若想管人，必先修己
美国著名管理学家德鲁克说：“一个有能力管好别人的人不一定是个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。事实上，人们不可能指望那些不能有效管理自己的管理者去管好他们的组织和机构。”
《论语·宪问》有言：“子路问君子。子曰：修己以敬。曰：如斯而已乎？曰：修己以安人。曰：如斯而已乎？曰：修己以安百姓。”这段话的意思是，子路问孔子什么样的人才能称得上君子。孔子回答说：修养自己，保持严肃恭敬的态度；修养自己，使周围的人安乐；修养自己，使天下的百姓都安乐。
孔子认为，修养自己是君子立身处世和管理政事的基础和关键，只有做到“先修己”，才能达到“后安人”的目的。
清康熙皇帝执政总共61年，不仅取得了除鳌拜、平三藩、抗沙俄、整吏治、废圈地、革赋役等旷世奇功，而且克勤克俭、严于律己。康熙是一位非常“敬业”的皇帝，他一生孜孜不倦，刻苦读书，勤于理政，每天凌晨三四点钟就开始起来处理政务，据说在整个大清王朝，康熙皇帝是批阅奏折最多的皇帝。不仅如此，康熙皇帝还严于律己，做出表率。比如在他出巡的时候，一些地方官员为了讨好他而向他进献美女，康熙皇帝很反感这种诱惑和腐蚀，所以对这些官员予以严惩，以儆效尤。
康熙皇帝之所以创造了彪炳青史的盛世王朝，正是因为他具备了严于“修己”的品格。管理政事如此，管理企业也是同样道理。
管理是一门“以人为本”的“修己治人”的艺术。在管理过程中，管理者是主体，管理者只有先把自己“修”好了，才能管好他人。正如“中国式管理之父”曾仕强所说：“管理是修己安人的历程。”
但是在现实的管理工作中，很多管理者往往会花费大量时间和精力，试图去改变员工，殊不知，这样做既浪费了管理成本，又收不到理想的管理效果。因为在这种管理模式下，员工会保持高度的警觉性，要么全力抗拒，要么表面接受，实际上各有各的想法，即口服心不服。与其如此，管理者不如先“修己”，用心改变自己，让员工受到良好的感应，然后让他们自动地改变自己。
那么，管理者究竟该如何“修己”呢？具体而言，管理者应该从以下5个方面进行努力：
树志向
所谓树志向，就是要求管理者要“树立远大的人生价值目标”，这是管理者将员工吸引到自己身边、凝聚在自己周围的先决条件。
一个企业对员工是否具有吸引力，往往取决于这个企业的发展前景，而企业的发展前景如何，往往取决于管理者是否具有远大的人生价值目标。当然，我们所说的远大的人生价值目标，并不是指一个管理者对名利的追求，而是指一个管理者从社会发展和企业成长的角度出发，为自己树立一个“我能为社会/他人带来什么”或“我能将企业和我的员工带向何方”的人生目标。正如詹姆斯·柯林斯教授在《明星与领导力》一书中说的那样，管理者只有为企业树立长远的宏伟目标，并将个人的雄心壮志融入到企业目标中，以企业发展作为个人发展的终极目标，才能源源不断地吸引并保留优秀的人才，才能使人才愿意为其“鞠躬尽瘁”、倾尽全力。
立品格
所谓立品格，就是要求管理者要建立高尚的职业道德，这是管理者建立职业威望、树立个人威信的基本条件。
正所谓“正人先正己”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，管理者要想培养出高忠诚度、高能力的员工，首先要加强自身职业道德修养，一方面要自律，一方面要宽人。
自律是指管理者要严于律己、率身为正。这是建立在管理者以身作则，为员工做出表率，身体力行地维护企业整体利益的基础上的。在工作过程中，管理者和员工肯定都有一定的个人利益需要维护，作为管理者，既要处理员工的个人利益与企业整体利益的矛盾，又要处理自己的个人利益与企业整体利益的矛盾。因此，管理者绝不能对人对己实行双重原则，只要求员工超越个人利益，而自己却不站在企业利益角度处理问题；否则很难获得员工的信任和认可。
宽人是指管理者要做到尊重他人、包容他人。在管理员工的过程中，管理者要超越单纯的上下级关系，超越指挥命令的关系，平等、友善地对待员工，公开、公平、公正地处理各种事务。此外，管理者还要做到放眼他人，而非自我欣赏，正确看待员工的缺点和不足，以欣赏的眼光接纳员工的优点和长处，客观地赞扬员工的成绩，公正地评判员工的失误，这样才能使员工感到被理解而非不解、被欣赏而非漠视、被重用而非排斥。
修个性
所谓修个性，就是要求管理者要注意个人性格特征的磨炼，这是管理者带领企业达成企业目标的必要条件。
一个人的性格特征并不全是天生的，后天环境也起着很大的影响作用，因此，人的性格特征是可以改变的。当然，企业管理者并不需要进行基本个性的完全转变，只需要加强某些方面的个性修养就可以了。如在经营管理过程中转换思考问题的固有模式、调整解决问题的原始心态等，使自己变得更积极、更稳重。
企业在商海中沉浮，必然会经历各种挑战和磨难，其经营和管理也必然面临着各种机遇和风险。管理者要想带领团队抓住机遇、接受挑战、战胜困难，就必须具备顽强的意志、临危不乱的沉稳和坚定不移的决心。
此外，管理者还必须修炼勇于自省的个性特征，尤其是当失败或出现失误时，管理者要学会从自我角度找原因，主动承担责任，积极思考，改进不足，而不是一味地怨天尤人或抱怨运气不佳。成功的时候，管理者也要善于自我总结，对引发成功的因素加以强化，以便赢取更大的成功。
重情商
所谓重情商，就是要求管理者要善于与员工打交道，与员工建立起良好的工作友情，这是管理者深入了解员工、以情留人的基础。企业是由不同个性、不同背景的人构成的复杂群体，在这个群体中，管理者在权力上处于强势，在地位上处于上位，但在势力和情感上却往往处于弱势和下位。为了避免管理者在群体中处于“孤掌难鸣”的境地，管理者必须加强情商修炼，拥有同理心，并与员工建立良好的关系。
所谓同理心，是指管理者要善于换位思考，对员工在面对各种管理情境时会做出何种反应能够进行正确地分析和判断，对员工心理具有敏锐的洞察力，能够理解员工的行为，对员工的遭遇和境地感同身受，并采取有效的应对措施，而非居高临下、主观臆断，这样才能提高应对问题和变化的灵活性和有效性。
与员工建立良好的人际关系不仅是管理者行使管理权力的必要手段，也是激励员工完成目标任务的有效方式。唯有在良好人际关系的前提下，员工才能和管理者进行积极、开放的沟通和交流，管理者才能及时、准确地掌握第一手信息，从而做出正确的管理决策；唯有在良好人际关系的前提下，管理者和员工才能针对企业的各项政策制度进行坦诚的意见交换，从而使管理者的各项管理举措得到员工的理解、支持和配合。
讲方法
所谓讲方法，就是要求管理者要关注正确、有效的“用人之道”，这是管理者确保在有限的资源条件下，最大限度地发挥员工才能、挖掘员工潜能的必由之路。说起用人之道，我国古代的思想家、政治家、军事家大都形成了各具特色的用人智慧，比如孔子选贤任能的“听其言观其行”；姜子牙在《六韬》中提出的“善于利导”；墨家提出的“把政绩作为衡量是否是贤人的主要标准”“善于任用难以驾驭的‘良才’”和“善于运用赏罚手段调动积极性”等。
国际上很多优秀的企业家或管理学者也提出了很多有效的用人之道，比如彼得·德鲁克的用人四原则——职位设置的合理性、职位管理幅度的合理性、人岗适配及用人容短；三星集团的“能力主义原则”等。当然，上述这些理论只能为管理者提供某些借鉴和参考。管理者对这些用人理论绝不能采取“拿来主义”的态度，而应该结合自己企业内部的客观情况和人才的实际现状，将这些理论转化为可操作性的用人方法。树志向、立品格、修个性、重情商和讲方法，这5个方面涵盖了从内在价值理念到外在方式方法的管理者修为。经过这5个方面的系统修炼，管理者在管理过程中必定能赢得员工的尊重、信任、支持和配合，从而使自己的雄心壮志得以实现。
“以德服人”是管人的根本
在众多管人的方法中，以德服人是成本最低、效能最高的一种方法，也是深受管理者和被管理者认同的管理方式。因此，管理者必须修炼以德服人的本领。
企业管理千头万绪、错综复杂，但其中最根本、最核心的东西还是人的管理。“世界第一CEO”、通用公司前任CEO杰克·韦尔奇说：“如果哪一天我们把人的事情搞砸了，那我们就完了。”据调查资料表明，在导致员工流失的众多因素中，与管理者的关系不和谐已经上升到了第二位。因此，管理者要想赢得事业的成功，就必须具备良好的管人技能。
管人的技能有很多种，可以以力制人，可以以势迫人，可以以情感人，也可以以德服人。尽管这些管理技能各有千秋，但中国企业的管理者们对以德服人却倍加推崇。因为以德服人者，管理成本最低、管理效能最大，而且最大程度地降低了被管理者的情绪反弹，是管理者与被管理者双方都很认同的一种管理方式。
那么，以德服人的“德”究竟是什么意思呢？
“德”是指在顺应自然、社会和人类客观需要的前提下，去发展自然、发展社会、发展自己的事业。管理者的德行主要包括两方面内容：正直的品行和成就大业的能力。其中又以正直的品行为主。
管理者的德行能够给下属以安全感，让下属觉得自己“以身相许”是安全的、值得的。事实上，管理者的德行几乎可以同时满足马斯洛心理学提出的5个层次需求：人的生存需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求和自我价值实现的需求。
管理者的德行能够给下属以信任和荣誉感，让员工自觉、自愿、自发地接受管理和进行自我管理，使员工的主动性和积极性充分发挥出来，从而创造性地完成自己的工作。这就是说，以德服人的管理者根本无需对员工喋喋不休、要求员工如何做，因为员工受管理者“德行”的感召，会自觉自发地进入到自我管理的状态中，认真负责地把工作做好、做到位。以德服人的管理者，其管理原则是先管好自己，然后再影响别人。因为管理者是所有员工的标杆和榜样，他的一言一行都会对员工的思想品德、工作情绪产生潜移默化的影响。如果管理者德行不好，那么整个企业团队都会遭殃。所以企业管理实质上是管理者的管理。一个企业只要管理者没有问题，企业就不会有问题。
管理者并不一定要有很高的学历，但必须有德，德是管理者之本。那么，管理者如何才能做到“以德服人”呢？主要应该从以下几个方面努力：
以德立身
正直、诚实、勇敢、公正、慷慨等是每一个管理者必须具备的重要品德。管理者要想走向成功，必须以德立身，这是一个成功者必须确立的内在标准。
诚信为本
诚信是立人之本。作为企业的管理者，要想使员工信服自己，就必须付出使员工信服的努力。因此，管理者必须以诚信为本，要言而有信，言必行、行必果。
仁爱思想
仁爱思想是一个企业成为一流企业的重要条件，也是企业内部加强团结和增强凝聚力的基础。因此，管理者必须树立仁爱思想。
客观公正
每个人都有长处和短处。懂得欣赏和尊重员工的长处、正视和改正员工的短处是管理者德行的重要体现，也是企业走向“以人为本”的人性化管理的第一步。
有管理的实力，才有“治人”魅力
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到预期的效果，管理也就会成为一件快乐的事情。
管理分解来说就是“管”加“理”。根据统计，中国企业管理者的“管”“理”比例大多为8020；西方发达国家企业管理者的“管”“理”比例普遍为2080，这也许就是中国企业缺乏国际竞争力的最有力说明。
企业管理者要想在管理工作上有所进步和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调5个方面入手，全面打造自身的管理水平和能力。
计划
对企业管理者来说，计划是最重要的工作环节之一。但是在现实的管理工作中，很多管理者根本没有系统的计划性可言，他们不知道自己要到哪里去，也不知道自己现在到了哪里，成了不折不扣的“哥伦布计划”。这样一来，员工们必然更加茫然不知所措，不仅浪费了大家的时间和精力，也浪费了企业的有效资源，甚至会贻误企业发展的有利时机。
管理者在制订某一项计划时，一旦找准了目标，就一定要坚定目标，一气呵成，矢志不渝，千万不能犹豫不决，更不能朝三暮四，随意改动计划。
某公司老总工作随意性非常大，常常朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，所以经常使公司处于“兵来将挡，水来土掩”的经营状态中，结果不仅使自己陷入了烦琐的事务性工作中，更使整个公司的运营陷入了混乱、低效的困境中。
对于事关企业发展大局的项目计划的制订，管理者可以通过集思广益的方法来完成，即管理者邀请员工一起进行讨论分析，然后对员工的意见和建议进行收集、筛选和归纳，这样不仅有利于提高计划的科学性和可操作性，还有利于调动员工的积极性和责任感。反之，如果是在管理者的“专制独裁”下出台的项目计划，对员工解释耗费时力不说，计划的科学性、完善性和可行性都可能存在质疑。
组织
组织能力是企业管理者应该具备的第二种能力。对管理者而言，组织能力主要体现在组织机构的设立和规章制度的制定两方面。
现代管理学有这样一条黄金法则：管理者应该把最合适的人放在最合适的岗位上，做到才适其位、位适其才。管理者的核心职责之一，就是为不同岗位选配合适的人员，谋求人与事的最佳组合，建立合理、高效、精简的组织机构。
管理专家研究表明，组织机构的管理层次越少越好，最多不能超过四级，这样便于市场一线与管理者之间进行信息的双向传递。
沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设4个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理4个层次，直接有效地对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、促销、广告等各项事务进行管理。正是这样高效的组织结构，使沃尔玛始终稳居世界第一零售商的宝座。
在组织机构形式上，我国目前的企业普遍为职能型，即企业内部主要分为销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门，其缺点是容易导致部门之间各自为政、团队意识淡薄。现代管理提倡矩阵型的组织形式和学习型组织形式。矩阵型组织形式强调组织内部的横向联系和合作，从而可以大大提升企业的整体运营能力。学习型组织形式是一种非等级权力控制型组织模式，强调管理重心下移，强调员工的命运掌握在自己手中，强调通过“学习＋激励”提高员工的知识和技能。学习型组织形式是企业未来发展的趋势，只有企业成为一个学习型组织时，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，才能源源不断地为企业的发展提供精神动力和智力支持，才能实现令企业满意、客户满意、员工满意和社会满意的最终目标。
一个企业要想实现组织目标，光靠组织形式是不够的，还必须形成一套组织管理规章制度。其实，对大多数企业而言，组织管理规章制度都是大同小异的，万变不离其宗。但是，管理者必须明白：“制度≠管制”。制定规章制度的目的绝不是约束和处罚员工，而是以尊重员工为出发点，营造一个公平、人性化、鼓励先进的工作环境。
领导
管理者的领导能力是企业发展成败的关键。长期以来，很多管理者都是以命令的形式来强迫员工干这干那，结果极大地妨碍了员工的热情，遏制了员工的积极性和主动性。因此，管理者要善于运用激励原则将领导变为引导，这样往往能取得意想不到的效果，如：建立科学、完善的奖惩机制；适当授权给员工，让员工独立承担起一份责任等。
作为企业的管理者，不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去领导员工，否则很难让员工信服。管理者只有以身作则，身体力行，言必行、行必果，为员工做出表率，才能让员工心悦诚服地接受领导，跟着管理者“动起来”。
管理者还要懂得尊重员工，重视和满足员工自我发展和自我实现的欲求，唯有如此，员工才能用心去工作，才能更有效率地完成管理者的指令。因此，管理者要像尊重朋友一样尊重自己的员工。
此外，管理者还要懂得授权的必要性。一流的管理者能够充分发挥下属的智慧和才能，二流的管理者只会凭借下属的体力，三流的管理者则必须事必躬亲。因此，作为管理者，要敢于并善于授权给下属，并做到知人善任，根据下属的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，没有任何利用价值，甚至会成为企业发展的障碍。
控制
控制能力是企业管理者最重要的能力之一。所谓控制，就是用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的问题。很多管理者时常会发出这样的感慨：为什么一些想当然可以顺利开展的工作会变得越来越糟糕呢？主要是因为企业内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。因此，管理者应着力编制标准化作业程序（Standard Operation Process，简称SOP），以达到有效控制的目的。标准化作业程序主要包括标准的工作流程和标准化的岗位操作手册，它不仅可以避免员工因个人经验、能力不足等造成工作上的失误，还可以帮助员工更高效地投入到工作中去。
管理者控制员工的最基础方法有两种：监督和激励。在具体运用时管理者要注意，对于容易监督的工作应该主要利用监督的方法，如生产线上的工人；对难以监督的工作则应该主要利用激励的方法，如产品开发、营销人员。
此外，管理者还必须明白，最有效的控制不是强制，而是实现员工的自我控制。现在的员工不比从前，他们有很强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，他们更加注重在工作中实现自我价值。作为企业的管理者，如果不能认识到这一点，根本无法赢得员工，也就无法取得事业的成功。
德国MBB公司采取灵活的上下班制度。员工只需要把专门的身份IC卡放进电子计算器，立刻就能显示出本星期已经工作了多长时间。MBB公司允许员工根据工作任务、个人情况等与公司商定上下班时间，公司只考核员工的工作成果，不强制要求工作时间，这种制度让员工感到，自己的个人权益受到了极大尊重，因而产生了强烈的责任感，大大提高了工作热情。
此外，竞争也是实现员工自我控制的有效手段之一。竞争能催人奋进，最大限度地激发员工的积极性和个人潜能，使企业上下形成一种你追我赶、奋勇争先的良好氛围。因此，管理者要善于在企业内部创造竞争环境，比如建立一套完善的绩效评价机制，以实现员工的自我控制。
协调
协调能力也是管理者必须具备的一项能力。企业是由不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并不等于所有个体能力的简单相加，关键要看个体之间的组合和协作程度。作为企业的管理者，最重要的职责之一就是把所有员工的力量拧成一股绳，使他们朝同一个方向发挥合力的作用，从而促进企业整体目标的实现。
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业领头人，但一定是最优秀的中间协调员。最佳的团队，其实就是个体的最佳组合。在越来越注重团队协作的今天，企业管理者尤其要注重团队精神的培育——对员工实行动态管理，进行合理有效的组合，强调员工之间的团结协作。唯有如此，才能产生协同效应，提高整个企业的工作效率。
管理者是最大的责任者
管理者就是最大的责任者！责任意识是管理者最重要的素质。管理者责任意识的增强，不仅是企业发展的要求，也是管理者成长的自身需求。管理者如果没有责任心，即使水平再高、能力再强，也必将一事无成。
据说在美国前总统杜鲁门桌子上有这样一句话：“责任到此，不能再推！”作为堂堂一国的“管理者”，的确应该有这样的境界、这样的责任感。作为企业管理者，也应该有这样的境界和责任感。
红豆集团董事局主席周耀庭曾经打过一个形象的比喻：一个部门就像一辆汽车，厂长、部长就是司机，如果司机一边开车、一边干自己的活儿，车肯定会出问题，乘客就会要求下车。周耀庭一向享有“企业思想家”的美誉，他这个形象的比喻说明，作为一名管理者，最重要、最关键的就是责任心，如果没有责任心，即使他能力再强，学历再高，“开车”时一心二用，那么“乘客”（企业、客户、员工）也会失去信心，最终弃“车”而逃。
由此可见，责任心是一个管理者的根本。管理者是一个团体的灵魂人物，他的一言一行都在无形中影响着全体员工。所以，一个管理者是否具有责任心，不仅是个人行为，还将影响全体员工的责任心。
如果一个管理者很有责任心，一切从企业利益出发，那么他的员工就不会轻易做出有损集体利益的事，甚至会向管理者学习，主动承担责任。反之，如果一个管理者缺乏责任心，做事不负责任，甚至以权谋私，那么他带领的员工肯定责任心不强，做事不认真，可能企业制度很多，但很少有人认真执行，“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。
某公司老板冯先生怒斥员工道：“你们干的什么事情？签订合同，不明确客户的具体需求是什么，又不按照公司的规定流程来操作，一天到晚就像催命式的，让公司上上下下都为你们这个客户忙碌。你们对工作太不负责了！”
员工们立刻反驳说：“我们曾多次找您要客户具体需求的标准文档，可您一直说很忙，没有空！我们也多次找您要过公司操作的标准流程文件，可您一直推说明天！现在出了问题，您不能把责任全部推到我们身上啊！”
在这个案例中，员工的工作出现了问题，不能说员工一点责任都没有，但老板冯先生应该负主要责任。正是因为冯先生缺乏责任心，才导致员工的工作出现了问题，并进一步导致了相互扯皮的现象。因此，作为管理者，绝对不能以“员工执行力不强”“员工素质太差”等为理由，试图推脱自己的责任或将责任推卸给员工，而应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任，甚至是全部的责任！
任何一名睿智的管理者，都必须懂得责任的重要性。一方面，勇于承担责任是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于树立和增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也有利于管理者清醒地认识到自身的缺陷和不足，从而不断提高自己、完善自己，带领团队更好地向前发展。正如著名学者爱默生所说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”
美国前总统吉米·卡特就是一个勇于承担责任的“管理者”。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，卡特在电视里发表郑重声明说：“一切责任在我。”就是因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
这件事说明，员工对一个管理者的评价，往往取决于管理者是否有责任感。勇于承担责任不仅使员工有安全感，也会使员工进行反思，从而有利于员工的成长和进步。并且，这种勇于承担责任的精神具有极强的感染力，一旦企业里上行下效，形成勇于承担责任的风气，就能杜绝相互扯皮、上下不团结的散漫现象，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
那么，管理者怎样才能增强责任感呢？
明确责任的概念
管理者要想增强责任心，首先要明确责任的概念。何为责任？责任就是分内应做的事。做好分内的事，即为尽责任；没有做好分内的事，则要追究责任。责任无时不在，无处不在。作为一个有责任感的管理者，一要做好分内应做的事，二要承担没有做好分内事的责任。
分清责任和机会的关系
管理者要想增强责任心，必须分清责任和机会的关系。从某种意义上说，“责任就是机会”。你的事情越多，说明你越重要；你面前的困难越多，越能证明你的能力。责任越大表明机会越多，责任越小表明机会越少。因此，管理者必须走出负责任的误区，做一个勇于承担责任、善于把握机会的管理者。
提高负责任的能力
管理者要想增强责任心，关键在于提高负责任的能力。首先，要加强学习，不断实践。其次，要做好应该做的事，为责任而做。第三，要从小事做起，从本职工作做起，从不起眼的事做起。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”第四，要抓住重点责任：高层管理者的重点责任是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效；中层管理者的重点责任是贯彻执行高管层制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作；基层管理者的重点责任是为基层员工分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的圆满完成。第五，要培养所有员工负责任的态度和能力。第六，不管得失成败，都要对结果负责。
喊破嗓子不如做出样子
古人云：“己所不欲，勿施于人。”只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做；只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。管理者只有以身作则，做出表率，才能赢得员工由衷的钦佩和尊重，从而让员工心甘情愿为你效力。
成功的管理源于何处？99%源于管理者个人的威信和魅力，1%源于权力的行使。那么，管理者的威信和魅力又源于何处？答案其实很简单，源于管理者自身的行为。孔子说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”说的正是这个道理。正所谓“无声胜有声”，现代管理者应该做到以身作则，身体力行，用无声的语言去打动员工、征服员工，因为无声的语言不仅具有真正的亲和力，还能形成高度的凝聚力和向心力。
所谓以身作则，就是把“照我说的做”改成“照我做的做”，这是提高执行力的最好方式。然而在现实的管理过程中，很多管理者却更习惯于对自己的员工发号施令：“照我说的做！”殊不知，这种命令方式是最下下之策，那么上上之策又是什么呢？就是把“说”改成“做”，即“照我做的做”！
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军有这样一句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”巴顿将军这句话是什么意思？我们先来看看下面这个小故事吧。
一天，巴顿将军在带领部队行进时，汽车陷入了一个很深的泥潭中。巴顿将军大声喊道：“你们这帮混蛋，赶快下车把车推出来！”
听到巴顿将军的命令，所有士兵都急忙跳下车，一起往上推车。大家鼓足力气，齐心协力，终于将车推出了泥潭。车推出去之后，一名士兵正打算擦去身上的泥污，不经意间却发现站在自己身边的那个泥人竟然是巴顿将军！士兵不由得对巴顿将军产生了一股深深的敬意。后来，这件事就像烙印一样，深深烙在了这名士兵的心中……
现在，我们再静下心来仔细回味一下巴顿将军那句话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这句话背后的真正含义就是：将领的状态决定了士兵的状态，将领展示的形象正是士兵学习的榜样。这是一条颠扑不破的真理，不只适用于军队组织，对于企业组织同样适用。也就是说，只有以身作则的企业管理者，才能带领团队取得真正意义上的成功。
“管理者以身作则”是美国玫琳凯化妆品公司所有管理人员的最重要准则之一。作为公司的最高管理者，玫琳凯·艾施经常把未完成的工作带回家做，“今天的事绝不拖到明天”是她不变的工作信条。尽管她没有要求员工也像她这么做，但她的助理和秘书却都具备和她一样的工作风格。
玫琳凯·艾施深知，作为企业的管理者，不仅要严格要求自己，还必须时时起到模范作用，只有这样，才具备说服力，才能增加自己的凝聚力。
20世纪70年代，美国非常流行穿长裤，但玫琳凯·艾施从来没有追逐过这种流行，她始终保持着自己的本色，她甚至为了保持形象，放弃了自己一生中最大的爱好——园艺。原因也许会让你大吃一惊：她担心自己会在不留意间，让沾在身上的泥土破坏了自己的形象。因为玫琳凯·艾施深知，一个化妆品公司经理的形象，会在客户的心中烙下深刻的痕迹，“形象”对公司声誉的影响是巨大的。正是由于她的以身作则、身体力行，公司里每一位员工都衣着整洁得体，展示出了玫琳凯人的风采。
由此可见，以身作则是管理者最令人信服的管理方式。对管理者而言，想要什么样的员工，自己首先应该成为什么样的人。
但是在现实生活中，很多管理者却做不到这一点。比如我们以遵守企业的规章制度为例。企业的规章制度不只是为员工制定的，也是给管理者制定的。如果管理者自己都不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，那他还有什么资格要求员工遵守呢？但是在现实的企业中，最容易破坏制度的人，往往是那些制度的制定者。破坏制度的现象有时甚至发生在最高管理者身上。举个最简单的例子，公司大厅里赫然写着“请勿吸烟”4个醒目的大字，可一旦烟瘾袭来，很多管理者却会悠然地点起烟，不以为然地抽起来。试问：这样的管理者何以服众？
企业的规章制度是严肃的，一旦制定出来，就要坚决贯彻执行。在规章制度的执行过程中，管理者应该起到标杆的作用。所谓标杆，就是永远站在队伍的最前方，为后面的员工树立一个好榜样，给他们以激励和鼓舞，教给他们正确的方法，把他们带往正确的方向。
“榜样的力量是无穷的”，想要成为一名优秀的管理者，必须首先以身作则，事事为先，严于律己，当好员工学习的标杆，这样才能在员工心目中树立起威望，从而带领企业乘风破浪，驶向胜利的彼岸。
想要控制别人，先要控制自己
作为企业的管理者，管理的不仅仅是员工，还需要管理好自己的情绪、思维等无形的东西。因为它们不仅会影响到你自身的工作，还会影响你管理的整个团队的工作。
情绪是一种正常的生理和心理反应，但它归根结底只是我们内心的一种力量，我们应当做自己情绪的主人。
一个成熟的管理者，应该有很强的自制能力，能够驾驭自己的情绪。无论遇到什么事情，即使是违背自己本意的事情，都要控制自己的情绪，不得有过激的言行。唯有如此，才能稳坐钓鱼台，从而达到自己的目标。相反，如果管理者缺乏自制能力，无法控制自己的情绪，最终会伤人误己。
唐朝贞观年间，河南有个叫李好德的精神病患者，常常说一些不着边际的妖言。唐太宗得知此事后，命令大理丞相张蕴古去察访此事。张蕴古经过一番明察暗访，确定李好德确实有病，于是上书唐太宗，说李好德确实患有精神病，不应当抓起来。治书权万纪上书弹劾张蕴古，说他故意包庇李好德。唐太宗龙颜大怒，下令把张蕴古杀了。后来此事由魏征处理，唐太宗才知道错杀了张蕴古，但悔之晚矣！
唐太宗因怒不忍，过于急躁，错杀了一位贤臣，虽然他非常后悔，但已经于事无补。由此可见，作为一名管理者，如果不能很好地控制自己的情绪，终会受到“冲动的惩罚”！因此，聪明的管理者都懂得适当控制自己的情绪，用理智的态度处理管理工作中一些不尽如人意的事情。
当然，控制情绪并不等于压抑情绪。如果管理者把大量的能量都消耗在抑制自己的情感上，很容易患病。因此，管理者应该学会灵活调控自己的情绪。
曾经担任美国作战部部长的斯坦顿，早年曾做过林肯的战地机要秘书。一天，他怒气冲冲地告诉林肯，说一位少将用侮辱的话语指责他偏袒一些人。
林肯听了也很气愤，于是建议斯坦顿写一封措辞激烈的信回敬那个少将，他甚至说：“你可以狠狠地骂他一顿。”于是，斯坦顿立刻写了一封辱骂信拿给林肯看，林肯看后高声叫好。但当斯坦顿打算把这封信寄出去时，林肯大声阻止道：“千万不要胡闹，这封信不能寄，快把它扔到炉子里。凡是生气时写的信我都是这么处理的。你写这封信时，其实已经解气了，现在感觉好多了吧，那就把它扔掉，再另外写一封吧。”
林肯的自我约束力非常强。一次，他手下的米德将军因为拖拉不服从他的命令而贻误了战机，结果错过了一举歼灭敌对方李将军的大好机会，林肯得知消息后，气得暴跳如雷，浑身发抖，对自己的儿子大声喊道：“上帝呀！怎么会这样？他们已经在我们的手边了，只要一伸手，他们就是我们的了。在这种情况下，几乎任何一个人都能把李将军打败。如果我现在在那里，我将亲手给他一个耳光！”
就是在这种强烈的愤怒下，林肯给米德写的信依然保持着高度的克制：“亲爱的米德将军，我相信你并不了解李将军逃跑将会造成多么严重的后果。他已经落到我们手里了，如果一举歼灭他，战争就会立即结束，可是现在，战争将无限期地拖延下去，你当时怎么会在南岸那么做呢？要说你现在还能再做出更多的成就，那是不太可能的，而且我现在也根本没这个指望。你的黄金时间已经一去不复返了，我为此感到无比的遗憾。”就是这样一封信，林肯写好后却一直放在文件夹里，一直没有寄出去，直到他去世后才被人们发现。
如果林肯把这封信寄出去了，他的心情是痛快了，可他对米德的责备只能使米德为自己极力辩解，减弱米德作为一个指挥官该发挥的作用，可能还会迫使他引咎辞职。而且战机已经错失，再怎么责备也于事无补。
管理者要想控制别人，首先要学会控制自己。在日常工作中，管理者总会遇到各种各样不顺心、不如意的事情，这时候，管理者首先要在心理上建立克制意识，用积极的思考把不良情绪转移出去，把情绪发泄给下属不仅不能解决问题，而且有失管理者的风度和气度。因此，管理者不妨向林肯借鉴一下经验。
对管理者而言，高度的自制力不仅是一种美德，更是一种必备的品格和素质，是管理者树立形象、提高魅力的必需。因此，作为管理者，任何时候都要控制好自己的情绪，做情绪的主人。
管理是一场心理素质的博弈
面对层出不穷的商机和日益激烈的市场竞争，企业管理者之间的较量不仅是一场智慧和能力的较量，更是一场心理素质的博弈。要想在竞争的大潮中不被吞没，就必须沉稳点，做到临危不乱、处变不惊。
在激烈的市场竞争中，企业会面临各种各样的危机。当危机出现在企业管理者面前时，管理者需要做的首先是沉稳、镇定，抓紧时间排除危机。管理者只有具备临危不乱、处变不惊的冷静和睿智，才能以最快的速度解决危机，从而使企业尽快脱离险境。
由此可见，遭遇危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，主要取决于管理者是否拥有沉稳的心态。
前两年，微软公司中国区总裁唐骏离任，被陈天桥挖去，成为盛大网络总裁。微软的一员大将离开，影响一定很大，可微软大中华区CEO陈永正从来没有特别对人提起过这件事。从中可以看出他的潇洒：走了就走了，惊慌也没有用。
美国微软总部也走了一员大将——全球副总裁李开复转投Google，成为Google的全球副总裁和中国区总裁。微软总裁比尔·盖茨也很少跟别人提起这件事。
李开复走了，比尔·盖茨没有惊慌；唐骏走了，陈永正也没有惊慌。如果开玩笑，对于这两个人的“移情别恋”，他们会说：I don’t care（我不在乎）。因此，微软的发展不但没有受到任何影响，而且更加兴旺发达：世界十大品牌，微软名列其中；全球十大最受尊敬的企业，微软也当仁不让。
在企业管理中，管理者常常会遇到一些突发事件，比如产品质量危机、人事危机等，这些突发事件往往会对企业发展造成一些不利影响，使人处于恐惧之中，从而乱了手脚。一名优秀的管理者首先应该做的是把事态控制住，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
2004年12月27日，900毫升金龙鱼大豆色拉油被卫生部通报为“问题油”，第一次上了卫生部“黑名单”，原因是经过国家卫生检验监督部门的抽检，其酸价为0.5，超过了国家标准（0.3）。12月30日，卫生部发布的第二次通报指出：卫生部同时在全国对其他6个批次的金龙鱼大豆色拉油进行了抽检，各项抽检指标均合格，造成单一批次的酸价超标很可能是在流通环节（如储藏、运输、销售等）中造成的。而且植物油国家标准也表明：只要酸价低于0.3，对人体健康都是无害的，而在安全范围内（0.5）酸价的高低只是区分食用油等级的标准之一，因此，金龙鱼食用油为合格产品，消费者可以放心食用。
金龙鱼被通报为“问题油”，并上了卫生部“黑名单”，算得上一次比较严重的企业产品危机，但金龙鱼为什么能在短短的时间内转危为安呢？
原因就在于金龙鱼的管理者做到了临危不乱、处变不惊。金龙鱼在被卫生部通报为“问题油”之后，其管理层并没有因此而乱了阵脚。嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（即金龙鱼在华总部）相关负责人立即出面向外界表示：“现在公司有关人员正在了解事件的具体情况。”并在第一时间对金龙鱼产品进行全面复检，找出并对外公开被卫生部抽检判定酸价超标的产品的具体流向和数量；并迅速将尚留存于渠道、卖场等零售点以及消费者购买的此批次产品全部回收。同时金龙鱼还主动在全国范围内向权威机构申请复检，并向消费者及时公布了复检结果：金龙鱼产品全部合格，以让消费者真正放心！
通过这一系列的危机公关措施，金龙鱼不仅没有受到什么负面影响，而且进一步巩固了它在食用油行业内龙头的地位。
危机往往具有严重的危害性，甚至是灾难性，如果管理者面对危机首先乱了阵脚，就很难把危机及时控制住，如此一来，将很可能影响企业的生死存亡。因此，每一位管理者都应该具备临危不乱、处变不惊的心理素质。为了达到这个目的，管理者可以从以下几个方面努力：
注重效能，标本兼治
处理突发事件的首要目标是控制局势，将突发事件的负面影响降到最低，这就要求管理者的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先是治“标”，为此而采取的决策方式可以是特殊的，在治“标”的基础上，再谋求治“本”之道。
打破常规，敢冒风险
由于突发事件的前途扑朔迷离，犹如处于战场的军队，需要管理者强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重后果。所以，对突发事件的处理需要灵活性，要敢于改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，迅速做出决策并使之付诸实施。
循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能够控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制的同时，需要回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠的出路。
外圆内方，管理的成功之道
一枚小小的铜钱，外圆内方，看似很不起眼，但古圣先贤们却在这枚小小的钱币中悟出了很多为人处世的道理。其实，方圆之道同样适用于企业管理。
一个企业在发展过程中会遇到各种问题和矛盾，由于管理者个人生活背景、学识修养、脾气秉性等方面的差异，就决定了在处理这些问题和矛盾时，可能出现不同的“声音”。面对问题和矛盾，管理者如果只是一味地讲“原则”“制度”，而没有“人性”“人情”，必然会碰得头破血流，到头来一事无成。相反，如果管理者只讲“人性”“人情”，则必然成为一个没有原则、没有主见的“老好人”，致使企业表面上一团和气，实际上犹如一盘散沙。因此，管理者只有学会外圆内方，才能找到管理的成功之道。
外圆内方在管理者的日常管理中应用非常普遍，尤其是在处理员工关系、上下级关系时很有用。它比较注重采用灵活的方法，通过友善地沟通交流、积极地协助支持，来达成管理的目标。
某公司总经理平时很注意与下属的交流互动，常常会主动抽时间到下属的办公室去进行沟通，而且经常在公司餐厅和下属们边吃边聊，以增进感情。凡是遇到组织各种活动，他总会主动找到那些比较关键的下属，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能很顺利地达成。
这位总经理的管理之道，外圆主要体现在把功夫做在平时人际关系的建立上，内方主要表现在他亲自出马，邀请一些下属，宣示事情的重要性，并让下属们做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。
当然，管理者与下属建立良好的人际关系，并不意味着没有原则地迁就和纵容，而是以正确的原则为基础，在可以运作的范围内进行适当的妥协。比如对负责考勤的管理者来说，外圆并不是要去包庇迟到的员工，而是在员工迟到时，关切地询问一下对方迟到的原因，并表示出理解和关怀，提出解决问题的方法。
某公司总经理总标榜自己是一个讲究“外圆内方”的管理者。他总向下属们强调纪律，对于主管以上的员工更是严格要求。他手下有一个主管，上班经常迟到。按照公司规定，迟到是要罚款的，于是这个主管经常拿着迟到记录到总经理那里请求签字免罚，总经理顾念他是自己的下属，总是爽快地满足他的要求。由于有了这样的“特权分子”，公司的考勤制度一直无法严格，很多迟到的员工上行下效，纷纷去找这位总经理签字免罚。
这位标榜自己“外圆内方”的总经理，实际上走入了外圆的极端，只有外圆而没有内方，所以纵容下属的不良行为，加强管理的目的自然就很难达到。
当然，管理者也不能只讲原则、制度，而不讲方式方法，即有方没圆，否则很容易给下属带来压力，伤害下属的自尊心，打击下属的积极性。
某公司总经理的原则性很强，一天到晚不停地批评下属，他说管理者的主要任务就是批评下属，只有批评才能让下属不断进步。下属们在他手下做事，总是战战兢兢，如履薄冰，唯恐被他抓住什么漏洞或错误，所以工作气氛很沉重，下属们的心理压力很大，离职率不断上升。
这位总经理实际上走入了内方的极端，只讲原则，不讲人情，让员工感觉像机器一样沉闷。当员工们承受不住压力时，就会选择逃离，这对企业发展也极为不利。对管理者而言，最理想的状态是有方有圆、方圆结合。
某公司有这样一位经理，他在开会和布置任务时非常严肃，并且告诉下属在接受任务时不许说“不可能”“办不到”“太难了”等消极字眼。而且他认为，下属们的事情应该由他们自己来完成，管理者绝不能越俎代庖，也不应该替他们承担应该由他们自己承担的责任。但是，他非常关心下属的成长，并且在日常工作中保持与下属的沟通与交流，跟踪检查下属的工作进程，培训和指导下属的工作技能和工作思路。对于下属工作中存在的问题，他会毫不客气地批评指正；对于下属做出的成绩，他会及时予以表扬和奖励。下属们对他既敬畏，又爱戴，团队的凝聚力和战斗力很强，上下级关系也非常和谐融洽。
从上述几个管理实践我们不难看出，圆和方的关系其实就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是最理想的管理状态。如果一个管理者能够灵活运用方圆之道，管理工作就会变得轻松而有效。
外圆内方是一种高超的管理艺术。“方”是原则，是立场，也是本质；“圆”是策略，是途径，也是手段。因此，管理者必须方中有圆，圆中有方，外圆内方，通过“方”与“圆”的有机结合构建和谐的人际关系和理想的管理状态。
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