，不得不再次回到销售领域。
如何提升你的人格力量
你越发展你的人格魅力，就越可能成为一名有潜力的领导者，你传递给别人的形象就越好，也就更容易说服对方接受你的看法。你的显赫魅力有助你让更多的雇员成为你的追随者。
展示你人格中最好的一面
在不久以前，心理学家和管理专家们就认为，一名成功的领导者必须具备特殊的综合性人格特征（不同于他人的特点）。然而，还没有人对所说的特征理论加以证实。现在，专家们一致认为，因为有许许多多可以接受的特征存在——这些特征交织在一起——所以几乎每个人都拥有一定程度的人格魅力。换句话说，即使你戴眼镜，或不同寻常的比别人高，或你宁愿阅读书籍而不愿去健康俱乐部锻炼，也不能说你不具备未来领导者的素质。
但是，如果你想成为一名成功的领导者，你要明确并发掘你综合特征中最好的一面，并尽量发挥这些特征，这是你决心在你的管理风格中加入更多的领导艺术时所面临的主要挑战。问问你自己下列问题：
我能明确并发挥我本身人格中最好的特征吗？
我的语言能力是否还有待改进的余地？
我是否具有我应该经常加以突出和发挥的特征呢？
在我的人格魅力综合体中态度应该起什么样的作用？
只要你想，你就可以通过强调自身特殊的、与众不同的特征来对别人产生更多的影响。但是别过分关注你不同于别人的个人特征，你要做的仅仅是识别、改进和表达你的特长。比如说，如果你有迷人的头发，那么设法引起别人的注意。如果你比别人更有耐心，那么利用这个特征来获得别人的赞扬。如果你有一个权威性的嗓音，那么充分利用这个优点。也就是说，要尽力扮演胜利者的角色！
最简单的例子是，你可以通过重点突出身体特征来展现你的人格魅力。
这并不是说，你必须拥有出众的相貌或傲人的身材，而是说你必须表现出你的不同于别人的特征。
有时这些特征与一般人的期望不甚吻合。有些领导者比较矮小（如拿破仑），有些长着大鼻子（如戴高乐），有些领导者漠视传统的打扮标准（如林肯）。但是，大多数领导者都有着引人注目的特征。如那些部落酋长所显示出的风度，再看看那些历史名人如爱因斯坦、邱吉尔或邓小平，所有这一切都构成了几个身体特征中最重要的特征，而这些特征用传统的观念来看是没有吸引力的。
思考这样一个问题：“如果我突出我一个或更多与众不同的特征，这样做是否比我努力改进一些不太引人注目的特征更能发挥我的人格魅力？”在大多数情况下，答案是肯定的。追随者希望他们与众不同，他们希望领导者是突出的人物，而不要求他们是选美冠军。
练习：突出你的身体特征
下面列出的是十个身体特征。确定你认为最能表示出你能与众不同的三个特征。你只要圈出合适的词即可。如果你还有一些不同的特征（没有列出的），请写在空白位置上。
眼睛头发、胡子体形微笑
面容风度身材打扮
肤色整体形象其他
如果你现在比过去更有兴趣展示一个更严肃的“领导形象”的话，你可以考虑突出你已经圈出的那些特征。那样做，不仅会使人们更容易接受你，也会使你自己感觉更好，而且这么做会使你信心大增。
做一个公仆型领导
公仆型领导是一种提供服务的职业。这种职业始于一个人内心深处关心他人并渴望帮助他人的强烈意愿。接着自觉地选择导致一个人有志于领导他人。伟大的领导者首先是一个公仆，这正是他或者她之所以伟大的秘诀。
公仆型领导者不同于那些为自利目标所驱动的人。在下面这句名言中，温斯顿·丘吉尔抓住了公仆型领导的精髓：“如果不是为了高尚的事业去奋斗，不是为了那些在我们死后仍将活着的后人们把这个混乱不堪的世界改造成一个美好的地方的话，活着又有什么用呢？”
人们不会信任那些自私自利者，因为他们考虑的首先是个人得失。人们会将信任给予那些为一般大众的利益而工作并且在内心牵挂他人利益的领导者。公仆型领导者便是人们愿意追随的人，也是人们喜欢与之一起工作的人。
例如，一队旅行者征在进行一次漫长而又艰难的旅程。有一个向导用有效的方法保持了队伍的高昂士气，并使队伍的目标非常明确。它通过无私地服务于各位旅行者，而不是竭力为了个人利益或者威信才给他们带路，它确保了他们的生存以及最终的成功。这位导游就是一位公仆型领导。
公仆型领导并不是关于个人自我或者物质回报的一个概念，它是关于服务于他人利益的一种真实动机的概念。
公仆型领导者能够密切联系他人，帮助他们应对挑战和问题。他们会走出经理办公室来到工厂车间，走出总部大楼来到基层单位，走出象牙塔来到真实世界。
公仆型领导者忠实于他人，这种忠实通过接近、沟通与交流以及支持体现出来。
（一）接近。人们需要接近他们的领导者，需要能够读懂他们的表情，需要在领导者的眼中看到对于他们自身存在的认可。通过目标管理以及其他理性的管理手段进行的管理并没有改变最基本的人类需求。人们需要接触和支持，所有职责层级上的有效领导者都将此视为他们的根本任务之一。
电脑、信息技术以及电子邮件时代并没有改变工作中人性要素的重要性。
（二）沟通与交流。有效的领导者清楚沟通与交流的价值。在当代的组织中，虽然人们经常谈到沟通与交流，但真正做到的时候不多。领导者经常用“没有足够时间”这样的回复来打发关于领导者定期与下属会面的建议，其实，这样的会面能够提供共享信息、安排工作、预测问题以及增强凝聚力的宝贵机会。这样的会面还有助于加强协作以及相互支持的意识。这样的会面还为打通沟通渠道并且检查一线的人们是否接收到了信息并听到了领导者的口信提供了机会。
（三）支持。即使在并非紧急时刻与重大危机的常规性操作中，人们也会在体现为反馈形式的支持中受益匪浅。但是这样的支持并没有作为惯例而充分提供。如果向几乎所有组织的人提出这样的问题：“假如你在工作中做得很棒，你是如何知道的呢？”90%的人可能会这样答复：“假如我做错了某事，我将接到消息。”这样的话题被讨论得过多，以至于表扬似乎成为唯一的答案；但实际上并不是这样。在人们的回答中我们可以发现，对于绩效以及来自于领导者的对改进效能的切实支持，他们并没有进行足够的探讨。成功的领导者明白，缺乏支持的表扬只是一种空泛的、没有实际意义的姿态。
公仆型领导鼓励信任、倾听，并合乎道德地利用权力和授权。公仆型领导者通常会使用倒金字塔式的领导方法。一线工作者在接近金字塔顶端的位置。他们的努力受到了位于下面的领导者的支持。
领导者的第一要义是要明确“会怎样”。领导者的最后一项任务则是去说“谢谢你”。在这两者之间，领导者必须成为一个仆人和负债者。这构成了一个手法高超的领导者的成长历程。
在一个如此之多的精力都似乎被用于养护与手册、消耗于官僚作风与无聊量化的时代，成为领导者似乎是去享受复杂性、不确定性以及多样性的特殊权利和待遇。然而，作为领导者特别意味着享有这样的机会，即能使那些心甘情愿接受领导的人们的生命焕发出一种异样的和有意义的光彩的机会。
巧妙的施加你的影响力
（一）以身作则
一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。你通过以身作则来领导或者影响他人。经理可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。在项目面临艰难局面时，你也许要每周工作65小时以显示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。
问题是，假如你对人们来说有一种磁铁般的吸引力的话，那么他们把你当作一种行为典范的可能性就要大得多。因此，尽管以身作则的方法很受欢迎，它可能效果不大，除非那个以身作则的人对那些认为可以把他或她作为榜样效仿的人们具有吸引力。
（二）理性的说服
通过理性的说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性的说服涉及到使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或者要求是可行的，并且是可以达到目的的。
总的说来，要使理性的说服变成一种有效的策略需要自信以及仔细的研究。对明智和理性的人来说它可能是最为有效的。不过，即使是明智和理性的人，他们看问题的方法也是会有选择性的。他们更会听取由热情和讨人喜欢的人所表达的信息里包含的铁证。个人魅力使得逻辑看起来甚至更有逻辑性。
（三）相互帮助
假如另一个人将帮助你完成一项任务，那么主动提出相互帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。例如，假如某个人帮助你分析了数据并且制好了表格，你会答应在提交给高级管理层的报告上署上这个人的名字。
有关交换的另一个观点是你正在建立一个互助银行。换句话说，你今天帮别人的忙，期望着日后能从互助银行中提取。一位人力资源经理主动帮助在另一家公司的一位同事招聘一位残疾津贴分析员。数月之后，就是这位人力资源经理要求这位同事提名她进入他们的专业协会就职。
当提出进行这一交易的人富有个人魅力时，交换会变得更富有成效。这种交换的性质（诸如“要是你现在加班，将来你可以调休”）对接受者来说应该具有看得见的价值。不过，假如提供交换的人富有个人魅力，这种提议更有可能被接受。一位销售经理要一个商人多进一点销路不太好的商品（带烘干功能的洗衣机），作为交换，这位商人将在明年得到数量充足的最畅销的商品。关于这种交换，这位商人评论说：“要是我觉得那位销售经理不怎么样，我绝对不会考虑这笔交易的。”
（四）形成联盟
有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。经理就得与别人组成联盟以产生必要的力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：“人多力量大。”商界和政界的联盟玩的是数量上的游戏——你能使越多的人支持你，就越好。经理权力越大，形成联盟的必要性越小。然而，有时候即使是大权在握的经理也需要加倍扩大他或她的权力以达到某个主要的目标。
如同其他施加影响的策略一样，在形成联盟时，一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你的个人魅力和领袖气质鼓舞人们，他们更有可能加入你的联盟。
训练一个更有权威的声音
有人曾经调查过60位公认的领导者并向他们提了一个问题：“在你成为一名领导者时，什么对你帮助最大？”几乎有一半以上的人回答“公开场合的演讲能力”给他们提供了最大的帮助。
你最近有没有花点时间聆听你自己的声音？如果没有，为什么不把自己的声音用录音机或通过录音电话录下来重放呢？你的声音是沉闷的还是响亮的？是拖沓的还是干脆利落的？是强有力的还是软弱无力的？选择你所用的字眼固然重要，但你口述这些文字的方式也是非常重要的。
把你的声音训练得清晰、响亮和果断是有可能的。一个响亮的声音可以使你的讲话更具有权威性和显示更多的领导魅力。这仅仅是一方面的特点，它还能令你与众不同。如果你对你的声音充满自信，在作演讲时会更有信心，而这也会在你与所有人的沟通过程中体现出来。
这里列举了提高你的演讲技能的几个简单的建议：
如果你想提高演讲能力，可以考虑选修一门这方面的课程或参加演讲者组织，如宴会主持人组织等。
对自己所说的一切充满信心。
避免使用“非文字”的语言，如“阿哈，哼”。
避免使用推脱之辞，或少用“如果”和“也许”这样的字眼。
除非你处于比较棘手的局面和不能含糊的境地，尽量始终保持微笑和积极向上的态度。
学会不说过多的话，要知道说多少并不重要，重要的是你的听众听进多少和接受多少。
通过做一名好听众来平衡你自己所说的一切。
如何运用好你的职位魅力
总的来说，使用权力的最好方法就是让它悄悄地发挥作用。与权力惬意地共处，并恰当地认识它、使用它，但不要让它使你自负或自傲。总的采说，领导者使用职务赋予的力量时是较温和的。当需要使用时，他们会画出一条坚固的线，并很快使用别的来源。
参与式领导方式最受欢迎
你是如何开拓人们的建设性力量的？你是如何创造一种既有人文性又有生产力的工作环境的？通过参与式领导，我们就可以找到答案。这个过程起始于吸纳他人，这是为得到理解所必需的，也是为了获得承诺所必需的。在作出决定的时候了解所有受影响者的观点并考虑他们的利益是很重要的。
为开发一种能够带来高质量产品和高水准服务的授权性的工作环境，领导者们必须采用这样一种领导方式：
不管工厂的机械化程度有多高，只要还有人在那里工作，他们就应当被作为一个个的人加以对待。那些对人性没有给予相应重视的工厂迟早会失去它们最为优秀的人员。没有任何理由去忽视个体的存在、蔑视个人的能力、视人们为机器，以及歧视他们。人们在工作中消耗了太多的生命时光。在一个人性得以充分尊重并且人们感到其工作具有某种真实意义的令人愉快的场所从事工作，将会是更让人心驰神往和惬意的一件事。那便是质量操作目标要去实现的东西。一个机械化的工厂仍旧离不开车间工人的控制。
参与式领导是一种民主化的管理，而不是一种随意性或者放任式的管理。这种管理方式涉及一个用以约束行为的信念与共同价值体系，它们包括：
充分以及自由的沟通与交流，无须考虑等级与权力。
依靠全体一致，而不是依靠高压和妥协这种传统形式，去管理冲突。
有影响的想法是建立在技术能力和知识水平基础之上的，而不是建立在个人一时兴起的异想天开或者特权的基础上。
一种允许甚至鼓励表达情绪以及任务导向的行动的氛围。
一种基本的人性倾向，这种倾向承认组织与个人之间冲突的不可避免性，但是这种倾向乐于在理性基础上处理并协调这种冲突。
参与式领导已被众多的领导者加以有效地利用，以提高员工士气并取得高绩效。根植于民主思想，参与式领导使得领导者能够开拓团队的建设性力量。
参与式领导方式体现了民主的理念。民主过程是迄今为止设计出来的一种最好的程序，这种程序可以用来提升作为所有社会生存形态一部分的决策制定，同时保障了每个人自我实现所必需的条件。民主过程使得每个人都能够参与到决定他或者她的生存条件的决策制定中去。
尽力避免权力的滥用
在任何社会领域中以及所有职责层级上，领导都是必不可少的。领导的称号包括主席、总统、领袖、领导者、指挥者以及上司。这些只是领导称号中很少的一部分。责任与权力都产生于领导职位中。做一个有魅力的领导的挑战便是在不滥用权力的条件下充分履行领导职位的职责。
一个领导者有效使用权力的例子便是赫伯·凯莱赫的例子，他是西南航空公司的前任首席执行官。在其职业生涯中，他被《商业周刊》、《财富》以及《华尔街日报》同时评为美国最有效力的首席执行官。他这样说道：
我开始涉及日常性的经营活动。我以一种非正式的私人方式了解他人，这令我愉悦。你应当走进维护班组去讨论飞机是如何运转的。你应当与航班乘务员进行对话并与之进行诸如他们的制服应当是什么样子之类的探讨。
你应当像对待顾客一样来对待你的员工。当你公正地对待他们时，将心比心，他们也会公正地对待顾客。这一直是我们西南航空公司的一件强有力的竞争武器和制胜法宝。你必须腾出时间去听取别人的想法。如果你只是简单地告诉别人“不”，那便是一种生硬的行使权力的举动，在我看来，这是一种权力的滥用。你不会是想束缚人们的思想吧。
美国最伟大的总统亚伯拉罕·林肯曾经说过：“几乎所有人都能够经受苦难，但是如果你想去检验一个人的真实品性，就赋予他权力。”作家托马斯·斯特尔那斯·艾略特这样写道：“这个世界中已经发生的一半伤害都是由那些拥有权力并且想要去感受显赫的人造成的。他们的本意不是去制造伤害；他们仅仅是沉迷于那种使自身为他人有好感的无用挣扎之中而难以自拔。”
一项有趣的研究揭示了医学领域中不当运用权力的悲剧性后果。研究者们发现了两种危重症监护室执行结果之间的一个重大差异，其中，一种危重症监护室的医护人员只是不加疑问地遵从主治医生的独断领导，而另一种危重症监护室则以一个工作团队的方式运行，这种危重症监护室中的每一位医护人员都可以自由提出那些或许有利于患者的建议。那种“服从的”、权力导向的危重症监护室的医护人员流失率高、效率低，病人死亡率是平均水平的两倍。
恰到好处地采取强硬的态度
领导力的关键，就是平衡好对下属的关心和纪律两者的关系。这是领导者和领导者每天都必须面对的一条钢索，就像下面这个例子说明的那样。
权威、组织以及纪律作为三个支点，构成了一个成功团队的框架。这三个支点是控制的工具，可以阻止杂乱无章和混乱。
如果没有这个框架，就会有争论、冲突以及混乱。任何一个群体，不管成员怎么说，都需要原则。如果以恰当的方式提供这种原则，大多数人都会表示欢迎和重视。
如果你认为权威和纪律这些词有消极的含义，你就错了。大家有这种想法是因为将权威及纪律与失去自由联系在了一起。对于渴望成为领导者的人来说，权威和纪律就充满了积极的意义，是领导者展示他们能力的载体。
（一）权威必须表现出来
非常重要的一点是，权威必须在沟通中体现。而且，时机非常重要，就像下面案例说明的那样。
当章杰夫被任命为足球队主教练时，每个人都非常惊讶。他总是很在意别人的需求，虽然他是个天才的战略家，但是人们认为他太“面”，做不了主教练。开始两天，章杰夫什么也没说，让大家调整情绪。然后，他召开了一个会议，是整个足球队——包括球员和助理教练。他坐在桌子旁盯着大家看了十分钟，直到每个人都安静下来。他说：“现在，这间屋子里的每个人都有权利选择：要么接受我的管制，要么今天就退队。因为我们今后的目标，是将这个团队凝聚起来取得胜利。如果愿意和我一起战斗，十分钟内站到前面来。”说完他就转身走开了。
通过简短的语言，章杰夫充分地表现了他的领导力。他画了一条线。从那一刻开始，包括所有的教练在内，知道了谁是真正的控制者。表面上章杰夫仍然和原来一样和善，但是团队里的人都把他看成领导者。
领导者必须具备控制能力。如果他们连这一点都做不到的话，团队成员就会走向不同的方向，团队被切成碎片，无法凝聚起来。如果混乱继续下去，无政府状态不可避免地就会到来。而领导力的目的是使人们一起努力迈向共同的目标——完成只能通过团队努力完成的事。有效的领导能使团队每一个成员的个人努力呈几何极数倍增。所有的领导者都曾经拉紧过组织的缰绳，扎根组织，在必要的时候采取行动。
（二）组织是必须维持的
领导力理想中和相互作用的组织架构的启动和支撑力量。这个定义暗示着，领导者要对组织架构的发展负责，而这是优化团队表现以完成组织目标所必需的。
但创建并维持一个组织架构，并不意味着要回到陈腐的独裁方式——下属必须遵守专横的规则；也不意味着那种家长式的领导——不管领导者值不值得尊敬，所有的团队成员都必须听他们的。如果在X理论执行中，领导者没有达到预期的结果，并不意味着他或她应当去信奉Y理论。很清楚，不管是什么样的领导风格，决定性的领导者将使组织向正确的方向前进。
有些时候，很难回避这样一个事实，那就是：每一个领导者都必须行走在紧绷于自由和控制之间的那条钢丝上。领导者在锻炼成员主动性的同时，也要竭尽全力进行足够的控制，否则就会失控。没有纪律和尊重，老师不可能帮助学生达到学习目标。为了达到既定的生产力和利润目标，公司总裁也必须维持一个管理完善、高效率的企业。
必须设定并维持一条权威底线
所有的领导者都会设立一条权威线，一条在可接受与不可接受行为中间的、虚构的心理防线，以此向组织表明：“我同意这样，但是当涉及那样时，我将有一条底线。”这是沟通的一种形式（或许永远也不会被描述出来），这种沟通是这样说的：“你有快乐而高效完成任务的所有自由，但是有一个限度。如果你超越了我的权威线，就会被一些纪律约束。”权威线也被解释为一把双刃剑，也就是说，“如果你待在合适的范围内，我尊重你以及你的个人权利，并很热情地支持你。”
从团队成员的角度看权威线是可测量的：“我会尽可能往前走，即使我可能跨越了那条权威线。从最终结果看，这不会影响我的进步。”
从领导者的角度来看，权威线表示：“我们有一个约定。我希望尽可能多地提供自由，但我也必须绝对控制。我是领导者，所以我必须去领导。如果事情到了一定的程度，我就会干涉。我愿意提供报酬，但你们需要以一定的行为标准为回报。”
当下属敬畏领导者的权威线时，这个下属就给了那个领导者一个报酬：接受他或她的领导力。当领导者的追随者状态良好时，这位成功的领导者就会向追随者提供更多的报酬——更多的自由、更大的决策权。报酬交换是互惠的，每一个人都将获益于知道权威线在哪儿。
对任何人来说，权威线设在哪儿、怎么设，都是领导风格的关键部分。这证明了领导力被展示了多少，领导者在使用领导力时有多灵活。
那么，领导者可能画出一条被所有团队成员接受、并帮助团队达到既定目标的权威线吗？如果能，这条线是否应当随着环境的变化而上升或下降呢？
要回答这些问题，让我们一起来看看关于权威线犯规的的例子。
比如，作为一个经理，你也许对一个雇员午饭后偶尔的迟到不会感到恼火（一个礼拜一两次的几分钟迟到）。也就是说个人的忍耐水平与设立的权威线（能够容忍这种事）相关。又比如，还是那个雇员，一个礼拜迟到了两到三次，每次达15或20分钟，你可能会觉得忍耐已到了极限，超过了你的权威线，就需要某种形式的纪律了。你会对自己说：“这个人并不认可我的领导角色，也不尊重我的权威线。我的权威正在被践踏，需要采取一些行动了。”
结果，你安排了一次谈话。通过一些矫正行为，完成了三件事。第一，你使用权威（或权力）提醒每一个人你是有原则的。第二，你将自己的权威线调整到近期违规所涉及的水平。第三，也是最重要的，你清晰地表达了自己的领导力。
尽管人们被纪律约束时会有消极否定的反应，但是另外的雇员会说：“我喜欢他领导这个部门的方式，不让少数人逍遥法外，我特别不喜欢被胁迫的老板。”尽管重新调整一条权威线会使违规者难受，可是这造就了必要的组织结构。至少从长远的结果来看，总体反应还是积极的。
设置和维护权威性，无论是两个领导者之间或者是一个领导者和一个团队之间都是领导力的一个特征。
当领导者的权威被冒犯的时候，必须坚持到底并采取许诺过的行动。如果没有坚持到底，或者说坚持的力度比较轻微，这个领导者或领导者就失去了可信性。不作为或优柔寡断总被认为是缺乏领导力的表现。
所有的领导者都有比别人更丰富的权力，而权力实践的方式决定了领导者是否成功。
设立和维持一条清晰而坚固的权威线，有灵活的和不灵活两种方式。灵活的方式保护追随者的自尊，使他们更易于接受领导者的信息，并保持追随者的角色。不灵活的方式会使一个热情的追随者变为不再着迷的雇员。
练习：使用职位权威的训练
以下罗列了12种用来维持权威线的技巧或方法。挑出那些你认为弊大于利的，然后将你的选择和同事或朋友的进行比较。
1. 礼貌地要求追随者协作。
2. 公开申斥违规者，这样每个人都能很快得到这个信息。
3. 强硬地坚持实施以前的决策，这样每个人都感受到你的权力。
4. 通过形象设计传达有力的领导力，使它以友好的方式传播，但用你的表现说明你在掌控一切。
5. 权威地讲话。
6. 通过私人忠告的方式教训违规者。
7. 组织定期的团队会议；在那里你可以鼓励讨论，但是必须是你在掌控。
8. 对直属员工特别严格，然后将权威线的维护交给他们，这样能显得对追随者更慈善。
9. 只要组织目标达到了，规则越少越好。更少的规则意味着较少的维持。
10. 在被质疑的行为成为违规者的习惯之前，及时给予关注。
11. 不用语言来传达你的不快，让否定的表情或身体语言传达这个消息。
12. 通过与同事和朋友对你们答案的讨论，最后明确你所要做的。
如何充分发挥知识的权威
许多的领导者和领导者很不明智地把知识这一魅力来源作低调处理。其实知识是显示你领导才能的最安全和最有效的途径。你应该努力成为你员工的良师和领导者。换句话说，学做一名杰出的老师。与员工分享你的知识，花点时间用明确完整的方式给员工以指导。通过知识的运用来构筑与雇员之间的良好关系，从而把你的员工变成你的追随者。
重视运用知识的力量
也许领导者和领导者有同样的知识力量，但领导者通常会花更多的时间将他们所知道的传授给追随者。作为回报，领导者会获得尊重、忠诚和生产力。而领导者似乎将他们的知识视为理所当然，因此，他们更少地分享知识。
许多领导者严重依赖于他们的角色力量。有一些人甚至认为这是惟一的权力来源，很多人显然没有成功地发展他们的人格力量。有的人或许是缺乏自信，便允许他们的人格力量，在一堆琐事以及与“甜腻管理”相关的官样文章中枯竭掉。甚至当他们在相应职位上有着比领导者更多权力的时候，知识力量也被有些领导者忽略了。有些领导者表现得不是那么有效，因为他们跟不上形势的发展，尊重通常就被分解了。
相反地，成功的领导者影响他人时更注意运用知识赋予的权威。许多领导者尝试着不使用职位力量，认为职位力量相对于人格力量会对追随者造成更多的消极影响。有的领导者（但不是所有的），会比领导者更好地利用知识力量。不仅在技术数据上领先于追随者，还会将他们知道的教授给追随者，并从宏观上沟通。
通过更多地了解科技和你专业领域内的技能，能增加你的知识力量；你知道得越多，就能越多地传递给你的下属；传递越多的知识，他们就会给你越多的尊重（或权力）。
取得知识权威的一个值得推荐的方法是在符合公司当前或者未来需要的领域里成为课题专家。最新的例子是如何为公司建立引人注目的网址或者在中国开拓市场。即使你是课题专家，富有个人魅力也会有利于利用你的专门知识。假如你个人颇具魅力，当权者更有可能会给你一个展示专门知识的极好机会。你或许听到过有人哀叹：“要是他们给我机会的话，跟……一样的事情我也会做的。”那另外一个人之所以得到了这个机会，很可能是因为他或她富有热情和活力。
努力展现最好的智力特征
确定你的智力特征强项比确定那些身体特征更加困难。但是，作为一个领导者，具备追随者欣赏的一些与众不同的特征是很重要的。
下面列出的是一些智力特征，它们使追随者感到更加可靠。请在你的个人品格中选出你认为是最重要的三个特征。或者说，你也可以选出你最先考虑并在将来想要加强的三个特征。
耐心
诚实
变通
勇气
记忆力
纪律
果断
公平
言行一致
承受压力的能力
能上能下
勇于担当责任
决断力
勇于担当风险
积极向上的态度
其他
现在，你已经选出了三个有别于他人的智力特征，三个能显示出你的价值观念和行为准则的特征。当然，一切智力特征都有助于你成为一名比较出色的领导者，但是有一点你应该知道，你必须拥有几个突出的特点。达到这一目的的一个方法是全力表现你认可的三个特征，但也不忽视其他的特征。在此过程中要尽量做到表现一个真实的自我。例如，如果你选择了果断、言行一致和愿意承担责任，假如人们从你身上看到了这些品质并在评价你的领导能力时公开谈论这些品质，这对你会非常有利。
一旦人们对领导者的有价值的智力特征和智力水准表示认可后，他们更容易接受这个人作为他们的领导者。
练习：提升领导魅力训练
工作和个人生活成功的主要因素是具有领导魅力。领导魅力是一个模糊的概念，然而它对事业和个人生活的重要性并没有因为它缺乏科学性而下降。
做好下面的练习有助于提升你的领导魅力：
一、做一些名誉领导的工作
领导人，特别是高层经理，把他们的一部分时间用于从事礼节性活动或作为有名无实的领导。以下是名誉领导的四种具体的行为：
1. 作为公司的官方代表招待当事人或客户。
2. 作为公司的代表与外界联络。
3. 作为公司的官方代表出席公司外的聚会。
4. 陪同正式访问者。
二、对下属进行培训
有魅力的领导会花时间培训小组成员。具体行为包括：
1.认识到小组成员的成就；
2.向小组成员提供有关工作效率低下的反馈信息；
3.确保小组成员知道改进其工作的各个步骤。
利用这种方法，你会充分展示你的知识权威，增加你的领导魅力。
三、做一个团队的建立者
建立起一个高效率的团队。有利于产生这种作用的活动包括：
1.确保小组成员的作用得到了承认，比如通过通报表扬的方式；
2.组织一些能提高士气的活动，比如说举行晚会和资助运动队；
3.举行员工例会，鼓励小组成员就他们所取得的成就、存在的问题和所关注的事情进行讨论。
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