优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。
——松下幸之助
企业的经营活动，必须带动整个社会的繁荣。如只有自己的公司得到发展，社会成长却不能相配合，这样的企业终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则必不能得到真正的发展，这是自然的法则。
企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，就是一件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的惟一道路。
例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，但是碰到这种情况，绝不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否仍能经营。换句话说，必须考虑是否能够确保对方的适当利润。
基于共存共荣的理想，就必须充分考虑对方的立场和利益。优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。
与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，常常形成恶性竞争，这种恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利。
纵使小企业有时候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业，毅然地贯彻公平竞争的原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战争就不会扩大，不久后自然平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶性竞争，就像世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度伤害，同时也影响到企业本身的信用。
能考虑到这些问题，确实很不简单，但是经常注意去实践业者之间的共存共荣，是很重要的。规模愈大的企业，对这个问题所负的责任也愈大。
共存共荣与自主经营
没有自主经营，就没有共存共荣，因为它是共存共荣的第一步。
——松下幸之助
共存共荣的第一步是自主经营。
本来共存共荣与自主经营在现实社会以及商战中是存在着矛盾之处的。对于这种矛盾，无论是厂家还是批发商必须在经营过程中想方设法处理好。
事实上，自主经营与共存共荣之间存在着共同性。
所谓自主经营，就是在自己的责任下进行工作。这种在自己的责任之下的工作会带来什么呢？第一就是不给别人添麻烦。相反，如果不是自主经营，就要借助别人的力量，或是请求别人的帮助，这就会给别人增添麻烦。因为给别人添了麻烦，所以就谈不上共存共荣了。从这个角度上讲，共存共荣的第一步确实是自主经营。
第二，只有在这种自主经营的基础之上，才能帮助他人，引导他人，与他人共同前进。所以，首先要独立，然后再与邻近的人携起手来。即使是独立，若仍然犹犹豫豫，如果这样去握邻居的手，说实在话，邻居也是很为难的。
这样看来，不进行自主经营的人，进行的就是依存经营，那就达不到共存共荣。他们是在别人的帮助下去干的。用松下的话说，在别人帮助下去干，迟早就会露出破绽，所以，不依靠别人的帮助而是自己去作，这是原则。只有在此基础上相互帮助，同心协力，才能获得成功。
所以说，没有自主经营，就没有共存共荣，因为它是共存共荣的第一步。
要为对方利润打算
在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。
——松下幸之助
“在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。”松下幸之助这样说。
很早以前松下电器公司已经制造插座，但尚未生产电木。那时候，松下很希望自己拥有一家电木工厂。
正好当时有一家生产电木和插座的电器公司经营不善，于是他们就向松下电器公司提出买下他们的工厂。
这对于早就希望拥有一家电木工厂的松下电器公司，是一个很好的消息。于是松下就立刻回答对方表示有意愿购买，然后双方很快就进入具体细节的交涉阶段。这其中最大的问题，当然还是在价格方面。
对方是个经营不善的公司，照理应该低价就可以把它买过来。如果再过一段时间，等它情况更恶化的时候，说不定还可以更低价就买到手，一般人可能都会有这种想法。因此，假如松下电器公司借机来个大杀价，对方或其他人也会认为理所当然。
但松下却决定：“绝不可低价购买。”这在当时一般的想法来看，实在极不寻常，但他还是这么做，为什么？
他的想法是，松下电器公司急需要一个电木工厂，假如买不到别家现成工厂的话，那就只有自行研究开发电木，这需要花很多的钱。如今有一个这么好的机会，对于松下电器公司而言，必须好好加以把握。因而，他认为以它的实价来购买，才是正确的。
对方如果是一个即将倒闭的工厂，一般人都希望以低价购买，但是松下决定不杀价，而以合理的价格购入，对于一个经营者来讲，这是很合理的处事方式，其他的采购场合也应该如此。在采购产品时，已确定对方应有的合理利润之后，我们也该以让对方有利可图的价格，购买其产品。假如有过分的情况，那就应该再探讨、再考虑，多下一点功夫去了解对方应有的合理利润，然后再准备订货事宜。
平等看重供应商和顾客
要想促销产品，就应建立起与供应商之间的信赖。
——松下幸之助
松下幸之助说：
“要想促销产品，就应建立起与供应商之间的信赖。”
自古以来就有“利在其源”这种说法。简单地说，它是指善于采购，才能获得利益。也就是说，尽量以有利的方式，适当的价钱进货。这确是很妙的一句话。
实际上，若想使生意成功，进货当然是很重要的事。因此，做生意的人，必须先争取到一些能经常提供好商品的供应商，并且就像对顾客一样重视他们。否则，生意不会兴隆。这虽是很简单的道理，但真正能做到的人并不多。
有时，你会见到一些在公司或商店经办采购的人，蛮横的让人接受不了。他们误会了“利在其源”的意义，以为一味地要求减价才是达成任务。
每位经营者如果能深入体会“利在其源”的意义，自然会考虑到——供应商跟顾客一样地重要。
有许多公司、商店，因能为供应商着想而成功。哪家商店如果肯替供应商着想，自然生意也会成功。如果你能为供应商设想，那么对方就会想到：“既然能为我们着想，我也应该以便宜的价钱供应好的商品。”这是人之常情。他觉得，惟有跟供应商彼此之间建立一种微妙人情的信赖关系，才能使“利在其源”这句名言，真正有它的意义。
你的公司是我的
你的公司，就是我的。
——松下幸之助
把经销商的专柜，看成是自己的店铺，双方的合作就会更积极，更具实质效益。
一次，拥有1700家大连锁店的美国副董事长，造访松下公司，希望批购松下公司的产品。他带来幻灯片简报，以介绍他们公司的盛大规模和经营情形。看了约100张幻灯片后，松下幸之助觉得他们的照相技巧和说明都很成功。幻灯片放映约30分钟结束后，松下幸之助很受感动，因为他们是来批购松下的产品，而不是来推销他们的商品，但却准备了一系列的幻灯片，向他们郑重地介绍连锁店拥有怎样的设备，服务顾客的态度怎样的好，其介绍说明，都非常适切得体，令人一看就明白他们充实的经营内容。松下觉得，既然他们以如此豪华的专柜来销售我们的制品，我们就不能只以代销的狭隘想法来看待他们。于是，松下就向对方的副董事长提议：“副董事长先生，本人很高兴与贵公司之交易成立，从今天起，就等于我们在美国各地新开张了1700家豪华商店一样。从刚才幻灯片中所观赏到的那些豪华气派的店铺，以后我们将要把它当作是自己经营的一样，而且有优秀的经营者——董事长和副董事长以及有才能的干部，更有训练有素成千上万的从业员工在服务，这些我们也认作是我们自己公司的优秀职员了。总而言之，我很放心地将优秀的产品交给你们了。”
像这种认定“你的公司，就是我的”的作风与想法，不仅可用于生意方面，在社会各层面亦可以适用。
今天的社会，人们或多或少，对所拥有的东西，都视为个人所有。假如站在更高远更宽广的角度看，或许每一个人都会认为自己所有的东西，亦不过是为了社会共同生活之方便而暂时拥有罢了。
本来社会上所存在的一切东西，都是为了社会共同的目的而存在的，或者是为了社会上每一个人之共同利益而存在的，所以以此来理解“你的公司就是我的”的想法便没有错了。相反的，“我的公司亦是你的公司”的想法，却可以说得通。如果社会上所有人，都同样具有这种想法的话，那么便可互相策励、和谐，共同创造繁荣的社会，那么战争或者贫穷，也就可以消除于无形了。
用诚挚的情感打动人
这些产品并非自己一个人制造的，因此我实在不能减价。
——松下幸之助
松下幸之助创业时，企业规模很小。就是白天制作的东西，晚上也要拿去卖，根本不存在制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都经自己拿出去卖给批发商。
当批发商说“便宜一点吧”，松下的脑海一下子就会出现与他一起工作的年轻员工的影子。那是50年前的事，每月只有1日和15日是假日，大家每天都起早摸黑地工作，大家都汗流浃背埋头苦干。
松下觉得，这些产品并非自己一个人制造的，而是由十几名员工汗水换来的。虽说仅仅两分钱，如果按我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我一起工作的伙伴。所以松下就说：
“老板，这不能降价了。因为我的员工他们确实都非常卖力，才能作出比别家便宜的东西来。如果大家工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。我本人却以为这两角钱已经够便宜了，因为这是以起码五分的利润才可以维持下去的底价。若只以我一个人的意思降两分钱，就实在亏对他们，对不起拼命工作的员工。因此我实在不能减价。”
松下言外之意请对方以两角钱成交。
这时，对方大多数不会生气，相反却很高兴地说：“原来你都考虑到大家的辛苦，真令人钦佩。既然这样，就照你的定价买好了。”
这世上可能难有比自己血汗的结晶，不被其他人重视更为难过的了。自己的劳动能被上司、同事以及其他部门了解，是一件比任何事都更高兴的事。能享受到这种喜悦，并且能互相感谢，确实是一件美妙的事。
在松下电器每个部门，都洋溢着对其他部门劳动成果予以珍惜的情感。负责销售的人对每一个商品，都能深切理解到技术人员对每一小螺丝钉所花费的心血；负责制造的人对推销人员的拼搏精神能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每一分钱，也都能考虑到它带来利润以前，技术、采购、制造、销售以及其他部门人员所流的血汗，把它的有效价值利用到最极限。
给顾客当掌柜
销售时若能做顾客的掌柜，替顾客挑选好物品，那么这家商店或公司一定会繁荣的。
——松下幸之助
自古以来，生意场上的买家和卖家，很少能和睦持久的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣货品、成交交割。松下认为，这是不正常的，起码现代的经营者是不能这样的。
卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应该站在顾客的立场，卖家变成买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买进物美价廉的货品，那么，你卖家就应该如此来为顾客挑选货品。这种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是傻，但它却是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。现代商厦的所谓导购，如果能出自真诚，也会起到这样的效果。
松下曾谈及一桩和他的这种观念吻合的笑话。主人公是一家大钱庄的退休职工安田善次郎。退休后，安田开了一家小店铺卖鲣鱼干，每当顾客来买，他总是挑选上品给顾客，因为反正顾客挑选也是挑好的。对此，松下评价说：“销售时若能做顾客的掌柜，替顾客挑选好物品，那么这家商店或公司一定会繁荣的。”
松下说安田的商店会繁荣，这可能吗？把上品都挑给了顾客，别的怎么办？有人就会提出这样的疑问了。其实，道理很简单，那就是卖家在当买家进货的时候，也能为顾客当掌柜。经办采购的人，或是从厂家，或是从批销商那里进货时，无论品种、质量、数量、价格，都要首先考虑到顾客，不能因为价廉而采进质次的货品，不能因为回扣而采进积压的货品。这样采进的货品，自然都有优良的品质，合理的价格，怎么会怕顾客尽挑上品呢？
买卖人总是要赚钱的，不赚钱就没有必要做买卖了。但是，赚钱要建立在合理的信念之上，尤其要从大处着眼。松下关于采购的一段话，对纠正现代商界的一些“时俗”不无作用：
“经办采购的人，往往会为了公司的利益，贪图便宜而一味地要求减价。这虽然是人之常情，但我却不以为这是正常的现象。因为只有双方满意、共同受益的买卖，才是合理的，才能持续。因而，应该以顾客采卖货品的态度，一方面坚持公道的买卖原则，一方面也要为顾客着想，而注重货物的品质。”
绝不隐瞒实情
说做的要切实去做；该收的货款，要认真去收。
——松下幸之助
以前，有一个朋友向松下借5000万日元。他说他去过银行，银行表示不能再借了，不得已才来找松下。松下当时就问他：“银行都无法借，我怎么能行呢？到底未收账款有多少？”他说大概有2.5亿日元。
松下说：“有那么多债权怎么不去收呢？先收5000万日元，应该是没有问题的。”
他说：“现在银行吃紧，客户们很困难，平常收款就已经很不容易了，何况现在要预收呢？”
松下觉得他说的话也不无道理。不过，松下还是告诉他：“你现在是燃眉之急，是存亡的关键时刻，应该把实情告诉对方，请他们提早付款。并不是2.5亿日元全部要，只是其中的5000万日元而已，多跑几家，我相信大多数的客户都会帮忙的。”
“可是把实情告诉客户，岂不是失去公司的信誉了吗？”
“你这种想法不对，这是未收账款。你收款是天经地义的，他们有付款的义务，只是他们以为你的公司经济富裕，经营上没有问题，才把付款拖延。如果他们知道你的困境，一定会提早付给你，何况应收账款尚未收，又要举债，是违反经营原则的，这样不是反而会失去信誉吗？”
松下的话虽然苛刻了一点儿，但是他也找不出反驳松下的理由，就只好照松下说的去做了。没过多久，他又来找松下，并对松下说：“松下先生，今天我是来向你道谢的。我听你的话，向顾客说了实情，他们都非常同情我，本来预定收5000万日元，结果收了7000万日元，而且还都勉励我‘好好去做，肯定能渡过难关’，并且订了比以前更多的货。我以前为了面子，收款都不积极，从今以后，我要勇敢地面对现实，认真经营。”
向顾客吐露实情，反而加强了信用，生意比以前更好了。松下认为这就是做生意的窍门。分清是非，拿出信心，说做的要切实去做；该收的货款，要认真去收。这说起来简单，能否切实去做往往成为经营成败的关键点。
与先进企业合作
要想生产出一流的产品，就必须与一流的人合作。
——松下幸之助
松下幸之助是电器领域的技术专家。他从创业以后，打了一场又一场的胜仗。可是，他并没有因此自满，他能一直保持谦虚，相信天外有天，人外有人，世界上还有很多技术是他没有掌握得到的，还有很多同行的企业值得他学习和借鉴，甚至可以共同合作。他那份不固步自封的精神，使他的松下电器集团，经常有新颖的产品贡献给大众。
1951年，松下幸之助前往美国进行考察，包括参观同行的业务，曾到荷兰飞利浦的美国分公司参观。此行为期一个半月，目的有三：一是研究松下电器有何产品利于拓展海外市场；一是看看有什么海外的技术可引进松下电器当中；一是学习外国同行的经营方式。此行最重要的意义，就是促成了日后和飞利浦公司之间的技术合作。就在该次美国之旅之后半年，他便再次出国，其中一站，就是到荷兰阿姆斯特丹的飞利浦总公司去，正式就技术合作的可行性商讨。
松下说，要想生产出一流的产品，就必须与一流的人合作。
松下幸之助看得出，飞利浦公司相当出色，那里有优秀而才德兼备的领导人才，有灵活的应变策略，也有细致不苟的作风。另一方面，其管理风格却与日本企业颇为相似，可是在技术上却远胜日本。松下幸之助认为，要使松下电器的技术有所突破，便一定要和飞利浦合作。那时候，松下电器在生产收音机。飞利浦公司亦有生产收音机，但在制造收音机必需的真空管方面，飞利浦的技术远比松下电器成熟得多，其制作技术先进，品质有保证。松下电器制造的真空管，在品质上远远比不上飞利浦。还有更加令松下幸之助担心的，是半导体正在积极开发，势必将取代真空管，而松下电器的技术，却远远落后于时势。
所以，松下幸之助高度重视这次合作的可能性，他的计划是和飞利浦合作成立电子制品公司。由于松下电器这方面的技术相当贫乏，因此，他希望透过与先进公司合组公司，使技术得以转移。飞利浦公司也深明自己的优势，以及松下电器的需要。因此，飞利浦公司最初提出的合作条件是松下电器出资70%，飞利浦公司出资30%，而且，这30%是以技术指导费投入，也就是说，飞利浦公司只提供技术，不付分文，就拥有公司30%的股权。
这对于松下电器相当不利，但松下幸之助也知道不得不倚重对方提供的技术。终于，经过了详细的谈判以后，翌年，双方成功签订了合约，以15年为合作期限。在这15年里，飞利浦收的技术指导费是4.5%，但松下电器也收取3%的经营指导费，于是，差额就是1.5%，也就是松下电器学习和使用飞利浦技术的成本。在15年之后更改合约，技术指导费和经营指导费，便都是2.5%，彼此的付出不相伯仲。
于是，松下电子工业会社便告成立，这是与飞利浦合作的成果。
危机的突破口是诚恳
凡事只要持着诚恳的态度去做，就一定能成功。
——松下幸之助
一件事情能否顺利进行，当然会受很多因素的影响。但是，松下认为最重要的还是诚挚的态度。即使面临非常困难的问题，如果仍能保持诚恳的态度，这个困难往往就迎刃而解了。
1964年，各行各业都面临非常严重的不景气，松下电器公司在听取全国各地经销商的销售情形后，认为如果不设法解决，一定会更加严重，于是经过种种检讨，决定把目前销售流程更改得更合理。因为，新的制度，对消费者更有利，而且在人事上也便于管理。
由于这个计划需要在各个店铺去实行，所以松下请大阪地区的1200家经销商聚在一起，由他就新的经销制度，加以详细地说明，并且请他们协助实施。结果他们几乎都持反对意见，而且责备说：“从我父亲那一代起，就跟那些经销商往来，已经建立了深厚的关系。而依据新的销售制度，必须以地区来决定销售的经销商，那也就不得不停止和原来老公司的交易。这样在人情上，难以交代啊。”他们强烈反对。
松下不得不继续向这些反对的经销商说明：“或许你们认为维持现状比较好，但是，以目前的现状而言，是会妨碍远程目标的。但如果实行新经销制度后，全体员工的福利会因此提高。尤其像你们有这么好的经销店，将会有更大的收益。所以请你们支持我的意见。”
就这样，尽管那天松下因患了感冒身体很不舒服，还是花了3个小时来说明这种制度的优点。在这之后终于有半数以上的经销商表示可以尝试一下。松下要的是一致赞成的效果，因此不得不又继续说了一个小时——大家该以身作则，实施好这个新计划之类的话——最后终于获得了一致赞同。
“凡事只要秉持着诚恳的态度去做，就一定能成功。”
松下常常这样说。
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